Liderança parte 3 4 alunos

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Liderança: 
atributos e 
atribuições
Parte 3
Coletânea/Adaptações: Professor Paulo Oliveira
Principal fonte para coletânea: Texto Base Disciplina Liderança - Profa. Maria Aparecida Sanches
Liderança: atributos e atribuições
Competência = Saber Fazer Acontecer = CHA
Competência
O CHA - é um conjunto de capacidades humanas que
justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados
na inteligência e personalidade das pessoas. Em
outras palavras, a competência é percebida como
estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o
foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores
que escreve sobre competência sinaliza a importância
de se alinhar as competências às necessidades
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas
organizações diz Fleury ( 2000).
Hoje se discute, também o CHAE –
Conhecimento, Habilidade, Atitude e capacidade
de Entrega.
Liderança: atributos e atribuições
Experiente
Características do líder
Entusiasta
LÍDER
Persistente 
(não desiste dos obstáculos)
Confiabilidade
Liderança: atributos e atribuições
As definições de competências enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, habilidades e
destrezas, juntamente com atitudes e compromissos, bem como a capacidade integral de exercer uma atividade.
Esta definição contrapõe-se à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, onde se considera
competências, como desenvolvimento de múltiplas capacidades (IRIGON, 1998). Uma pessoa competente em seu
trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para a tomada de decisão, solução de
problemas e conflitos e para negociar.
Trabalhar com competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de
conhecimento e de destrezas (IRIGON, 1996:3).
O conceito de competência é pensado como conjunto de “conhecimentos, habilidades e atitudes” (isto é, conjunto
de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.
Competência
• Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, 
que o indivíduo detém. 
• Conhecimento (saber): os domínios do conhecimento são construídos de três 
partes: os domínios: cognitivo, afetivo e psicomotor. 
• “O domínio cognitivo inclui os objetivos vinculados à memória ou recognição
e ao desenvolvimento de capacidades habilidade intelectuais”. 
• O segundo domínio é denominado de afetivo, envolve os objetivos que 
descrevem mudanças de interesse, atitudes e valores e o desenvolvimento 
de análise e ajustamento adequados. 
• O terceiro domínio é a área das habilidades manipulativas ou motora. (BLOON 
et al., 1972:7).
Liderança: atributos e atribuições
Nonaka & Takeuchi (1997) citam dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito.
O tácito como sendo “altamente pessoal e difícil de formalizar o que dificulta sua transmissão e
compartilhamento com outros [...] estando enraizado na ação e experiência do indivíduo, bem
como em suas emoções, valores ou idéias”.
O conhecimento tácito pode ser segmentado em duas extensões: elementos cognitivos e
elementos técnicos.
Os elementos cognitivos estão centrados em “modelos mentais” - esquemas, paradigmas,
perspectivas, crenças e pontos de vista -, isto é, são referencias pessoais que o indivíduo cria sobre o
mundo para estabelecer e manipular analogias que o leve a compreender a realidade.
Nos elementos técnicos do conhecimento implícito, por sua vez, estão inclusos know-how concreto,
técnicas e habilidades.
Tipos de Conhecimento
• O conhecimento explícito é transmitido em linguagem formal, sistemática e é
facilmente ‘processado’ por um computador, transmitido eletronicamente, ou
armazenado em bancos de dados. O conhecimento pode ser distinto entre
conhecimento do indivíduo, do grupo, da organização e da rede de organizações
que interagem.
• Nonaka e Takeuchi: Para uma empresa se tornar geradora de conhecimento deve
completar um “espiral do conhecimento”:
• De tácito para tácito;
• De explícito a explícito;
• De tácito a explícito;
• e finalmente, de explícito a tácito 
Liderança: atributos e atribuições
A conversão do conhecimento poderá ser feita de quatro maneiras, conforme definição abaixo:
Tipos de Conhecimento
1. Socialização – (conhecimento tácito 
para tácito): Se dá a partir do 
compartilhamento de experiências. 
Observação e imitação (sessões 
informais e brainstorming). 
