Operações e Logística II

•

UFMT

Dieison Gularte Bastos

10/05/2015

Prévia do material em texto

Operações e Logística II

Curso de Administração a Distância – UAB/UFMT

Operações e Logística II

Cuiabá-MT
2012
4

Olá!
Continuando nossa viagem, começamos a segunda etapa.
Como já foi apresentado, trataremos de Administração da Produção e Logística.
Primeiramente, vamos diferenciar as duas formas de produção que atualmente
conhecemos: o Sistema de Produção Tradicional e o Sistema de Produção Flexível.
Depois veremos o Planejamento do Processo Produtivo, seguido da Operação do
Processo Produtivo, independentemente do sistema adotado (tradicional ou flexível).
Por fim, a Logística enquanto estratégia organizacional que engloba as áreas de
materiais e de produção, entre outras.

Sumário

UNIDADE 1

1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LIGADAS À ÁREA DE PRODUÇÃO ................................ 15
1.2 TAYLORISMO E FORDISMO ......................................................................................................... 19
1.3 SISTEMA TRADICIONAL DE PRODUÇÃO ...................................................................................... 21
1.3.1 Sistema de Produção Contínua ............................................................................................ 25
1.3.2 Sistema de Produção Intermitente ...................................................................................... 26
1.3.3 Sistema de Produção para Grandes Projetos ....................................................................... 30
1.4.1.1 Just-in-time enquanto FILOSOFIA DE TRABALHO .......................................................... 34
1.4.1.2 Just-in-time enquanto CONJUNTO DE TÉCNICAS PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO ..... 36
1.4.1.3 Just-in-time enquanto forma de PLANEJAR E CONTROLAR A PRODUÇÃO ................... 38
1.5 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................. 40
Exercícios propostos. ........................................................................................................... 41

UNIDADE 2

2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .................................................................................. 45
2.1. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ................................................................................................. 46
2.1.1 Localização das matérias-primas .......................................................................................... 46
2.1.2 Mão de Obra ........................................................................................................................ 47
2.1.3 Água e Energia ...................................................................................................................... 48
2.1.4 Localização de mercados consumidores .............................................................................. 48
2.2. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ............................................................................................. 51
2.2.1 Importância das Decisões sobre Capacidade ....................................................................... 51
2.2.2 Fatores que Influenciam a Capacidade ................................................................................ 53
2.2.2.1 Instalações ..................................................................................................................... 53
2.2.2.2 Composição dos Produtos ou Serviços ......................................................................... 54
2.2.2.3 Fatores Humanos .......................................................................................................... 55
2.2.2.4 Fatores Operacionais..................................................................................................... 55
8

2.2.2.5 Fatores Externos ............................................................................................................ 55
2.3. ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES ............................................................................................. 56
2.3.1 Tipos Básicos de Arranjo Físico ............................................................................................ 57
2.3.1.1 Arranjo Físico por Produto (Sistema de Produção Contínua) ....................................... 57
2.3.1.2 Arranjo Físico por Processo (Sistema de Produção Intermitente) ................................ 58
2.3.1.3 Arranjo Físico de Posição Fixa (Sistema de Produção para Grandes Projetos) ............. 59
2.3.1.4 Arranjo Físico Celular (Sistema de Produção Just-in-time) ........................................... 59
2.4. PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO ................................................................................... 61
2.4.1 Projeto do Produto/Serviço ................................................................................................. 61
2.4.1.1 Etapas para Desenvolvimento de um novo Produto .................................................... 62
2.4.2 Projeto do Processo ............................................................................................................. 66
2.5. PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO ........................................................................................... 68
2.5.1 Projeto do Trabalho ............................................................................................................. 68
2.5.1.1 Elementos do Projeto do Trabalho ............................................................................... 71
2.5.2 Medida do Trabalho ............................................................................................................. 75
Exercícios propostos. ................................................................................................... 77
UNIDADE 3

3. OPERAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .......................................................................................... 83
3.1 PLANEJAMENTO AGREGADO ...................................................................................................... 83
3.1.1 Alternativas para influenciar a Demanda ............................................................................. 84
3.1.2 Alternativas para influenciar a Capacidade de Produção .................................................... 85
3.1.2.1 Fatores Humanos: contratação e demissão de funcionários. ....................................... 85
3.1.2.2 Fatores Humanos: horas extras ou redução da jornada de trabalho ........................... 85
3.1.2.3 Estocagem: velha tática inerente ao Sistema de Produção Tradicional. ...................... 85
3.1.2.4 Subcontratação ou Terceirização: ................................................................................. 86
3.1.3 Etapas do Planejamento Agregado ...................................................................................... 86
3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................................................................... 87
3.2.1 MRP – Materials Requiriments Planing ................................................................................ 89
3.2.2 JIT – Just-in-time ...................................................................................................................91
3.2.3 OPT – Optimized Production Technology ............................................................................. 91
9

3.2.4 Programar a Produção ......................................................................................................... 93
3.2.5 Sequenciamento da Produção para os diferentes Sistemas Produtivos.............................. 94
3.2.6 Controlar a Produção ........................................................................................................... 96
Exercícios propostos... ................................................................................................. 97

