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AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA NO MUNDO GLOBALIZADO Paula Cristina Porto Bayot (LATEC/UFF) Resumo O mundo de hoje, cada vez mais globalizado, exige das empresas um ajuste permanente de suas tecnologias e seus métodos de gestão para tornarem-se competitivas. Atualmente, entre os ativos das empresas, a importância dos recursos humanos, ttem sido destacada nos últimos anos como um dos mais valiosos. É hoje unânime a constatação de que o potencial econômico e tecnológico das empresas será subaproveitado se sua exploração não for devidamente acompanhada por uma política de formação e desenvolvimento do capital humano. Assim, como estratégia empresarial, as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem competitiva. Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da media. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. À Gestão de Pessoas no âmbito dos Recursos Humanos, portanto, cabe promover a integração dos interesses entre a empresa e seus colaboradores. Isto significa dizer que, é inerente à gestão de pessoas a coordenação desses interesses. Um bom desempenho empresarial está diretamente ligado às pessoas que trabalham na organização. Diante das constantes mudanças que acontecem no Mercado Empresarial, os conhecimentos e o desempenho dos empregados e gestores devem ser continuamente aperfeiçoados. E hoje a ferramenta mais utilizada e eficaz é a Avaliação através da apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das suas atividades no trabalho, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A satisfação dessa exigência remete às atividades de treinamento e desenvolvimento e às avaliações de desempenho voltadas principalmente para propósitos de feedback, entre outros, a fim de motivar as pessoas para o melhor desempenho possível, bem como para articular as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. 12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 2 Embora o panorama atual aponte para a necessidade da utilização de uma avaliação do desempenho dos colaboradores de forma sistemática e contínua, muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua objetividade precária, provocando, frequentemente, efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a diversas causas como o julgamento, os avaliadores, o próprio processo, a política da organização e a inflexibilidade do método. Palavras-chaves: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, desenvolvimento do capital humano, Avaliação de Desempenho VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 3 I. INTRODUÇÃO Avaliar o desempenho dos colaboradores subordinados é uma das responsabilidades mais importantes de um gestor, seja lá qual for a sua área de atuação. Mas, por que a avaliação do desempenho das pessoas no trabalho é tão importante? Porque ela atende a diversas finalidades As avaliações de desempenho, de uma forma ou de outra, sempre existiram no mundo do trabalho. Já com as primeiras relações de trabalho e emprego surgiram as primeiras práticas de avaliação de desempenho basicamente com a preocupação de produtividade quantificável, passível de mensuração. Mas, as avaliações passaram a ser utilizadas com objetivos diversos, como instrumento fundamental para a tomada de decisões com relação às pessoas no ambiente profissional, tais como promoções, transferências e rescisões, para identificar necessidades de treinamento, para dar feedback aos empregados sobre como o seu desempenho no trabalho é visto pela organização e, com freqüência, como argumento para aumentos salariais. Com respeito à avaliação, a pergunta que se faz normalmente é sobre quem deveria fazer a avaliação. Quem deveria avaliar o desempenho de um empregado? A resposta que parece óbvia e mais comum seria seu superior imediato. Tradicionalmente a autoridade de um gerente ou coordenador incluía, normalmente, a avaliação de desempenho de seus subordinados. A lógica subjacente é a de que se os gestores são responsáveis pelo desempenho de seus subordinados, logo, é natural que eles avaliem esse desempenho. Mas, na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa atividade, por vezes até melhor, ou pelo menos contribuir para ela. Até porque nem sempre o “gestor avaliador” está presente para observar o comportamento de seus colaboradores. Sem mencionar que, não raras vezes, o superior ou o chefe, pode sentir-se pouco à vontade para avaliar seus subordinados e, neste caso, a avaliação pode provocar tensão e acirrar conflitos já existentes no ambiente de trabalho. Desta forma, vêm sendo utilizadas práticas de