Competitividade e Gestão de Desempenho

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FACULDADE ESTÁCIO DO PARÁ 
CURSO DE TECNOLÓGICO EM RECURSOS HUMANOS 
DISCIPLINA: GESTÃO DE DESEMPENHO E MÉTRICAS - GST1245 
PROFESSOR: ANTÔNIO FIDALGO 
AULA 6: A COMPETITIVIDADE COMO FATOR DE SOBREVIVÊNCIA 
Objetivos: Ao final da aula os alunos serão capazes de: 
- Explicar o objetivo de cada tarefas e responsabilidades dentro dos cargos. 
A COMPETITIVIDADE COMO FATOR DE SOBREVIVÊNCIA 
A competitividade no contexto organizacional está cada vez mais acirrada, as mudanças ocorrem a 
uma velocidade cada vez mais crescente, o que hoje é inovador amanhã já se torna obsoleto e, 
nessa corrida contra o tempo, a busca por vantagem competitiva se torna imprescindível para 
garantia de sobrevivência das organizações. 
Dessa forma, podemos assumir que o desempenho organizacional está diretamente associado a 
sua competitividade, pois caso a organização apresente um desempenho superior a de seus 
concorrentes, consequentemente, irá agregar mais vantagem competitiva no mercado. Como 
assumem Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p.4) “uma empresa tem vantagem competitiva quando 
implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custoso demais 
para imitar”. 
Portanto, a competitividade permite que a organização alcance um melhor posicionamento 
estratégico, uma vez que resulta na criação de um valor único, intransferível e intangível. Podemos 
assumir então que a competitividade é a capacidade que as organizações têm em alcançar os 
seus objetivos com melhores resultados que as organizações concorrentes. 
Para tanto, para garantir um desempenho superior a organização precisa estar atenta a sua 
eficiência, eficácia, a qualidade do produto/serviço oferecido. Ou seja, a alguns conceitos básicos 
da gestão da qualidade, entre eles: a qualidade baseada no produto, a qualidade baseada no 
usuário, a qualidade baseada na produção e a qualidade baseada no valor. 
QUALIDADE BASEADA NO PRODUTO: Quando há algum diferencial, atributo inovador. 
QUALIDADE BASEADA NO USUÁRIO: Capaz de satisfazer necessidades e desejos do cliente. 
QUALIDADE BASEADA NA PRODUÇÃO: Quando o produto está de acordo com as 
especificações, com o projeto. 
QUALIDADE BASEADA NO VALOR: Quando o valor cobrado está de acordo com a qualidade do 
produto. 
Segundo Garvin (2002), a competitividade pode ser verificada através dos seguintes critérios: 
o DESEMPENHO: Características operacionais básicas do produto; 
o CONFIABILIDADE: Reflete funcionamento do produto; 
o CONFORMIDADE: Reflete se o produto está de acordo com o padrão estabelecido; 
o DURABILIDADE: Reflete a vida útil do produto; 
o ATENDIMENTO: Rapidez, agilidade, cortesia; 
o ESTÉTICA: Reflete o julgamento pessoal; 
o QUALIDADE PERCEBIDA: Opinião subjetiva. 
Portanto, a qualidade se torna um importante indicador de desempenho. Caso a organização 
atenda a todos os critérios de qualidade, o seu desempenho será superior. Caso contrário, não 
terá um desempenho satisfatório. É importante reforçar que é o resultado obtido após a medição 
do indicador, que irá possibilitar ao gestor analisar esse resultado foi positivo ou negativo. 
E então realizar as ações corretivas necessárias. 
Metas associadas às rotinas ou metas associadas às inovações 
Como falamos, as organizações vivem em um ambiente dinâmico e complexo. 
Os consumidores estão cada vez mais exigentes e em busca de produtos/serviços que atendam 
suas necessidades e expectativas. Por outro lado, as organizações estão na busca constante por 
incrementos que irão agregar diferencial competitivo aos produtos atendendo as exigências dos 
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consumidores. E nessa corrida, vence aquela que conseguir despertar o olhar do consumidor, uma 
vez que a oferta é demasiada. 
Para sobreviver e ter sucesso, as organizações precisam adotar ações que despertem um 
interesse maior dos seus clientes. Essas ações podem ser descritas nas metas associadas às 
rotinas e metas associadas às inovações. 
METAS ASSOCIADAS ÀS ROTINAS: As metas associadas às rotinas fazem parte das atribuições 
do cargos/funções e podem ser identificadas no instrumento de descrição do cargo. 
