Unidade 1 PFL

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Projeto de Fábrica e Layout
Engenharia de Produção Bacharelado
Prof. Me. José Ribamar Santos Moraes Filho 
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UNIDADE 1
• Etapas de um empreendimento industrial
Engenharia de Produção: introdução ao projeto de fábrica
Introdução
Processo evolutivo
Principais estudos
Projeto de fábrica
Metodologia PFL
Detalhamento da metodologia PFL
Técnicas e ferramentas para PFL
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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO: INTRODUÇÃO
ENGENHARIA DO TRABALHO
LOGÍSTICA
ENGENHARIA DA QUALIDADE
PESQUISA OPERACIONAL
ENGENHARIA DO PRODUTO ENGENHARIA ORGANIZACIONAL
ENGENHARIA ECONÔMICA ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE
EDUCAÇÃO EM ENG. DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E 
PROCESSOS DA PRODUÇÃO
Fonte: Adaptado de ABEPRO (2018). 
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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO: INTRODUÇÃO
Engenharia de Operações e Processos da Produção: Projetos,
operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os produtos
(bens ou serviços) primários da empresa.
• Gestão de Sistemas de Produção e Operações
• Planejamento, Programação e Controle da Produção
• Gestão da Manutenção
• Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial,
layout/arranjo físico
• Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos e
sequências
• Engenharia de Métodos
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INTRODUÇÃO
“Um dos problemas mais complexos para as organizações é o do
projeto de configurações dos seus sistemas produtivos.”
(NEUMANN, 2015).
SISTEMAS 
PRODUTIVOS
SISTEMAS QUE PRODUZEM ALGO 
LHES ADICIONANDO VALOR E 
ATENDENDO A OBJETIVOS 
PREDEFINIDOS PELA ORGANIZAÇÃO
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INTRODUÇÃO
Segundo Neumann (2015), na busca de competitividade pelas
empresas, o mercado é o foco de todos os esforços em termos de
projetos de sistemas produtivos, tendo em vista que a
compreensão, o projeto e o desenvolvimento do projeto de fábrica
e layout em um sistema eficaz e competitivo são fundamentais para
o sucesso de longo prazo da organização.
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PROCESSO EVOLUTIVO
1ª Revolução 
Industrial
XVIII
XIX
XX
XXI
Produção em 
massa
Principais estudos para 
projeto de layout
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• John R. Immer (1950): A ênfase em seus estudos era posicionar a
máquinas para obter a máxima eficiência, percorrendo a menor
distância no menor tempo, através de três fases distintas:
 Descrever detalhadamente o problema
 Representar as linhas de fluxo
 Transformar as linhas de fluxo em sequências de máquinas
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• Ruddell Reed (1961): Precursor do Plano Sistemático de Ataque,
onde sua principal contribuição foi o desenvolvimento de cartas de
processo detalhadas com informações sobre os fluxos, sistemas de
transporte, ocupação de recursos etc. » carta de planejamento de
um layout
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• James M. Moore (1962): Diferenciou projeto da fábrica de layout da
fábrica, conforme a seguir:
 Projeto da fábrica = projeto total de uma empresa (fornece a
máxima satisfação para todas as partes envolvidas)
 Layout da fábrica = apenas uma parte do projeto da fábrica e tem
uma função mais limitada: planejar o arranjo físico adequado
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• Allan Nadler (1965): Desenvolveu um método voltado para o
planejamento de sistemas de trabalho, aplicáveis ao planejamento de
instalações, procurando identificar a solução ideal, através dos
seguintes procedimentos:
 Teorização do sistema ideal
 Conceituação do sistema ideal
 Projeto do sistema de trabalho com a tecnologia ideal
 Instalação do sistema recomendado
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• Cyro Eyer do Valle (1962): Para Valle, a localização da indústria é
definida em duas etapas:
 Macrolocalização = definir a região de implantação da unidade
industrial (viabilidade técnica, viabilidade econômica, viabilidade
financeira, localização da indústria etc.)
 Microlocalização = aspectos internos da unidade industrial
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• James McGregor Apple (1977): Apple define como projeto de fábrica
o projeto do arranjo dos elementos físicos de uma atividade.
• Richard Muther (1978): Na concepção de Muther, todo projeto de
instalações tem como dados de entrada:
 Produto (o que produzir?)
 Quantidade (quanto de cada item será fabricado)
 Roteiro (como serão produzidos os itens)
 Serviços de apoio e tempo
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PRINCIPAIS ESTUDOS
• James A. Tompkins e John A. White (1984): O planejamento das
instalações é formado pela localização das instalações e projeto das
instalações, agrupadas conforme a seguir:
 Coleta de dados/pré-requisitos/estudo básico
 Questões estratégicas
 Projeto das necessidades de espaços e projeto do layout
 Instalação, avaliação e operação do layout projetado
 Projeto de edificação
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PROJETO DE FÁBRICA
Projeto de Fábrica:
Projeto de qualquer empresa e compreende o projeto total do
empreendimento. Representa também todos os itens que
necessitam ser levantados, estudados e planejados para a
implantação ou modificação de uma organização empresarial e não
apenas o arranjo físico.