avaliações de colegas (pares) como uma das fontes mais confiáveis de dados de avaliação, uma vez que estão próximos da ação no dia a dia de trabalho, como também resultam em pareceres de pontos de vista diferentes e independentes, enriquecendo a avaliação, se comparadas a um único julgamento realizado pelo gestor responsável. As autoavaliações também passaram a fazer parte dos sistemas de avaliação de desempenho mais afinados com o desenvolvimento da administração focada na autogestão e participação no processo decisório. Ainda que na pontuação seja usual observar o viés da autopromoção. Os efeitos da avaliação também são condicionados pela política da organização no que se refere à Gestão de Pessoas. Em muitas organizações a avaliação de desempenho é somente um mero ritual, considerada, por vezes, como uma perda de tempo. Já em outras, a avaliação de desempenho é realizada para definir remuneração, progressão de carreira e, em certos casos, para premiar com um bônus os colaboradores que se destacaram na avaliação. Essa situação vem comprometendo a credibilidade da avaliação de desempenho e gera a desmotivação com relação ao processo. Segundo Chiavenato (2003), a avaliação de desempenho possibilita um julgamento sistemático para fundamentar e nortear aumentos de salários, promoções, transferência e muitas vezes demissões de funcionários. Estes são, de acordo com o autor, os principais VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 4 motivos pelos quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Hoje no Brasil ainda se prefere a adoção de sistemas clássicos de avaliação de desempenho, notadamente chamados sistemas de Escala Gráfica. Confirmando essa posição, Rocha comenta que (...) medir o desempenho de um profissional era tarefa considerada impossível por muitos até recentemente. O desempenho, quando era medido, era realizado exclusivamente pelo chefe. E muitas vezes, fazia isto sem o conhecimento do funcionário. Ou seja, o chefe tinha o poder da verdade sobre o desempenho do funcionário, independente da visão do próprio funcionário, dos seus pares, dos clientes (...) (ROCHA,1994) VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 5 Segundo Moura (2003) (...) a sistemática de avaliação de mérito empregada habitualmente, na maioria das organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atenção numa série de observações, registrada com periodicidade anual em fichas de conceitos, preenchidaspelos superiores imediatos. Continua, mais adiante, afirmando que (...) os sistema de desempenho ou mérito, baseados na sistemática acima, apresentam extremamente imprecisos e injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos. Há ainda a questão da periodicidade da avaliação de desempenho. Tradicionalmente ela era realizada anualmente. Com a atual tendência de avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado, não se considera somente o período formalmente estabelecido. A base da avaliação como vinha sendo praticada, segundo Souza (2002) está em conceitos mecanicistas em que a premissa central é a busca permanente do padrão e da objetividade, dada à concepção dos dirigentes como fatores indispensáveis para exercer o controle sobre os resultados empresariais. No entanto, o cenário contemporâneo caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para incrementar sua competitividade, as organizações precisam reformular seus modelos e práticas de gerenciamento do desempenho profissional e isso requer uma metodologia que avalie a contribuição das pessoas para os resultados das empresas. Em consonância com a tendência da gestão pautada na valorização do capital humano da empresa, as organizações procuram, hoje, adotar estratégias voltadas para a valorização de seus colaboradores como seres humanos que buscam também a sua realização profissional e pessoal com o justificado anseio de reconhecimento de sua performance no trabalho e de novas possibilidades de desenvolvimento de seu potencial. II. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA A finalidade deste estudo é estruturar uma reflexão sobre a seguinte questão: Qual a importância da avaliação de desempenho por competência para melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional, no âmbito empresarial, no que tange à Gestão de Pessoas? Este não seria um desafio que cada vez mais se impõe às organizações modernas que buscam um diferencial competitivo? Busca-se, assim, instigar, mais uma vez, a discussão sobre o tema, que ainda requer uma análise mais aprofundada, visando contribuir, de alguma forma, para o seu aperfeiçoamento. III. OBJETIVO: Este trabalho procura demonstrar a importância da Avaliação de Desempenho na Gestão de Pessoas, a partir da revisão, análise e sistematização de contribuições de diferentes autores. Destaca o método de Avaliação 360 graus considerando-o como o método mais utilizado e indicado na perspectiva atual da Avaliação por Competência, ressaltando seus aspectos positivos e outros aspectos que podem comprometer o processo. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 6 Menciona e descreve resumidamente também outros métodos ainda utilizados e suas características. Propõe uma análise comparativa dos métodos mais tradicionais e aqueles agora mais utilizados nas organizações contemporâneas. Aponta para a Avaliação de Desempenho, como uma ferramenta estratégica para subsidiar a Gestão de Desempenho dos colaboradores da empresa, em seu sentido mais amplo, com o objetivo de propiciar um ambiente laborativo no qual as pessoas tenham oportunidade de crescimento e sejam estimuladas, de modo contínuo e permanente, a ampliar e desenvolver seus conhecimentos e competências. A metodologia utilizada foi uma revisão bibliográfica qualitativa sobre o assunto IV. TRAGETÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: REFERENCIAIS HISTÓRICAS O sistema de avaliação de desempenho surgiu em algumas universidades americanas na década de 70, com a avaliação dos professores pelos seus alunos, chegando ao Brasil na década de 90. Hoje em dia, este método é utilizado em várias organizações, como instrumento de aumento de produtividade e do crescimento profissional, podendo inclusive identificar deficiências e carências de competências profissionais. Neste novo modelo de gestão, as empresas iniciaram o processo de mudança da cultura organizacional, onde as pessoas deixaram apenas de ser cumpridoras do que era determinado pelos seus superiores e passaram a ser protagonistas no universo empresarial, numa evolução para cultura de Qualidade Total. Neste cenário, as pessoas passam a ser o centro das preocupações e atenções dentro das organizações tendo como principais focos os seguintes pressupostos: Não existem organizações sem pessoas Tudo é realizado por pessoas A organização é um conjunto de pessoas, unidas por objetivos comuns Os resultados das organizações dependem das pessoas Pessoas satisfeitas e motivadas são mais comprometidas e produtivas Investir em pessoas significa potencializar resultados Ter pessoas com perfil para realização das suas atribuições significa ter maior produtividade e maior eficácia em resultados. Refletindo sobre estes pontos, o mercado de trabalho acelerou suas pesquisas em gestão e desenvolvimento de pessoas, repensando na qualidade de vida no trabalho e iniciando o investimento na Gestão de Qualidade. Na década de 80 e inicio da de 90, com o fortalecimento da gestão de qualidade, vieram os modelos de avaliação por objetivo ou resultado, mas ainda com foco em punição e recompensa, modelo totalmente descomprometido com o desenvolvimento de perfil ou de pessoas. Segundo Chiavenato (1999), nas organizações tradicionais, a visão do negócio é proporcionada pela cúpula e é ela que define o que será e como será feito, cabendo ao restante da empresa a responsabilidade de desenvolver as atividades pertinentes ao seu cargo e o desenvolvimento das suas competências individuais. Os conflitos são resolvidos por meio do VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 7 uso do poder e da influência hierárquica. Tendo o líder a visão organizacional, é a ele que cabe providenciar recompensas, punições adequadas e manter o controle das atividades das pessoas. Já no decorrer na década de 90, as metodologias de gestão por competência começaram a tomar força. Surgem as ferramentas de seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento por competência, tendo como grande objetivo a instrumentalização com ferramentas capazes de desenvolver competências técnicas e comportamentais dos colaboradores, alinhadas com as necessidades e atribuições dos cargos, na busca de identificar o que pode ser melhorado no perfil de cada colaborador para desenvolvê-lo e enriquecê-lo, porque é ele a base da melhoria nos resultados da empresa. Dentre os muitos benefícios deste método, citamos alguns mais relevantes: Deixar claro os indicadores de resultados de cada cargo e função. Identificar o perfil de competências técnicas e comportamentais de cada cargo e função. Identificar claramente os “gaps” de cada colaborador com relação ao cargo que ocupa Fazer um plano de desenvolvimento de competências para cada colaborador. Desenvolver competência de liderança treinadora, integradora, desenvolvedora, orientadora, motivadora, etc. Nivelar