Tomada de decisao

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Processo de Decisão de Tomadas
Prof.º Ronaldo D’Elia
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Introdução
	Podemos definir a tomada de decisão como simplesmente o ato de eleger entre algumas alternativas que nos são disponíveis. Essa descrição de decisão pode perfeitamente ser suficiente para quando estivermos falando das inúmeras pequenas escolhas que fazemos ao longo de nossas vidas. Porém, essa é uma definição muito resumida e que não contempla a abrangência desse processo, principalmente quando o assunto for as grandes decisões que precisamos tomar.
	Para tornar nosso estudo mais completo conheceremos o conjunto dos oito passos da tomada de decisão, nosso objeto básico de investigação desse primeiro módulo.
	Vale a pena ressaltar que esse processo é importante em diferentes âmbitos, seja ele pessoal quando tivermos, por exemplo, que escolher que modelo de carro comprar, ou ainda no âmbito profissional quanto o assunto for escolher o melhor fornecedor de matéria-prima para a minha empresa, ou ainda um funcionário para integrar nosso quadro de colaboradores.
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1° Passo – Identificação dos Problemas
	Todo processo de decisão tem início com a identificação de um problema, que nada mais é que a diferença entre o que temos (presente) e o que poderemos vir a ter (futuro), dependendo de nossa escolha. Esse passo deverá ser bem analisado, pois a identificação de um problema é algo muito subjetivo. Uma situação pode ser problemática para uma pessoa, mas para outra pode não representar muito.
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1° Passo – Identificação dos Problemas
	Na esfera organizacional a identificação do problema deverá ser bem mais cuidadosa, pois o mesmo deverá ser identificado e/ou percebido como uma discrepância para organização como um todo, bem como para aqueles que a constitui, no caso os seus colaboradores.
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1° Passo – Identificação dos Problemas
	Segundo Robbins e Coulter, um problema possui três distintas características:
Percepção da discrepância - onde é realizada uma comparação entre o estado atual e o que está sendo utilizado como parâmetro;
Pressão para agir – refere-se a urgência que o problema tem em ser solucionado, do contrário o mesmo poderia ser adiado e;
Recursos suficientes para fazer algo – geralmente os gestores procuram apontar como problema aquelas situações nas quais eles exercem algum tipo de influencia par que as mesmas sejam solucionadas. 
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2° Passo – Identificação dos Critérios de Decisão
	Uma vez estando o problema totalmente identificado, o passo seguinte diz respeito à escolha dos critérios que serão utilizados por quem tomará a decisão. Passo tão importante quanto o anterior e deverá ser realizado com o maior cuidado possível para que critérios importantes não deixem de ser levados em consideração. É o momento em que o gestor determina o que será relevante para sua tomada de decisão.
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3° Passo – Determinação do Peso dos Critérios
	Logo após a identificação dos critérios que serão utilizados para a tomada da decisão o gestor deverá construir uma lista dos mesmos e classificá-los em uma escala de importância. Assim ficará mais fácil para identificar o que é mais relevante, bem como evitará que possíveis erros sejam cometidos.
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4° Passo – Desenvolvimento das Alternativas
	Neste quarto passo o gestor responsável pela tomada de decisão deverá listar quais são as alternativas que de fato poderiam solucionar o problema em questão.
	
	Atenção: Neste passo não é realizada nenhum tipo de análise destas alternativas, apenas faz-se a listagem das mesmas. 
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5° Passo – Análise das Alternativas
	A análise das alternativas listadas no passo anterior é realizada neste momento, de forma bastante crítica. Ao ser feita essa análise o gestor poderá identificar os prós e os contras de cada uma das alternativas, já que as mesmas serão comparadas em relação a sua eficácia, possibilidade de implementação e importância.
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6° Passo – Seleção de uma das Alternativas
	Este é o momento mais importante e também um dos mais fáceis, porém seu sucesso dependerá diretamente do passo anterior. Uma vez que a análise tenha sido realizada com sucesso a seleção de uma alternativa passa a ser quase automática e a probabilidade de erro é quase nula. 
