GESTÃO ESTRATEGICA

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Gestão Estratégica 
de Custos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Andréa Martins Cristovão
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
O que é Estratégia de Custos
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• Introdução
• O que é estratégia?
• Estratégia nos dias atuais
• Competitividade e posicionamento estratégico
• Mapa estratégico e Balanced Scorecard
• Estratégia é agir com singularidade
• Vantagem empresarial
• Estratégia duradoura e sustentável requer trade offs
• O que é gestão estratégica de custos?
 · A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais 
relacionadas a gestão estratégica, atividades econômicas. Também vamos 
entender as diferenças entre atividades fim e atividades meio. E por fim veremos 
como é a visão gerencial sobre todo esse processo
Leia atentamente o conteúdo desta unidade, que lhe possibilitará conhecer vários aspectos 
das estratégias usadas nas empresas, ver qual delas poderá se encaixar melhor no cenário 
empresarial da empresa em que você trabalha e também como tirar o máximo de vantagens 
da estratégia escolhida.
Você também encontrará nesta unidade uma atividade composta por questões de múltipla 
escolha, relacionada com o conteúdo estudado. Além disso, terá a oportunidade de trocar 
conhecimentos e debater questões no fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, pois são ricos 
em informações, possibilitando-lhe o aprofundamento de seus estudos sobre este assunto.
O que é Estratégia de Custos
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Contextualização
Para iniciar esta unidade, a partir da ilustração a seguir reflita sobre a questão da estratégia 
nas empresas em geral.
Oriente sua reflexão pelas seguintes questões:
Qual a importância da estratégia para o crescimento empresarial?
Por que dizemos que o resultado está à frente?
Qual mensagem a ilustração pretende transmitir?
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Introdução
Você, como pessoa física, antes de sair para jantar, antes de efetuar a compra de um 
automóvel e antes de contratar uma viagem, deseja saber o preço cobrado. O relógio que 
deseja comprar pode ser maravilhoso. Mas o preço de venda e o provável custo de fabricação 
são sempre avaliados, mesmo que a pessoa seja leiga na área de gestão de custos.
Na área empresarial, a lógica é a mesma. O empresário deseja comprar boas matérias 
primas para a confecção de seus produtos. Nesse momento, é preciso realizar uma avaliação 
custo x benefício. Isso porque deve estar claro quem é o público destinatário e qual valor 
deseja pagar. Por exemplo, se o sorvete for artesanal, polpa de fruta fresca será utilizada. Se o 
sorvete destina-se ao consumo popular, provavelmente será inserida fruta desidratada.
No setor automotivo, a gestão de custos é decisiva para um determinado modelo ser sucesso 
de vendas. O que o modelo oferece pelo preço que se está pagando? Normalmente, para 
economizar no custo, foca-se em porta mala grande ou em uma motorização mais potente em 
detrimento de outros itens.
O que é estratégia?
Na visão de Cabral (apud Camargo e Dias, 2003), a expressão gestão estratégica é muito 
abrangente, pois junta diferentes visões e teorias, com enfoques variados. Pode-se dizer que o 
conceito de estratégia abrange desde termos políticos, até econômicos e de custos, passando 
por marketing e estratégia de pessoas. Por isso, é fundamental que possamos compreender 
muito bem o conceito de estratégia. Além disso, quando falamos de estratégia, estamos 
falando também de construção de objetivos, de metas, de táticas, de programas, de sistemas 
de informação. Sendo assim, o sentido de estratégia pode ter definições diferentes, de acordo 
com a situação em que for empregado.
Ainda na visão do mesmo autor, as definições de estratégia podem ser usadas de maneiras 
distintas, podendo, inclusive, ter a abordagem de um planejamento de ações para chegar a 
um determinado fim. O local onde uma empresa tem seu espaço físico também pode ser 
considerado como parte da estratégia, pois pode facilitar, ou não, a aquisição de materiais, 
a distribuição de produtos, pode ter como ponto forte a variedade de meios de transporte 
oferecidos na região, entre outros fatores. 
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Estudo de caso 1
Cruzeiros marítimos
A maneira como uma tripulação de um navio de cruzeiros é contratada também é 
oriunda da gestão estratégica da empresa que administra os cruzeiros marítimos.
Os passageiros que viajam em cruzeiros marítimos geralmente se deparam 
com várias perguntas:
• qual o tamanho do navio?
• qual a profundidade mínima que permite o navio flutuar sobre o mar?
