eBook Retenção de Talentos

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Retenção de talentos:
indo além do salário.
INDÍCE
1. Introdução: a importância de ir além de salário para manter os talentos em tempos de crise
2. Fatores que retém os talentos na empresa além de salário
3. Como oferecer esses fatores na sua empresa
3.1. Benefícios corporativos
3.2. Comunicação com funcionários
3.3 Desenvolvimento
1. Introdução
O capital humano é o ativo mais precioso de qualquer empresa. E os talentos, por sua vez, são os 
capitais humanos mais preciosos dentro da organização. São eles que apresentam o desempenho de 
mais alto nível, assumem cargos de liderança e tomam decisões estratégicas que mudam a empresa 
de patamar. 
Sendo assim, não é de se espantar que um RH bem orquestrado, no contexto atual, deva ser capaz de 
criar e fomentar políticas que atração e retenção de talentos. Sem eles, não há chances de sucesso 
em um mercado tão competitivo.
Só que nesse momento, as empresas ficam inseguras. “Como trabalhar a retenção de talentos?”, elas 
se perguntam. 
Vamos trabalhar a resposta ao longo deste e-book. Antes, vale elucidar quais são os maiores problemas 
das empresas que possuem baixas taxas de retenção de funcionários de qualquer nível e cargo:
- O clima organizacional desagregador;
- Os custos com contratação de novos funcionários.
No final das contas, esses dois problemas são as causas da baixa retenção. Eles impactam tanto na pro-
dutividade dos colaboradores como diretamente no lucro da empresa -- não à toa é tão importante cultivar 
altas taxas de manutenção de colaboradores. Principalmente quando estamos falando de talentos. 
2. O mito do salário como forma de retenção
Ao longo da história da gestão de pessoas, o salário sempre foi usado como o principal instrumento 
de satisfação -- e, como consequência, de retenção -- de funcionários. Mas um punhado de evidências 
acusam que elevar a remuneração salarial não consta entre as práticas mais eficazes de retenção, 
tendo em vista seu efeito superestimado e de curta duração. 
Confira algumas pesquisas cujos resultados depõem contra a ideia de salário como forma essencial 
de manutenção talentos:
A Technology Advice descobriu que 56% dos colaboradores estão dispostos a trocar aumento de 
salário por outros benefícios corporativos.
Uma pesquisa conduzida pela CareerBuilder com 3.000 empregados americanos averiguou que bom 
relacionamento com colegas de trabalho (54%), equilíbrio entre vida profissional e pessoal (50%) e 
benefícios (49%) estão na frente de salário (43%) na lista de fatores que os fariam continuar em seus 
atuais empregos.
A mesma pesquisa acima conferiu que, dentre os motivos que levariam os funcionários a abandonar 
seus empregos, não ter recebido um aumento salarial no ano figura somente em oitavo lugar, com 
28% das respostas.
Há, ainda, mais um motivo para não apostar no aumento de 
salário como único incentivo para manter o funcionário na 
empresa: nosso cenário econômico. Por que não utilizar 
estratégias mais baratas e com maior eficácia geral?
3.1 Benefícios
Como adiantamos na introdução, a crença de que salário se configura como o fator mais poderoso na 
retenção de talentos é obsoleta. 
Uma série de pesquisas indicam que há outros tipos de remuneração mais eficazes no sentido de fo-
mentar o engajamento e manutenção de talentos do que um simples aumento salarial. Dentre eles, se 
destacam os benefícios corporativos.
E não estamos falando dos benefícios obrigatórios pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), como 
Vale Alimentação, Vale Transporte ou Seguro Saúde. 
É claro que, se bem estruturados, esses benefícios básicos podem aumentar a satisfação do colabora-
dor. Mas os benefícios que de fato fazem a diferença na Gestão de Talentos extrapolam o senso comum. 
Tanto que, de acordo com a Manager Guide for Recognizing and Rewarding Employees de fevereiro 
de 2010, as habilidades gerenciais de recompensar e reconhecer êxitos do colaborador elevam o seu 
esforço no trabalho e sua vontade de permanecer na empresa em 22% e 31%, respectivamente.