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7° Passo – Implementação da Alternativa Escolhida
	O passo de número sete diz respeito a colocar a decisão realmente em prática. Observe que todo o processo de escolha terminou no passo anterior, quando da seleção da alternativa, porém se a implementação da mesma não for realizada adequadamente o processo de decisão ainda poderá ser falho.
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8° Passo – Avaliação da Decisão Tomada
	A tomada de decisão é uma tarefa constante na vida de qualquer gestor, por isso a sua enorme importância. O trabalho do administrador passa basicamente por quatro funções básicas, cuja presença da tomada de decisão é indubitável. São elas: Planejamento, Organização, Liderança e Controle.
	Em qualquer que seja a função, com certeza o administrador será convocado a tomar algum tipo de decisão, tornando a tarefa de administrar quase um sinônimo de tomar decisão, tanto que muitas vezes o administrador a realiza mesmo sem se dar conta, tamanha sua presença rotineira. 
	A avaliação da decisão tomada é o último passo do processo e será realizado a partir da solução ou não do problema. Se o problema foi resolvido a decisão foi acertada, mas se do contrário o problema persiste algum passo deve ter sido tomado de forma equivocada.
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As Principais Decisões dentro das Funções Básicas do Administrador
Quanto ao Planejamento
	Que objetivos a empresa possui a longo prazo?
	Que objetivos a empresa possui a curto prazo?
	Quais as melhores estratégias para que esses objetivos possam ser alcançados?
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As Principais Decisões dentro das Funções Básicas do Administrador
Quanto à Organização
	Quantos são os meus liderados diretos?
	Em que intensidade a centralização deve existir dentro da organização?
	Como as tarefas devem ser projetadas? 
	A cada quanto tempo a organização deve modificar sua estrutura?
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As Principais Decisões dentro das Funções Básicas do Administrador
Quanto à Liderança
	Como realizar uma liderança eficaz se há pouca motivação entre os liderados?
	Qual o melhor estilo de liderança a adotar em uma determinada situação?
	Como e em até que ponto as mudanças podem interferir no desempenho produtivo dos colaboradores?
	Em que momento os conflitos devem ser estimulados entre os colaboradores?
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As Principais Decisões dentro das Funções Básicas do Administrador
Quanto ao Controle
	Quais são as atividades da organização que devem ser acompanhadas e controladas de forma intensiva?
	De que forma deve acontecer o controle?
	Qual o sistema de informação gerencial ideal para uma organização?
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Tomada de decisão nas Organizações
Uma visão multidisciplinar
Estrutura organizacional e processo decisório
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da Obra
Organizações - definição
São uma importante característica da sociedade moderna e constituem base para qualquer sociedade industrial.
Para Etzioni são unidades sócias ou agrupamento humanos intencionalmente construídos, a fim de atingir objetivos específicos -
Do ponto de vista específico, as organizações formais são vistas como um sistema de atividades coordenadas de um grupo de pessoas que trabalham cooperativamente em torno de um objetivo comum sob autoridade e liderança.
Organizações – aspectos básicos
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Organizações - formação
São formadas para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingir por si sós.
Está condicionada à interação das pessoas para realizar funções essenciais que a auxiliam a alcançar metas.
Organizações – aspectos básicos
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Capa
da Obra
Organizações - fatores que contribuem para atingir os objetivos:
contingência do ambiente competitivo; 
informações insuficientes
para que as decisões importantes sejam tomadas; 
desalinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos das pessoas que atuam na organização; 
má estruturação em relação aos seus objetivos.
Organizações – aspectos básicos
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Capa
da Obra
A estrutura de qualquer organização:
Conjunto das diferentes maneiras de se subdividir um trabalho em diferentes tarefas e sua coordenação, e é a partir dela que os objetivos e metas organizacionais são atingidos.