• quantos passageiros podem ser transportados?
• qual a autonomia de navegação (em dias) que o navio possui?
• como são descartados os resíduos sólidos de um navio de grande porte? 
O navio é abastecido através de caminhões tanque, mercadorias paletizadas 
com o auxílio de empilhadeira e contêineres posicionados por guindastes. 
Um contêiner é um recipiente de metal de grandes dimensões, destinado 
ao acondicionamento e transporte de carga em navios, trens etc. Tem 
como característica principal constituir hoje em dia uma unidade de carga 
independente. A unidade base geralmente considerada é o TEU (em inglês: 
twenty feet equivalent unit).
O contêiner é muito importante para a 
logística de abastecimento de cruzeiros 
internacionais porque o operador 
logístico geralmente também opera 
navios cargueiros e dessa maneira 
pode ofertar nas refeições iguarias 
culinárias de diversas partes do mundo. 
E ele ganha no preço porque compra 
em grande quantidade. Quer um 
exemplo? O café da manhã pode ser 
típico londrino com tomate grelhado 
da Itália, bacon dos EUA e feijões do 
interior do estado de São Paulo. Sua 
salada de frutas pode ser composta 
por ingredientes dos 5 continentes. 
Somente quem está navegando continuamente nos oceanos pode ofertar esse 
tipo de serviço.
Deixando de lado os aspectos técnicos, diariamente os passageiros são 
atendidos por camareiras, garçons, cozinheiros, dentre outros. E novas 
perguntas surgem:
• qual a nacionalidade deles?
• onde foram contratados?
• há quanto tempo trabalham longe das respectivas famílias?
• quanto ganham mensalmente?
• onde ficam os aposentos da tripulação?
• possuem auxílio psicológico para evitar depressão?
A contratação dos integrantes da tripulação ocorre nos principais portos 
por onde o cruzeiro navega. Exemplos de portos internacionais que efetuam 
contratação são Acapulco, Malta, Miami, Algarve. A contratação nesses 
Figura 1 – Navio de grande porte destinado a cruzeiros 
marítimos.
Fonte: iStock/Getty Images
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lugares é facilitada porque com grande regularidade embarcações atracam 
nesses portos para embarque e desembarque de passageiros e reabastecimento 
de combustível, de bebidas e alimentos. A figura 2 apresenta diversas rotas 
internacionais por onde os cruzeiros marítimos navegam.
Figura 2 – Cidades e rotas internacionais de cruzeiros marítimos.
Elaborado pelo autor
No Brasil, por exemplo, a tripulação é captada preferencialmente nos portos 
de Santos, Rio de Janeiro e Fortaleza. Mas certamente você será atendido 
no jantar por um garçom oriundo da Indonésia, África do Sul, Itália, Egito, 
Marrocos, dentre outros países. 
É comum existir acima de trinta nacionalidades dentre os tripulantes. 
Mas, por exemplo, no cruzeiro que serve localidades brasileiras, não seria 
interessante a presença de garçons exclusivamente brasileiros? A resposta é 
não. Existem algumas características nos cruzeiros que justificam a adoção de 
uma tripulação globalizada:
• presença de passageiros estrangeiros;
• contratos de trabalho com duração superior à duração da temporada de 
cruzeiros no Brasil. Os contratos de trabalho têm vigência de 8 a 10 meses.E a temporada de cruzeiros no Brasil se inicia em dezembro e termina em 
março do ano seguinte (4 meses);
• presença multicultural no cardápio, na arrumação dos ambientes e na 
prestação de informações.
Fonte: a autora.
A gestão estratégica pode ser definida como um processo contínuo com várias mudanças 
e adaptações, ou seja, consegue aumentar o valor que possui com o do tempo, pois vai 
agregando novas descobertas, novos conhecimentos, com a finalidade de manter a empresa 
sempre equilibrada e lucrativa (Certo e Peter, 2005).
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Podemos dizer que a gestão estratégica 
evoluiu ao longo do tempo: num primeiro 
momento, pensar em estratégia para as 
empresas era apenas pensar em custos, ou 
corte de custos; isso acontecia na época em que 
as primeiras definições de estratégia surgiram: 
meados da década de 1950. Da criação até os 
dias atuais, esse conceito passou por muitas 
adaptações, e hoje engloba investimentos em 
tecnologia, qualidade, marketing, retenção 
de clientes, entre outros fatores (Tavares 
2008). A figura 3 apresenta uma chave de 
cano apertando uma moeda. Isso simboliza o 
conhecido “aperto nos gastos”.