2. Externalização – (conhecimento tácito para 
explícito): Modelos mentais individuais e habilidades 
são transformados em conceitos comuns. Ocorre 
uma interação entre o compartilhamento dos 
modelos mentais e a análise. Quando se consegue 
desenvolver uma nova abordagem inovadora com 
base em conhecimentos tácitos desenvolvidos ao 
longo dos anos
3. Combinação – (conhecimento
explícito para explícito): É o
processo de sistematização de
conceitos existentes em um novo
sistema de conhecimentos. Como
exemplo: Coleta de informações
de toda a organização
transformando-as em um
relatório, ou seja, somente uma
síntese.
4. Internalização – (Conhecimento explícito para
tácito): Vivenciar o resultado prático de um novo
conhecimento. Exercício continuado e um
processo de auto-aprimoramento. Está
relacionado com o aprender fazendo. Na medida
que um conhecimento é explicitado e
compartilhado, outras pessoas começam a
internalizá-lo, ou seja, utilizam-no para ampliar,
estender e reformular seus próprios
conhecimentos tácitos.
Liderança: atributos e atribuições
Espiral do Conhecimento
TÁCITO para TÁCITO
(SOCIALIZAÇÃO)
Brainstorming
TÁCITO para EXPLÍCITO
(EXTERNALIZAÇÃO)
Modelos
EXPLÍCITO para TÁCITO
(INTERNALIZAÇÃO)
Vivência do Resultado Prático
EXPLÍCITO para EXPLÍCITO
(COMBINAÇÃO)
Documentos Formais 
Liderança: atributos e atribuições
Habilidade (saber fazer): é um conceito que varia de autor para autor, porém, geralmente
são consideradas como algo menos amplo do que as competências, porquanto a
competência é constituída por várias habilidades. Uma habilidade, por exemplo, não pode
pertencer a uma determinada competência, uma vez que esta mesma habilidade pode
contribuir para competências diferentes. Porém, a habilidade é inseparável da ação e exige
domínio de conhecimentos. Desta forma, podemos concluir que as habilidades estão
relacionadas ao saber fazer como: identificar variáveis, compreender fenômenos,
relacionar informações, analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e
manipular informações.
Atitude: é uma predisposição de reação que exerce uma influência frente à resposta de 
uma pessoa à outra, a uma coisa, uma idéia ou a uma situação
Habilidade e Atitude
Liderança: atributos e atribuições
São um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização.
Competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem
competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas
pela concorrência.
Competências Essenciais (Core competencies) são diferentes de bens físicos:
Não diminuem com seu uso; pelo contrário, são aumentadas a medida em que
são utilizadas;
Por isso, precisam ser usadas, cuidadas para que não desapareçam.
São fruto do aprendizado coletivo;
Competências Essenciais
• Função das Core Competencies
•
Integram uma gama de produtos a poucas estratégias;
Possibilitam à corporação a atuar em negócios diferentes (mas
conectados pelas core competencies) e aumentar seu market-share;
Integração de diversos negócios dentro da corporação, funcionando
como a “cola” que os une;
São também as impulsionadoras do desenvolvimentode novos
negócios.
O papel do líder no desenvolvimento de talentos
• O desenvolvimento de talentos é uma das funções mais importantes que o líder desempenha dentro de uma 
organização.
• Entre as atribuições do líder enquanto gestor de pessoas é a formação, atualização e desenvolvimento da 
equipe. 
• Sendo ele responsável por:
- Orientar e providenciar o treinamento necessário para os membros da equipe.
- Acompanhar as atividades executadas, avaliando resultados e orientando a correção de desvios. 
- Estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado.
• Neste contexto, é de fundamental importância a participação da área de RH, apoiando o líder na verificação 
das necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus liderados.
Tendo definido as metas da empresa ou de uma área em 
particular, o líder deve, então, analisar as necessidades dos seus 
funcionários para o correto atingimento das metas 
estabelecidas. 
Pode ocorrer de ter funcionários que precisem de algum tipo de 
treinamento para poder cumprir com o que lhe foi delegado, 
isso decorre da relação entre os:
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho é o processo que permite ao gestor analisar o desempenho do colaborador em respectiva função, 
com relação a aspectos técnicos, administrativos e interpessoais. Este tipo de análise tem uma série de objetivos:
O líder também deve estar atento para o potencial de crescimento do liderado. Ao identificar um elemento 
da equipe que tenha um grande potencial de crescimento, é função do líder planejar atividades que 
possam dar impulso ao desenvolvimento da pessoa. Ao reconhecer que o líder está valorizando suas 
qualidades, o liderado estará muito mais confiante na realização das suas atividades, gerando assim uma 
maior propensão de continuar na empresa. 
