COaching Aplicado ao ambiente corporativo Resenha

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Pós-Graduação em Liderança e Coaching
Fichamento de Estudo de Caso
André Lanna de Lima e Silva
Trabalho da disciplina Liderança para Equipes
 
Itabira - MG
2018
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Estudo de Caso, Ultra: A Busca Pela Liderança, HARVARD Buzines School. 2 05- P03; baseado no artigo dos autores DWIGHTB, CRANE; RICARDO REISENDE PINHO 
 
O caso aborda a gestão empresarial de Paulo G. A. Cunha, Presidente do Conselho e CEO da Ultrapar, como também, demonstra as estratégias de liderança de trás gerações de diretores executivos da Ultra : Pery Igel, filho do fundador da empresa e o responsável pelo crescimento diversificação da Ultra durante os a nos 60; Hélio Beltrão, um executivo profissional que redirecionou a empresa rumo à indústria petroquímica na década de 70 e o próprio Cunha.
A Ultra foi fundada e m 1937 por um imigrante austríaco, Ernesto Igel, que foi o pioneiro no engarrafamento e distribuição de gás para uso doméstico no Brasil. Em 1959, o filho mais velho de Igel, Pery, assumiu o cargo de CEO da Ultra e início u uma agressiva diversificação para os ramos de alimentos congelados, engenharia civil, agronegócio, fertilizantes e outros. 
Ao final dos a nos 60, a Ultra estava com poucos recursos financeiros, quando Pery convidou Beltrão, que reverteu o processo anterior de diversificação e concentrou- se no negócio petroquímico. Em 1982, Cunha tornou- se o CEO da Ultra, com a missão de transformar uma empresa familiar para uma de administração profissional, reestruturando os processos internos e a cultura da Ultra. A empresa foi fundada como um holding sob o nome Ultrapar Participares S.A. e controlava, direta ou indiretamente, diversas empresas do setor petroquímico brasileiro, sendo coletivamente conhecida como Grupo Ultra. Assim, o no me Ultra denomina a Ultrapar e suas subsidiárias. 
A Vantagem Petroquímica da Ultra foi o pioneirismo no desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, durante a década de 70, com a fundação da sua subsidiária, a Oxiteno, que era o único produtor de óxido etileno, uma matéria-prima estratégica, e seus vários derivados no cone sul-americano. A partir de 1994, com a abertura da economia brasileira, a Oxiteno passou a enfrentar grande concorrência de produtos importados das petroquímicas multinacionais, mas a inda mantinha vantagem sobre elas. 
A Oxiteno, porém, era completamente dependente da Copene e algumas outras empresas para o fornecimento de etileno, sendo esta substância responsável por cerca de 62% dos custos variáveis de produção da Oxiteno e cerca de 50% do custo total das mercadorias vendidas. Assim, a Ultra precisava garantir seu suprimento de longo prazo para manter em operação suas instalações e suportar expansões futura s. A Ultra também atuava no mercado de distribuição de gás liquefeito de petróleo (GLP). A Ultragaz, terceira maior empresa de GLP do Brasil, com 19% de participação do mercado, sendo gerados 47 % do EBITDA (um indicador financeiro, também chamado de Lapida, e representa quanto uma empresa gera de recursos através de suas atividades operacionais, sem contar impostos e outros e feitos financeiros), estimado do grupo em2000). 
Investidores ao redor do mundo se preocupavam com o tratamento dispensado aos acionistas, independência do conselho, publicações de informações e implementação das melhores práticas de mercado. Um administrador profissional de fundos ilustrou esse ponto e vista ao afirmar que preferia investir em empresas com ações que tivessem direitos de tal- alonga e remuneração dos executivos atrelada ao desempenho real da firma. Os executivos da Ultra concordavam que, para que a empresa fosse reconhecida como uma companhia de primeira linha, eles deveriam ter uma governança de primeira classe, consequentemente, a Ultra tornou-se a primeira empresa brasileira a oferecer direitos de tag- along de 100% a todos os seus acionistas, tanto com ou sem poder de voto. Isso significava que uma oferta de compra a amigável sobre o controle da Ultra deveria ser estendida aos acionistas minoritários nos mesmos termos, dando-lhes peso na hora em que seriam estabelecidos os termos da oferta. A Ultra identificou a oportunidade para consolidar o polo de Camaçari através do aumento da sua participação no capital da Copene. Isto permitiria a integração vertical do ciclo de produção, redução da carga tributária e racionalização dos esforços administrativos no interior da indústria. O Banco Central passou a atuar como o administrador. 