Figura 3 – Diminuição dos custos.
Fonte: freeimages.com
Com o passar do tempo, o planejamento puro e simples deu lugar ao planejamento 
estratégico, que tem como meta analisar as constantes mudanças sofridas num ambiente 
empresarial globalizado e altamente competitivo que conhecemos hoje em dia.
A seguir, a Tabela 1 apresenta as principais características da evolução da estratégia, desde 
sua criação:
Tabela 1 – Evolução da estratégia empresarial ao longo de décadas.
1950
1ª fase
1970
2ª fase
1980
3ª fase
1990
4ª fase
Planejamento 
Financeiro.
Planejamento 
em longo prazo. Planejamento estratégico. Gestão estratégica.
• Definição do 
orçamento 
e seu rígido 
cumprimento.
• Projeção de 
tendências.
• Análise de brechas 
operacionais e 
administrativas.
• Modo estratégico de pensar 
e planejar, análise de todas 
as mudanças ocorridas no 
ambiente.
• Análise de todas as forças 
e fraquezas da organização 
(Matriz SWOT).
• Sistema de gestão 
flexível, com foco na 
informação.
• Integração de 
processos, pessoas, 
recursos e demais 
atividades.
Fonte: adaptado de TAVARES, 2008.
Como podemos ver, na primeira fase, a maior preocupação eram os custos, a principal 
função da estratégia era fazer o equilíbrio entre todas as receitas e despesas da organização. 
A atuação era apenas no ambiente interno da corporação. Essa visão era primária e com 
vários erros, pois nem sempre os recursos e lucros de todos os departamentos empresariais 
eram iguais ou seguiam à risca o que foi planejado.
Como consequência dos vários erros causados por essa visão, em 1970 algumas 
modificações começaram a ser introduzidas no processo de planejamento da estratégia. 
A principal mudança dessa fase foi a introdução do pensamento e planejamento em longo 
prazo, que incluía várias áreas, e não apenas a financeira, dando origem a um planejamento 
de três vertentes adotadas até os dias atuais: a otimista, a realista e a pessimista. Embora essa 
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visão tenha melhorado muito o processo de planejamento, ainda sobravam lacunas na gestão 
das empresas, principalmente nas previsões feitas por um determinado espaço ou por um 
determinado período de tempo.
A terceira fase foi marcada por mudanças significativas, mais fáceis de planejar do que de 
implementar. Entre os conceitos que se perpetuaram e são usados até hoje, podemos citar: 
análise do crescimento de mercado, classificação dos produtos de acordo com a posição 
da empresa que os produzia, menor tempo do processo de fabricação, em decorrência da 
tecnologia que começava a ter algum impacto nas empresas e na experiência dos funcionários. 
A figura 5 representa um labirinto com as múltiplas opções que um empresário deve escolher 
no seu planejamento.
Figura 5 – Labirinto que simboliza a dificuldade de achar o caminho certo no planejamento de uma empresa.
Fonte: Thinkstock/Getty Images
Ainda nessa fase, surgiram as Unidades de Estratégias de Negócios (UENs), que teve como 
destaque as categorias em que as empresas eram enquadradas, a relação que mantinham 
com o público e com seus produtos. Cada unidade de negócio era responsabilizada pela 
produção e venda dos produtos e essa visão gerou a matriz de atratividade de mercado e do 
posicionamento de competitividade. 
Outra ferramenta importante que surgiu nessa época foi a Matriz SWOT sigla oriunda do 
idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades 
(Opportunities) e Ameaças (Threats). Em português é conhecida como Análise FFOA (Forças, 
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), usada até hoje, para que a empresa possa saber quais 
são suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Sendo que as forças e fraquezas visam 
sempre o ambiente interno, e as ameaças e oportunidades têm como foco o ambiente externo.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Estratégia nos dias atuais
Como vimos, antigamente o principal papel da estratégia nas empresas era o de 
orientar o planejamento que realizava o projeto tático e repassar o planejamento para os 
outros departamentos, para que ele fosse executado em toda a empresa. Nos dias atuais, 
essa responsabilidade tem recaído, cada vez mais, sobre os diretores, presidentes e CEOs 
(Chief Executive Officer). 
