REFERENCIAL TEÓRICO

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2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Planejamento e estratégia 
 
O planejamento, conforme descrição de Oliveira (2013) refere-se ao 
planejamento de ações de uma determinada organização, criado pelo setor 
responsável para orientar atividades a curto, médio e longo prazo, direcionando 
a missão das organizações e definindo as principais prioridades. 
Segundo Sampaio (2008), o planejamento pode ser entendido como um 
processo contínuo e dinâmico, que consiste em um conjunto de ações 
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um 
objetivo futuro, de forma a possibilitar que as decisões sejam tomadas 
antecipadamente. Estas ações, conforme o autor, devem ser identificadas com 
o objetivo de permitir a sua execução de forma adequada, considerando 
diversos aspectos, tais como prazo, custos, qualidade, segurança e 
desempenho, dentre outros elementos condicionantes. Seu propósito, de 
acordo com Oliveira (2013), consiste no desenvolvimento de processos, 
técnicas e atitudes administrativas, que tem por objetivo a facilitação da tomada 
de decisão no futuro de uma maneira bem mais célere, coerente, eficiente e 
eficaz, proporcionando, assim, uma situação viável para avaliar situações 
futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais. Dessa 
forma, conforme o autor, o exercício sistemático do planejamento tenderia a 
reduzir a incerteza envolvida nos processos decisórios, provocando, em 
consequência, o aumento da probabilidade de realização dos objetivos, 
desafios e metas estabelecidas para a empresa. 
Já Dornelas (2001) o trata como uma das fases do ciclo do projeto na 
qual são organizadas as atividades, recursos e documentos necessários à 
execução do projeto. Engloba, assim, o detalhamento de tudo aquilo que será 
realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre 
atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos etc. O objetivo é 
que, ao final, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado, 
sem dificuldades e imprevistos. É nesse momento que, conforme este autor, os 
planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos 
humanos também seriam desenvolvidos. 
O planejamento estratégico trata de um método que auxilia na análise de 
questionamentos e problemas recorrentes dentro da corporação. Segundo 
Mintzberg (2004), o planejamento significa pensar antecipadamente nos riscos 
e analisar previamente os objetivos e ações a serem tomadas, baseando seus 
atos em métodos ou planos concisos e bem definidos. O autor ainda afirma que 
o ato de planejar auxilia na transformação de pretensões de estratégias em 
realizações, sendo este o primeiro passo para a implementação de mudanças. 
O conceito de estratégia foi difundido de forma mais incisiva com as 
civilizações gregas como forma de obter sucesso nas batalhas contra inimigos 
(GHEMAWAT, 2000). Com o passar do tempo, a ideologia estratégica passou 
a tomar forma, porem trazendo muitas contradições nos estudos do campo da 
administração, por conta da usabilidade de termos e condições de forma 
global, ao passo que em algumas situações era empregado somente em 
ocasiões pontuais, gerando diferença na conceituação de estudiosos da área. 
Com todo o estudo acerca do conceito genérico da estratégia, tem-se 
como sendo a determinação de oportunidades, capacidades e valores a fim de, 
por meio de uma integração de fatores, buscar a missão de uma organização, 
uma vez que esse conceito estratégico auxilia na delimitação do 
comportamento organizacional, gerindo mudanças necessárias pela inserção 
num mercado cada vez mais global e competitivo (MINTZBERG, 2004) 
O principal item de condicionamento da metodologia estratégica traça a 
observação e busca do cumprimento da missão da organização (KOTLER, 
1989). Isso se dá pois, em suma, os contextos de inserção das organizações 
acabam por fornecer grandes variações de estratégia a serem dotadas, bem 
como diversos caminhos que podem auxiliar na defesa dos ideais da 
organização e na busca pelas melhorias e atingimento da missão designada á 
organização. 
Formar uma estratégia requer muito da organização como um todo, 
necessita de engajamento e busca pela melhoria contínua sempre para a 
manutenção das condições de mudanças impostas, variando de acordo com o 
mercado de inserção e com as atividades a serem desempenhadas, 
necessitando que sejam tomadas ações de cunho personalizado a cada 
organização, para que seja traçada a melhor forma de mitigação de riscos. 
Riscos são partes constantes do cotidiano corporativo e do empreendedorismo, 
sobretudo voltados à economia (MINTZBERG, 2004). Podem ser embasadas 
na decisão de investimento de capital, contratação de profissionais, obtenções 
de benefícios e uma série de atividades em que haja previsão de retorno, ainda 
que a médio ou longo prazo. Tudo isso pode culminar em vertentes que 
possam diminuir ou inviabilizar o resultado almejado para crescimento, tanto 
individual como corporativamente. 
Os riscos podem ser originados interna e externamente. As atenções 
devem ser voltadas de forma a monitorar movimentos concorrentes, 
consumidores, oscilações de mercado financeiro, mudança de regimentos, 
regulamentações, normas e outros a nível de legislação, bem como a inserção 
de outras tecnologias por exemplo. Mitigar os riscos passa por uma sistemática 
complexa que trata da investigação e análise dos riscos inseridos na atividade. 
A análise de riscos consiste no processo de avaliação de eventos e possíveis 
impactos, além da probabilidade de acontecerem. De forma estatística, definem 
parâmetros de aceitação para viabilizar, ou não, determinado 
negócio/atividade. Pode ser dividida de forma a traçar um passo a passo de 
atuação, de acordo com o andamento e seriedade de avaliação e resultados. 
A objetivação de melhoria das condições e traçado de um plano 
estratégico passa por diversas etapas, porém o início é dado com a verificação 
acerca dos ambientes internos e externos, assim como a influência de cada um 
desses ambientes na geração de valor ao produto ou serviço a ser prestado e 
na busca pela melhoria na concorrência e na competitividade. 
 