3. como oferecer esses fatores na sua empresa
Benefícios mais valorizados
Com o intuito de investigar os benefícios mais valorizados no ambiente profissional, a publicação 
Technology Advice conduziu um estudo nos Estados Unidos com 486 colaboradores de 25 a 54 anos. 
Os resultados acusaram que a vantagem mais cobiçada pelos profissionais é horário flexível, com 32% 
de preferência. Uma grande oportunidade para a sua empresa prosperar na retenção de talentos reside 
em outro dado colhido na pesquisa: somente 28% dos entrevistados afirmaram ter acesso a essa vanta-
gem em seus empregos. 
O segundo benefício mais prestigiado é plano de academia. 
As duas primeiras preferências fazem sentido quando consideramos o conceito atual de qualidade de 
vida, baseado no equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Com horários flexíveis, o profissional fica 
apto a montar sua rotina como bem entender, de modo que consiga resolver pendências particulares 
sem comprometer a produtividade no trabalho.
A valorização de planos de academia é sintoma da preocupação com a saúde e com o bem-estar físico 
que marca a sociedade do século XXI. E a boa notícia é que existem academias aos montes, então for-
matar um convênio com alguma que fica nas adjacências do escritório nunca foi tão fácil.
Ainda de acordo com a Technology Advice, a terceira vantagem na lista é a de refeições e lanches gra-
tuitos, com 19% de menções. 
No Brasil, o preço da alimentação atinge níveis exorbitantes nos principais centros urbanos, ao ponto de 
o Vale Refeição ser insuficiente para cobrir todos os almoços do mês sem que o colaborador faça um 
esforço extra para gastar menos. Seguir uma rotina de alimentação saudável é ainda mais caro. Então 
não chega a ser surpresa que esse item ganhe medalha de bronze na lista. 
Existe uma solução barata e rápida para elevar a satisfação -- e, por conseguinte, a probabilidade de 
permanência -- dos colaboradores. A vestimenta casual no trabalho. Afinal, 46% dos participantes de 
pesquisa apontaram essa vantagem com um de seus desejos na empresa onde trabalham.
pensando fora da caixa
Há uma miríade de exemplos no mundo corporativo de organizações que foram “ao infinito e além” na 
oferta de benefícios ao colaborador. O denominador comum em todos os casos é que no cerne das 
decisões sobre benefícios estava sempre a satisfação profissional de longo prazo, nunca a perspectiva 
de aumentar a produtividade do colaborador em curto prazo.
As empresas americanas são as campeãs na categoria de inovação na oferta de vantagens corporativas. 
Conheça alguns casos de sucesso:
Pixar: O estúdio de animação mais querido do mundo é referência na oferta de benefícios. Seu grande 
trunfo é a Pixar University, uma escola dentro da sede da empresa que oferece gratuitamente cursos 
que, mesmo impactando positivamente o desempenho profissional, enriquecem também o âmbito pes-
soal da vida dos colaboradores, como Improvisação para Pessoas Tímidas. A iniciativa foi inspirada na 
Disney University, onde os profissionais recém-contratados pela Fábrica dos Sonhos aprendem sobre a 
história da empresas e seus valores.
GooGle: Lembra que refeições gratuitas foram apontadas como a terceira vantagem mais desejada 
pelos colaboradores? Não sabemos se os profissionais de RH do Google leram a pesquisa, mas a em-
presa acertou na mosca: quem trabalha na sede no Vale do Silício não precisa pagar por almoço e jan-
tar. Outros perks aos quais seus colaboradores têm direito são gasolina, lavagem de carro, sessões de 
massagem e yoga. Tudo de graça. 