Apesar de representarem as figuras mais importantes da empresa, os diretores, presidentes 
ou CEOs não têm o poder de tomar decisões isoladamente, especialmente as que têm caráter 
estratégico. Para que tomem decisões, esses gestores precisam do auxílio de gerentes, 
conselheiros, acionistas, entre outros, para que consigam tomar as decisões acertadas e 
colocar a empresa no rumo certo. Na visão de Camargo e Dias (2003), podemos definir a 
gestão estratégica como um processo composto por determinadas etapas, sendo elas:
Realização da 
análise ambiental: 
a primeira coisa a fazer é analisar e estudar o ambiente interno e o 
ambiente externo da empresa. As características da empresa, a estrutura 
industrial, a maneira como o mercado em geral e o consumidor se 
comportam; fornecedores, fatores sociais, econômicos e políticos 
devem ser analisados para que a melhor decisão possa ser tomada.
Criação de 
uma diretriz 
empresarial:
a diretriz de uma empresa deve ser definida com base em dois fatores 
chave: a missão da empresa e os objetivos que possui. A partir desses 
dois fatores chave são criadas as metas de onde a empresa quer chegar 
e como fará para chegar ao lugar que pretende. Essa etapa deve ser feita 
sempre depois da análise ambiental, pois será capaz de definir os pontos 
fortes e fracos da empresa e também as oportunidades e ameaças.
Formulação da 
estratégia:
depois que os passos anteriores estiverem prontos, chega a hora de 
passar para a etapa seguinte, que é a formulação da estratégia. Nessa 
fase são definidas ações para assegurar que as metas e a estratégia 
escolhida sejam eficazes. O ponto fundamental dessas ações é aumentar 
as chances de sucesso e minimizar os insucessos que podem surgir. 
Implementando a 
estratégia definida:
é nessa fase que as ações anteriormente planejadas começam a ser 
executadas de fato. Um fator fundamental nessa fase é tomar ações 
proativas que visem minimizar os impactos que a implementação da 
estratégia pode causar.
Controle 
estratégico: 
essa é a última etapa desse processo, e visa o controle das ações e 
dos processos tendo como finalidade a minimização de erros. Para 
que essa tarefa seja executada com sucesso, é necessário existir uma 
equipe de monitoramento e controle, que mostram todos os ruídos 
que aconteceram no projeto. 
As empresas de sucesso muitas vezes criam “doutrinas” quandosuas estratégias fazem 
sucesso e são copiadas e difundidas em outras empresas, inclusive concorrentes de 
mercado. Mas, cuidado, apenas a adoção de receitas “mágicas” não cria da noite para o 
dia empresas de sucesso.
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Competitividade e posicionamento estratégico
Para Nakagawa (1997), a competitividade pode ser traduzida como a capacidade que uma 
determinada empresa possui para desenvolver e manter as vantagens competitivas. Isso dá à 
empresa poder para enfrentar os rivais de mercado, pois, segundo o autor, para uma empresa, é 
vital ser competitivo, pois isso pode ser o fato que divide a falência do sucesso, especialmente em 
um mundo globalizado como o que vivemos. 
Para aproveitar o máximo da sua estratégia, a empresa deve sempre se proteger de possíveis 
ameaças existentes no ambiente externo, aproveitar da melhor forma as oportunidades e ser capaz 
de transformar fraquezas em pontos fortes.
Podemos ainda relacionar o sucesso de uma empresa ou unidade de negócio através de alguns 
aspectos: a maneira que a empresa escolhe para gerenciar seus negócios e conseguir realizar suas 
metas, sua missão, visão e metas, a maneira como a empresa obtém vantagem competitiva. 
Assim, podemos concluir que a empresa precisa se posicionar estrategicamente, de modo que 
possa garantir a realização das metas e também o desempenho desejado. 
Figura 6 – Atuação global x crise regional.
Fonte: freeimages.com
A figura 6 representa as finanças de uma multinacional com atuação em diversos continentes. 
A grande vantagem desse tipo de organização empresarial é a blindagem que ela possui 
perante crises regionais.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Mapa estratégico e Balanced Scorecard
É fato que não conseguimos gerenciar o que não conseguimos medir, ou seja, se não 
tivermos métricas claras e bons medidores de desempenho, nossa estratégia, de fato, não 
será efetiva.
Quando concluímos isso, caímos em outra equação: nunca vamos conseguir medir o 
que não conseguimos descrever.
Como nem sempre é fácil seguir os passos acima, foi criado, para nos ajudar, o mapa 
estratégico, surpreendente ferramenta que consegue converter ativos intangíveis, ou seja, 
aqueles que não podemos medir, em ativos tangíveis, ou seja, aqueles que a empresa 
consegue medir.