cultura de liderança e Gestão de Pessoas Ainda de acordo com o mesmo autor - Chiavenato (1999), nas atuais organizações onde o objetivo passa a ser o de formar uma visão organizacional, as ideias ocorrem em todos os níveis hierárquicos e as pessoas conhecem suas atividades e como elas se interrelacionam com as demais dentro da organização. Os conflitos são resolvidos por meio da aprendizagem colaborativa e integração dos pontos de vista das pessoas da organização. O papel do líder é construir uma visão compartilhada e as pessoas assumem compromissos e encorajam decisões eficazes na empresa.V. MODELOS DE AVALIÇÃO Existem no mercado inúmeros modelos de avaliação, mas dentre os mais utilizados estão os seguintes: Avaliação Direta Praticada pela liderança Imediata: onde a responsabilidade é atribuída á liderança imediata, que assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados. Avaliação por Objetivo: avalia os fins sem o compromisso de avaliar os meios utilizados para atingir os fins, deixando muitos “gaps” na avaliação e a ausência de identificação de perfil de cargo. Avaliação Conjunta Praticado entre Avaliador e Avaliado: realizada em conjunto entre avaliador e avaliado, sendo utilizada pelos dois lados ao mesmo tempo, discutida e consensualizada. Neste método, há uma clareza e transparência na comunicação, exigindo da empresa uma cultura de avaliação mais amadurecida na comunicação entre líderes e subordinados. Autoavalição: Participação ativa do avaliado sobre sua performance e desenvolvimento, cabendo a ele mesmo a fazer o seu julgamento sobre o seu desempenho, o que requer autocrítica para identificar seus pontos fortes e “gaps” analisando e respondendo à ferramenta de avaliação. Avaliação 360 graus: Os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores pares, clientes internos, subordinados e outros VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 8 stakeholderes. Tem como objetivo, contribuir para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, demandados pela necessidade do cargo. Neste método de avaliação, o avaliador tem uma visão sistêmica desta rede de avaliadores, de como funciona a comunicação interna, o clima de cooperação ou competitividade e tem como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas. Avaliação por Competências: É o processo de conduzir os colaboradores para atingir as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais. Neste método, podem ser identificadas as competências exigidas por uma determinada função, aquelas que o colaborador possui e fazer o cruzamento destas informações identificando os “gaps” de treinamento para traçar um plano de desenvolvimento específico para o colaborador. V. AVALIAÇÃO DO PASSADO X AVALIAÇÃO CONTEMPORÂNEA Do ponto de vista do desenvolvimento e da aplicação dos métodos de Avaliação de Desempenho, uma análise comparativa pode destacar aspectos importantes que, apenas para fim didático, são apresentados no quadro a seguir. Avaliação do Passado Avaliação Contemporânea Foco apenas em resultados Foco em processos e Pessoas Falta de investimento em pessoas Investir em Pessoas para potencializar resultados Pessoas eram um “mau necessário” As pessoas são o centro de tudo Avaliação baseada em punição e recompensa Avaliação com base em desenvolvimento de perfil Controle de resultados Investimentos em ferramentas de gestão e desenvolvimento de Pessoas para potencializar resultados Privilegiava os fins e ignorava os meios Privilegia os meios e os fins para estimular o desenvolvimento de Pessoas e a qualidade de vida. Ambiente autoritário e centralizador Ambiente participativo de estímulo ao desenvolvimento de capital intelectual Cenário confuso, contraditórios e desmotivadores Cenário que colocam as pessoas como protagonistas e realizadoras Gestão desalinhada com objetivos Gestão alinhada com estratégias corporativas bem definidas Ausência de indicadores, histórico e mensuração Investimento em ferramentas que facilitam a Gestão de Pessoas de forma transparente, objetiva e mensurável Ferramentas de avaliação genérica Ferramenta de avaliação personalizada para cada cargo ou função VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 9 Avaliação do Passado x Avaliação do Futuro Fonte: RABAGLIO (2010, p.29) VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 10 VI. A AVALIAÇÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO LABORATITO – HOJE O método mais utilizado atualmente, nos quais eficiência e eficácia se mostram mais compatíveis com o mercado globalizado é a Avaliação 360 graus, que tem como principal característica valorizar a conduta, habilidade