Uma das razões que levam as pessoas a saírem de uma empresa é a percepção de que seu talento não está 
sendo reconhecido.
1. Dar retorno ao colaborador sobre o seu desempenho, 
criando um clima de diálogo entre o líder e sua equipe, 
eliminando ansiedades e incertezas. 
2. Permitir ao funcionário conhecer o seu desempenho, 
fazer uma auto-avaliação e buscar seu próprio 
desenvolvimento.
3. Acompanhar o processo de trabalho, corrigindo os 
rumos, quando necessários.
4. Estabelecer e acompanhar os objetivos propostos aos 
colaboradores.
5. Avaliar os resultados obtidos. 6. Identificar colaboradores inadaptados, subaproveitados, 
desmotivados. 
7. Identificar necessidades de treinamento e 
desenvolvimento.
8. Orientar as trajetórias das carreiras. 
Tipos de avaliação de desempenho
1.Informal: avaliação realizada no dia-a-dia. O líder dá retorno automático ao liderado, reforçando o 
comportamento desejado e corrigindo o comportamento falho.
2.Formal: avaliação realizada em épocas pré-determinadas e de forma estruturada. Isso significa
que serão gerados relatórios e formulários, que eventualmente serão responsáveis por uma 
avaliação mais profunda sobre o desempenho dos funcionários da empresa.
Competências Essenciais
Liderança: atributos e atribuições
Competência Individual é a integração sinérgica das habilidades, conhecimentos e
comportamentos, manifestados pelo alto desempenho da pessoa que contribui para os
resultados da organização. As competências que partem dos resultados que contribuem
com a estratégia da empresa, incluindo o desempenho já adquirido ou que se precisa ter, de
acordo com o modelo de performance e as funções exercidas na posição ocupada.
Nisembaum (2000) entende que as competências individuais devem levar em conta as
mudanças nos locais de trabalho e as necessidades da indústria, de maneira que a
competência específica inclua a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e
comportamentos a situações novas e às mudanças no processo de trabalho e, não apenas,
nas tarefas desempenhadas atualmente. Isso reforça a “tese de desenvolver as competências
individuais e específicas à luz das competências essenciais, ao invés de trabalhar somente
com base em características de personalidade”.
Competência Individual
Liderança: atributos e atribuições
-Pessoas potencialmente competentes: desenvolvem e possuem características, atributos
e requisitos como: conhecimento, habilidade, habilitações, porém não conseguem sua
aplicação na prática, ou não demonstraram seus resultados nas ações e nos trabalhos
desenvolvidos. Exemplo: aprender o domínio de uma língua estrangeira e não conseguir
trabalho onde poderá aplicar o conhecimento (RESENDE, 2000).
- Pessoas efetivamente competentes: aplicam os requisitos e atributos com êxito em suas
ações e atividades, com resultados claros. Ex. resolução de problemas rapidamente.
(NISEMBAUM, 2000)
Competência Individual
Liderança: atributos e atribuições
Competência Individual
 
 
Desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações:
Educação formal e 
continuada, e 
experiência social e 
profissional.
Saber como lidar com a 
informação, saber como 
aprender.
Conhecimento 
cognitivo.
Experiência social e 
profissional
Saber como comportar-
se
Conhecimento social.
Experiência profissional.Saber como fazer.Conhecimento empírico.
Educação formal e 
experiência profissional.
Saber como proceder.Conhecimento sobre os 
procedimentos.
Educação formal e 
continuada.
Entendimento, 
interpretação
Conhecimento teórico.
Como DesenvolverFunção
Tipo
Educação formal e 
continuada, e 
experiência social e 
profissional.
Saber como lidar com a 
informação, saber como 
aprender.
Conhecimento 
cognitivo.
Experiência social e 
profissional
Saber como comportar-
se
Conhecimento social.
