Trabalho POT Pepe Plano de treinamento de pessoal 07 11 16

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INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho tem como objetivo analisar o processo funcional da 
empresa, fictícia, Apex. Foi nos apresentada sua situação atual, a qual esta equipe 
de psicólogos organizacionais julga ser necessário um amplo estudo a fim de se 
entender os pontos falhos em suas operações. 
No relatório a nós enviado constam falhas na comunicação, baixo 
comprometimento dos empregados, funcionários mal treinados, dentre outros. A 
partir dessas evidências buscaremos investigar os padrões formais da organização 
para os seus procedimentos, bem como entender a forma de tratamento dos 
Recursos Humanos dessa organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROCEDIMENTO 
 
O trabalho foi realizado a partir de um caso fictício apresentando uma 
empresa em estado de “caos”. O caso foi lido em partes, pela equipe, na intenção de 
detectarmos os pontos mais críticos. Foi acordado que iríamos colocar os nossos 
pontos de vista críticos, utilizando o que presenciamos em nossos ambientes de 
trabalho e a literatura sobre administração de pessoas para, assim, oferecermos um 
plano de reestruturação. 
A presente atividade foi realizada em forma de texto buscando contemplar as 
questões de forma contínua e não como respostas individuais, por entender que, a 
princípio uma visão holística das demandas e posterior detalhamento dos 
tratamentos dessas demandas nos dariam uma visão mais ampla sobre o problema, 
aqui denominado global. 
 
O CASO 
 
REINVENTANDO A RODA NA FÁBRICA DE PORTAS APEX 
Jim Delaney, presidente da fábrica de portas Apex, tem um problema. Não 
importa o quanto ele diga aos funcionários como fazer o trabalho: eles 
invariavelmente “fazem as coisas do jeito deles”, como ele diz, e as discussões 
prosseguem entre Delaney, o funcionário e o supervisor deste. Um exemplo é o 
departamento de projetos de portas; espera-se que os projetistas trabalhem com os 
arquitetos para projetar portas que cumprem as especificações. Embora não se trate 
de “física quântica”, como diz Delaney, os projetistas cometem muitos erros, como 
desenhar portas com excesso de ação que podem custar à Apex dezenas de 
milhões de dólares, principalmente quando se considera o número de portas em um 
prédio de 30 andares, por exemplo. 
O departamento de processamento de pedidos é outro exemplo. Embora Jim 
tenha explicado a maneira exata de preencher cada pedido, a maioria dos 
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funcionários não sabe como usar o formulário de várias páginas e improvisa quando 
precisa classificar o cliente como „industrial‟ ou „comercial‟. 
 
O PROCESSAMENTO DE TREINAMENTO ATUAL FUNCIONAVA ASSIM: 
Nenhum dos cargos tem manual de treinamento, embora vários tenham 
descrição de cargo ultrapassado. O trabalho: geralmente, a pessoa que está 
deixando a empresa treina o novo funcionário durante uma ou duas semanas, mas 
se ela sair antes da chegada do novato, ele é treinado, na medida do possível, por 
outros funcionários que alguma vez ocuparam o cargo. O treinamento é 
basicamente o mesmo na empresa toda – para operadores de máquina, secretárias, 
operários e contadores, por exemplo. 
 