Para tornar essa tarefa mais fácil, as empresas podem usar o Balanced Scorecard 
(BSC), um software que possibilita a melhor gestão das empresas. Esse software tem 
como uma das funções fazer com que os executivos, diretores e presidentes avaliem suas 
unidades de negócio e criem valor para seus clientes, transformando a gestão convencional 
em gestão estratégica. Para que as empresas consigam implementar o BSC com sucesso, 
é necessário seguir alguns passos:
1. É necessário que a empresa consiga traduzir a estratégia em passos operacionais.
2. A empresa precisa ser capaz de realizar o alinhamento da empresa com a estratégia escolhida.
3. A empresa precisa implementar a estratégia no dia a dia dos funcionários.
4. Fazer com que a estratégia se transforme num processo contínuo e diário.
5. As lideranças empresariais precisam apoiar e mobilizar a mudança estratégica em 
toda a empresa.
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Estudo de caso 2
A maioria das empresas japonesas não tem estratégia!
Já que estamos falando de estratégia, de gestão e de como obter o melhor 
disso tudo, vamos tentar entender as empresas japonesas, e a impressionante 
gestão que eles possuem.
As empresas japonesas, conhecidas mundialmente pelos produtos de qualidade 
que produzem, deram início, na década de 1970, a uma revolução global, a 
uma enorme revolução que primava pela eficácia operacional, que despertou 
a atenção do mundo inteiro e abriu caminho para práticas de administração de 
qualidade total e melhorias contínuas. Como a maioria das empresas na época 
não se preocupava muito com qualidade, a melhora da qualidade dos produtos 
japoneses garantiu a eles muitas vantagens de custo e qualidade.
O mais curioso é saber que as empresas japonesas quase nunca criavam 
posições estratégicas distintas, das que estamos vendo até aqui. Grande 
parte das organizações do Japão imita e emula: ou seja, elas raramente 
criam estratégias novas, geralmente usam as que estão dando certo, seja a 
própria estratégia ou alguma que vem sendo utilizada pelos concorrentes. 
Algumas empresas como Sony, Canon e Sega foram exceções, pois sempre 
criaram estratégias inovadoras visando ganhar cada vez mais mercado mundial.
É claro que nos dias atuais conseguimos reconhecer com muito mais facilidade 
os perigos da competição que as empresas japonesas fazem: nos anos 1970 e 
especialmente 1980, quando ainda não se falava em globalização e os meios 
de comunicação eram muito mais primitivos, parecia muito improvável para 
outras empresas vencerem as japonesas, tanto no que se refere a custo como 
no que se refere a qualidade. Dessa forma, os japoneses tiveram tempo para 
se expandir no mercado nacional, para que futuramente, pudessem entrar no 
mercado mundial. Nessa época, deter as empresas japonesas era uma missão 
quase impossível.
No entanto, o efeito colateral da falta de estratégia das organizações japonesas 
não tardou a aparecer: na mesma medida que a distância entre a eficácia 
operacional diminuía, as empresas japonesas eram cada vez mais vítimas 
da armadilha que elas próprias criaram. Se optarem pela fuga das batalhas 
mutuamente destrutivas, que minam agora o seu desempenho, as organizações 
do Japão terão, inevitavelmente, de aprender como se faz estratégia. 
Para que isso aconteça, as japonesas terão de enfrentar uma barreira cultural 
que elas mesmas ajudaram a criar. A cultura japonesa tem como base o 
consenso, e tem forte tendência a medir as diferenças, em vez de enfatizá-
las. Mas, estratégias pedem escolhas que nem sempre são fáceis, no entanto 
a cultura do Japão também tem como característica não medir esforços para 
satisfazer quaisquer necessidades que seus clientes manifestem.
As empresas que trabalham com esse tipo de gestão acabam diminuindo sua 
posição de singularidade, tornando-se todas as coisas para todos os clientes.
Fonte: FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Aprende-se com as empresas japonesas? – Estudo comparativo entre empresas 
brasileiras e mexicanas. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v2n1/v2n1a02>. Acesso em: 18 abr. 2015.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Estratégia é agir com singularidade
Podemos dizer, sem medo de errar, que ter estratégia é ser diferente dos concorrentes, é 
pensar nos resultados, investir em pesquisa e desenvolvimento, na solução de problemas, é ser 
proativo. Significa também escolher várias atividades diferentes para criar e distribuir para os 
clientes um mix único de valor e vantagens.