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PROJETO DE FÁBRICA
Projeto de Fábrica:
Compreende uma série de itens relacionados às vantagens
competitivas que as empresas pretendem oferecer aos seus clientes
futuramente.
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PROJETO DE FÁBRICA
Na visão da Engenharia de Produção, o Projeto de Fábrica,
conceitualmente também denominado de projeto do sistema
produtivo, é um conjunto de questões estratégicas estruturais que
devem ser projetadas pelos Engenheiros de Produção, visando
manter uma vantagem competitiva de longo prazo para a empresa e
melhor posição de mercado (NEUMANN, 2015, p. 114).
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PROJETO DE FÁBRICA
• Fatores que influenciam num Projeto de Fábrica:
Layout
Processos/Equipamentos
Investimentos/Custos
Localização
Pessoal Edificações
Estratégia corporativa
Localização de fornecedores
Tributação
Mercado
Impacto regional/local Termos cooperativos/fiscais
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PROJETO DE FÁBRICA
• Diferençade Projeto de fábrica e Layout da fábrica:
Projeto de Fábrica
É definido como o projeto total 
de uma empresa. 
Envolve questões como: 
aquisição de capital, projeto do 
produto, tamanho da planta, 
localização da fábrica, layout da 
fábrica, seleção do tipo de 
construção dentre outros. 
Layout da Fábrica
É definido como apenas uma 
parte do projeto da fábrica e 
tem uma função mais limitada, 
que é a de planejar o arranjo 
físico adequado da unidade 
fabril. 
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METODOLOGIA PFL
• Metodologia PFL – 5 fases e 23 etapas:
 Estruturação
 Projeto de fábrica
 Projeto de layout
 Projeto de edificação
 Projeto de implantação
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METODOLOGIA PFL
• Metodologia PFL – 5 fases e 23 etapas:
 Estruturação: Composta por etapas clássicas utilizadas para o projeto
de novas empresas (projeto de um sistema produtivo).
ESTRUTURAÇÃO
 Planejamento estratégico
 Plano de negócios
 Objetivos de desempenho
 Indicadores de desempenho
 Estratégia de produção e operações
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METODOLOGIA PFL
• Metodologia PFL – 5 fases e 23 etapas:
 Projeto de fábrica: Essa etapa foca no conjunto dos cinco núcleos de
decisões estruturais para o projeto de uma nova unidade produtiva,
considerando alguns elementos principais para o projeto de fábrica.
PROJETO DE 
FÁBRICA
 Projeto de produtos
 Definição da capacidade instalada
 Projeto de processos
 Seleção da tecnologia
 Localização da unidade produtiva
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METODOLOGIA PFL
• Metodologia PFL – 5 fases e 23 etapas:
 Projeto de layout: É determinado de forma detalhada o
posicionamento relativo entre as áreas da unidade produtiva e são
estabelecidas as posições específicas de cada máquina, equipamento,
insumos e serviços de apoio.
PROJETO DE 
LAYOUT
 Planejamento do projeto
 Projeto informacional
 Projeto conceitual
 Projeto detalhado
 Execução e liberação
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METODOLOGIA PFL
• Metodologia PFL – 5 fases e 23 etapas:
 Projeto de edificação: Envolve o projeto das construções e das suas
respectivas instalações de apoio, incluindo a etapa de construção de
planta que abrigará as atividades relacionadas à produção dos bens
e/ou serviços da unidade produtiva.
PROJETO DE 
EDIFICAÇÃO
 Projeto arquitetônico
 Projeto estrutural
 Projeto das instalações de apoio
 Construção da edificação
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METODOLOGIA PFL
• Metodologia PFL – 5 fases e 23 etapas:
 Projeto de implantação: Nesta última etapa estão os temas
relacionados ao projeto da implantação da unidade produtiva, que
envolve o planejamento da instalação e de todos os testes pré-
operacionais necessários para a entrada da planta em regime normal
de operação.
PROJETO DE 
IMPLANTAÇÃO
 Instalações de máquinas
 Instalação de sistemas de 
movimentação de materiais
 Testes pré-operacionais
 Pré-operação da unidade produtiva 
(UP)
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DETALHAMENTO DA METODOLOGIA PFL
• 1ª Etapa – Estruturação:
 Ponto de partida da estruturação da metodologia PFL?
Formação de uma equipe multidisciplinar para elaboração dos estudos
e análise para o PFL. Essa equipe será responsável por promover e
alinhar todos os projetos visando atingir os objetivos estratégicos
selecionados.
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Brainstorming turma
O que é um projeto?