UNIDADE 4

4.1 LOGÍSTICA .................................................................................................................................. 103
4.2 SUPPLY CHAIN ........................................................................................................................... 112

Bibliografia.........................................................................................................................................119

Continuando a Viagem ...
12

UNIDADE 1
INTRODUÇÃO
Relatar fatos históricos que deram origem aos dois sistemas de
produção que existem atualmente: o Sistema de Produção
Tradicional e o Sistema de Produção Flexível.
Explicar detalhadamente o funcionamento e os desdobramentos do
Sistema de Produção Tradicional, a saber: sistema de produção
contínua, sistema de produção intermitente e sistema de produção
para grandes projetos.
Conceituar e explicar o funcionamento do Sistema de Produção
Flexível, apresentando o Just-in-time de três diferentes formas:
como filosofia de trabalho; como um conjunto de técnicas para a
gestão da produção; como forma de planejar e controlar a
produção.

1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LIGADAS À ÁREA DE
PRODUÇÃO

Sempre que fazemos essa pergunta em sala, a primeira resposta é ‘lucro’. Mas para
ter lucro, você precisa trabalhar antes. Fazendo o quê?
As organizações nascem para PRODUZIR e VENDER alguma coisa. Já vimos isso
no fascículo de OS&M. Produção e Vendas são o que chamamos de áreas fins da organização.
O lucro é uma consequência – que todos buscam em primeiro lugar, mas ainda assim, uma
consequência da produção e da venda de um bem/serviço (alimento, combustível, serviços
médicos, educacionais, livros, jogos, lazer, esporte, enfim, tudo o que nós necessitamos – do
nascimento à morte – nos é oferecido por alguma organização). Já parou para pensar nisso? O
quanto dependemos do que as organizações produzem?
Vamos falar rapidamente de como se estruturou a área de conhecimento específica
denominada ‘Administração da Produção’. E vamos contar essa história do ponto de vista
americano. Yes, estadunidense, porque todos os autores que estudamos, todas as pesquisas e
práticas gerenciais que adotamos, proveem daquele país. (O sistema de produção japonês,
bem como sua filosofia, é uma exceção que trataremos detalhadamente).
A nossa profissão (Administrador), como a conhecemos hoje, estruturou-se no ‘chão
de fábrica’. As bases teóricas da Administração foram lançadas por dois engenheiros: Taylor
nos EUA e Fayol na França.
Mas escolhemos como ponto de partida, o momento histórico imediatamente anterior
à Revolução Industrial. Antes dela, o trabalho era artesanal e ocorria no ambiente familiar.
Nesta forma de trabalho há uma grande identificação com aquilo que se faz (produto ou
serviço), a qualidade é elevada e elevada também é a auto-estima de quem faz. A isto nós
Para que nasce uma empresa? Pense! Qual
é o objetivo que leva uma ou mais pessoas
a criarem uma empresa, seja lá qual for o
ramo?

chamamos de ‘significado do trabalho’. Esse detalhe é importante e voltaremos a tocar no
assunto quando falarmos de ‘Projeto e Medida do Trabalho’.
Mas a Revolução Industrial mudou definitivamente esse cenário. Começou mais ou
menos em 1780 para findar em 1914. E a velocidade do desenvolvimento durante todo o
século XX? Os resultados são magníficos e também desastrosos. Olhe para si mesm@!
Fazendo um curso à distância, que pode chegar até onde você está, graças ao maravilhoso
desenvolvimento da tecnologia da informação. E olhe para o ambiente à sua volta. Já não cabe
mais tanto lixo, já não tem mais tanto bicho...
Durante a primeira fase da Revolução Industrial (1780 a 1860 – utilização do carvão
e do ferro), ocorreu a mecanização do trabalho artesanal. As pequenas oficinas familiares
quando podiam, compravam máquinas de fiar, teares hidráulicos ou mecânicos, para
produzirem mais e melhor.
Na agricultura, o descaroçador de algodão ‘libertou os escravos’ e sabe por quê?
Porque no mesmo espaço de tempo, o escravo que fazia 5 libras de algodão ‘perdia’ para a
máquina que fazia 1.000 libras.
As rodas das máquinas a vapor foram substituídas por hélices, aperfeiçoou-se a
locomotiva a vapor e surgiu a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e depois nos EUA
(1829). Morse inventou o telégrafo elétrico e Graham Bell, o telefone (1835 e 1876).
Acentuava-se cada vez mais o controle capitalista sobre todas as atividades econômicas.
Com o desenvolvimento do sistema fabril, grandes massas humanas deslocaram-se
do campo para a cidade, provocando um crescimento urbano desorganizado. O artesão e sua
pequena oficina patronal transformaram-se no operário das primeiras indústrias, fábricas e
usinas.
Dizendo de outra forma: com a violenta e súbita competição, desapareceu a pequena
oficina familiar. Aquela que podia se mecanizar crescia e a que não tinha condições
financeiras para isso, fundia-se com outras já instrumentalizadas, aparecendo as primeiras
fábricas.
O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Muitas pessoas
passaram a trabalhar juntas (de 12 a 13 horas por dia) num ambiente insalubre, perigoso,
gerando acidentes e epidemias – sem mencionar os salários baixíssimos.
17