Tomemos como exemplo a empresa Southwest Airlines, que tem como estratégia oferecer 
custo mais baixo, voar apenas pequenas distâncias, fazer o “ponto a ponto” em cidades 
médias e aeroportos menos usados em cidades grandes. Seu público alvo inclui, especialmente, 
executivos de negócios que viajam bastante a trabalho, famílias, e estudantes. 
Figura 7 – Busca do “público alvo”.
Fonte: iStock/Getty Images
A empresa quase nunca utiliza grandes aeroportos 
e não faz voos em longa distância. As constantes 
partidas da Southwest e seus preços convidativos 
atraem clientes que não podem pagar muito, e que se 
não escolherem essa empresa, provavelmente terão 
de viajar de ônibus ou de carro.
Para a maioria dos gestores, o foco do posicionamento 
estratégico da Southwest, no que se refere aos clientes, 
é atender clientes que precisam deslocar-se em curtas 
distâncias, mas que preferem o conforto, a comodidade, 
a rapidez de um avião a de um carro ou ônibus. Mas, 
vale ressaltar que o “core” está nas atividades que são 
diferentes das dos rivais do ramo da aviação. Devemossempre ter em mente que estratégia é ação diferenciada e não apenas slogan de algo diferente.
Para conseguir obter o máximo de êxito, a Southwest adapta todas as suas atividades 
rotineiras de modo a oferecer um serviço de voo bom, com tarifas mais baratas e 
especificidades em sua rota.
Os aviões costumam ficar em média apenas 15 minutos no solo de aeroportos. Dessa 
forma, a empresa consegue manter seus aviões no ar por muito tempo e não paga muito 
com as altas taxas de aeroportos. Além disso, essa tática permite que a empresa tenha uma 
quantidade maior de voos com menos aviões que os concorrentes. Algumas peculiaridades, 
nem sempre tão boas da empresa, são o fato de não oferecer assentos numerados, não 
possuir transferência de bagagem entre companhias aéreas, não oferecer classes superiores, 
executivas ou premium, e também não servir nenhuma refeição a bordo.
Para conseguir baixar ainda mais os preços, a Southwest criou um moderno sistema de 
compra e emissão de passagens automatizado, que facilita a vida do cliente, fazendo com que 
a necessidade de procurar um agente de viagens seja praticamente nula. Isso evita custos para 
o cliente; além disso, também evita que a empresa tenha de pagar comissões para os agentes.
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Figura 8 – Avião em aeroporto.
Fonte: iStock/Getty Images
As aeronaves também foram escolhidas para facilitar ao máximo o serviço de manutenção: 
Boeing 737, que oferece vantagens nesse quesito.
Assim, podemos concluir que a Southwest desenvolveu uma posição estratégica única e 
privilegiada, que tem como base uma série de atividades desenvolvidas sob medida para esse 
fim. Nenhuma outra empresa consegue oferecer os mesmos trechos por preços menores.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Vantagem empresarial
Podemos sempre nos lembrar de posicionamento estratégico como a adoção de métodos 
que permitam perceber detalhes capazes de encantar os futuros clientes. Essa técnica permite 
conquistar clientes que consumam produtos e serviços de outras empresas e também fidelizá-los.
Para que possamos entender melhor o que foi dito acima, vamos pensar em uma loja que 
seja especializada em uma determinada mercadoria. Como comprará de seus fornecedores 
grandes quantidades, essa loja oferecerá produtos mais baratos e terá profissionais especialistas 
no tipo de produto, diferente de uma loja de departamentos, por exemplo, que oferece grande 
quantidade de mercadorias, sem, no entanto, ter profissionais especialistas numa determinada 
área, e nem preços baixos.
Figura 9 – Posicionamento estratégico.
Fonte: freeimages.com
A figura 9 apresenta um CEO perante uma 
situação de enfrentamento com a estratégia do 
concorrente. Certamente a sua empresa deve 
oferecer vantagens perante o concorrente.
Outro método de conquistar vantagem 
competitiva é oferecer aos clientes 
comodidades pelo menor custo. É por 
isso que os sites de vendas e compras de 
produtos têm ganhado cada vez mais espaço 
no dia a dia dos consumidores. O custo 
que as empresas têm em manter um site é 
infinitamente menor do que os de manter 
uma loja física. Além disso, poder comprar 
sem sair de casa, sem pegar filas e ainda por um preço menor atrai muitos consumidores.