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• Projeto:
Conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a
produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é
temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo,
e, por isso, um escopo e recursos definidos.
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• Projeto:
É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que
eles têm um início e um término definidos (PMBOK, 2013).
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• Projeto:
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade (VARGAS, 2009).
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• Características de um projeto (VARGAS, 2009):
 Temporariedade
 Individualidade do produto ou serviço
 Empreendimento não repetitivo
 Sequência clara e lógica de eventos
 Conduzido por pessoas
 Parâmetros pré-definidos
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• Um projeto pode criar (PMBOK, 2013):
 Um produto que pode ser componente de outro item, um
aprimoramento de outro item ou um item final
 Um serviço ou capacidade de realizar um serviço (negócios)
 Uma melhoria na linha de produtos e serviços (Seis Sigma)
 Um resultado como um produto ou documento (projeto de
pesquisa)
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Fonte: PMBOK (2013).
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Brainstorming turma
O que representa o 
gerenciamento de um 
projeto?
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• Gerenciamento de projeto:
É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução
de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência
estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor
competir em seus mercados.
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• Benefícios do gerenciamento de projeto (PMBOK, 2013):
 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma
vez que toda a metodologia está sendo estruturada
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado
 Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais
necessários
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• Etapas do gerenciamento de projeto:
IntegraçãoQualidade
Recursos
Humanos
Escopo CustoTempo
RiscosComunicação Suprimentos
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• Áreas do gerenciamento de projeto:
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• Exemplo de ferramenta clássica para projeto de layout: PERT/CPM
São técnicas de planejamento e controle de grandes projetos em que, a
partir do escalonamento das diversas atividades é possível montar
gráficos e estudar o planejamento do projeto e, por consequência, as
necessidades de recursos e espaços para execução de cada uma dessas
atividades.
INÍCIO FIM
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• Caminho crítico:
É um termo criado para designar um conjunto de atividades vinculadas
a uma ou mais atividades que não tem margem de atraso (folgas),
representando o caminho mais longo do projeto. Por isso, caso alguma
atividade que faz parte do caminho crítico atrase, o projeto como um
todo atrasa também.
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• Folgas:
São períodos de tempo que as atividades de um projeto podem atrasar
sem afetar o prazo final do projeto planejado no cronograma. Uma
observação importante é que apenas atividades que não participam do
caminho crítico possuem folga.
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• Prazo esperado de projeto (Distribuição de Probabilidade Beta – β):
a) Tempo otimista (TO): É o menor tempo possível no qual a atividade
pode ser executada (tempo necessário para completar o trabalho).
b) Tempo Pessimista (TP): É o máximo de tempo necessário para à
execução da atividade.
c) Tempo Mais provável (TMP): É a estimativa de tempo mais exata
possível (seria usada se tudo corresse satisfatoriamente).
β =
(𝑇𝑃 + 4 𝑥 𝑇𝑀𝑃 + 𝑇𝑂)
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• Exemplo 1:
O PERT consiste num método que dá suporte ao gerenciamento de
projetos por meio da determinação da duração média das atividades
que compõem uma rede de tarefas. Considerando-se que os tempos de
duração previstos para a realização de determinada atividade, em dias,
correspondem a 7 (otimista), 11 (mais provável) e 15 (pessimista), a
duração média da atividade, em dias, será de quanto?
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• Cálculo do caminho crítico:
Some as durações de todas as atividades em todos os caminhos
possíveis, o que tiver a maior duração é o caminho crítico.
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• Caminho A → B → E → G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14 dias
• Caminho A → C → E → G = 3 + 2 + 4 + 6 = 15 dias
• Caminho A → D → F → G = 3 + 3 + 5 + 6 = 17 dias
1. O caminho crítico é o caminho A com duração de 17 dias.
2. As folgas dos caminhos críticos são: 14 → 17 = 3 dias e 15 → 17 dias
= 2 dias
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• Exemplo 2:
Para planejamento e coordenação de projetos em fábrica de desenvolvimento
de softwares, o departamento de projetos utiliza o diagrama de rede
PERT/CPM, onde são identificadas as atividades que fazem parte de um
projeto. Os dados referentes à lista de atividades de um projeto, à sua duração
e às predecessoras imediatas são apresentadas na tabela a seguir. Qual o
prazo esperado para execução deste projeto?
Atividade Tempo esperado
(dias)
Predecessoras
Imediatas
A 1 -
B 4 A
C 3 A,B
D 5 B,C
E 2 D
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Planejamento Estratégico:
É um processo contínuo e sistemático, que diz respeito a definição para
onde você quer ir. O planejamento estratégico envolve a formulação de
objetivos que afetam toda a empresa por longos períodos de tempo
com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu
ambiente.
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Planejamento Estratégico:
Estratégia: É o plano global de decisões e ações que posicionam tanto a
organização como as empresas em seu ambiente e tem o objetivo de
fazê-las atingir seus objetivos de longo prazo.