Em 1997, a Ultra deu o primeiro passo, aproximando - se da Odebrecht, com a intenção de formar uma parceria com sua subsidiária, Trikem, que detinha uma importante participação na holding da Copene. Não houve acordo devido as diferenças com relação a cultura e estratégia para a Copene. Em novembro de 1999, o Banco Central brasileiro anunciou a assinatura de um acordo coma Odebrecht e outros acionistas interessados para vender e m conjunto o controle da Copene através de um leilão aberto, agendado para 14 de dezembro de 2000. O processo de leilão foi organizado de forma que o grupo vendedor definiria um preço mínimo, que não seria divulgado aos compradores potenciais. Estes apresentariam seus lances em envelopes lacrados antes de 14 de d e ze mb ro de 2000. O maior lance venceria, desde que ele fosse maior que o preço mínimo. Ultra também estava relutante em participar de um leilão onde um dos vendedores da Odebrecht também era um comprador potencial, através da Copesul, que tinha conhecimento do preço mínimo e de outras informações não divulgadas que poderiam afetar a precificação. Adicionalmente, a Ultra teria que financiar todo o valor de seu lance, enquanto a Odebrecht precisaria desembolsar apenas de uma fração do seu lance vencedor, uma vez que ela também era um vendedor. Após uma cuidadosa avaliação, a Ultra determinou que precisaria de suporte financeiro de longo prazo para alcançar um Índice EBITDA/devidas entre 2,5 e 3,0 após a aquisição. 
A decisão do BNDES foi tomada graças a dois fatores: sendo um banco de desenvolvimento responsável pela formação de políticas industriais, ele acreditava que o novo design empresarial petroquímico no polo de Camaçari incentivaria o setor, permitindo novos investimentos e melhorando a competitividade. Além disso, o banco teria a oportunidade de melhorar a qualidade da sua carteira de empréstimos. Recursos anteriormente emprestados para empresas do grupo vendedor seriam pagos e a Ultra era vista como uma empresa de maior qualidade de crédito, mas ele enfrentava um dilema crítico. 
A Ultra traçou uma estratégia de adquirir ativos que faziam parte do complexo petroquímico de Camaçari, sendo a Copene, a maior fracionada a petroquímica da América do Sul. Ela produzia etileno, a principal matéria-prima da Oxiteno. A aquisição da Copene geraria sinergias operacionais e financeiras com a Ultra e também garantiria a disponibilidade de matéria-prima para uma expansão futura. A falha na aquisição o controle depreciaria a Ultra, que passaria a ser controlada por um concorrente. Cunha tinha a responsabilidade de decidir sobre a questão em torno do custo de capital adequado para a aquisição e, principalmente, como incorporar o risco, dada turbulência econômica no Brasil após a desvalorização cambial em 1999. Incertezas sobre a taxa de desconto a ser usada no modelo de fluxo de caixa levaram alguns membros da equipe a defender alternativas para a precificação, tais como o uso de múltiplos financeiros. 
O Processo de expansão e crescimento da Ultra foi complexo, e muitos fatores foram decisivos, como correr certos riscos para se obter a liderança do mercado, foram se adaptando ao longo da jornada, de acordo com as intemperes e diversidades domercado. Observa-se que foi necessária uma mudança de modelo de gestão familiar no inicio do processo para um modelo mais profissional, correndo o risco de rejeição dos liderados e ainda em conjunto uma mudança dos processos.
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