De modo geral, todas as empresas enfrentam desafios para descobrir novas posições 
estratégicas, desde as grandes até os pequenos empreendedores que estão no mercado. 
Obviamente, os desafios de cada uma são proporcionais ao número de clientes e produtos que 
possuem. Muitas vezes, são os entrantes no mercado que obtêm certa vantagem competitiva.
Nem sempre é fácil descobrir qual é o posicionamento estratégico de uma empresa, pois 
a estratégia nunca é óbvia e descobri-la necessita de muito trabalho e bastante criatividade. 
As empresas que são novas no mercado, frequentemente, ocupam posições singulares que 
estavam disponíveis, mas foram esquecidas pelas empresas já estabelecidas; formam-se, então, 
novos nichos de mercado. 
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Estratégia duradoura e sustentável requer trade offs
Sim, é verdade: nenhuma estratégia será realmente duradoura se não tiver trocas, 
se não tiver trade offs. Escolher uma estratégia não é suficiente para assegurar essa 
vantagem em médio e longo prazo. Uma empresa que se destaca no seu ramo de atuação, 
fatalmente, atrairá em pouco tempo empresas que a imitarão, especialmente as empresas 
dominantes do ramo. Outro tipo de imitação é o da empresa que não toma uma posição, 
ou seja, fica em cima do muro. Esse tipo de empresa indecisa quer o melhor de todas as 
estratégias: combinar as vantagens de uma posição bem sucedida ao mesmo tempo em 
que mantém sua atual posição, ou seja, incorpora novas atividades, novos serviços, novas 
características e as suas atividades rotineiras continuam.
Para as pessoas que defendem a posição de que a concorrência consegue imitar qualquer 
produto ou serviço que já esteja no mercado, o setor aéreo é perfeito para estudos, pois 
era óbvio que qualquer entrante no mercado poderia copiar as atividades já exercidas pelas 
concorrentes: qualquer empresa que entre no ramo pode comprar aviões, criar cardápios, 
alugar gates e oferecer venda de passagens aéreas.
No entanto, a veterana Continental Airlines viu como a Southwest (que já estudamos!), 
estava crescendo no mercado e decidiu não tomar nenhuma posição; pelo contrário, viu 
a concorrente crescer e preferiu manter os seus serviços da mesma forma, queria ser 
conhecida como uma empresa que possuía serviços completos.
Mas o crescimento exponencial da concorrente fez a Continental adotar uma nova 
posição: começou a se igualar a Southwest, e passou a oferecer um serviço mais econômico 
como da concorrente na chamada Continental Lite: eliminou as refeições, excluiu o 
serviço de business class e primeira classe, aumentou o número de partidas de seus aviões, 
diminuindo o tempo de espera nos gates dos aeroportos, e passou a dar preferência para 
aeroportos secundários das cidades.
Mas, como já dissemos, uma posição estratégica não pode ser segura e sustentável se 
não existirem trade offs com outras posições. Esses trade offs acontecem sempre quando 
as posições são incompatíveis, ou, para facilitarmos o entendimento: trade offs ocorrem 
sempre que o aumento de uma atividade implica, diretamente, na diminuição da outra, 
ou seja, uma empresa aérea pode servir refeições e marcar os lugares dos passageiros, 
mas se quiser baixar seus preços para o cliente de forma significativa, terá de cortar esses 
mimos para o cliente. A empresa não poderá oferecer um serviço de primeira e ter um 
preço extremamente popular. Um trade off implicará, obrigatoriamente, a necessidade de 
escolha de uma linha de atuação.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Os trades offs surgem por alguns motivos que conhecemos bem. Entre eles podemos 
citar três dos principais:
• Inconsistências na imagem ou na reputação da empresa: uma empresa conhecida 
por um determinado produto ou serviço, que adote posições rígidas no mercado, 
pode causar espanto de seus clientes ao oferecer outra posição, muito diferente do 
que costumava defender. O público que frequenta as casas de varejo popular ficaria 
bem espantado se a loja começasse a oferecer canetas de grife. Por outro lado, uma 
conhecida joalheria causaria stress e constrangimento de seus clientes se começasse 
a vender bijuterias.
• Outro trade off de grande importância diz respeito às atividades que originam esses 
trade offs. Quando uma empresa resolve adotar posições diferentes, deve levar 
em conta que precisará de produtos, configurações, especialistas e equipamentos 
diferentes dos que já possui. Por exemplo: quanto mais a empresa aérea Continental 
procurou diminuir a excelência de seus produtos e serviços através do braço 
operacional denominado Continental Lite, menor foi sua capacidade de satisfazer 
plenamente seu cliente, queestava acostumado com certas regalias.