evernote: Outra companhia americana que aposta em educação para engajar os funcionários. Na 
Evernote Academy os alunos têm aulas que vão desde gestão e programação básica em Java, até 
tópicos lúdicos como culinária e curso de bartender.De acordo com a vice-presidente de Talentos Be-
mas fique atento
Mesmo ciente da satisfação que essas vantagens corporativas proporcio-
nam ao profissional, não é indicado oferecê-las indiscriminadamente. Te-
nha em mente que 45% dos colaboradores ainda preferem um aumento 
salarial a uma oferta de benefício diferenciado, e essa quantia, por mais 
que não seja majoritária, deve ser considerada.
thany Brodsky, os cursos lúdicos acabam promovendo a produtividade dos colaboradores, mesmo que 
indiretamente. 
twitter: Quem trabalha no Twitter tem direito a refeições gratuitas e reembolsos de academia -- ou 
seja, consegue dois dos três benefícios que encabeçam a lista de preferências. 
airbnb: Uma das startups mais bem-sucedidas da atualidade, o Airbnb é um exemplo de empresa que 
oferece o seu próprio produto como benefício para os colaboradores: cada um tem direito a U$ 2.000 
anuais para viajar e se hospedar em alguma estadia registrada no Airbnb. Além dessa vantagem, os fun-
cionários têm direito a folga no dia do aniversário.
3.2 Comunicação
É curioso como quase toda empresa pensa que está se comunicando bem com os seus talentos, mas 
se espanta quando o feedback de algum(ns) colaborador(es) contraria a crença. 
Como sabiamente disse George Bernard Shaw, “o grande problema da comunicação é a ilusão de que 
ela aconteceu”. E as consequências de não se comunicar de forma eficaz são duras: baixa produtivida-
de, cultura organizacional prejudicada e, em última análise, problemas com retenção de talentos. 
Segundo o material Talent Management Blueprint, engendrado pela empresa canadense de software 
Halogen, ⅓ dos funcionários julgam que seus gestores não se comunicam corretamente com eles; tam-
bém ⅓ consideram que não têm autoridade para executar suas atividades na totalidade; e 40% reportam 
não receber feedback conciso e constante dos líderes. 
Dá pra entender por que a falta de comunicação afeta o desempenho profissional, né?
Os resultados numéricos de uma boa comunicação
Se já ajuda entender os malefícios de não ter uma boa comunicação dentro da empresa, é também im-
portante vislumbrar os benefícios de cultivá-la. 
enGajamento 
Comunicação eficaz com os colaboradores figura entre os dois principais agentes de engajamento 
de funcionários, com 81% de contribuição de acordo com a Employee Engagement Survey de 2011, 
elaborada pela IABC Research Foundation/Buck Consultant. 
resultados financeiros
Uma pesquisa da Watson Wyatt comprova numericamente o quanto uma empresa com boa comunica-
ção ganha a mais do que as outras. Pelo estudo, empresas com programas contundentes de comuni-
cação proporcionam 91% de retorno total aos acionistas, enquanto empresas carentes nesse quesito 
proporcionam um retorno de 62%. Também foi constatado que melhorias significativas na comunica-
ção empresarial geram aumento de mais de 15% no valor de mercado da organização.
Ainda segundo a mesma pesquisa, as empresas com as mais exemplares práticas de comunicação 
com os colaboradores apresentaram um retorno ao acionista 48% maior do que as outras nos últimos 
cinco anos. 
PercePção dos benefícios oferecidos
Existe um outro bônus às empresas que se comunicam bem com funcionários: os colaboradores ficam 
com uma percepção melhor dos benefícios corporativos quando a empresa faz um bom trabalho ao 
comunicá-los a todos.
Um gráfico elaborado pelo Institute for Corporate Productivity acusa que as percepções de valor de, 
por exemplo, salário e promoções são de 60% e 80% pela ótica de funcionários de “empresas comu-
nicativas”, contra 18% e 29% por parte de funcionários de “empresas taciturnas”. Moral da história: se 
você for eloquente sobre o que está oferecendo (mesmo sem oferecer mais), a satisfação dos cola-
boradores aumenta. Não dá para desperdiçar essa oportunidade de tornar as pessoas mais satisfeitas 
e produtivas.