Experiência profissional.Saber como fazer.Conhecimento empírico.
Educação formal e 
experiência profissional.
Saber como proceder.Conhecimento sobre os 
procedimentos.
Educação formal e 
continuada.
Entendimento, 
interpretação
Conhecimento teórico.
Como DesenvolverFunção
Tipo
Liderança: atributos e atribuições
Competência Profissional
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, 
identificando oportunidades e alternativas.
Ter visão estratégica
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas 
ações e sendo por isso reconhecido.
Saber assumir
Responsabilidades.
Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se.
Saber aprender
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentosSaber comunicar
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.Saber mobilizar recursos.
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir
Saber agir
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, 
identificando oportunidades e alternativas.
Ter visão estratégica
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas 
ações e sendo por isso reconhecido.
Saber assumir
Responsabilidades.
Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se.
Saber aprender
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentosSaber comunicar
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.Saber mobilizar recursos.
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir
Saber agir
Competências para o Profissional
Fonte: Fleury & Fleury(2001): inspirado na obra de Le Boterf.
É a competência que consiste em construir uma interpretação dos resultados a
serem produzidos para o cliente, a partir do que ele mesmo propõe, mas, também,
a partir de informações que espelham outras perspectivas. (NISEMBAUM, 2000).
Liderança: atributos e atribuiçõesKlemp na década de 50 definiu competência como “uma característica subjacente
do individuo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado
cargo”.
Klemp (1999:2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder
efetivo, de modo a estabelecer um modelo para relacionar liderança com estratégias
organizacionais e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver
líderes. As competências para liderança são baseadas em atributos e práticas.
Klemp diferencia dois tipos de competências: práticas e atributos.
Práticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados,
como por exemplo, um líder pode “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar o
foco no cliente”, e “tomar decisão”. As práticas são o que as pessoas fazem com os
atributos que elas detêm e que são observados em seu comportamento no
trabalho.
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: atributos e atribuições
Atributos: são ingredientes básicos para performance, ou seja, são as capacidades
necessárias para que as pessoas realizem uma atividade, como: conhecimentos, técnicas e
outras características que as pessoas trazem para a função, que lhes permitem exercer as
tarefas de liderança. Um líder pode, por exemplo, demonstrar capacidade de “pensamento
estratégico”, “iniciativa” e “grande energia” como atributos pessoais.
“Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para
exercer a função. As práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas
funções, para obter resultados”. Klemp Jr (1999)
Existe uma relação muito estreita entre esses dois tipos de competências de liderança. As
práticas dependem dos atributos (conforme vimos em Liderança orientada para resultados de
Dave Ulrich). Não é possível “tomar decisões duras” (prática) sem um alto grau de
“autoconfiança” (atributo). Embora possuir os atributos necessários não garantam os
comportamentos (prática) necessários, aumentam muito a probabilidade de os
comportamentos necessários virem a se repetir. Por outro lado, “nem todos os atributos de
liderança possíveis são necessários para a eficácia do líder”.
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: atributos e atribuições
Ao analisar o conteúdo de 60 modelos de competência foram revelados 30 atributos e 30 
práticas, cujos 19 principais são apresentados no quadro a seguir:
Competências segundo Klemp Jr.
T
ip
o
ATRIBUTOS PRÁTICAS
P
ri
n
c
ip
a
is
Integridade /sinceridade/ ética - 77%
Capacidade de realização 76%
Habilidade em lidar com pessoas 73%
Orientação para o aprendizado 73%
Capacidade de direcionar e controlar 66%
Capacidade de influenciar pessoas 64%
Raciocínio estratégico 64%
Compreensão de conceitos 63%
Flexibilidade / adaptabilidade 61%
Autoconfiança / coragem 60%
Desenvolver pessoas 64%
Obter resultados 55%
Concentrar-se no cliente 52%
Comunicar-se 52%
Orientar a visão e a direção 46%
Criar laços de relacionamento comercial 43%
Tomar decisões 39%
Gerenciar o desempenho 39%
Influenciar a organização 38%
O
u
tr
o
s
 (
a
s
)
Iniciativa/ orientação para a ação 58%
Capacidade de comunicação 52%
Energia/ entusiasmo 50%
Habilidade política 50%
Cooperação 48%
Raciocínio analítico 48%
Responsabilidade/comprometimento 48%
Capacidade de julgamento 44%
Capacidade de tomar decisões 44%
Conhecimento do negócio 40%
Cooperar/ participar de equipes 36%
Criar equipes 36%
Desenvolver soluções criativas 34%
Criar um ambiente de alto desempenho 32%
Impulsionar mudanças 32%
Ser um modelo em sua função 29%
Gerenciar a diversidade/valorizar o outro 29%
Desenvolver estratégias 25%
Assumir responsabilidade pelas coisas 23%
Fonte: Extraído de Klemp Jr, 1999.