Estratégia origem grega “strategos” que significa chefe do exército (uso militar)
Para que se mantenha competitiva, toda organização precisa de algum
direcionamento estratégico!
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Planejamento Estratégico:
Este parte do processo de gestão global de uma empresa ou
organização, permitindo a construção do futuro que se deseja, a partir
de objetivos viáveis e realistas. Esclarece a missão, traduz a visão e a
estratégia em objetivos claros, associados a indicadores, metas e prazos.
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DETALHAMENTO DA METODOLOGIA PFL
 Planejamento Estratégico:
Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
Tático
Planejamento 
Operacional
 Enfoque territorial
 Decide a localização da nova
planta e a estratégia da
edificação
 Enfoque local
 Determina a distribuição de
setores, máquinas,
equipamentos, otimização
dos postos de trabalho etc.
 Enfoque no dia a dia
 Atua no monitoramento e
aperfeiçoamento dos postos
de trabalho
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Planejamento Estratégico:
Tipos clássicos de Estratégia (NEUMANN, 2015):
a) Estratégia coorporativa – para a organização (atingir até 5 anos)
b) Estratégia de negócio – para as unidades de negócio pertencentes à
organização (atingir em 1 a 3 anos)
c) Estratégia funcional – para as funções pertencentes às unidades de
negócios (meses até 1 ano, geralmente)
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Planejamento Estratégico de Negócios (PEN) ou Plano de Negócios:
É o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança
para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito
ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio.
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Etapas do Plano de Negócios (Neumann, 2013):
1. Resumo executivo
2. Produtos 
3. Pesquisa de mercado
4. Capacidade empresarial
5. Estratégia de negócios 
6. Plano de marketing
7. Planejamento e desenvolvimento do produto (PDP)
8. Plano financeiro
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 Dica de site sobreplanos de negócios:
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 Dica de site sobre planos de negócios:
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Objetivos de desempenho:
É identificar os critérios que os consumidores utilizam para avaliar os
produtos produzidos e serviços prestados e possibilitar orientar com
maior sucesso as estratégias da empresa e, assim, alcançar as
expectativas do cliente.
Exemplos de objetivos de desempenho: lucratividade, fornecer
produtos de qualidade, novas tecnologias etc.
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• 1ª Etapa – Estruturação
 Indicadores de desempenho:
É um índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.
Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o
rumo de nossas ações, de processos empresariais, de atividades etc.
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DETALHAMENTO DA METODOLOGIA PFL
• Síntese dos principais indicadores de desempenho:
Indicadores de 
Desempenho
Característica O que avalia? Síntese
Competitividade É a capacidade que uma
empresa tem de
produzir e vender mais
barato que seus
concorrentes
A capacidade de
qualquer empresa
em cumprir sua
missão (com mais
êxito)
Fazer melhor a
coisa útil
Lucratividade É necessário para
sobrevivência das
empresas (viabilidade do
modelo de negócio)
A relação entre o
valor obtido pelas
saídas geradas e o
valor gasto com as
entradas consumidas
Fazer gerar valor
na coisa certa
Produtividade É a medida da eficácia
do uso dos recursos para
produzir/processar este
produto ou serviço
As saídas geradas em
relação às entradas
consumidas
Fazer certo a
coisa certa
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• Síntese dos principais indicadores de desempenho:
Indicadores de 
Desempenho
Característica O que avalia? Síntese
Eficiência Inerente à tarefa, seu
padrão e referência
(meios)
O grau de acerto
(racionalização ou
economicidade) na
utilização dos recursos
empregados
Fazer certo a
coisa certa
Eficácia É inerente à atividade,
seus objetivos e metas
O grau de atingimento
das metas
programadas
Fazer a coisa
certa
Efetividade É inerente ao processo,
sua missão e razão de
ser
O grau de utilidade dos
resultados alcançados
Fazer certo a
coisa útil
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DETALHAMENTO DA METODOLOGIA PFL
• 1ª Etapa – Estruturação
 Estratégia de produção e operações:
É formada por um conjunto de princípios gerais que guiarão seu
processo de tomada de decisão que envolva toda empresa e que deve
estar integrada e articulada com a estratégia da unidade de negócio.
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TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA PFL
 Principais técnicas e ferramentas para PFL:
• Processo produtivo
• Engenharia de fábrica
• Projeto de trabalho
• Registro de processo industrial
• Fluxograma
• Diagrama de processo
• Balanceamento de linhas
• Estudo de tempos, movimentos e métodos
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TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA PFL
 Processo produtivo:
• Sequência de atividades que, executadas sempre da mesma forma e
na mesma ordem, resulta no produto ou serviço pretendido.
• Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
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TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA PFL
 Processo produtivo:
• A análise de métodos ou processos de trabalho aborda técnicas que
submetem a um detalhado estudo de cada operação de uma dada
tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à
operação e também conseguir determinar o melhor e mais eficiente
método para executar cada operação da tarefa.
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TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA PFL
 Engenharia de fábrica:
• É o setor que deve estabelecer o método de trabalho ou o processo
mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho com
relação a ajustes de máquinas, manuseio e movimentação de
materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos específicos, medição de
tempos e racionalização de movimentos.
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TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA PFL
 Projeto de trabalho:
• Definir uma forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho.
Definir quais serão as tarefas e sua sequência, os indicadores de
medida e controle, os métodos de trabalho, a tecnologia, a
autoridade e a responsabilidade da operação.
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TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA PFL
 Registro de processo industrial:
• Procedimento documentado que define o projeto de trabalho.
Registros de processos são aplicáveis tanto para tarefas mais simples
e rotineiras, como a montagem de determinado componente, como
para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebimento e
conferência da qualidade de materiais.
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 Registro de processo industrial:
Fonte: Peinado e Graeml (2007).
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 Fluxograma:
• É um diagrama utilizado para representar a sequência dos processos,
através de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam uma melhor
visualização do funcionamento do processo, ajudando no seu
entendimento.
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 Fluxograma:
• No gerenciamento de processos e PFL, tem como objetivo garantir a
qualidade e aumentar a produtividade, através da documentação do
fluxo das atividades, utilizando diversos símbolos diferentes para
identificar os diferentes tipos de atividades.
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 Fluxograma:
• Aplicações:
a) Melhora a compreensão do processo de trabalho
b) Mostra os passos para a realização do trabalho
c) Cria normas de padrão de trabalho
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 Simbologias de representação de um fluxograma:
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• Exemplo 3: IDA AO CINEMA!
Você deseja convidar sua namorada para assistir a um bom filme no cinema.
Como você está trabalhando, decide convidá-la por telefone. Na primeira
oportunidade você liga para ela, mas ninguém atende. Pode ser que ela não
esteja em casa. Você decide ligar mais tarde. Na próxima tentativa, o telefone
está ocupado. Pelo menos há alguém em casa, você pensa. Infelizmente, vocêé obrigado a tentar de novo. Na terceira tentativa consegue que alguém
atenda ao telefone. O irmão informa que sua namorada não se encontra e
pede para que você ligue mais tarde. Você não desiste do convite e liga de
novo, agora ela atende.
Se não fosse ela você perguntaria se ela está em casa. Se não estivesse, você
desistiria do convite, se estivesse pediria para chamá-la. Bem, você faz o
convite. A princípio ela não aceita. Diz que está indisposta. Você insiste e
consegue que ela aceite. Sem perder tempo, você combina hora e lugar.
Aliviado você desliga o telefone. Não parecia que existiam tantas
possibilidades e decisões a serem tomadas para fazer um simples convite
para ir ao cinema!
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• Exemplo 3: Fluxograma do texto “IDA AO CINEMA!”
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 Diagrama de Processo:
• Também conhecimento como carta de processo ou folha de processo,
tem por objetivo registrar a sequência de tarefas dos principais
elementos de um processo, as relações de tempo entre diferentes
partes de um trabalho e registrar o fluxo de materiais, movimento de
pessoas ou informações no trabalho. Sua representação é feita por
simbologias conforme a norma ANSI Y15.3M-1979.
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 Simbologias do diagrama de processo:
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 Atividades combinadas em diagrama de processo:
• Ocorre quando duas ou mais atividades são executadas
simultaneamente pela mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e
na mesma área produtiva. Normalmente envolve atividades de
operação junto com atividade de inspeção ou atividades de operação
que ocorrem durante o transporte.
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 Tipologia:
• Linear de operações
• Funcional
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 Tipologia:
• Linha de montagem
• Arranjo físico funcional
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Modelo de formulário padronizado para diagrama de processo:
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• Exemplo 4: Determinada empresa serviu de base para o estudo de elaboração de
um fluxograma de processo, onde esta atua no ramo de confecções há mais de 13 anos
na cidade de Horizontina/RS, contando atualmente com 20 colaboradores. O objeto de
estudo utilizado no trabalho é o jaleco industrial, também conhecido como guarda-pó.
É utilizado como forma de barreira corporal em hospitais, laboratórios, fábricas,
restaurantes, escolas entre outros. A maioria dos clientes desta empresa que adquirem
os jalecos são indústrias, principalmente do ramo metal mecânico. A partir dos
coletados dados sobre os tempos padrão de cada processo dispostos a seguir, elabore:
a) O fluxograma de processo.
b) Um quadro resumo para esta operação.