Como praticar uma comunicação interna eficaz
A comunicação empresarial se dá a partir de tipos diferentes de diálogo. Temos o diálogo de cola-
borador para colaborador, de colaborador para gestor, de colaborador para RH e de gestor para RH. 
Desnecessário dizer que ruídos em quaisquer uma dessas conversas gera os problemas citados nos 
tópicos anteriores.
Felizmente, o mundo corporativo corrente tem ao seu alcance uma série de instrumentos e práticas 
de apoio a todos os tipos de interlocução. Segue um passo a passo para implantá-los na empresa 
visando a uma comunicação contundente dentro da organização:
crie um canal de comunicação interno
O primeiro passo é criar um canal interno, que deve ser, de preferência, digital.
“Mas qual é o problema com canais físicos” você pode se perguntar. A resposta: muitos. 
Recados e mensagens virtuais são mais onipresentes e rastreáveis do que as físicas, as quais ficam 
limitadas a apenas uma vitrine, podem ser danificadas e não têm a capacidade de reportar quantas 
vezes foram visualizadas por cada colaborador.
Uma boa opção é criar um canal específico dentro da intranet da empresa. Existem também ferra-
mentas especializadas na comunicação empresarial interna, como o Mural do RH (que fica dentro do 
rhConvenia). 
incentive o colaborador a usar o canal
Iniciar o uso de uma nova ferramenta é mais fácil do que manter o uso. 
Para encorajar os colaboradores a continuarem usando o canal de comunicação interno, é interessan-
te organizar um treinamento curto sobre o manuseio correta da ferramenta e oferecer recompensas 
a quem utilizá-la. 
mensure os resultados 
Depois de implantado o canal interno de comunicação e de incentivar os colaboradores a usá-lo, a empresa 
deve mensurar os resultados de cada colaborador para verificar se houve melhoria no desempenho. 
Caso os resultados não tenham se modificado (ou, pior ainda, tenham caído), a empresa deve repen-
sar as ações. Talvez o canal escolhido seja inapropriado com a cultura organizacional ou com o perfil 
de colaborador que trabalha na empresa.
Também é importante colher feedback dos colaboradores, tenham os resultados melhorado ou não. 
Afinal, sempre há a oportunidade de melhorar o processo. 
Comunicando os benefícios
Os benefícios, como abordamos antes, são instrumentos importantíssimos na retenção de talentos. Mas se 
a oferta de benefícios não for bem comunicada aos colaboradores, pouco adianta disponibilizá-los. 
De acordo com a vice-presidente de Tecnologia e Operações da MetLife, Maria Morris, “as companhias 
precisam investir em ferramentas de educação para esclarecer aos funcionários sobre os planos de 
benefícios”. Caso contrário, o colaborador fica alheio a fatos como qual é a extensão de benefício, onde 
ele pode ser usado, quando pode ser usado e por quantas pessoas - informações sem as quais não é 
possível aproveitar ao máximo as vantagens. 
3.3 desenvolvimento
Quando olhamos para o desenvolvimento do colaborador dentro de uma empresa, entramos em um 
universo que ainda não utiliza a inovação como um fator diferencial, apesar de ser um aspecto bastan-
te relevante no momento de retenção ou de escolha entre uma empresa ou outra.
A demanda por treinamentos padronizados e o famoso aprendizado on the job fazem com que a edu-
cação corporativa de muitas companhias tenha estacionado em um modelo operacional e acomoda-
do de e-learnings e horas de treinamento que pouco trazem resultados para o negócio. Deposita-se 
muito do desenvolvimento no gestor e no próprio colaborador, sem que ferramentas de fato relevan-
tes sejam disponibilizadas para esse processo.
Com o objetivo de mudar um pouco a visão que existe sobre esse tema e trazer possíveis soluções 
para melhorar o engajamento e a performance da educação corporativa, é preciso discutir alguns dos 
principais pilares envolvidos, começando pelo conteúdo que é ensinado dentro das empresas.