Contribuição da estrutura para que as metas e objetivos institucionais sejam atingidos:
a estrutura são só aloca formalmente as pessoas e os recursos de acordo com as tarefas que devem ser cumpridas, mas também fornece mecanismos para sua coordenação. 
ela pode mostrar claramente aos membros de uma organização o que se espera deles de acordo com critérios predefinidos; 
Estrutura organizacional
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Capa
da Obra
facilita a tomada de decisão e a necessidade de se processar informações, seja esse processamento contínuo ou uma resposta específica a algum estímulo de fora da organização. 
A estrutura possui uma intensa relação com o processo decisório no âmbito da organização.
Estrutura organizacional
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Capa
da Obra
Principais problemas decisórios que uma organização mal estruturada pode sofrer. 
Estrutura organizacional
1. Desmotivação:
Decisões podem parecer inconsistentes e arbitrárias com a falta de regras preestabelecidas;
Percepção das pessoas de que possuem pouca responsabilidade, oportunidade para conquistas e reconhecimento, dada uma delegação insuficiente;
As pessoas estão sobrecarregadas devido à inadequação dos sistemas de apoio à decisão.
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Estrutura organizacional
Processos decisórios mal conduzidos, pois:
a) informações necessárias não são transmitidas a tempo para pessoas certas. Isso pode ser resultado de uma hierarquia extensa;
b) tomadores de decisão estão bastante segmentados em unidades separadas, havendo provimento inadequado de informações para coordená-los;
c) tomadores de decisão estão sobrecarregados devido à delegação insuficiente de suas atividades;
d) não há procedimentos adequados para avaliar os resultados de decisões similares realizadas no passado.
 Pode haver conflito e ausência de coordenação, pois:
Há objetivos conflitantes que não foram estruturados em um conjunto único de objetivos e prioridades. As ações das pessoas seguem diversos propósitos;
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Estrutura organizacional
As pessoas estão trabalhando em diferentes “ritmos” umas com as outras porque não são reunidas em grupo ou porque mecanismos de vínculo não foram estabelecidos;
As pessoas que desempenham o trabalho operacional e aquelas que estão em cargos mais estratégicos não participam juntas do planejamento de tarefas. Há, dessa forma, uma quebra entre planejamento e as operações.
Uma organização pode não responder de maneira inovadora às mudanças, pois:
Há falha em garantir que a inovação e o planejamento da mudança sejam atividades centrais apoiadas pela alta administração por meio de procedimentos apropriados.
 Há coordenação inadequada entre a área da organização responsável pela identificação das alterações de demanda do mercado e a área de pesquisa responsável por possíveis soluções tecnológicas.
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Estrutura organizacional
Os custos podem estar subindo rapidamente, em especial na área administrativa, pois:
A organização possui uma hierarquia extensa e distribui exageradamente responsabilidades decisórias;
Há excesso de papéis e procedimentos, distraindo a atenção das pessoas do trabalho produtivo e requerendo staff adicional para administrar.
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Para se estruturar uma organização
deve-se ter em mente o domínio sobre o conjunto de fluxos (pessoas, informações,produtos etc.) e, sobre o direcionamento do conjunto ou sistema desses fluxos;
o gestor deve ser capaz de visualizar e estabelecer inter-relações entre as diferentes partes da organização.
Elementos da estrutura - pessoas, áreas, departamentos, divisões etc. – deveriam ser selecionados de maneira a atingir uma consistência interna ou harmonia.
Efetividade organizacional – nível em que a organização atinge ou não sua finalidade ou objetivo.
Norteadores da estrutura
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da Obra
Principais abordagens para que a efetividade organizacional seja atingida:
Consecução de objetivos. Prega que a afetividade organizacional deve ser avaliada de acordo com os resultados, os fins em detrimento dos meios.
Habilidade de sobrevivência às influências do ambiente. Também conhecida como abordagem de sistemas, foca não tanto em fins específicos, mas nos meios necessários para o alcance desses fins, como insumos e a aquisição de recursos e processos.