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• Exemplo 4:
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• Continuação do exemplo 4:
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• Exemplo 5: Um fabricante de peças metálicas para uma empresa de perfilados possui em sua
linha de montagem alguns componentes utilizados nas peças. Um engenheiro de produção
acompanhou e detalhou o processo realizado pelos funcionários para fabricação de um
componente conforme a seguir:
Item Descrição Duração 
(min)
1 Supervisor recebe o pedido de fabricação do componente 4
2 Supervisor emite requisição da matéria-prima (perfilado de 2 furos) 2
3 Supervisor entrega requisição para o operador do setor de fabricação 1
4 Operador se desloca para o almoxarifado 4
5 Operador retira a peça não-acabada do almoxarifado 2
6 Operador se desloca novamente para o setor de fabricação 2
7 Operador inspeciona no setor de fabricação o material 5
8 Operador ajusta o torno mecânico 2
9 Operador fabrica o molde 20
10 Operador pára o equipamento 3
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• Continuação do exemplo 5:
Item Descrição Duração 
(min)
11 Tempo de espera para resfriamento da peça pós-processo de fabricação 20
12 Operador encaminha peça para o setor de qualidade 3
13 Inspetor de qualidade inspeciona a peça 5
14 Emissão do código de inspeção 1
15 Se a peça for aprovada, inspetor encaminha a peça para expedição 2
16 Setor de expedição coloca a peça para embalagem 4
17 Setor de expedição coloca a peça em estoque 4
18 Se a peça for recusada, inspetor encaminha peça para o setor de torno 3
19 Operador coloca a peça no torno e ajusta dimensões 6
20 Operador pára o torno e retira a peça 5
21 Inspeção da peça e validada retorna para o processo de fabricação (item 8) 5
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• Continuação do exemplo 5: A partir do levantamento efetuado pelo engenheiro
de produção, responda os itens a seguir:
a) Elabore o fluxograma deste processo.
b) Elabore o quadro resumo para fabricação normal desta peça metálica.
c) Elabore o quadro resumo para fabricação com rejeição desta peça metálica.
d) Indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricação desta peça metálica.
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 Balanceamento de linhas:
• Consiste na atribuição de tarefas às estações de trabalho que formam
a linha de forma que todas as estações demandem aproximadamente
o mesmo tempo para a execução da tarefa. Isto minimiza o tempo
ocioso de mão-de-obra e de equipamentos (PEINADO E GRAEML,
2007).
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 Balanceamento de linhas:
• “Anula” os gargalos da produção, proporcionando o máximo de
produtividade e eficiência, eliminando as esperas e mantendo o ritmo
de trabalho do conjunto.
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 Desbalanceamento de linhas:
• O operador mais carregado de trabalho tenta compensar.
• Muitas vezes se alocam os operadores mais ágeis e velozes para os
postos de trabalho mais difíceis.
Consequência: problemas de saúde futuros ao operador.
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 Desbalanceamento de linhas:
• A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de
menor duração, será alta, elevando os custos por falta de
aproveitamento da mão-de-obra.
• A velocidade da linha de produção será a velocidade da operação mais
lenta, com maiortempo de duração.
OPERAÇÃO MAIS LENTA = OPERAÇÃO DE GARGALO
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 Balanceamento de linhas:
• Takt-time: Corresponde ao ritmo de produção necessário para
atender a demanda. A palavra alemã takt corresponde ao ritmo
musical, ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo
número de unidades a serem produzidas em função da demanda.
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• Exemplo 6: Determinado produto a ser produzido em um processo de
mineração tem um tempo disponível de produção (tempo disponível =
tempo total – paradas programadas) de 480 minutos de tempo
disponível para produzir 300 unidades diárias (conforme demanda
programada). Calcule o takt time deste processo.
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 Balanceamento de linhas:
• Balanceamento de linha de produção » Os tempos de máquina não
podem ser alterados. Os tempos determinam os postos de trabalho;
• Balanceamento de linha de montagem » Predominam tempos
manuais. É mais maleável para ser balanceada.
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 Etapas do balanceamento de linhas de montagem (produto único):
1ª) Determinar o tempo de ciclo » É o tempo que uma linha de
produção demora a montar uma peça. Ou seja, é o tempo máximo
permitido para cada estação de trabalho antes que a tarefa seja passada
para a estação seguinte.
𝑇𝐶 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
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• Exemplo 7: Uma linha de produção deve produzir 900 peças em 8
horas de trabalho. Determine o tempo de ciclo desta operação em
minuto/peça.
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 Etapas do balanceamento de linhas de montagem (produto único):
2ª) Determinar o número teórico (mínimo) de operadores » Número
mínimo de operadores que teoricamente seriam necessários para que se
tenha na linha de montagem.
𝑁𝑇 =
∑𝑇𝑖
𝑇𝐶
𝑇𝑖 = tempo da peça em cada operação
𝑇𝐶 = tempo de ciclo
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 Etapas do balanceamento de linhas de montagem (produto único):
3ª) Determinar o número real de operadores » Verificar se o número
teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção,
distribuindo-se os postos de trabalho e alocando-se a cada posto de
trabalho o menor número de operadores possíveis.