Conteúdo
O mercado de educação corporativa é bastantedominado pelo foco no conteúdo. Certamente é um 
dos principais elementos, mas não o único. A pouca profundidade dada para esse tema nas organiza-
ções alimenta um mercado de produtos de prateleira que nem sempre atendem às reais necessida-
des de negócio.
Ao realizar um LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento), geralmente realizada anualmente 
dentro das empresas, é preciso aprofundar o tema de forma que a análise chegue até o que será ensi-
nado e não somente nos temas. Vou explicar melhor.
o que acontece hoje? 
O fluxo de demanda de treinamento das organizações geralmente surge da seguinte maneira: a área 
de Recursos Humanos busca os gestores e os questiona sobre que tipo de treinamentos devem ser 
realizados para as equipes. A resposta do gestor geralmente vem baseada em: treinamentos anteriores 
já realizados (por ele ou pela equipe, que precisa de reciclagem) ou da demanda de colaboradores de 
sua equipe que solicitaram determinado tema.
Nessa conversa entre gestor e RH, são definidos os temas que precisam ser solucionados com treinamen-
tos, encaixados nos 10% da metodologia 70/20/10, no qual 70% do desenvolvimento vem de aprendizado 
on the job, 20% de aprendizado por meio do gestor ou de pares e 10% de treinamentos estruturados. Essa 
definição resulta em temas como Negociação, Comunicação, Gestão de Projetos e etc.
o Problema
Quando definimos que uma área ou um grupo de pessoas precisa de um treinamento de Negociação ou 
de Gestão de projetos, deixamos de discutir com profundidade o que de fato é visto como uma neces-
sidade desse grupo. Talvez aqueles que solicitaram um treinamento de negociação estejam falando de 
diferentes tipos de negociação. Ou ainda, talvez sua necessidade seja de um treinamento mais focado 
em Relacionamento e Vendas do que Negociação.
“Mas não é tudo a mesma coisa?” Em algumas empresas pode ser que sim, mas em outras, não. Enten-
der o que de fato precisa ser aprendido é fundamental para a definição correta da necessidade e para 
isso, uma breve conversa entre gestor e RH pode não ser suficiente.
solução
É preciso fazer as perguntas certas e analisar com cuidado as respostas. Ao invés de perguntarmos 
diretamente “que curso você quer fazer?” é preciso entender qual é a demanda real. Que tipo de ne-
cessidade existe, qual o momento em que a pessoa falha por não ter algum tipo de conhecimento e 
principalmente, o que o negócio precisa para ir mais longe.
Além disso, é preciso envolver outras esferas da organização. É preciso fazer essas perguntas para o 
colaborador que será treinado, para seu gestor, que vai informar o que ele enxerga como pontos de 
desenvolvimento e ao RH, que possui o histórico e a visão do grupo.
Entender corretamente a necessidade da organização ajuda a área de Recursos Humanos a tomar me-
lhores decisões na hora de ir para o mercado buscar parceiros de Desenvolvimento. Uma análise mais 
profunda pode identificar que certos problemas podem ser resolvidos com a expertise interna ou com 
formatos diferenciados de treinamento.
Aprendiz
Como foi colocado no tópico anterior, o desenvolvimento dos colaboradores dentro de uma empresa 
está bastante baseado no conteúdo que será desenvolvido. O fluxo de levantamento de necessidades 
geralmente já está estabelecido, mas deixa de fora um dos principais agentes desse processo: a pessoa 
que irá aprender.
O mercado apresenta uma enorme variedade de consultorias especializadas em treinamento e desen-
volvimento corporativo. Boa parte delas com produtos de qualidade e excelente conteúdo, porém, o 
mercado se tornou tão focado no assunto que será apresentado, que ninguém pensa naqueles que irão 
receber esse produto.
 o que acontece hoje?