Apareceu uma nova classe social - o proletariado que, com essa convivência,
começou a desenvolver uma crescente consciência da precariedade de suas condições de vida
e de trabalho e da intensa exploração por uma classe social economicamente mais favorecida.
Na Inglaterra, o Estado passou a intervir baixando leis que protegiam a integridade física dos
trabalhadores. (CHIAVENATO, 1993)
Na segunda fase da Revolução Industrial (1860 a 1914), ocorreu:
 substituição do ferro pelo aço;
 substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo;
 transformação radical nos transportes (vias férreas melhoradas e
ampliadas/Benz construía automóveis na Alemanha (1880)/Ford construía
automóveis nos EUA (1908)/Dumont voava em Paris (1906);
 desenvolvimento da máquina automática e alto grau de especialização do
trabalho; Administração Científica do Trabalho.
No início do século XX, a Revolução Industrial já apresentava dois aspectos
importantes:
 O crescimento desorganizado e acelerado das organizações, que aumentaram
em tamanho e complexidade;
 A necessidade de aumentar-lhes a eficiência e eficácia para que fossem mais
competitivas.
O cenário da época estava, então, impregnado de empresas com diferentes tipos de
problemas (baixo rendimento da maquinaria utilizada, insatisfação, desperdício,concorrência,
etc). Foi nesta época que surgiram, entre outros, os trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol.
“Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista
diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração... (...) Inicialmente, os autores clássicos
pretenderam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às
leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização”.
(CHIANENATO, 1993)
18

É nesse ponto que a ciência passa a dominar a indústria. A Administração Científica
do Trabalho proposta por Taylor foi aplicada por Henry Ford.

Do ponto de vista teórico, vale lembrar o que você aprendeu no módulo de Teoria
Geral da Administração.A administração Científica do Trabalho ‘apropriou-se’ do saber do
artesão (agora operário), transferindo-o para a máquina.
O operário (antigo artesão), então, fazia somente uma pequena parte do trabalho que
antes era de sua inteira responsabilidade. Ou seja, a atividade que executava foi dividida (e
subdividida tanto quanto necessário) em tarefas menores que foram distribuídas entre os
empregados.
Fazendo só uma fração do trabalho total, foi possível ao mesmo especializar-se
naquele ‘pequeno saber’ e aumentar a velocidade do que fazia, melhorando muito a
produtividade.
Resumindo: da calma produção industrial, o homem passou para o regime de
produção por meio das máquinas. Essa brusca mudança se deu pelos seguintes motivos:
-transferência das habilidades dos artesãos para as máquinas (mais produção, maior
quantidade, maior qualidade, redução dos custos);
-substituição da força do animal ou humana pela máquina (maior produção, maior
economia).
O homem foi substituído pelas máquinas naquelas tarefas em que se podia
automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, consequência dos preços
baixos, as fábricas passaram a necessitar de grandes quantidades de mão de obra. A
mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, com
tarefas semi automatizadas.
Taylor elaborou teoricamente o sistema de produção e Ford o fez
funcionar (e construiu um império!).
19

Os problemas administrativos começaram a surgir, pois era preciso gerir uma grande
massa humana ao lado de máquinas cada vez mais complexas. O trabalho foi se subdividindo
em tarefas especializadas alienando o homem do valor social de seu trabalho.
Os empresários, preocupados com maior produtividade e com os aspectos mecânicos
e tecnológicos do sistema produtivo, passaram a considerar os operários uma grande massa
anônima.
Ao lado de todo esse problema de gestão e coordenação de pessoal apareciam os
conflitos e reivindicações da classe operária. Assim, a Revolução Industrial embora tenha
provocado uma profunda modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não
chegou a influenciar diretamente os princípios de administração então utilizados pelas
empresas. (CHIANENATO, 1993)

1.2 TAYLORISMO E FORDISMO

Vamos entender.
 Taylorismo – divisão e aceleração do trabalho; divisão entre o pensar e o fazer;
Administração Científica do Trabalho.
 Fordismo – produção em massa viabilizada pela Administração Científica do
Trabalho.
De 1900 a 1950, nos Estados Unidos, consolidou-se o Taylorismo. O grande objetivo
era aumentar a produtividade através do melhor desempenho dos operários. Por isso a ênfase
na análise e divisão do trabalho e, consequentemente, no método, movimentos e tempo-
padrão. Necessário tornava-se a especialização do trabalhador.
Henry Ford (Fordismo) talvez seja o maior precursor da moderna Administração
Científica. Foi ele quem aplicou na prática os conceitos da produção em massa “...que foi e
Taylorismo? Fordismo? O que
significam?

continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio
industrial,...” (Moreira, 2000)
Em 1908, com a ajuda de financiamento, fundou a Ford Motor Company. Produzia
um carro com preços populares, com um bom plano de vendas e assistência técnica.
Em 1913, fabricava 800/dia. Em 1914, repartia lucros com empregados, estabelecia
salário mínimo em 5 dólares/dia e jornada de 8 horas diárias (na Europa ficava entre 10 e 12
horas/dia).
Em 1926 possuía 88 usinas, empregava 150 mil pessoas e fabricava 2 milhões de
carros/ano.
Importante: para que haja produção em massa, é necessária a capacidade de consumo
em massa, real ou potencial; a condição-chave para a produção em massa é a simplicidade
(padronização do produto, da matéria-prima, do trabalho do operário, do projeto do produto
[design]). A simplicidade diminui os custos. (Henry Ford in CHIAVENATO, 1993)
O desenvolvimento não foi maior na primeira metade do século XX, porque faltavam
instrumentos e ferramentas que só estariam à disposição depois da 2ª Guerra Mundial:
conhecimentos sobre estatística (controle estatístico da qualidade), probabilidade (teoria sobre
amostragem do trabalho) e informática (computadores).
Assim, o desenvolvimento da ‘ciência da administração da produção’, como
almejava Taylor, começou pouco depois desse grande conflito bélico. A forma de tratar os
problemas de guerra começou a ser aplicada aos problemas organizacionais – especialmente
os de produção.
Muitas pessoas creem que as guerras, em geral, são sucedidas por avanços em muitas
áreas como saúde, tecnologia, medicina, etc. Mas nós, as autoras, discordamos disso. Somos
da opinião que esses avanços, necessários sem dúvida, poderiam ser alcançados de forma
pacífica e bem mais inteligente.
Na nossa opinião, foi completamente desnecessário, uma estupidez na verdade,
chegar onde se chegou, bombardeando, incinerando, assassinando, em ambos os lados do
conflito, aproximadamente 40 milhões de pessoas.
21

Assim, no ocidente, o grande ‘credor’ das dívidas de guerra (EUA) explodiu em
produtividade. Desenvolveu sistemas produtivos bastante eficientes, capazes de gerar
produtos em grande quantidade e de boa qualidade para atender o mercado interno e externo.
É muito importante lembrar que no período pós-guerra ‘faltava tudo’. Em outras palavras: a
demanda era imensa. E qual era o melhor sistema produtivo que havia? O sistema taylorista-
fordista.
Toda essa prosperidade fez com que se pensasse que as técnicas produtivas tivessem
alcançado o limite de eficiência e que a posição norte-americana estivesse assegurada.
Nas décadas seguintes (1960 e 1970), os americanos dedicaram-se a aprimorar suas
estratégias de marketing e finanças. Ganhou importância, também, a área de serviços. Mas
chegaram a um impasse: produziam bem, vendiam bem, mas não entregavam bem. Abria-se o
espaço para o desenvolvimento da Logística (que será abordada posteriormente).
“...entendemos o fordismo fundamentalmente como a forma pela qual a indústria e o
processo de trabalho consolidaram-se ao longo deste século, cujos elementos constitutivos
básicos eram dados pela produção em massa, através da linha de montagem e de produtos
mais homogêneos; através do controle dos tempos e movimentos pelo cronômetro fordista e
produção em série taylorista; ... compreendemos o fordismo como o processo de trabalho que,
junto com o taylorismo, predominou na grande indústria capitalista ao longo deste século.”
(ANTUNES, 1995) Grifo do original.
O sistema produtivo que os americanos desenvolveram, baseado no Taylorismo e no
Fordismo, nós chamamos hoje de Sistema Tradicional de Produção.
1.3 SISTEMA TRADICIONAL DE PRODUÇÃO

Sistema é um conjuntode partes interrelacionadas que visam um determinado
objetivo. Os sistemas são constituídos por subsistemas. Seus componentes são: entradas,
saídas, processamento e retroação. Podem ser abertos ou fechados.
GLOSSÁRIO Sistemas Fechados – também chamados de mecânicos, pois
funcionam dentro de ralações pré-determinadas de entradas/saídas. Assim, determinadas
causas produzem determinados efeitos (já esperados). Essa característica faz com que eles
sejam denominados como determinísticos, pois suas relações entradas/saídas podem ser
equacionadas matematicamente. Outro detalhe importante é que esses sistemas alcançam
22

seus objetivos de uma única maneira e que a tecnologia procura melhorar cada vez mais.
(Moreira, 2000)
GLOSSÁRIO Sistemas Abertos – ou sistemas orgânicos. Funcionam dentro de
relações de entradas/saídas desconhecidas e indeterminadas, mantendo também um intenso,
complexo e indeterminado intercâmbio com o ambiente onde estão inseridos. Nesse tipo de
sistema, existem muitas entradas e saídas não muito bem conhecidas e indeterminadas,
levando à complexidade e dificultando o mapeamento do mesmo. As relações são do tipo
‘probabilísticas’. Além disso, esses sistemas alcançam seus objetivos de muitas formas
diferentes. (Moreira, 2000)
Sistema Tradicional de Produção (ou Just-in-Case) é caracterizado por:
 Produção empurrada;
 Grandes rodadas de produção;
 Altos níveis de estoque em todos os estágios da produção.
 Dizemos que esse tipo de sistema de produção EMPURRA aquilo que produz
para o cliente (para o cliente interno e/ou externo, não importa).
EXEMPLO: fabricação de brigadeiros em uma confeitaria. O produto é vendido no
balcão e a empresa também atende encomendas para eventos. Esses pedidos, às vezes, são
feitos com antecedência. E, muitas vezes, aparecem de uma hora para outra, sem qualquer
controle.
Comecemos pela previsão da demanda. Suponha que, pela média de venda, seja
possível saber, aproximadamente, o que sai por semana no balcão; quanto às encomendas, a
empresa sabe que sai, mas não tem como precisar.
Note que o item (brigadeiro) apresenta demanda de natureza independente, porque se
trata do produto acabado, pronto para comercialização.
No que diz respeito às vendas no balcão, a demanda pode ser classificada como
regular, já que há uma média de venda relativamente estável; mas quanto às encomendas, a
classificação ao longo do tempo é tida como irregular, porque não é possível controlar quando
o cliente fará um pedido. É óbvio que, quando se trata de uma encomenda para alguma festa,
23