METAS ASSOCIADAS ÀS INOVAÇÕES: As metas associadas às inovações são estabelecidas a 
partir da necessidade de mudanças/inovações identificadas pela organização. Pode ser uma nova 
linha de produtos, um novo sistema de gestão, abertura de uma nova filial, criação de um sistema 
de vendas por computador (vendas online), etc. 
Indicadores de desempenho 
Os indicadores são os índices adotados por cada organização para auxiliar na mensuração dos 
processos. Dessa foram, há indicadores para mensurar desempenho, indicadores para mensurar 
retorno financeiro, indicadores para mensurar eficácia de modelos, enfim, cada organização irá 
definir seus indicadores baseando nos seus objetivos específicos. 
Limongi-França (2009, p. 128) sugere um roteiro de perguntas para auxiliar na construção de 
indicadores: 
o Aonde queremos chegar? 
o Quais são os objetivos da organização? 
o Que dados precisamos capturar e administrar para chegar à linha de chegada? 
o Quem deverá gerar os dados? 
o Quando necessitaremos deles? 
o Como atingiremos isso de maneira mais eficiente e efetiva? 
Não obstante, podemos classificar os indicadores em dois tipos: os objetivos e os subjetivos. O 
objetivo é autoexplicativo, ou seja, a sua identificação não gera nenhum tipo de dúvidas do que 
está sendo medido. Por exemplo, número de produtos produzidos, números de peças vendidas e 
quantidade de cursos realizados. Já o subjetivo é aquele que precisa ser demonstrado e 
interpretado para que não haja dúvidas na hora da sua medição, por exemplo, o índice de 
satisfação de cliente. 
Os indicadores de eficiência estão associados ao método do trabalho, ou seja, como o trabalho 
será executado. Dessa forma, irá determinar quais são os recursos necessários para a realização 
de cada atividade e a maneira como esses recursos devem ser empregados (procedimentos). Os 
indicadores de eficiência também podem ser classificados como indicadores de produtividade. 
Esses indicadores irão mensurar a relação insumo – produto, determinando quanto que se gasta 
de insumo para realizar um determinado produto. 
Assim, a produtividade pode ser afetada de duas formas: 
o Pelo método empregado (tecnologia de transformação de insumos em produtos). 
o Pelo profissional responsável pela execução da atividade (domínio das competências 
necessárias para a execução das atividades). 
Questionamentos para a conformidade do negócio 
Para atingir nossa visão, que habilidades precisaremos para mudar e melhorar? 
Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes? 
Satisfazer clientes e acionistas, em que processos deveremos ter um desempenho excelente? 
Para atingir nossa visão, que habilidades prescisaremos para mudar e melhorar? 
Clientes Aprendizado e Processos crescimento Processos Financeiros 
Onde podemos perceber a gestão de desempenho? 
Vimos que a organização precisa apresentar um desempenho superior aos seus concorrentes para 
agregar vantagem competitiva no mercado. Não obstante, as organizações dependem das 
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pessoas para conseguir esse desempenho superior, uma vez que as pessoas são fonte de 
vantagem competitiva, sendo o ativo mais importante para a organização. 
Por essa razão, é imprescindível que a organização proporcione aos seus funcionários um 
ambiente de trabalho motivador, capaz de atender ao seu conjunto de interesses e expectativas. 
Profissionais motivados apresentam um melhor desempenho em suas tarefas, e quanto melhor o 
desempenho dos profissionais, maior será o desempenho e a competitividade da organização. 
Diante da necessidade das organizações se manterem competitivas no mercado, a gestão de 
desempenho deve auxiliar na busca da excelênciados seus processos e produtos, tendo como 
fator preponderante a valorização dos seus recursos humanos. 
LEITURA: Como melhorar o desempenho da sua empresa 
Melhorar o desempenho dos profissionais e da organização como um todo é um objetivo a que 
pouca gente se oporia. Pelo menos de forma explícita. No entanto, o que se observa na prática é 
que os resultados obtidos não fazem justiça aos esforços e empenho de todos na organização. Os 
resultados ficam muito aquém dos esforços que foram feitos. Há muitos anos estudando o assunto, 
identifiquei alguns gargalos e armadilhas que atrapalham a plena utilização do "poder de fogo" das 
equipes e dos profissionais individualmente. 