Seguindo o fluxo tradicional de LNT, a organização decide o que será ensinado, mas em raros casos o 
aprendiz é envolvido de maneira ativa nesse processo. Isso distancia o treinamento do aprendiz e faz 
com que praticamente ninguém tenha interesse na educação fornecida pelas empresas. Dificilmente ve-
mos pessoas engajadas e animadas com treinamentos corporativos, e isso ocorre exatamente porque, 
apesar de termos bons produtos no mercado, nenhum aprendiz foi consultado se aquilo lhe agradava 
ou interessava.
o Problema
O que temos hoje são milhares de funcionários que participam de cursos e e-learnings por obrigação, 
que não se engajam com a mensagem que é passada e que no fim, não conseguem aplicar na prática 
o que foi ensinado. Por não ser simples mensurar os impactos dos treinamentos na performance dos 
funcionários, as metas de Treinamento e Desenvolvimento são baseadas geralmente no número de 
treinamentos ou de horas que cada colaborador dedicou na educação corporativa. Logo, se os treina-
mentos são efetivos ou não, pouco se sabe.
a solução
Assim como é preciso entender mais a fundo o conteúdo que será passado, é fundamental olhar tam-
bém para aquele que irá aprender. É preciso investigar e mapear o que de fato gera nas pessoas o 
interesse em aprender, qual o melhor formato para que elas acessem esse conteúdo e quanto tempo 
elas tem disponível para isso.
Formatos inovadores
Hoje nossa atenção é atraída por diversos canais. Podemos considerar que a educação corporativa 
(assim como a escola ou a graduação) competem com a internet. É preciso pensar em treinamentos 
que consigam ser tão interessantes e engajadores como certos conteúdos oferecidos por exemplo, 
no Youtube. 
“Mas é impossível competir com a internet! Ela é muito mais atraente e divertida!”
Talvez. Mas existem maneiras de tornar a educação corporativa interessante também. A primeira ma-
neira de fazer isso é entendendo o que de fato interessa ao aprendiz. Quando desejamos aprender 
uma receita para fazer no final de semana, entramos em todos os sites possíveis para garantir que 
teremos a melhor versão, certo? Se a organização oferecer o que de fato as pessoas querem e pre-
cisam aprender, já temos um fator de interesse a nosso favor. E para isso, voltamos ao tópico sobre 
conteúdo, em que devemos olhar com mais cuidado para o que será oferecido.
Outra maneira é entender qual é o melhor formato para o aprendizado das pessoas. Levar um grupo 
de Vendedores, que passam o dia na rua, pra dentro de uma sala de aula pode ser um tiro no pé. 
Eles ficarão mais preocupados com o celular do que com qualquer coisa que esteja sendo projetada. 
Certos gestores tem agendas tão apertadas, que tirar uma ou duas horas do seu dia para falar sobre 
Gestão de Pessoas pode ser impossível. Porque não questionar esses grupos sobre qual o melhor 
formato para acessá-los? 
Ficamos tão presos no que é formatado e tradicional que esquecemos que a própria internet pode 
ser nossa aliada nesses casos. Criar interações de 15 minutos por dia durante uma semana pode ser 
muito mais efetivo do que uma hora em sala de aula. Vídeos, jogos, WhatsApp, YouTube...todas essas 
ferramentas podem ser usadas a nosso favor ao invés de serem apenas inimigas da atenção dos co-
laboradores.
O Papel do Gestor e do RH
Em se tratando de Treinamento e Desenvolvimento, tanto gestor quanto RH precisam de proximidade 
com os times. É essencial que exista interesse genuíno dessas partes em entregar um desenvolvimento 
coerente e interessante, e não apenas comprar uma solução pronta no mercado. Os benefícios de uma 
entrega de Desenvolvimento mais apurada são sentidos em diversas esferas: retenção dos colabora-
dores, melhores resultados de negócio, atração de talentos e até mesmo economia, já que uma visão 
mais assertiva da grade de treinamentos certamente irá excluir aqueles conteúdos defasados ou pouco 
utilizados e manter somente aquilo que é relevante e faz sentido para a organização.
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