• Os trade offs sempre têm origem nos limites sobre os gestores e controles internos 
da corporação. Quando uma empresa escolhe seguir por um caminho e deixar o 
outro de lado, o executivo terá como meta priorizar as atividades organizacionais 
relativas ao caminho escolhido. Isso pode gerar confusão entre os colaboradores e 
também entre os clientes. Afinal, se as casas Bahia sempre priorizaram as vendas 
populares por que está agora vendendo moveis planejados caríssimos?
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O que é gestão estratégica de custos?
Sabemos que as informações são de vital importância para uma empresa, e diante do avanço 
tecnológico que vivemos, as pessoas e os gestores se tornaram cada vez mais dependentes 
de informações precisas, rápidas e seguras. Essas informações são imprescindíveis para que a 
empresa consiga ter sucesso nas suas decisões estratégicas e também operacionais.
Para Nakagawa (1991): 
[...] os sistemas de custeio tradicionais foram desenvolvidos para a avaliação 
dos inventários, tendo em vista a necessidade de elaborarem demonstrações 
contábeis e fiscais, e têm sido continuamente aperfeiçoadas através do tempo. 
No entanto, esses sistemas não estão mais proporcionando aos gerentes, que 
sempre buscam eficiência das operações nas diversas áreas operacionais, a 
informação precisa e oportuna que elas necessitam para a gestão e mensuração 
de custos e desempenho nas atividades em um ambiente de tecnologias 
avançadas de produção [...]
Padoveze (1997) tem uma visão complementar:
As metodologias de apuração de custos dos produtos, custeamento direto 
ou variável, e custeamento por absorção, são consideradas clássicas dentre 
as metodologias de contabilidade de custos. Elas foram desenvolvidas com 
base nos conceitos de custos, com comportamentos variáveis em relação a 
quantidade produzida, ou seja, nos custos fixos e variáveis
Para entendermos com mais facilidade custos diretos ou indiretos, vamos citar Martins (1998):
Custos variáveis significam a apropriação de todos os custos variáveis, sejam 
eles diretos ou indiretos e tão somente variáveis. Portanto só podem ser 
alocados aos produtos de custos variáveis, ficando os custos fixos considerados 
como despesas do período, indo diretamente para o resultado.
E para finalizar as explicações a respeito de custos, Leone (1996) diz que o principal objetivo 
é a elaboração de metas da chamada contribuição marginal. Essa contribuição é calculada através 
da diferença da receita proporcionada pelo produto, pelo processo, pela prestação de serviços, ou 
mesmo qualquer outro segmento da empresa, e os custos diretos dos custos variáveis.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
Material Complementar
Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta unidade, leia as seguintes obras:
Livros:
• Gestão estratégica de custos, de José Hernandez Perez, Luis Martins de Oliveira 
e Rogério Guedes Costa.
• A arte da Guerra, de Sun Tzu.
Ambas enriquecerão sua compreensão do que são estratégias empresariais.
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Referências
CAMARGO, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia 
corporativa: uma síntese teórica. Caderno de pesquisa em administração. São Paulo, v. 
10, 2003. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v10n1art3.pdf>. 
Acesso em: 20 dez. 2014.
CERTO, S.; PETER, J.P. Administração estratégica – planejamento e implementação da 
estratégica, 2. Edição. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2005. 
CLARET, M. A arte da guerra. São Paulo: Associação brasileira de direitos reprográficos. 
Ed. Martin Clarete, 2005.
DA SILVEIRA, G; SLACK, N. Exploring the trade off concept. International journal of 
operations and production management, v. 21, n. 7, p. 949-964, 2001.
FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra 
cabeça caleidoscópico da indústria brasileira, São Paulo, editora atlas, 2000.
LEONE, G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
NAKAGAWA, M. Gestão estratégica de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1993.
PADOVEZI. C.L. Contabilidade gerencial: enfoque em sistema de informação contábil. 
Sao Paulo, atlas, 1997.
RESNIK, P. A bíblia da pequena empresa. São Paulo: McGraw-Hill, Makron Books, 1990.
TAVARES. M. C. Gestão estratégica, 2 ed. 4 reinp. São Paulo, atlas, 2008.
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Unidade: O que é Estratégia de Custos
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