2.2 O processo de tomada de decisão 
 
Shimizu (2001) elucida que, frequentemente, as organizações têm 
problemas relacionados à tomada de decisão. Quando essa decisão cabe 
somente a um indivíduo, na resolução de problemas particulares ou individuais, 
esse processo é mais simplista e menos dotado de conotações amplas por 
conta da capacidade informal de tomada de decisão. Porém, quando a mesma 
condição é aplicada à uma organização, este processo se torna mais amplo e, 
consequentemente, mais complexo. Dessa forma, dentro do ambiente 
corporativo, a tomada de decisão deve ser feita de forma formalizada e 
detalhada, para que haja consistência e transparência na resolução do 
problema. 
A decisão deve ser tomada frente a situações que oferecem duas ou 
mais condições de resolução para a situação, gerando um condicionamento de 
escolha. Isso aplica-se também nas condições onde, em tese, há uma única 
saída satisfatória para a resolução, mas ainda pode-se considerar a 
possibilidade de fazer ou não essa atividade (GOMES & GOMES, 2012). 
Dessa forma, Abramczuk (2009, p.25) define a decisão como: 
 
[...] Ato ou efeito de decidir. Decidir significa escolher uma dentre 
várias alternativas de ação que se oferecem para alcançar 
determinado propósito e renunciar a todas as outras. Toda decisão é, 
portanto, um processo que envolve simultaneamente escolha e 
renúncia. 
 
 
O conceito de tomada de decisão das grandes organizações passa pela 
consideração de análise quantitativa e qualitativa desses quesitos, uma vez 
que, nos dias atuais, as empresas estão cada vez mais inseridas num contexto 
de mercado globalizado e competitivo, devendo então verificarformas de 
reduzir custos e aumentar a lucratividade, por meio dessas tomadas de decisão 
abrangentes, rápidas e cada vez mais assertivas (GOMES & GOMES, 2012). 
Shimizu (2001) afirma que o processo de tomada de decisão é de 
grande grau de dificuldade e complexidade, pois abrange diversas variáveis e 
questões a serem postas a prova. Para isso, é necessário que haja a 
estruturação do processo de tomada de decisão, que pode ser dividido em três 
níveis, sendo eles o sistema estruturado, semiestruturado e não estruturado. 
De acordo com Gonçalves (2012), uma das características desse 
processo é que, para cada nível de tomada de decisão, são necessárias novas 
condições de informação para os diferentes modos de exibição. O nível 
estratégico traz como principal relevância a estrutura organizacional como um 
todo, gerando valor a informação de forma macro. No nível tático, que também 
pode ser considerado como nível estratégico segundo Gomes e Gomes (2012), 
há a abrangência de certos quesitos e aspectos relevantes à estrutura da 
organização, mas não considerando-a em sua totalidade. Assim, o 
condicionamento da informação se dá por grupos, considerando a necessidade 
de obtenção de informação referente a cada setor. E por fim, o nível 
operacional que traz as considerações de influência das partes da organização 
de forma específica, criando condições para a execução das tarefas rotineiras, 
considerando então o nível da informação de forma detalhada. 
 