e competências dos indivíduos e orientar o desenvolvimento de competências, permitindo, ao colaborador, encontrar os elementos que o ajudem a incrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas. Uma pesquisa da Society of Human Resources Managers (2001) mostrou que cerca de 90% das 1000 principais empresas americanas, com destaque na revista Fortune, estão adotando o método de avaliação chamado 360 Graus Segundo Neyde Vernieri (2003) É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas. A metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa e do órgão; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais e, por último, subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções. Nele podemos avaliar o desempenho dos colaboradores, através de uma rede de feedback envolvendo as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação, possibilitando a visão da sua performance sob diferentes ângulos (visão dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores). O diretor do Grupo Ancora Rh, consultor de empresas e palestrante, Rogério Leme, explica, em entrevista à revista Gestão & Negócio (abril 2001) que o método traz muito mais precisão nas ações de treinamento e de desenvolvimento, porque é focado e direcionado, através de um feedback claro, objetivo, preciso e estruturado. Ele tem o propósito de aumentar o nível de consciência do colaborador para que possa compreender como seus defeitos e qualidades afetam as pessoas, além de identificar especificamente qual o comportamento a ser trabalhado e em quais grupos isso ocorre. (LEME,2001) VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 11 Principais características que marcam ou configuram a Avaliação 360 Graus: Melhorar os resultados das pessoas e da organização; Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios; Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na organização; Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada à gestão de pessoas; Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desligamentos; Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competências; Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade; Melhorar a comunicação e as relações interpessoais Liberdade total para os avaliadores, vez que é mantido seu anonimato Criação de um processo de feedback estruturado e construtivo, por quem o conhece no trabalho Conforme noticiado em – Girando em Falso - da Revista online Você RH, entre as 150 empresas listadas no Guia VOCÊ S/A EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar do ano passado- (...)33% aplicam a ferramenta entre seus diretores e 15% delas a utilizam para todos os funcionários. A moda, contudo,tem também o seu lado perverso. Algumas empresas vêm aplicando a ferramenta de forma errada. E aí, o que era para ser um poderoso instrumento de desenvolvimento vira uma grande dor de cabeça para o RH. De acordo ainda esse mesmo artigo, os “tropeços” mais comuns na hora de aplicar a avaliação 360 graus são: Aderir ao programa apenas por modismo, sem levar em conta a cultura da empresa. Não estabelecer objetivos claros. Não preparar o processo com antecedência. Deixar de explicar como funciona. Isso causa resistência dos funcionários. Vincular melhorias salariais ao resultado da avaliação. Não garantir o sigilo das respostas. Não oferecer condições ao avaliado de cumprir seu plano de ação. Falta de treinamento das chefias/coordenadores para realizar o feedback para o empregado/colaborador Dentre os fatores de risco acima, o que seria mais relevante é a questão do modismo, pois para implantação deste método de avaliação, a cultura da empresa deverá estar em comunhão com a visão e o objetivo destes aplicativos já que a necessidade de conhecimento e a busca do objetivo comum entre toda a empresa deverá ser único. Hoje, conforme publicado na Revista Veja (2001), as aplicações desta avaliação 360 graus nas empresas estão direcionadas para: 71% estabelecer metas individuais 52% concessão bônus e gratificações 50% estimular o feedback entre chefe e subordinados 41% avaliação de potencial VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 12 38% planejamento de carreira e sucessão 33% medição de produtividade Para demonstrar a amplitude de sua utilização, eis algumas empresas que adotam esse tipo de avaliação: Empresas Brasileiras: OI, Aracruz Celulose, IBM, Honda, Amex, Petroquímica, Ford Empresas Americanas: Ford, 3M, Motorola, Chase Manhatan, Disney, GM, Procter Gamble VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 13 1 - Avaliação por Competências: É uma avaliação técnica e comportamental que identifica e mensura