OBS: Devemos sempre considerar que o tempo de cada operação (Ti)
deverá ser menor ou no limite igual ao tempo de ciclo (TC).
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 Etapas do balanceamento de linhas de montagem (produto único):
4ª) Determinar a eficiência do balanceamento (E) » Calcula-se a
eficiência desta linha de montagem, sendo esta determinada em
porcentagem (%).
𝐸 =
𝑁𝑇
𝑁𝑅
NT = número teórico de operadores
NR = número real de operadores
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• Exemplo 8: Uma linha de montagem tem os processos desenhados conforme a
seguir. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador
trabalha 45 minutos por hora, determine:
a) O tempo de ciclo e o número teórico de operadores.
b) O número real de operadores e a divisão de trabalho entre eles.
c) A eficiência do balanceamento.
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• Exemplo 9: Um fabricante de armários estruturou uma linha de montagem a partir de
partes pré-fabricadas e que deve produzir seis armários por hora. A figura a seguir
apresenta a sequência das operações com os tempos em minutos. Cada operador
trabalha 48 minutos por hora. Determinar:
a) O tempo de ciclo.
b) O número teórico de operadores.
c) O número real de operadores e a divisão de trabalho entre eles.
d) A eficiência do balanceamento.
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• Exemplo 10: Um fabricante de calçados estruturou uma linha de montagem para
fabricar 1 par de calçados por minuto. As relações entre as atividades são mostradas
conforme a figura a seguir e os tempos são em minutos. Determinar:
a) O tempo de ciclo.
b) O número teórico de operadores.
c) O número real de operadores e
a divisão de trabalho entre eles.
d) A eficiência do balanceamento.
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• Exemplo 11: Determinada linha de montagem opera 7 horas por dia para fabricar 600
unidades por dia. Considerando que o tempo é dado em minutos, determine:
a) O tempo de ciclo.
b) O número teórico de operadores.
c) O número real de operadores e a divisão de trabalho entre eles.
d) A eficiência do balanceamento.
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 Etapas do balanceamento de linhas de montagem (vários produtos):
Em balanceamento de linhas para vários produtos, a metodologia a ser
implementada é a mesma utilizada para um único produto, com a
ressalva que o tempo de ciclo será o tempo ponderado em função da
quantidade a produzir de cada modelo.
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑥 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
𝑇𝑖 = ∑𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
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• Exemplo 12: Determinada empresa almeja produzir na mesma linha de montagem os
produtos A e B, cuja sequência de montagem é dada conforme a seguir. Sabendo-se
que cada operador trabalha 40 minutos por hora e que devem ser produzidos 20
produtos por hora, determine:
a) O tempo de ciclo e o número teórico de operadores.
b) O número real de operadores e a divisão de trabalho entre eles.
c) A eficiência do balanceamento.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Estudo do trabalho » Termo genérico para as técnicas que são
utilizadas no exame do trabalho humano e que levam sistematicamente
à investigação de todos os fatores que afetam a eficiência e a economia
de situações, sendo analisado para obter melhorias.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Estudo do método » Registro sistemático e análise crítica dos métodos
existentes e propostos de fazer o trabalho, como um meio de
desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e mais eficazes (tarefa).
Desenvolvido originalmente por
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Medição de trabalho (tempos) » Aplicação de técnicas para
estabelecer o tempo para um trabalhador qualificado realizar um
trabalho especificado em um nível definido de desempenho (padrão).
Forma de organização de 
trabalhadores no processo de 
produção, adotando 
métodos de trabalho 
considerados científicos e 
mais eficientes.
TAYLORISMO
(PRECURSOR)
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos:
O estudo de tempos, movimentos e métodos aborda técnicas que
submetem a uma detalhada análise cada operação de uma dada tarefa,
com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à operação
e determinar o melhor e mais eficiente método para executá-la.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos:
O estudo de tempos, movimentos e métodos mantém estreito vínculo
com três importantes definições do vocabulário empresarial:
1. Engenharia de métodos
2. Projeto de trabalho
3. Ergonomia
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Engenharia de métodos » Atividade dedicada à melhoria e
desenvolvimento de equipamentos de conformação e processos de
produção para suportar a fabricação. Procura otimizar o local de trabalho
com relação a ajuste de máquinas, manuseio e movimentação de
materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos específicos, medição de
tempos e racionalização de movimentos.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Projeto de trabalho » Define a forma pela qual as pessoas agem em
relação a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em consideração as
atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas, a tecnologia
que elas usam e os métodos de trabalho empregados pela produção.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Ergonomia » Estudo da adaptação do trabalho às características
fisiológicas e psicológicas do ser humano (ABERGO, 2017). Estudo
científico dos problemas relativos ao trabalho humano e que devem ser
levados em conta na projeção de máquinas, equipamentos e ambiente
de trabalho.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Cronoanálise » É uma ferramenta que tem como principal objetivo
analisar os tempos de realização de atividades durante a fabricação de
peças e produtos, e possibilita o entendimento de qual a quantidade de
tempo está sendo efetivamente utilizado em tarefas que efetivamente
agregam valor ao processo de transformação.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Principais ações em cronoanálise:
a) Obter informações sobre a operação e o operador em estudo.