DISCUSSÃO 
O caso acima mostra, claramente, que a empresa Apex passa por sérios 
problemas administrativos. Pode-se dizer que ela se encontra à beira de um abismo. 
A princípio vamos selecionar alguns itens, os quais acreditamos serem de grande 
urgência para que ela possa continuar na ativa, em termos de futuro. Já de início 
percebemos que o presidente, Sr. Delaney, não tem domínio sobre o seu negócio; 
não detectamos a presença de uma liderança; não foi apresentado um plano de 
trabalho assim como um plano de administração de pessoas. Diante de um cenário 
de administração a “laissez Fair” na conotação pejorativa, começaríamos o processo 
de reforma a partir do presidente. A seguir buscaremos detalhar essas etapas e os 
processos de melhorias para as atuais situações. 
Ao apontar o presidente como ponto relevante para a reestruturação da 
situação apresentada – desorganização, desconexão, falhas técnicas etc., 
identificamos que a empresa carece de uma coordenação centrada nos objetivos da 
organização com dispositivos alcançáveis aos diversos colaboradores que interajam 
esse sistema. Chiavenato, (2002, p. 25), diz que “a organização é um sistema de 
atividades conscientemente, coordenadas, de duas ou mais pessoas e que a 
coordenação entre elas é essencial para a existência da organização” e para se 
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coordenar fazem-se necessárias estratégias. Intra, inter grupos de forma que as 
partes possam se interagir e coordenar suas demandas a partir das locais até as 
mais distantes de seus setores. Para Bueno, (2009, p.55) a estratégia é a “forma 
(arte) de definir e aplicar recursos com intuito de atingir objetivos previamente 
estabelecidos”, então, recomendamos ao Sr. Delaney, eleborar: 
1. Planejamento estratégico de Recursos Humanos. 
2. Atualização das descrições de cargos 
3. Levantamento das habilidades de seus colaboradores 
4. Levantamento do clima organizacional 
5. Cultura de retroalimentação do processo de comunicação. 
 
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Recomendamos que a organização torne rotina em seus procedimentos, o 
planejamento dos recursos humanos. A partir dele torna-se exequível a 
administração das necessidades futuras, do equilíbrio dos recursos existentes e 
futuras demandas, os quais poderão entrar no planejamento de recrutamento e 
seleção e/ou treinamento e desenvolvimento dos empregados. Para tal, devem, 
primeiro, avaliar as ações dos gestores, os projetos existentes, para possíveis 
implementações. Assim o presidente poderá alavancar seus negócios. Conforme 
Wagner III e Hollenbeck, (2003, p.3) “no mundo competitivo, a criação e a 
sustentação competitivas pode significar a diferença entre a vida e a morte de uma 
organização”. Para ele, o comportamento da organização é somado ao 
comportamento do indivíduo. 
 
 
 
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DA ATUALIZAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DE CARGOS 
 
Na descrição do atual funcionamento da empresa foi apresentado que 
a descrição dos cargos estava desatualizada. A muito se fala na velocidade 
das mudanças nas organizações. O que ontem deu certo bem provável que 
não tem a mesma eficácia hoje assim como, o que hoje é bem sucedido não 
garante que o será amanhã. Os produtos mudam e os processos também. E 
para que a organização possa ter mão de obra qualificada ela precisa ter 
uma descrição das habilidades requeridas para o ocupante do cargo que irá 
desempenhar tais funções. Segundo Chiavenato, (2002, p.303) “a descrição 
de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou 
atribuições que compõem um cargo que os torna distinto de todos os outros 
cargos existentes na organização”. Vemos assim, que a descrição de cargo 
tem o papel facilitador no treinamento, pois oferece detalhes requeridos para 
o cargo e com os cruzamentos com o perfil do profissional, ou pela avalição 
de desempenho, torna-se mais fácil se identificar qual a necessidade de 
treinamento. 
 