Norteadores da estrutura
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da Obra
Satisfação das demandas dos grupos envolvidos. Essa perspectiva tem como proposta satisfazer as demandas dos grupos de interesse da organização em seu ambiente, de cujo suporte ela precisa para sobreviver. Similar à visão de sistemas, a abordagem de grupos estratégicos à organização considera interdependências.
Valores conflituosos. A última visão acerca do conceito de efetividade organizacional trata do conflito de valores. Essa abordagem enxerga a análise da eficiência organizacional como um exercício fundamentado em valores.
Norteadores da estrutura
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Atribuir responsabilidades às pessoas de acordo com as partes identificáveis de um trabalho geral a ser desempenhado;
Enquadrar diferentes tarefas de acordo com uma lógica específica, por exemplo, expertise compartilhada, função, processo etc.
Componentes para descrever e influenciar a estrutura da organização:
Complexidade. Leva em conta o grau de diferenciação presente na organização, o que inclui o grau de especialização ou divisão de trabalho, o número de níveis hierárquicos, assim como a dispersão geográfica da organização.
O que não se pode se esquecido ao se estruturar a organização
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da Obra
Formalização. Está relacionada à dependência da organização quanto a regras e procedimentos que direcionem o comportamento dos colaboradores. Dependendo do porte ou do setor em que se encontra a organização, as regras podem ser mínimas o suficiente pra guiar as atividades ou podem ser extensas a ponto de contemplar todas as atividades operacionais. 
Centralização. Considera o lócus da autoridade decisória. Em algumas organizações, a tomada de decisão é altamente centralizada; os problemas fluem de baixo para cima e a alta administração escolhe o conjunto de ações mais apropriado para responder a eles. Em outros casos, a tomada de decisão é descentralizada, ou seja, a autoridade está distribuída ao longo da hierarquia.
O que não se pode se esquecido ao se estruturar a organização
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Estrutura simples - caracteriza-se principalmente pela pouca formalização do comportamento de seus atores e pouca ênfase no planejamento, no treinamento e em mecanismos de coordenação.
Revela-se a partir de duas partes principais: núcleo estratégico em que o poder e a decisão estão centralizados em um executivo principal; e núcleo operacional;
A coordenação é resultado de uma supervisão direta em que todos os membros da organização se reportam a essa figura principal. 
A comunicação flui informalmente entre ela e os demais membros. 
O fluxo de trabalho tende a ser flexível e as atividades do núcleo operacional são intercambiáveis, porém nem sempre especializadas.
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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Estrutura burocrática - pode-se apresentar de duas formas:
burocrática funcional: padronização de responsabilidades, pelo estabelecimento de canais de comunicação e regras de trabalho e por clara hierarquia de autoridade;
Divide-se em três níveis: 
estratégico – formado pela alta administração;
tático - formado por gerentes de linha e supervisores;
operacional - formado pelas pessoas ligadas diretamente ao processo de produção e entrega do bem ou serviço.
Staff – corpo de profissionais especializados cuja função é dar suporte aos níveis estratégico e tático.
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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Estrutura burocrática 
Burocrática profissional: dependência nas competências e no elevado grau de conhecimento dos profissionais que atuam no nível operacional para entrega de bens e serviços;
Exemplos: universidades, hospitais, e empresas voltadas à manufatura artesanal;
O poder decisório é descentralizado;
União dos profissionais em torno do aprendizado recíproco.
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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Estrutura divisional – é considerada um desdobramento da estrutura burocrática funcional, é bastante aparente nas empresas de maior porte,em especial nas corporações;
A sede gerencia o portfólio estratégico de negócios, ou divisões, concedendo-lhes elevado grau de autonomia para tomarem suas próprias decisões;
A diversificação da organização pode ocorrer geograficamente ou por clientes;
Dispersão e duplicação de funções operacionais – minimizam a interdependência entre as divisões e lhes permitem operar como uma entidade semiautônoma;
Possui forte afinidade ao sistema burocrático.
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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Estrutura adhocrática – essas organizações surgiram como resposta às demandas da globalização e da revolução das comunicações, especialmente a inovação:
um objetivo organizacional que demanda agilidade,elevado grau de conhecimento e sistemas de gestão sofisticados.