2.3 A gestão de pessoas 
 
Dentro da organização, a gestão de pessoal engloba diversos aspectos, 
estando diretamente relacionados à estrutura organizacional, à cultura da 
empresa e o contexto de ambiente ao qual se está inserido, que tem influência 
direta com os colaboradores e com suas realidades e vivências (PIRES; 
MACEDO, 2006). Uma gestão de pessoas corretamente realizada torna 
possível a obtenção de resultados expressivos, perpetuando assim a 
organização. 
Num mercado tão competitivo como observado atualmente por conta da 
globalização, é necessário que sejam utilizadas ferramentas para o correto 
gerenciamento dos recursos humanos distribuídos dentro de uma organização 
a fim de fazer com que todos os segmentos da mesma estejam rumando numa 
mesma direção. Isso demonstra a preocupação com o capital humano e com 
aqueles que farão com que o trabalho seja levado adiante e os produtos e 
serviços sejam de fatos produzidos e entregues (CHIAVENATO, 1995). 
 Realizar o planejamento de recursos humanos é de grande importância 
por conta da possibilidade de avaliar as necessidades e dificuldades 
encontradas pelos colaboradores e os recursos humanos dentro da 
organização, sanando os possíveis problemas e configurando a descrição de 
Chiavenato (1995) para recursos humanos, como sendo estes “...os únicos 
recursos vivos capazes de processar outros recursos, inermes e inertes. 
 A gestão de RH é de suma importância às organizações, sendo cada 
vez mais valorizadas dentro das organizações. Pires e Macedo (2012) 
elucidam que há diversas práticas que auxiliam no sucesso de uma 
organização, sendo elas: 
 
 
a. Senso de segurança no emprego; 
b. Seletividade no recrutamento; 
c. A oferta de altos salários; 
d. O pagamento de incentivos; 
e. Tornar o funcionário acionista; 
f. Compartilhamento de informações; 
g. A participação e a delegação de poder (empowerment); 
h. A formação de equipes autônomas de trabalho e o redesenho de 
tarefas; 
i. O treinamento e o desenvolvimento de habilidades; 
j. O job-rotation, ou rotação de cargos; 
k. O igualitarismo simbólico (eliminar símbolos que separam ou 
discriminam as pessoas); 
l. A menor distância entre as diversas faixas salariais; 
m. A promoção interna; 
n. As perspectivas em longo prazo; 
o. A definição e aplicação de medidas de avaliação das políticas de 
gestão de pessoas; 
p. A definição de filosofias ou visões dominam que indiquem os 
modos de os indivíduos lidarem com as questões cotidianas (ou 
valores explícitos de uma cultura organizacional). 
 
 
Embora haja essas premissas relacionadas à gestão de pessoas, as 
organizações devem mudar de forma contínua, buscando sempre formas de 
promover uma melhor condição aos colaboradores em prol da organização. 
Assim, conforme descreve Fleury (2002, p.43): 
 
O interesse pela racionalização e pela inovação da empresa são de 
fundamental importância para torná-la ágil e para fazer com que ela 
possa acompanhar os grandes avanços da tecnologia que se fazem 
presentes. Quando a economia é mais estável, a importância da 
tecnologia para a competitividade empresarial atinge um nível de 
conscientização mais amplo, que se alastra por toda a sociedade. 
Essa consciência nos leva a incentivar as inovações na empresa, ou 
pelo menos a busca delas, levando as empresas a adotarem uma 
mentalidade mais voltada para os aspectos tecnológicos. Sem uma 
estratégia de inovação, que favoreça a evolução do conhecimento 
científico, do desenvolvimento tecnológico e da modernização do 
setor produtivo, dificilmente se poderá trilhar o longo caminho para se 
enfrentar os desafios que o futuro nos proporcional. 
 
2.4 A organização militar 
 
Segundo Rocha (2009), a organização militar forneceu contribuições 
significativas ao aperfeiçoamento de diversas teorias relacionadas á 
Administração e Gestão, já que as organizações em linha tiveram suas origens 
baseadas nas organizações militares desde a Idade Média, onde cada superior 
possui autoridade absoluta e exclusiva sobre os comandados. As organizações 
militares possuem núcleo com o princípio da unidade de comando, onde 
quanto maior a escala de hierarquia maior o poder da responsabilidade e das 
tomadas de decisão. 
 Esses conceitos eram observados com melhor identificação em táticas 
de guerra, uma vez que cada militar deve ter conhecimento do que executar e 
do que espera-se dele, obedecendo assim o princípio da direção, esperando-se 
a proatividade (LACOMBE, 2011). Como exemplo, pode-se citar Napoleão e 
sua forma de conduta, conforme descreve Pires e Macedo (2006, p.47): 
 
Mesmo Napoleão Bonaparte (1769-1821), o general mais autocrata 
da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo 
e certificar-se de que o haviam compreendido corretamente. Ainda à 
época de Napoleão, cada general supervisionava a totalidade do 
campo de batalha. As guerras de maior alcance e de âmbito 
continental exigiram novos princípios de organização conduzindo a 
um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações 
descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização do comando e a 
descentralização da execução. 
 