a empresa saberá exatamente quanto deverá fabricar. Mas ela não sabe quando a encomenda
‘aparecerá’.
No sistema de produção tradicional, a confeitaria fabrica uma quantidade aproximada
da vendida, deixando alguma coisa pronta como estoque de segurança.
A ‘linha de montagem’ do brigadeiro pode ser decomposta nos seguintes passos:
1. Fazer a massa e colocar para esfriar.
2. Modelar os docinhos e passar no chocolate granulado.
3. Acondicionar nas forminhas e armazenar.
Suponha que cada sequência seja executada por uma pessoa diferente, num setor
diferente. Cada setor tem uma meta de produção a cumprir, que é ‘o 100% da sua capacidade
produtiva’, independente da velocidade e/ou da meta do setor seguinte ou anterior.
Desse modo, quando o dia começa na nossa ‘fábrica de brigadeiros’, a cozinheira vai
preparando e dispondo a massa para esfriar. Em função da capacidade da sua panela, ela faz
massa suficiente para 50 docinhos de cada vez. Assim que uma ‘panelada’ está pronta,
coloca-a para esfriar e começa outra. O dia inteiro, todos os dias.
As massas esfriando, são o que chamamos de estoque de produto semi-acabado.
No próximo estágio, a pessoa que modela o docinho e o enrola no chocolate
granulado vai se abastecendo das massas já frias o suficiente para a manipulação. O seu
trabalho é esse. O dia inteiro, todos os dias.
Novo estoque de produtos semi-acabados é formado.
No último estágio, o terceiro funcionário acomoda cada docinho em forminhas e os
dispõe em bandejas que vão para a geladeira. O dia inteiro, todos os dias.
Estoque de produtos acabados.
Se no meio do dia o gás acabar, a cozinheira terá de parar, inevitavelmente. Mas isso
não atrapalhará a nossa produção, pois haverá muitas massas adiantadas, esfriando. Os dois
próximos estágios funcionarão perfeitamente porque há ‘estoques amortecedores’ entre as
estações de trabalho.
24

Há tempo suficiente para reabastecer o gás (que é item crítico e não deveria faltar!) e
recomeçar a produção. Não houve ruptura, nem parada do processo produtivo por conta dos
estoques intermediários.
Você pode imaginar outras situações, como faltar chocolate granulado ou forminhas
de papel ou algum ingrediente da receita.
De maneira geral e bastante simplificada, é assim que funciona o sistema tradicional
de produção. Produz e EMPURRA para um estoque de produtos semi-acabados ou estoque de
produtos finais.
A segunda característica do sistema tradicional de produção são as GRANDES
RODADAS de produção. No nosso exemplo, isso não ficou claro. Mas é só adaptar o
exemplo para a indústria de automóveis, de eletrodomésticos, de papel, de medicamentos,
cerâmica. Imaginem o quão grande pode ser a quantidade produzida de cada vez, em cada
‘rodada’ de produção!
Os ALTOS NÍVEIS DE ESTOQUE EM TODOS OS ESTÁGIOS DA PRODUÇÃO
é outra característica marcante. Continue pensado em grande escala e imagine a quantidades
de estações de trabalho, lembrando que entre elas há sempre um estoque de produtos semi-
acabados.
Muitas vezes, esses estoques precisam ‘rodar’ dentro da fábrica, não só ao longo da
linha de produção, mas também entre a produção e o almoxarifado (movimentação de
materiais). O exemplo pode assumir grandes níveis de complexidade e na vida real assume
mesmo.
Detalhe: você já sabe que essa forma de trabalho (com estoques) eleva o custo para a
empresa, mas atende o cliente. E é bom lembrar que esses custos adicionais estão embutidos
no preço final do docinho. Então, no final das contas, quem paga é o cliente.
A forma tradicional de produzir apresenta 3 ‘versões’:
 Sistema de Produção Contínua
 Sistema de Produção Intermitente
 Sistema de Produção para Grandes Projetos
25

1.3.1 Sistema de Produção Contínua

O sistema de produção tradicional, ‘na versão contínua’, é perfeitamente
caracterizado por uma esteira e por pessoas posicionadas ao longo da mesma. A esteira
transporta o produto e cada operário executa uma operação, pequena e específica, que vai
‘dando forma’ àquilo que se produz. As tarefas são bastante simplificadas e a pessoa não sabe
nada além daquilo; estão organizadas num ‘passo a passo’ evidente, previsível. A velocidade
da esteira pode ser aumentada ou diminuída, conforme a necessidade estabelecida pelo
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Descrevendo o funcionamento da linha de produção contínua, lembramo-nos os
escravos das galés que remavam ao som de um tambor. O comandante mandava aumentar o
ritmo do instrumento, conforme a necessidade, e os escravos eram ‘motivados’ por chicotadas
impossíveis de serem ignoradas.
Talvez, menos chocante, seja a lembrança do filme ‘Tempos Modernos’ de Charles
Chaplin. A crítica mordaz é, também, muito engraçada.