Liderança: atributos e atribuições
Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de codificação revelou três
tipos de modelos de competências de liderança: o modelo concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas); o
modelo concentrado em práticas (27%) e o modelo misto (65% das empresas pesquisadas).
Mais uma vez, seria importante ressaltar que além de ter as qualidades certas, os líderes precisam fazer as coisas certas.
Mas, será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? Aplicáveis a todos os líderes e a
todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo de liderança?
A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se são práticas, atributos ou
mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um número maior de competências dos que os modelos
baseados em práticas. Os modelos de base atual são de dois tipos:
Abrangentes – contém longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações.
Seletivos – concentram em poucas competências de grande impacto. Partem do principio de que existem competências
básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes
“comuns”.
Com base no identificado, Klemp identificou nove “metacompetências”. Este modelo é chamado de “Modelo de nove
baldes”, dividido em: cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança e quatro “baldes” ou compartimentos
de práticas de liderança.
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: atributos e atribuições
“Baldes” ou compartimentos de ATRIBUTOS DE LIDERANÇA:
Balde 1 “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para gerenciar as 
complexidades inerentes a um papel executivo. Exemplo: capacidade de compreender conceitos, capacidade de análise, 
pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas.
 Balde 2 “IE” (inteligência emocional) – Percepção das próprias emoções, pontos fortes e fracos. Percebem o outro 
sendo capazes de entender a reação de outras pessoas; têm contato com o moral e o ambiente de trabalho e estão cientes 
da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda a organização.
 Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – Um bom know-how da área de atuação e uma ampla 
visão de como operar o negócio são aspectos imprescindíveis. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou 
funcionais são fundamentais.
 Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são curiosos e ávidos de conhecimentos, querem 
defrontar novas situações e aprender. Eles possuem mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração 
pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como oportunidade de aprendizagem. 
Balde 5 “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudável a ponto de admitir quando 
estão errados e se cercarem de pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. Este é o fundamento para a ação com 
integridade, honestidade e ética.
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: atributos e atribuições
“Baldes” ou compartimentos de PRÁTICAS DE LIDERANÇA
Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os líderes devem estabelecer a direção a se seguida,
concentrar-se em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e
dar responsabilidade as outras pessoas.
Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas) – Os líderes são mestres em influenciar pessoas.
Trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes,
conseguem um ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e
freqüente.
Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) - Significa que os líderes devem
impulsionar mudanças, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas operações melhores
administradas e agir de forma decisiva ao invés de deixar que as circunstâncias e os
acontecimentos orientem o seu comportamento.
Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos) – Os líderes devem compreender a
importânciade manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em
vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares,
superiores, funcionários).
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: atributos e atribuições
Klemp (apud Lamb, 2007) diz que são várias as formas como se combinam as práticas e atributos em estilos
de liderança de diferentes organizações: variam de competências gerais, obedecendo a um padrão comum a
várias empresas, a competências estratégicas, reveladas de acordo com reflexões da cultura organizacional
predominante, bem como a posição da empresa no mercado, sua relação com os consumidores,
fornecedores, empregados e comunidade em geral, o que demandam competências específicas de liderança.
O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente representadas sugere que a
liderança seja situacional: líderes diferentes enfrentam situações diferentes, e situações diferentes requerem
comportamentos diferentes.