 Isso porque, em épocas de guerra, era necessário que houvessem 
técnicas e estratégias bem delimitadas para que tudo fosse ocorresse 
conforme o planejamento inicial (CHIAVENATO, 2005). O militarismo auxiliou 
então, de fato, para o surgimento dos conceitos da administração e para a 
evolução da mesma aos dias atuais. 
 
2.4.1 A criação da Força Aérea Brasileira 
 
A Força Aérea Brasileira faz parte do trio de forças armadas do Brasil, 
sendo assim parte importante dos mecanismos de defesa nacional por meio da 
descrição do artigo 142 da CF/88, que diz: 
 
As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo Exército e pela 
Aeronáutica, são instituições nacionais permanentes e regulares, 
organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade 
suprema do Presidente da República, e destinam-se à defesa da 
Pátria, à garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de 
qualquer destes, da lei e da ordem. 
 
 A FAB é a maior força aérea da América Latina em número de 
integrantes, quantidade de aviões e em poder de armamento. Foi criada na 
década de 40, participando da Segunda Guerra Mundial nos anos seguintes 
(ROCHA, 2009). Ela é diretamente subordinada ao Ministérioda Defesa, tendo 
como missão a “manutenção da soberania no espaço aéreo nacional com 
vistas à defesa da Pátria”, de acordo com a ICA 11-1/2007. 
 Ainda de acordo com o ICA 11-1/2007, são atribuições da Força Aérea 
Brasileira: 
 
a) Defender a pátria e; 
b) Garantir os poderes constitucionais, a lei e a ordem. 
Atribuições Subsidiárias: 
a) Cooperar com o desenvolvimento nacional; 
b) Cooperar com a defesa civil; 
c) Orientar, coordenar e controlar as atividades de aviação civil; 
d) Prover a segurança da navegação aérea; 
e) Contribuir para a formulação e condução da política aeroespacial 
nacional; 
f) Estabelecer, equipar e operar, diretamente ou mediante concessão, 
a infraestrutura aeroespacial, aeronáutica e aeroportuária; 
g) Operar o correio aéreo nacional e; 
h) Cooperar na repressão a delitos transnacionais. 
 
 
Para que seja possível que a FAB cumpra com as obrigações aos quais 
se destina, se faz necessária uma gestão de recursos humanos eficiente, de 
modo a atender todo o contingente de forma igualitária no que tange à 
legislação trabalhistas e suas normas e regulamentos (PIRES; MACEDO, 
2006). A política de recursos humanos deve buscar estabelecer critérios que 
busquem a padronização das ações de gestão da Instituição. Desse modo, a 
FAB possui foco exclusivo em cumprir as normas e regulamentos necessários, 
sendo então essa a cultura organizacional da Instituição. 
 
2.4.2 As políticas de recursos humanos e gestão de pessoas nas 
organizações militares 
 
O sistema de gerenciamento de recursos humanos dentro de 
Instituições militares ocorre de forma padronizada em toda a estrutura 
pertinente as Forças Armadas (ROCHA, 2009). Está estruturada no sistema 
hierárquico e a atribuição é dada em relevância á posição ocupada. Lacombe 
(2011, p. 61) descreve: 
 
O modelo é simples. A hierarquia é apoiada sobre uma ampla base 
de recrutas sem especialização, sob o comando de um oficial, 
assistido por alguns suboficiais de confiança para supervisionar a 
execução de ordens. A cada sucessivo escalão ou grau, existe um 
oficial de patente mais elevada 
 