as competências técnicas e comportamentais imprescindíveis para atender à necessidade das atribuições de cada cargo ou função. Comenta a Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online: A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos (...) É através deste método que identificamos o CHA (Conhecimento, Habilidades, Atitudes) que a empresa requer de seus colaboradores para que todos, de forma orientada e organizada, possam alcançar os objetivos traçados. Dentro do CHA, há um desdobramento onde é dividida a competência Técnica e a Comportamental que se define da seguinte forma: Conhecimento Saber Competência Técnica Habilidade Saber Fazer Atitude Querer Fazer Competência Comportamental Tipos de Competência Fonte: LEME (2005, p.53) A Competência Técnica é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função para se tornar um especialista tecnicamente. A Competência Comportamental é tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados como, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultado e no cliente, organização entre outros. Para Chiaveneto (2003) Gestão por competência é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certas críticas objetivamente mensuráveis (...) A Gestão por Competência busca alcançar os seguintes objetivos: Maior produtividade Gerências Fortalecidas Assertividade Foco nos resultados Ambiente Participativo Ambiente Motivacional Aumento de Competitividade Comprometimento 2 - Feedback: VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 14 O Feedback é uma característica marcante deste processo de avaliação de desempenho. É realizado um plano de acompanhamento de desenvolvimento para o profissional, que lhe permite incrementar a sua capacitação técnica e comportamental. O Feedback, quando bem conduzido, gera benefícios significativos no comportamento das pessoas. Ao passar por um processo de avaliação do seu desempenho, diariamente, todos podem aprender algo em comunhão com sua equipe. Isso, inclusive, pode estreitar o relacionamento entre líder- liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho. Existem 4 tipos de qualificação de feedback : Reforço: Confirma o comportamento desejado; reconhece o desempenho realizado Redirecionamento: Mostra o Gap entre o comportamento apresentado e o desejado, muda ou melhora o comportamento insatisfatório Ofensivo: Gera desprezo e distanciamento; detona Insignificante: gera resposta mínima No entanto, o feedback poderá ser positivo ou negativo, e ambos devem ser exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento no ambiente profissional, constituindo-se, assim, numa valiosa oportunidade para que eles reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria, quando bem estimulados. As reações ao feedback podem ser positivas e negativas, dependendo de como este processo é conduzido nas empresas e, também, de como estas informações são passadas ao colaborador, de forma que sejam explícitas, claras e sistematizadas para que todos possam entender qual o objetivo do programa. Dentre as reações observadas, as mais relevantes são: Negação: Não aceitação de forma alguma que ele comente erros ou que é irresponsável. Revolta: Achar que esta sendo perseguido é que é considerado irresponsável. Apresentando ações ou comportamentos indesejáveis. Indiferença: Achar que ninguém é perfeito e, como tal, considera-se igual a qualquer outra pessoa. Racionalização: Reflete sobre seus pontos fortes e fracos, e considera que pode melhorar seu desempenho. Aceitação: Considera importante a figura do Feedback, tanto positivo quanto negativo e que ele é uma forma de ajuda para o crescimento e desenvolvimento das pessoas. Procura corrigir os seus pontos fracos, através de diálogos com o seu chefe imediato e preparar planos de ação conjunta. O processo de feedback gerado pela avaliação 360 graus, segundo Ferreira (2003) é: O mais importante de tudo será ouvir pacientemente e receber com coragem todos os comentários vindos das pessoas, analisá-los com interesse genuíno de busca por melhorias, identificar que comportamentos são contributivos e quais são prejudiciais para a realização definida no foco inicial e, por fim, definir que modificações precisarão ser feitas na forma de conduta, visando uma melhoria nos resultados. Essa é a grande vantagem da avaliação dirigida: poder fazer modificações de conduta buscando melhorias rapidamente. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 15 Ciclo do Feedback Nesse processo de feedback são definidos alguns aspectos importantesque podem ser utilizados tendo como objetivo o acompanhamento anual/semestral dos colaboradores pela empresa, inclusive com o estabelecimento de metas a serem alcançadas no futuro Competências críticas que a empresa busca ser reconhecidas Competências técnicas, comportamentais e estratégicas necessárias Competências humanas de cada área Estabelecimento da régua de medição do desempenho Definição das competências essenciais e complementares Formatação de formulários com todos os envolvidos Treinamento de "dar e receber” feedback Acompanhamento Tabulação - considerando dados quantitativos e qualitativos Estabelecimento do plano de ação Coaching. Autoavaliação Avaliação Reunião de Feedback Plano de Ação VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 16 VII. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nos tempos atuais, de mudanças contínuas, numa época de desafios cada vez maiores, em que o conhecimento é a maior alavanca de riquezas em todas as áreas, a capacidade de aprendizagem assume papel muitíssimo importante. Fatores relevantes do processo de globalização como competição, demanda por qualidade e mudanças tecnológicas fazem com que a gestão das pessoas que trabalham nas organizações tenha papel fundamental para se obter o sucesso. Nessa perspectiva, a Gestão de Desempenho dos colaboradores da empresa constitui-se em ferramenta estratégica para as organizações contemporâneas, visto que a busca da melhoria do desempenho organizacional faz-se por meio de um elemento de suma importância: a informação. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, no modelo de Avaliação por Competências, a avaliação de desempenho é uma ferramenta que auxilia o colaborador a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverá buscar desenvolver ou incrementar. A Avaliação por Competências deve constituir-se, então, num sistema gerencial que procure impulsionar os colaboradores para o desenvolvimento da competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização. O gerenciamento baseado nas competências implica, portanto, numa mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos colaboradores sobre seu próprio desempenho e conhecimentos. As organizações, hoje, estão sendo conduzidas, pela crescente internacionalização dos mercados e das economias, bem como pelas mudanças constantes provocadas pelo avanço das tecnologias, a evoluir do velho modelo de produção para um modelo dinâmico que reconhece a força do material intelectual, dos relacionamentos e dos processos. O diferencial passa a vir do conhecimento, dos produtos e serviços que se transformam em agregados de ideias. Como Aprender a Fazer? A Conhecer? A Ser? E a Conviver? O encontro entre a aprendizagem e o trabalho está cada vez mais evidente. A capacidade de trabalho dependerá, mais e mais, de um processo contínuo de aprendizagem. E as organizações deverão se transformar também, cada vez mais, em "Organizações de Aprendizagem", como diz Chiavenato (1999). Trata-se, portanto, da preparação da pessoa como trabalhador e como cidadão, para o desenvolvimento de competências que garantam tanto o sucesso da organização quanto seu sucesso e felicidade pessoal e, não, apenas para o desempenho de determinadas tarefas. Retoma-se aqui a questão que conduziu este artigo. Qual a importância da avaliação de desempenho por competência para melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional, no âmbito empresarial, no que tange à Gestão de Pessoas? Pode-se compreender a sua importância como um processo que revela tanto os "gaps" no desempenho dos colaboradores como também seu potencial a ser desenvolvido, o que dá suporte para outro processo, fundamental nos dias de hoje, que é o processo contínuo e permanente de aprendizagem, exigido em nossa época. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 17 E necessário entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende essencialmente da aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente transformação requer pessoas e organizações com total disponibilidade para aprender a aprender. Desta forma, a Gestão de Desempenho emerge como valiosa estratégia para subsidiar, dar suporte, resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e qualidade de vida dentro das organizações norteando, assim, o desenvolvimento das pessoas e Organizações. A quase totalidade das empresas, que aderiram a esse novo método de avaliação, tem certeza que conseguiram mais do que uma simples informação de desempenho, mas uma eficaz ferramenta de motivação, seleção e desenvolvimento de pessoas. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 18 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. 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