Expõe as limitações das outras estruturas.
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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Estrutura de redes – são arranjos organizacionais que utilizam recursos e que passam a gerir interdependências das empresas envolvidas.
Movimentos que contribuíram para os crescimento da formação das redes em empresas:
novas relações a partir do processo de terceirização de atividades por parte das grandes empresas,motivadas pela redução dos custos fixos;
aproximação de empresas com seus fornecedores, distribuidores e clientes,visando a uma consolidação de padrões estáveis de relacionamento;
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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construção de alianças estratégicas entre competidores de diferentes países e atuantes em diferentes indústrias, que buscam sinergias em suas atividades de modo a tornar possível novos investimentos e aumentar o alcance em seus respectivos mercados.
Se formam a partir de duas modalidades: redes verticais e redes horizontais.
Redes verticais:desenvolvem-se a partir da estruturação das atividades de um conjunto de fornecedores e distribuidores,liderados por uma organização central.
Redes horizontais: são formadas por empresas de uma mesma indústria, geralmente concorrentes, que a partir da percepção de um novo contexto competitivo, passam a convergir esforços.
Principais formas estruturais presentes na teoria organizacional
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A definição do problemas
Na estrutura simples, a antecipação do problema, assim como sua definição, nem sempre são claras. O executivo principal pode ter uma visão completa acerca das pressões nas operações; mesmo não tendo condições de delimitar certos problemas, as relações de influência são compreendidas por ele.
Na estrutura burocrática profissional – esta fase é caracterizada por um trabalho em conjunto entre cliente e profissional, fortemente dependente de um exercício de reflexão do primeiro e das competências do segundo para compreendê-lo, diagnosticá-lo e estruturá-lo. 
Na estrutura funcional, os problemas complexos se apresentam mais nos níveis tático e estratégico, uma vez que nas operações, as decisões são ou rotineiras ou simplesmente podem ser tomadas com o suporte de sistemas de informações voltados para as operações da organização. 
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Na estrutura adhocrática, problemas estratégicos como novos investimentos em P&D, adoção de novas tecnologias, contratação de experts, necessidade de levar adiante um projeto de inovação considerando a concorrência etc. são evidenciados pela gestão e tratados a partir do compartilhamento com os times multifuncionais da operação. 
Nas estruturas de rede, quanto mais amplas as decisões em uma das organizações, maior impacto e, portanto, maior deve ser a participação das outras organizações participantes da rede. 
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Geração de alternativas
Na estrutura simples, a geração de alternativas é uma atividade restrita ao executivo principal uma vez que nele se concentra o fluxo de informações. 
Na estrutura burocrática funcional – Benchmarks são importantes para a geração de alternativas, especificamente no nível tático da geração de alternativas a partir de grupos informais e de mecanismos e instrumentos internos de compartilhamento da informação
Na estrutura profissional, é essencialmente desempenhada pelos profissionais,podendo ser enriquecida por um processo interativo entre estes e um cliente ou um grupo de clientes que lidam diretamente com a situação-problema.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Quanto à adhocrática, a geração de alternativas é exclusiva aos experts, grupo mais apto a desenvolver ideias a partir de projetos correntes ou inovadores e readaptações ou desenvolvimento de produtos e processos, considerando limites orçamentários, pressões por prazos. 
Na estrutura divisional, a geração de alternativas para um problema em uma divisão ou negócio pode ser enriquecida tanto por dados mais amplos de mercado quanto por informações específicas fornecidas pela sede.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Nas redes verticais, essa tarefa se restringe à organização que exerce liderança na rede, geralmente o elo mais forte da cadeia que tem acesso a mais informações e que tem condições de enxergar mais amplamente os resultados da rede como um todo, além de suas potencialidades.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Identificação dos objetivos
Na estrutura simples, a definição dos objetivos se confunde com as intenções pessoais do executivo principal quanto ao futuro da organização, além de metas estabelecidas. Para ele, esta etapa é uma oportunidade para exercitar reflexões comuns à administração.