Criação das capacitações: O enfoque aqui está mais no perfil e estilo dos integrantes das 
equipes e como cada profissional poderá aplicar seus conhecimentos e habilidades da forma mais 
eficaz. Qual a química, que reagindo no interior da equipe e do ambiente, pode potencializar os 
resultados da aplicação dos conhecimentos e habilidades individuais? "Estrelas" solitárias podem 
obter reconhecimento e aplauso, mas uma contribuição isolada pode influir pouco no resultado 
global. O segredo está na formação e "escalação" das equipes em função da situação e dos 
objetivos desejados. A formação exige ações de médio e longo prazo, a "escalação" exige 
decisões de curto e médio prazo. 
Ajuste das táticas operacionais: Estratégias são imprescindíveis. Mas a implementação dos 
planos para atingir os objetivos estratégicos tem recebido pouca atenção. É na implementação dos 
planos de ação que serão exigidas, no mais alto grau, as competências de cooperação, solução de 
problemas, habilidade de decidir e disposição para correr riscos. A definição do papel de cada 
profissional é uma decisão que não pode ser deixada de lado. Esse é um ponto crítico que 
normalmente não é discutido. Não se trata de redefinir o cargo ou a função de cada profissional, 
mas definir o papel que cada funcionário deverá desempenhar, em função de suas habilidades 
especiais. O papel está ligado ao estilo e postura do profissional, e não à sua descrição de cargo. 
Acompanhamento, avaliação e correção de rotas: Apesar de todos os planos previrem 
acompanhamento, pouca atenção tem sido dada à correção de rotas. Aqui parece que todos 
entram num "piloto automático", acreditando que o plano de ação tem vida autônoma, que é 
"pecado" mudar o que foi planejado. Temos aqui outra armadilha que impede que o resultado final 
esperado seja atingido. Mudanças de rota são mais fáceis quando existem planos de contingência, 
ou pelo menos disposição para discutir o que fazer se alguma coisa sair errada no plano. Afinal, 
planos são apenas isso: planos. Pilotar o plano, dando resposta adequada a situações imprevistas, 
é o grande desafio. Em toda organização há pessoas com habilidades especiais, que podem dar 
uma contribuição também especial nesta parte. 
Incentivos: Em algumas situações, pode ser produtivo introduzir ou melhorar o sistema de 
incentivos ou de remuneração. Esse é um passo que precisa estar extremamente afinado com os 
objetivos estabelecidos. O potencial de ganhos aqui é enorme. Mas há também a possibilidade de 
ocorrer aumento nos custos com a folha de pagamento, sem a contra-partida do retorno em 
resultados. O assunto merece muita reflexão. 
Perfil da empresa: Há alguns traços interessantes do perfil e cultura da empresa que são 
determinantes para o desenho de um plano destinado a melhorar o desempenho econômico-
financeiro da organização, no que depender da competência de seus profissionais. 
Idade da empresa: A idade cronológica da empresa é um indicador importante para se entender 
como e por que ela funciona do jeito que funciona, bem como a influência da sua cultura no 
desempenho dos seus profissionais. Mas o indicador crítico é a idade "psicológica" ou "maturidade" 
da empresa, se assim podemos dizer. A empresa pode ser jovem em idade cronológica, mas estar 
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passando por um processo de "envelhecimento precoce". A empresa pode ser antiga, mas estar 
com o "pique total" em termos de capacidade de adaptação e resposta aos desafios do mercado. 
Vitalidade futura da empresa: Hoje a empresa pode estar economicamente bem, mas alguns 
sinais na sua cultura podem mostrar se ela está perdendo vitalidade. A competência global da 
empresa pode estar ameaçada. Isso é muito difícil de se perceber e, por motivos óbvios, 
geralmente não é questionado pelos profissionais e executivos da empresa. No entanto, é uma 
análise que pode garantir o emprego de todos e maiores lucros para os sócios por muito tempo. 
Vocação para o negócio: Ao longo do tempo, silenciosamente, a empresa pode estar perdendo 
sua capacidade empreendedora. Isso é natural. A necessidade de organizar, sistematizar, 
controlar, em certo momento é crítica. O perigo surge quando todos pegam muito gosto por 
atividades de controle e acabam perdendo o gosto pelos negócios. 
Esses são apenas alguns dos tópicos que normalmente não são considerados no processo de 
elaboração dos planos táticos de ação e dos sistemas de acompanhamento e avaliação de 
desempenho. No entanto, são questões fundamentais para a definição dos planos de ação, 
formação das equipes, divisão de papéis e responsabilidades, treinamento e desenvolvimento e 
outras atividades de apoio. 