Por que esse filme? ‘Cidade do Silêncio’, estrelado por Jennifer Lopez e Antonio
Banderas (além de Sônia Braga), é um drama cujo pano de fundo é uma fábrica que produz
televisores e computadores, localizada na cidade de Juarez, na fronteira entre o México e os
Estados Unidos.
Destacamos não só o funcionamento da linha de produção(disposição dos postos de
trabalho, simplicidade da tarefa, velocidade da esteira - que impõe o ritmo de trabalho), mas
também, a importância que o ser humano tem para o administrador da fábrica, detalhe esse
que fica evidenciado no final do filme. Pedimos que assista com atenção, pois esses detalhes
são acessórios da trama central.
Bom filme!
Agora que você voltou, vamos destacar algumas características do sistema de
produção contínua:
Que tal uma parada? Sugerimos o filme ‘Cidade do Silêncio’.
26

sequência linear nas operações, permitindo uma previsão exata (o quê, quando, como
e onde o evento vai ocorrer);
 produtos padronizados que fluem de um posto de trabalho para o outro;
 eficiência elevada, sendo possível incorporar tecnologia bastante sofisticada
(mecanização e/ou automação e/ou robotização);
 grande inflexibilidade (por parte do sistema), uma vez que não permite que
outros itens, com design muito diferenciados, sejam fabricados.
Subdivide-se em:
 sistema de produção contínua em massa. São as linhas de montagem de
produtos com pequenas variações no projeto, tais como televisores,
computadores, geladeiras, automóveis, etc.
 sistema de produção contínua (propriamente dito). São as chamadas ‘indústrias
de processo’: automatizadas, apresentando alta padronização (e consequente
não diferenciação – ‘é tudo igualzinho’). Exemplos: produção de papel, aço,
produtos químicos, etc. (Moreira, 2008)
1.3.2 Sistema de Produção Intermitente

Qual o significado da palavra ‘intermitente’? Pode-se classificar de intermitente um
evento que pára e recomeça por intervalos; que é alternado; que é revezado.
No sistema de produção tradicional, ‘na versão intermitente’, os itens são produzidos
‘em lotes’, os serviços são oferecidos em ‘grupos’.
Vamos entender melhor. Primeiramente os produtos. São muitos os exemplos:
tecidos, remédios, azulejos, pisos de cerâmica, roupas, produtos de higiene/limpeza, etc.
Quando compramos alguns desses produtos, na embalagem, além dos prazos de fabricação e
validade, há também o número do lote de fabricação.
Você já precisou comprar pisos ou azulejos para uma reforma? Percebeu que mesmo
encontrando o padrão idêntico, ele pode ser algo diferente? Isso porque o item pertence a
outro lote de fabricação. Uma regulagem ligeiramente diferente na temperatura do forno ou da
27

composição da matéria-prima e/ou pigmentação pode ocasionar essa ‘pequena variação que
faz diferença’.
Nesse sistema de produção, os itens são produzidos em lotes. Terminado um lote,
começa outro, muitas vezes bastante diferente.
O mesmo se dá com tecidos, roupas. Pense numa fábrica de roupas que,
hipoteticamente, produz camisetas de algodão; calças de brim; bermudas de malha.
Observe que produz três itens diferentes (camiseta, calça e bermuda) utilizando três
matérias-primas diferentes (algodão, brim e malha).
O Planejamento e Controle da Produção programou para os próximos dois dias, por
exemplo, a confecção de 10.000 (dez mil) calças de brim, todas do mesmo modelo e do
mesmo tamanho, e de 15.000 (quinze mil) camisetas, também do mesmo modelo e do mesmo
tamanho.
As máquinas e pessoas que fabricam essas diferentes peças, utilizando diferentes
tecidos, são as mesmas. Mas costurar uma calça é diferente de costurar uma camiseta ou
bermuda. Manusear o brim é muito diferente de manusear malha ou algodão.
Se as máquinas são as mesmas e se é necessário que elas costurem diferentes tipos de
tecido, é óbvio que, para cada um deles, é necessária uma preparação adequada: o tipo de
linha, a espessura da agulha e regulagem (calibragem) dos pontos precisam ser adequados ao
brim. Quando começar a produção de camisetas, novo ajuste se fará necessário (linha, agulha,
ponto). Assim, podemos dizer que as máquinas se adaptam a diferentes necessidades. Elas são
mais flexíveis quando comparadas às máquinas do sistema de produção contínua.
Com as pessoas que operam essas máquinas é a mesma coisa.
As costureiras – ou operadores – para evitar distinção de gênero, sabem operar todos
os diferentes tipos de máquinas: máquinas de costura reta, máquinas de acabamento,
máquinas de pregar botões, máquinas de cobertura. É claro que as pessoas são designadas
conforme seu melhor desempenho. Sendo assim, há costureiras que trabalham com máquinas
de costura reta e, normalmente, as duas (máquina e operadora) são muito velozes. Há pessoas
que só trabalham com ‘acabamento’ (pespontos e arremates), sendo essa uma habilidade
28