 O sistema hierárquico abre margem à possibilidade de estabelecimento 
de planos de carreira que vão desde o início de sua formação até o fim do 
período de serviço (PIRES; MACEDO, 2006). Essas variações ocorrem de 
colabo com o a classificação ao término de cada etapa avaliativa, podendo 
variar de acordo com o comandante responsável. 
 Além disso, o sistema de gestão de pessoas e recursos humanos trata 
também de situações do cotidiano e que tangem tanto à organização quanto ao 
colaborador (ROCHA, 2009). Isso ocorre por meio da distribuição dos 
profissionais dentro das áreas pertinentes, por meio de suas formações e 
aptidões. Dentro da Instituição, existem organizações que são responsáveis 
pelo gerenciamento desses processos. A Diretoria de Administração de 
Pessoal (DIRAP), que é subordinada ao Comando da Aeronáutica (COMAER), 
é responsável pela Administração de pessoal militar e civil dos integrantes do 
COMAER. Além dele, há o Comando Geral do Pessoal (COMGEP), 
organização de comando da aeronáutica, cuja responsabilidade está em 
realizar o planejamento, controle e gestão das atividades do conjunto civil e 
militar dos integrantes do COMAER. Já a Comissão de Promoções Oficiais 
(CPO) refere-se ao estudo de todos os assuntos pertinentes ao Corpo de 
Oficiais na Ativa da Aeronáutica, auxiliando assim o Comandante da 
Aeronáutica. Há ainda as atividades desenvolvidas pela Secretaria da 
Comissão de Promoções e Oficiais (SECPROM), voltadas à planejar e 
executar ações relativas ao CPO. Porém, um dos principais problemas 
enfrentados dentro da FAB para a execução dessas tarefas se dá, 
primeiramente pela ausência dos interessados em localidades próximas ás 
tomadas de decisão, já que o indivíduos permanecem a maior parte do tempo 
deslocados, em missões e em unidades aéreas. Para que então se diminuísse 
a burocracia incorrida na observação das necessidades, levantamentos de 
dados e tomada de decisões, foram criados grupos de apoio que passaram a 
tomar as decisões e analisar as questões relativas à gestão de pessoal para 
estes indivíduos que atuam em unidades aéreas. 
 
2.4.3 Os Grupamentos de Apoio como medida de descentralização de 
resolução de questões administrativas 
 
Os Grupamentos de Apoio (GAP’s) foram criados, inicialmente, com a 
intenção de melhoria na comunicação entre os responsáveis pela gestão de 
pessoal com os comandados como forma de agilizar o processo de tramitação 
e informações. Porém, do ponto de vista operacional, essa condição 
representou um retrocesso no que tange a agilidade de ações, tomadas de 
decisões e demais medidas relacionadas à administração desses indivíduos. 
Esses grupos de trabalho, em suma, detinham a objetivação de 
descentralizar os serviços administrativos relacionados ao contingente, ficando 
a cargo deles as tomadas de decisão relacionadas aos indivíduos. Ao todo, a 
Força Aérea Brasileira conta com 29 grupamentos, alguns deles responsáveis 
somente por idades ou regiões, como no caso do GAP-SJ, responsável por 
São José dos Campos ou então o GAP-DF, responsável por todo o Distrito 
Federal. 
O resultado esperado pelos responsáveis era o aumento da eficiência 
em detrimento da concentração dessas atividades fora do núcleo de decisões 
das Forças Aéreas por conta da melhoria do recrutamento de mão de obra, 
além da padronização de procedimentos, economia na prestação de serviços e 
uso de insumos e nos custos gerais, além da possibilidade de atender, em sua 
totalidade, as expectativas tanto das altas patentes como do contingente a ser 
gerenciado. 
Porém, o gerenciamento das ações dessa forma acabou por gerar um 
retrocesso em termos de agilidade de informações e tomadas de decisão. Por 
conta da forma de atuação da Instituição e a ausência de boa parte do 
contingente em localidades próximas aos gestores de recursos humanos, o que 
deveria ser um processo menos complexo e demorado, acaba por servir 
somente de descentralização de serviços ao centros, organizações e 
comissões relacionadas à FAB, já que os processos, que deveriam ser menos 
burocráticos, acabam por solicitar liberações e autorizações que, de certa 
forma, tiram a autoridade dos grupamentos em determinadas questões. Dessa 
forma, a criação desses grupamentos acabou por gerar custos extras com 
locação de funcionários e demais custos envolvidos, sem um retorno palpável 
ou visível. Dessa forma, a descentralização que deveria reduzir custos e 
melhorar os processos, gera custos adicionais ao passo que reduz o tempo 
hábil de ações, gerando descontentamento do contingente a ser gerenciado, 
contingente esse que já possui dificuldade em acessar e buscar informações 
sobre questões a eles relacionada por conta da condição de ação e unidades 
aéreas.