DO LEVANTAMENTO DAS HABILIDADES DE SEUS COLABORADORES 
 
Notou-se que um dos maiores agravantes nos processos produtivos da Apex 
está concentrado na necessidade de treinamento, tanto operacional quanto 
estratégico. Os erros, os desperdícios de matéria prima, os ruído na comunicação. 
Tudo isso é passível de ser treinado. Conforme Milkovich e Boudreau, (2000, p.338), 
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, 
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as 
característicasdos empregados e as exigências dos papéis funcionais”. Apontamos, 
ainda, os procedimentos de treinamento na Apex. Primeiro, vamos falar sobre o 
sujeito treinador. Foi apresentado que o processo é feito por funcionário 
demissionário. Não que essa técnica seja ao todo descartada, porém ela deve 
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acontecer nas devidas proporções. Digamos que um funcionário, primeiro, 
competente, segundo comprometido com a organização e por último que o seu 
desligamento esteja ocorrendo de forma espontânea e pacífica não vemos restrições 
quanto a essa operação. Inclusive ela pode, até, gerar rapidez no preenchimento da 
vaga, mas conforme o cenário da Apex, acreditamos ser impraticável. Quanto ao 
treinamento interno, também pode apresentar vantagens e desvantagens, assim 
como, também, o treinamento externo. A escolha quanto ao método deve ser em 
função da problemática diagnosticada. Chiavenato, (2000, p. 509) diz que “a 
programação de treinamento requer um planejamento que envolva abordagem de 
uma necessidade específica de cada vez; definição clara do objetivo do treinamento; 
da divisão do trabalho; do conteúdo do treinamento”, dentre outras necessidades de 
análise. Para a empresa em análise aconselhamos que seja feito uma análise das 
necessidades e conforme o diagnóstico a escolha do método de treinamento mais 
adequado.. Wagner III e Hollnbeck, (2003, p.32), dizem que “um segundo modo de 
se beneficiar do conhecimento das diferenças individuais é treinar as pessoas para 
compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo verificadas em seu perfil ou 
aptidões”. Essa ideia poderia ser incorporada na Apex, em nossa visão. 
 
DO LEVANTAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Com as descrições dos relacionamentos interpessoais na empresa em estudo 
remete-nos, a sugerir um levantamento do clima organizacional. Chiavenato, (2002, 
p. 94) diz que o clima organizacional “está intimamente relacionado com o grau de 
motivação de seus participantes”. Segundo ele, quando há elevada motivação entre 
os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, 
de animação, interesse e colaboração, mas “quando há baixa motivação, o clima 
organizacional tende a baixar-se caracterizando-se por estados de depressão, 
desinteresse, insatisfação”, dentre outros. Conforme Giuliani, em Marras, (2010, p. 
146), “quando o ambiente em que a pessoa se insere requer um número de 
respostas para as quais ela não está capacitada, ou se ela não possui habilidades 
para enfrentá-lo, o estresse transforma-se em risco para a saúde humana”. As 
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organizações Têm-se preocupado com a qualidade de vida no trabalho. Por um lado 
em atendimento às exigências dos empregados, mas também por entenderem que 
seus efeitos potencializadores. Segundo Chiavenato, (2010, p. 297), “a qualidade de 
vida no trabalho representa o grau em que os membros da organização são capazes 
de satisfazer suas necessidades pessoais através de sua atividade na organização”. 
 
DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO. 
 
A comunicação envolve pessoas, entendimentos entre as partes e estado de 
ânimo. Casado, (2002, p. 272) diz que a “comunicação implica a relação entre a 
parte que transmite e a parte que compreende. Enquanto não for transmitida e 
entendida por outros, uma grande ideia não passa de algo inútil”. Assim posto, 
inferimos que a empresa Apex deve desenvolver um treinamento, também, no 
processo de comunicação tendo em conta que as partes não se conversam 
eficientemente, nem na horizontal nem na vertical. É importante para a gestão de 
seus recursos humanos que a retroalimentação ou feedback existe entre as partes 
quando uma afeta a outra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 Assim fechamos as nossas observações sem dá-las por concluídas por 
entendermos que a Empresa APEX necessita de uma reestruturação em diversos 
setores de sua administração e para a construção de um plano de ação se faz 
necessário o conhecimento mais detalhado dos fatores que motivaram tal conduta. 
Para uma solução emergente oferecemos os passos acima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERENCIAS 
 
BUENO, W.C. Comunicação Empresarial: politicas e estratégias. São Paulo, 
Saraiva, 2003. 
CASADO, Tânia. O Papel da Comunicação interpessoal (271) em As Pessoas na 
Organização. FLEURY, M.T.L.(coord.), São Paulo, Editora Gente,2002 p. 271-282. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edição compacta, São Paulo, Atlas, 
2002. 
MARRAS, J.P. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo, 
Saraiva, 2010. 
MILKOVICH, G.T., BOUDREAU, J.W. Tradução Reynaldo C. Marcondes. 
Administração de Recursos. São Paulo, Atlas, 2000. 
Humanos. 
WAHNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: Criando 
Vantagem competitive. SP, saraiva, 2003.