Na organização adhocrática, os objetivos da organização estão focados em aspectos como inovação, competitividade e sustentabilidade. Da mesma forma que essa etapa é trabalhada pelo nível tático na forma burocrática funcional, na estrutura adhocrática, os experts são quem a desempenham e os projetos são apresentados à alta gestão para aprovação.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Identificação dos objetivos
Na burocrática profissional, a identificação dos objetivos seria mais um processo reflexivo dos profissionais acerca de um problema de um cliente. Essa etapa é marcada por uma iteratividade.
Quanto à forma divisional, os objetivos identificados no processo de decisão geralmente se desdobram a partir de objetivos da sede; entretanto, muitas vezes os objetivos da sede são distorcidos ou ignorados. Na estrutura burocrática funcional, o canal de comunicação é mais direto.
Na estrutura de redes deveria envolver necessariamente os interesses de seus membros, e ocorre simultaneamente à formação da própria estrutura. É importante que os interesses dos elos estejam alinhados e, fundamentalmente, sejam complementares.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Coleta e entendimento das informações
Na estrutura simples, a centralização das decisões no executivo principal faz com que uma etapa estruturada de coleta e entendimento das informações seja frequentemente
substituída por heurísticas. 
Na estrutura burocrática funcional, uma das principais funções do nível tático seria assegurar um canal de comunicação confiável entre as operações e a lata administração, levando o desempenho do dia a dia para os líderes que olham para fora da organização e traduzindo as demandas externas captadas por eles aos níveis operacionais.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Coleta e entendimento das informações
Na estrutura divisional a estrutura dos canais de comunicação também é um aspecto fundamental na etapa de coleta e entendimento de informações. 
Na estrutura adhocrática é desempenhada tanto pelos experts quanto pela gestão. Enquanto os experts se dedicam a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, processos ou incrementos a eles, a gestão procura focar naquelas informações que lhe permita analisar a movimentação da concorrência e do mercado.
Na burocrática profissional, dados ou informações, ou pelo menos boa parte deles, já estão consolidados para coleta, entendimento e posterior análise, como em alguns departamentos de burocracias funcionais.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Coleta e entendimento das informações
Na burocracia funcional, vem sendo cada vez mais apoiada por sistemas de informação, ainda que sua fase de implantação possa trazer transtornos.
No caso das redes verticais, esta fase requer transparência e disponibilidade de informações por parte de seus membros;
Quanto às redes horizontais, os objetivos, assim como as operações,são bem conhecidos por todos os elos, geralmente do mesmo setor ou indústria e de semelhantes dimensões.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Raciocínio lógico – se refere a tomar decisões.
Na estrutura simples, são considerados os efeitos da decisão sobre a efetividade organizacional, geralmente representado pela sobrevivência da organização;
Na estrutura burocrática funcional, o raciocínio lógico no momento da decisão é influenciado por pressões de grupos de interesse.
Na forma divisional, o raciocínio lógico geralmente parte do ponto de vista da sede. Leva em consideração as demandas dos grupos externos, restrições, recursos e competência etc.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Raciocínio lógico – se refere a tomar decisões.
Na estrutura profissional, o raciocínio lógico em torno das informações é desempenhado pelos profissionais da operação que apresenta respostas específicas ao problema do cliente.
Na estrutura adhocrática, o raciocínio lógico geralmente se evidencia em situações que demandam rápidas decisões.
Na estrutura de rede vertical, requer que os gestores dos diferentes elos reconheçam:
1. os benefícios que a rede traz em nível individual;
2. as consequências que as decisões de motivação individual podem trazer aos demais membros;
3. as consequências as consequências que as decisões coletivas podem trazer para o mercado, a indústria e a sociedade.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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Na estrutura de rede horizontal, a etapa de raciocínio lógico, desempenhada de maneira colegiada pelos gestores dos diferentes elos, é vista com menos desconfiança entre si do que na rede vertical.
O processo decisório nas diferentes estruturas
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