 
RESPONDA APÓS A LEITURA: 
QUESTÃO 1: Analise as seguintes definições sobre alguns dos fundamentos da excelência. 
I. Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que 
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de 
ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as 
informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. 
II. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas 
ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. 
III. Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos 
com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, 
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e 
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da 
organização. Conclui-se que as definições, referem-se, respectivamente, aos fundamentos 
a) (I) orientação por processos e informações, (II) cultura da inovação e (III) responsabilidade 
social. 
b) (I) orientação por processos e informações, (II) valorização das pessoas e (III) geração de valor. 
c) (I) geração de valor, (II) valorização das pessoas e (III) visão de futuro. 
d) (I) orientação por processos e informações (II) responsabilidade social e (III) cultura da 
inovação. 
 
QUESTÃO 2: Analise as afirmativas sobre critérios Estratégia e Planos do Modelo de Excelência 
da Gestão Organizacional. 
I. A partir da análise da missão e da visão de futuro da organização, são revisadas ou confirmadas 
as forças, fraquezas, oportunidades e estabilidades provenientes das condições ambientais 
enfrentadas pela organização. 
II. A elaboração de programas/projetos estratégicos visa rechaçar as ameaças internas; aproveitar 
as oportunidades internas; eliminar as fraquezas e consolidar/aumentar as forças da organização. 
III. A técnica da matriz FOFA — Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças — é empregada 
para analisar as relações entre missão e visão, que inter-relacionadas permitem extrair as 
principais ideias para a formulação de iniciativas estratégicas. 
IV. Uma vez formuladas as estratégias no processo de planejamento, passa-se à fase de sua 
implementação, sempre considerando a integração, o significado e o alinhamento das estratégias e 
planos. 
A partir dessa análise, pode-se concluir queestão CORRETAS apenas as afirmativas 
a) I e III 
b) I e II. 
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c) II e III. 
d) III e IV. 
e) I e IV. 
 
QUESTÃO 3: Qualidade é uma palavra que faz parte do dia a dia e desempenha um papel 
importante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. Na 
administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro lugar, o problema da 
uniformidade. Há muitas definições para a ideia da qualidade. A seguir, são apresentadas algumas 
definições de qualidade, numeradas de 1 a 6, conforme a ideia do que a qualidade representa, 
listados na segunda coluna. 
Relacione as colunas e assinale a alternativa que apresenta a sequência correta. 
1. Qualidade é o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. 
2. Qualidade é a utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro. 
3. Qualidade é a definição de como o produto ou serviço deve ser. 
4. Qualidade é o grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. 
5. Qualidade é a produção de produtos ou serviços idênticos. 
6. Qualidade é a ausência de deficiências. 
( ) Especificações. 
( ) Regularidade. 
( ) Excelência. 
( ) Valor. 
( ) Adequação ao uso. 
( ) Conformidade. 
a) 4 – 2 – 6 – 1 – 3 – 5. 
b) 3 – 2 – 5 – 6 – 1 – 4. 
c) 4 – 5 – 3 – 1 – 6 – 2. 
d) 1 – 2 – 4 – 6 – 3 – 5. 
e) 3 – 5 – 1 – 2 – 6 – 4. 
 
QUESTÃO 4: A estratégia de negócios de uma organização corresponde ao conjunto de objetivos, 
planos e políticas estabelecidos para que a organização possa competir com êxito em seus 
mercados. A estratégia de negócios especifica a vantagem competitiva da organização e a forma 
de ela ser obtida e sustentada. Acerca da estratégia de negócios e do planejamento estratégico de 
uma organização, assinale a opção correta. 
a) As declarações públicas de uma organização esclarecem mais sobre a verdadeira estratégia de 
negócios que as suas atitudes. 
b) As declarações de visão são recurso para expressar a finalidade ou o motivo da existência de 
uma organização. 
c) Na elaboração da declaração de visão ou missão, é aconselhável fazer valer a visão da alta 
gerência, para melhor orientação do posicionamento dos demais escalões. 
d) O que se pretende com as declarações de visão e missão no planejamento estratégico é 
comunicar os valores, as aspirações e o objetivo da organização, para que os funcionários 
possam tomar decisões que sejam coerentes e apóiem esses objetivos. 
e) Depois de elaboradas as declarações de visão e de missão, devem-se considerar coletivamente 
os insumos relevantes para o processo de planejamento estratégico: os produtos e serviços de 
que os clientes necessitam, os pontos fortes e os pontos fracos da concorrência, o ambiente em 
geral, a cultura e os recursos da própria organização.