A distinção entre práticas e atributos de liderança ajuda a responder a questão sobre se a liderança é uma
característica intrínseca da pessoa (nasce com ela) ou pode ser formada, treinada e ensinada. Pessoas
consideradas líderes natos têm a oportunidade de exercer capacidades próprias, motivações e preferências e
podem desenvolver certas qualidades e características de um líder muito cedo. Porém, nem todas as pessoas
que possuem os atributos necessários para exercer uma liderança surgem com líderes: as pessoas precisam
estar motivadas para aceitar esse desafio. Enquanto a presença de modelos de função bem definidos e
mentores que instiguem uma pessoa a assumir uma posição de líder podem acelerar esse processo, além de
considerar que uma educação bem embasada também é importante por preparar líderes com know-how
essenciais. Não há substituto para a experiência adequada em líderes capazes, afirma Klemp (1999)
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: atributos e atribuições
Considerações quanto ao uso de modelos de Competências de Liderança:
Sejam suas competências definidas como atributos ou práticas, não deixem que ultrapassem dez. Se estiver
considerando uma abordagem ampla concentre-se nas competências que tem mais impacto sobre o desempenho
organizacional.
Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as práticas. Recorra as cinco metacompetêcias de atributos
para identificar pessoas com potencial de liderança e avalie os líderes atuais pelas quatro metacompetências de práticas.
Reveja as competências de tempos em tempos. À medida que as condições do negócio e as exigências mudam, faz
sentido reexaminar e reorientar as competências.
Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua presença não garante um bom líder. Os
pontos cruciais são os comportamentos – as práticas de liderança – que transformam capacidades em ação.
O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança, enquanto o poder das práticas está em
sua definição daquilo que os líderes eficazes realmente fazem.
Competências segundo Klemp Jr.
Liderança: 
atributos e 
atribuições
Parte 4
Coletânea/Adaptações: Professora Aline Oliveira
Principal fonte para coletânea: Texto Base Disciplina Liderança - Profa. Maria Aparecida Sanches
Liderança: atributos e atribuições
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Segundo Quinn (2003), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se propõe a
integrar e orientar esforços relacionados à gestão de pessoas, visando desenvolver e sustentar
competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
As pesquisas de Robert E. Quinn mostram que o fato de o indivíduo compreender e apreciar cada
um dos quatro modelos (a seguir) sugere que ele aprendeu algo no âmbito organizacional e
aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles:
1- Modelo da Metas Racionais - Neste modelo, o último valor é a realização e a maximização do
lucro e produtividade. A função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. O
modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. Se um
empregado há vinte anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficiência, a medida
correta é clara: substituí-lo por alguém capaz de contribuir com 100% de eficiência (QUINN, 2003,
p. 4).
2- Modelos dos Processos Internos. Este modelo ficou conhecido como “burocracia profissional”. É
um complemento ao modelo das metas racionais. Os critérios de eficácia baseiam-se na
estabilidade, e a continuidade e eficiência no fluxo do trabalho. O modelo mostra a definição de
responsabilidade, mensuração e documentação, onde a função do gerente consiste em ser um
monitor competente e um coordenador confiável. (QUINN, 2003
Liderança: atributos e atribuições
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
3- Modelo das Relações Humanas - no período entre 1926 à 1950, devido alguns fatos ocorridos tais como a
queda da bolsa de valores (1929) e a segunda guerra mundial, pode-se perceber que os modelos das metas
racionais e dos processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda daquela época.
Ocorreram fatos que trouxeram retornos significativos para as pessoas, fazendo com que os modelos
anteriormente citados perdessem a eficácia para os gerentes. Os critérios de eficácia são o compromisso,
coesão e a moral. Tem como ênfase a participação, resolução de conflitos e criação do consenso.
Neste modelo, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva
desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A função do gerente é
assumir o papel mentor empático e de facilitador centrado em processos (QUINN, 2003, p. 6).
4- Modelo de Sistemas Abertos – este é um sistema onde é necessário competir num ambiente ambíguo e
competitivo. Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. Tem como
ênfase a adaptação política, criatividade na resolução de problemas, inovar e gerenciar mudanças.
Espera-se que o gerente seja inovador e negociador, criativo, alguém que faz uso de poder e influencia na
organização. Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida como fruto de
longos períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse e, talvez, como um caso de
esgotamento (QUINN, 2003,p. 10).