diferente da anteriormente citada e assim por diante. Mas nada impede que uma substitua a
outra, se necessário for.
Nesse caso, as pessoas têm ‘tarefas mais enriquecidas’, se comparadas às que
trabalham na linha de produção contínua. No sistema de produção intermitente, a mão de obra
também é mais flexível, já que se adapta a diferentes necessidades.
Esperamos que tenha ficado claro para você que nos sistemas de produção
intermitentes, as pessoas e as máquinas são organizadas por tipo de habilidade, por operação
ou por equipamento. Formam ‘ilhas’, ‘estações’ de trabalho.
Falamos até agora de produtos, mas o conceito se aplica também, e perfeitamente,
aos serviços. Nos bancos, por exemplo, nós encontramos uma parte da agência destinada ao
auto-atendimento, uma outra para os caixas, uma outra para o atendimento individual. O
cliente ‘caminha’ entre esses setores produtivos. Numa confecção, as peças ‘caminham’ da
área de corte, para a área onde se concentram as máquinas de ‘costura reta’, depois para a área
onde ficam as máquinas que fazem o serviço de acabamento (acabamento interno, pregar
botões, etc).
No Sistema Único de Saúde, as pessoas também ‘caminham’ entre as estações de
trabalho: marcam consulta num guichê; são atendidas num outro local do posto de saúde; são
encaminhadas para a farmácia para conseguirem medicação; são encaminhadas para o setor
que marca e faz os exames solicitados, etc.
Uma característica negativa e bastante comum nesse tipo de sistema produtivo é a
‘fila’ que se forma em algumas estações de trabalho. Em linguagem técnica, dizemos que há
dificuldade no Planejamento e Controle da Produção (PCP). Essas dificuldades constituem-se
no que chamamos de ‘gargalos’ de produção. São peças que se amontoam aguardando
liberação de determinada máquina; pessoas que necessitam do registro de pagamento no
documento e, por isso, aguardam na fila do caixa ao invés de utilizarem o auto-atendimento; a
longa espera para marcar uma consulta médica especializada (ortopedia ou oftalmologia ou
ainda algum exame que necessite de equipamento de última geração). Nesse caso do SUS, o
excesso burocrático gera um dos muitos gargalos produtivos.
Já que estamos falando de produção intermitente, vamos lhe apresentar o set-up.

Tempo de set-up é o tempo necessário para o ajuste de máquinas e pessoas entre dois
lotes de produção. É o tempo decorrido entre ‘a última peça boa’ do último lote e a primeira
peça correta do lote seguinte.
No nosso exemplo acima, imagine que a última das 10.000 calças foi produzida
dentro dos padrões de qualidade. Agora, começará a produção das camisetas. Executam-se os
procedimentos de que já falamos. Confecciona-se uma camiseta. Se a qualidade do produto
atender aos critérios pré-estabelecidos, inicia-se a produção do lote. Se a ‘camiseta piloto’ não
apresentar nível adequado de qualidade, repete-se o procedimento e novo teste é realizado. O
novo lote somente começa a ser fabricado quando houver liberação por parte do controle de
qualidade.
Reduzir ao mínimo esse tempo de espera é uma meta arduamente perseguida. No
inícioda década de 1980, o set-up médio nas fábricas japonesas que trabalhavam em regime
de Just-in-time era de 1,43 segundos (um minuto e quarenta e três segundos); na mesma
época, no Brasil, o tempo médio de ‘set-up’ era de 3,5 horas (três horas e meia).
Já perceberam a importância do set-up’? Lembrem-se de que toda espera agrega
custo ao produto/serviço. Toda e qualquer redução nas esperas minimiza o custo. Somente a
operação (quando ele é transformado) agrega valor.
Resumimos a seguir algumas características desse sistema produtivo:
 produção em lote (depois de acabado só volta a ser fabricado após algum
tempo);
 mão de obra e equipamentos organizados por tipo de habilidade, operação ou
equipamento;
 máquinas e equipamentos reprogramados a cada lote (set-up longo =
ineficiência);
Faz ideia do que seja e da sua importância?
30

 Problemas com controle de estoque, Planejamento e Controle da Produção e
com Qualidade (em função da ‘flutuação’ da produção – em contraste com a
linearidade, a previsibilidade da produção contínua);
 Quando o cliente apresenta projeto é produção em lote sob encomenda.
(Moreira, 2008)
1.3.3 Sistema de Produção para Grandes Projetos