b) Dividir a operação em elementos e registrar a descrição completa do
método.
c) Observar e registrar o tempo gasto pelo operador.
d) Determinar o número de ciclos a serem cronometrados.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Ciclo » É o conjunto de elementos que constituem uma tarefa, ou seja,
um ciclo é uma tarefa completa. Existem duas formas para determinar
quantos ciclos cronometrar:
1) pela via prática ou do bom senso do engenheiro, que vai fazendo as
medidas e para quando sente confiança nos resultados obtidos.
2) Ou através da estatística.
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• Número de ciclos (Estatística):
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• Tabela de coeficientes:
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Tempo normal (TN): É o tempo cronometrado ajustado a uma
velocidade ou ritmo normal.
• Avaliação da velocidade do operador » É o processo por meio do qual
o cronoanalista compara o ritmo do operador em observação com o seu
próprio conceito de ritmo normal.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Tempo padrão » É preciso levar em consideração que não é possível
um operário trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma interrupção, tanto por
necessidades pessoais, como por motivos alheios à sua vontade. O
tempo padrão é calculado multiplicando-se o tempo normal por um
fator de tolerância para compensar o período que o trabalhador,
efetivamente, não trabalha.
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Fator de tolerância » Muitas vezes a tolerância é calculada em função
dos tempos de permissão que a empresa está disposta a conceder.
Quando dado em a porcentagem, determina-se o tempo p concedida em
relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerâncias
por meio da seguinte fórmula:
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 Estudo de tempos, movimentos e métodos
• Tabela de tolerâncias de trabalho:
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• Exemplo 13: Um engenheiro de produção de uma empresa de
autopeças cronometrou a operação de montagem de um dos produtos
produzidos na fábrica de Salvador/BA. Foram feitas sete
cronometragens iniciais nas quais foram obtidos os seguintes valores,
em minutos:
10,5 – 10,3 – 9,3 – 9,2 – 9,5 – 9,9 – 10,0 (minutos)
A empresa determinou, como regra geral, que o grau de confiança para
tempos cronometrados fosse de 95% com um erro relativo de 5%.
Quantas cronometragens serão necessárias?
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• Exemplo 14: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no
exemplo anterior, de 9,81 minutos, qual seria o tempo normal se a
velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E se a velocidade
fosse avaliada em 97%?
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• Exemplo 15: Ainda com relação ao caso anterior, a empresa tem
determinadacomo tolerância: necessidades pessoais (5%), alívio da
fadiga (10%) e espera (5%). Calcule o tempo padrão deste processo
para o tempo normal determinado na velocidade do operador de 97%.
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• Exemplo 16: Para estabelecer o tempo padrão de uma operação, foi
realizada uma cronometragem preliminar com oito tomadas de tempo.
O TP deve ter 90% de probabilidade e apresentar erro relativo de 10%.
Os tempos são dados conforme a seguir:
1,5 – 1,4 – 1,7 – 1,8 – 1,8 – 1,7 – 1,9 – 1,8 (minutos)
Calcule o número de cronometragens desta operação.
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• Exemplo 17: Uma operação foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se
os tempos em segundos conforme a seguir:
20,7 – 21,0 – 22,9 – 23,4 – 20,8 (segundos)
O cronometrista avaliou a velocidade (v) da operação em 95%. A
empresa considera que a operação cronometrada é do tipo que não
exige um esforço especial e fixa um FT de 1,15. Determine TN e TP.
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• Exemplo 18: O estudo de prazos da operação de preparação de uma
máquina acusou um tempo médio de 27,50 min. A velocidade (v) do
operador avaliada pelo cronometrista foi de 103%, e a empresa
concede 30 minutos para lanches e 25 minutos para atrasos inevitáveis
em um dia de 8 horas de trabalho. Determine os TN e TP desta
operação.
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• Exemplo 19: Uma empresa do ramo metalúrgico deseja determinar o tempo padrão
necessário, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a fabricação de
determinado componente que será utilizado na linha de montagem. O engenheiro de
produção realizou uma cronometragem preliminar de nove tomadas de tempo,
obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a) O número de amostragens é suficiente?
b) Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
c) Qual o tempo padrão (TP) se a fábrica definir um índice de tolerância de 1,15?
d) Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais, 15 minutos para
lanches e 20 minutos para alívio de fadiga em um dia de 8 horas de trabalho, qual
será o novo tempo padrão?
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