Liderança: atributos e atribuições
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Detalhamento dos Papeis correspondentes a cada modelo
Modelo das Metas Racionais
Papel 
Produtor
. Produtividade do 
trabalho;
. Fomento de um ambiente 
de trabalho produtivo;
. Gerenciamento do 
tempo e do estresse
Papel 
Diretor
. Desenvolvimento e 
comunicação de uma visão
. Estabelecimento de 
metas e objetivos
. Planejamento e 
organização
Liderança: atributos e atribuições
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Detalhamento dos Papeis correspondentes a cada modelo
Modelo dos Processos Internos
Papel
Monitor
. Monitoramento do 
desempenho individual;
. Gerenciamento do 
desempenho e processos 
coletivos;
. Analise das informações 
com pensamento crítico
Papel
Coordenador
. Gerenciamento dos 
Projetos;
. Planejamento do 
Trabalho;
. Gerenciamento 
multidisciplinar
Liderança: atributos e atribuições
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Detalhamento dos Papeis correspondentes a cada modelo
Modelo das Relações Humanas
Papel
Facilitador
. Construção de 
equipes;
. Uso de Processo 
decisório participativo;
. Gerenciamento de 
Conflitos.
Papel
Mentor
. Compreensão de si 
próprio e dos outros;
. Comunicação Eficaz;
. Desenvolvimento dos 
empregados
Liderança: atributose atribuições
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Detalhamento dos Papeis correspondentes a cada modelo
Modelo dos Sistemas Abertos
Papel
Inovador
. Convívio com a 
mudança;
. Pensamento criativo;
. Gerenciamento da 
mudança
Papel
Negociador
. Constituição e 
manutenção de uma 
base de poder;
. Negociação de acordos 
e compromissos;
. Apresentação de Ideias
Liderança: atributos e atribuições
Os oito papéis e as competências do líder segundo Robert Quin
Liderança: atributos e atribuições
De acordo com Quinn et al (2004), para cada papel desenvolvido existe uma zona negativa e uma zona positiva
conforme abaixo:
• Produtor: 
zona negativa – desempenho exacerbado, individualista (destrói a coesão); 
zona positiva – foco em tarefas (deflagra a ação).
• Diretor: 
zona negativa – pouco receptivo, insensível (ofende os indivíduos), 
zona positiva – decisivo, diretivo (proporciona estrutura).
• Coordenador: 
zona negativa – cético, clínico (sufoca o progresso), 
zona positiva – digno de crédito e confiança (mantém a estrutura).
• Monitor: 
zona negativa – sem imaginação, tedioso (negligencia possibilidades),
zona positiva – competente tecnicamente, bem preparado (coleta informações).
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Liderança: atributos e atribuições
(Continuação) De acordo com Quinn et al (2004), para cada papel desenvolvido existe uma zona negativa e uma zona 
positiva conforme abaixo: 
• Facilitador: 
zona negativa – excessivamente democrático, demasiadamente participativo (retarda a produção), 
zona positiva – foco em processos (facilita a interação).
• Mentor:
zona negativa – coração mole, permissivo (abdica da autoridade), 
zona positiva – solícito, simpático (demonstra consideração).
• Inovador: 
zona negativa – sem realismo, pouco prático (desperdiça energia), 
zona positiva – criativo, inteligente (vislumbra mudanças).
• Negociador: 
zona negativa – oportunista, excessivamente ambicioso (rompe a continuidade), 
zona positiva – foco em recursos, astuto politicamente (levanta recursos).
Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn
Liderança: atributos e atribuições
FUNDAMENTOS DO PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), instituído em 1992, busca promover o entendimento dos requisitos para
alcançar a excelência do desempenho e troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão. Administrado pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), instituída em outubro de 1991 por 39 organizações públicas e
privadas, o PNQ surgiu do esforço de um grupo de estudos formado por profissionais oriundos das áreas industrial,
consultoria e acadêmicos.
O PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em oito critérios:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
Liderança: atributos e atribuições
Uma característica interessante do PNQ é o conjunto de Fundamentos da Excelência que permeiam os oito critérios. Os
Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas
em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura
organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificado estes valores, foram, portanto,
considerados como fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas para o mercado,
tais como:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
Nos próximos slides focaremos o critério “Liderança” e o fundamento “Liderança e constância de propósitos”.
SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
Liderança: atributos e atribuições
Critério Liderança:
O Critério Liderança aborda o sistema de liderança da organização e o envolvimento pessoal dos dirigentes no
estabelecimento, na disseminação e na prática de valores e diretrizes que promovam a cultura da excelência, levando
em consideração as necessidades das partes interessadas. O Critério também aborda como é analisado criticamente o
desempenho global da organização.
São avaliadas:
 Práticas de Governança Corporativa;
 Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência;
 Análise do Desempenho da Organização
SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
Liderança: atributos e atribuições
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
Ter uma liderança e constância de propósitos de forma excelente é ter liderança visionária e inspiradora, indissociada de uma
constância de propósitos, isto é, a busca de objetivos definidos previamente. Ter liderança e constância de propósitos é ter o
comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a capacidade de construir e manter um sistema de
gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
Como é colocado em prática?
Organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para as organizações. Através desta atitude,
unificam e motivam outros líderes no sentido de inspirar os seus colaboradores. Estabelecem para a organização valores, éticas,
cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma identidade única e atrativa para os ‘stakeholders’.
Os líderes destas organizações, em todos os níveis, conduzem e inspiram constantemente os outros em direção à Excelência e,
desta forma, desencadeiam comportamentos e desempenhos modelo. Lideram pelo exemplo que transmitem, reconhecendo os
seus ‘stakeholders’ e trabalhando conjuntamente com eles em atividades de melhoria. Durante períodos de turbulência,
norteiam-se pela constância de propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento por parte dos ‘stakeholders’. Ao
mesmo tempo, demonstram capacidades para adaptar e realinhar o rumo da sua organização, num ambiente externo
caracterizado por uma constante e rápida mudança, levando com eles as suas pessoas.
SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
Liderança: atributos e atribuições
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS (Continuação)
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na 
organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo à todos. Por meio de seu 
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e análise, a alta 
direção estimula as pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente 
apropriado à autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado.
Que benefícios traz para a organização existir uma Alta Administração com liderança e constância 
de propósitos? 
 clareza de propósitos e orientação na Organização; 
 clara identidade para a organização e no seio da organização; 
 conjunto de valores e éticas partilhados;
 comportamentos modelo consistentes em toda a organização; 
 força de trabalho comprometida, motivada e eficaz; 
 confiança interna e externa na organização, mesmo em períodos de turbulência e de mudança.
SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
Liderança: atributos e atribuições
Texto-base para a disciplina de Competências de Liderança – Profa. Maria Aparecida Sanches
BLANCHARD, Kenneth H. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto
Alegre: Bookman, 2011.
Fundacao Nacional da Qualidade; FPNQ-FUNDACAOPARA O PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE; FNQ -
FUNDACAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de excelência: liderança. FNQ - Fundacao Nacional da
Qualidade ISBN 978-85-60362-43-1
GRACIOSO, Luiz Francisco. Liderança empresarial: competências que inspiram, influenciam e conquistam
resultados. 1. ed. Sao Paulo: Atlas, 2009. xix. 139 p.
QUINN, R. E.;THOMPSON, M.P.; FAERMAN, S.R.;MACGRANTH,M. Competências gerenciais: princípios e
aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão para a
excelência de desempenho e aumento da competitividade. São Paulo: FPNQ, 2010.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo:
Atlas, 2004.
COVEY, S. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller, 2003.
CAMBRIA CONSULTING. Competências de liderança. In: JÚLIO, C. A.; SILIBI Neto, José. (orgs.) Liderança e gestão
de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
TANNENBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren H. “How to choose a leadership pattern”, Harvard Business Review,
Vol. 51, n.º 3, pp. 162-180. 1973.
ROBBINS, Stephen P Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
THOMPSON, J. B., Ideologia e Cultura Moderna. Petrópolis: Vozes, 1995.
Consulta ao site http://semanaacademica.org.br/ em 07 de setembro de 2014
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a 
dinâmica da inovação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997
Slides "Administração Estratégica" - Professores Maurício Corte e Rosely Gaeta
Fontes de Pesquisa / Coletânea