O sistema de produção tradicional, ‘na versão grandes projetos’, diz respeito a
produtos únicos, muitas vezes de grande magnitude. Você pode pensar na construção de
grandes estruturas (condomínios, pontes, edifícios, viadutos), na construção de aviões; mas
também cabem como exemplos pintar um quadro, escrever um livro, um desfile de escola de
samba, uma peça teatral.
E o que esses exemplos têm em comum?
“Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de
longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade.” O custo desses projetos normalmente
é alto e também é difícil o planejamento e controle das operações. (Moreira, 2008)
O custo é alto por inúmeras razões. Podemos pensar em algumas como a
impossibilidade de produzir em larga escala; as parcerias para fornecimento de materiais a
longo prazo também são mais difíceis, já que o projeto tem data de término; comprar itens em
quantidades superiores ao que se vai utilizar, com intuito de negociar preços, também não é
viável; a necessidade de técnicos especializados eleva o custo da mão de obra e por aí vai.
Geralmente o produto é ‘fixo’ em sua posição e as pessoas e equipamentos circulam
em torno do mesmo. Imagine a construção de um prédio. É muito difícil planejar e controlar
uma infinidade de atividades diárias (Planejamento e Controle da Produção). Olhando à
distância, parecem formigas indo e vindo com materiais para a construção, num fluxo intenso
de diferentes tarefas – da estrutura básica ao acabamento.
SISTEMA DE PRODUÇÃO FLEXÍVEL
O Sistema de Produção Flexível (ou Just-inTime) faz um contraponto com o Sistema
de Produção Tradicional.
31

Resgatando o que dissemos anteriormente, os americanos dedicaram-se a aprimorar
suas estratégias de marketing e finanças. Entretanto, alega-se que a ênfase em marketing e
finanças nas decisões estratégicas foi exagerada. A produção americana caracterizada pelas
longas rodadas, pelos produtos estáveis e operações repetitivas já não fazia frente à agilidade
do mercado, à necessidade de diminuição do estoque e diminuição do custo. O modelo de
produção fordista entrou em crise.
A produção em série e em massa começa a ser substituída por uma produção mais
flexível. Dito de outra forma: o rígido padrão fordista é confrontado por processos de
trabalho, mercados, produtos e padrões de consumo muito mais flexíveis. “O toyotismo
penetra, mescla-se ou mesmo substitui o padrão fordista dominante em várias partes do
capitalismo globalizado.” (ANTUNES, 1995)

Se voltarmos ao período pós-guerra, a história nos mostra um Japão arruinado que
necessitava reconstruir seu parque industrial. As organizações japonesas precisavam atender
um mercado interno que solicitava produtos diferenciados e pequenos pedidos (IBIDEM).
O país necessitava de um sistema alternativo de produção, pois ele não tinha
condições de imitar o sistema de produção americano (Fordismo). Para se ter uma ideia da
situação, no ano de 1955, a indústria automobilística japonesa produziu 69 mil unidades
contra 9,2 milhões dos Estados Unidos. Além do empobrecimento das baixas da guerra há de
se considerar, ainda, o fato de que o Japão é uma ilha e que importava (e importa) a maioria
de suas matérias-primas: era preciso evitar todo e qualquer desperdício.
As iniciativas para reconstrução do Japão tinham o apoio da JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers) que durante os anos 50 viabilizou várias visitas de Edward Deming
ao país. “Deming disse aos japoneses que eles poderiam se tornar líderes mundiais na
qualidade se seguissem seus conselhos.” (BERK, 1997)
Para o fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda
Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno, o ‘ideal seria produzir somente o
necessário e fazê-lo no melhor tempo’. (ANTUNES, 1995)
Mas quando e por que surgiu o Toyotismo?
32

E aqui está a diferença: o sistema de produção flexível é ‘PUXADO’ pela
necessidade do cliente.
Assim, atender pedidos pequenos e variados de forma eficiente passou a ser
indicador de competência e competitividade e a Toyota passou a investir numa nova forma de
produção para enfrentar a crise:
 Primeiro, introduziu na indústria de automóveis o método de trabalho da
indústria têxtil (operador que trabalha com mais de uma máquina – 5 na
Toyota);
 Em segundo lugar, aumentou a produção sem aumentar o número de operários;
 Terceiro criou o sistema Kanban (originado das técnicas de gestão dos
supermercados americanos, onde os produtos são repostos somente após a sua
venda); e
 Expandiu a técnica do kanban para fornecedores e subcontratadas.
GLOSSÁRIO Kanban significa registro; cartão visual; controle visual.
Havia ainda um obstáculo que a Toyota precisava superar: o combativo sindicalismo
japonês. Obviamente as pessoas eram mais exploradas com esse novo método de trabalho.
Além disso, muitos foram demitidos. As greves contra a racionalização do trabalho e por
melhores salários foram derrotadas pela Toyota e por outras empresas do ramo. “Após a
repressão que se abateu sobre os principais líderes sindicais, as empresas aproveitaram a
desestruturação do sindicalismo combativo e criaram o que se constituiu no traço distintivo do
sindicalismo japonês da era toyotista: o sindicalismo de empresa, o sindicato-casa, atado ao
ideário e ao universo patronal (ANTUNES, 1995). Grifo do original.
Mesmo assim, esse sindicato foi considerado pouco cooperativo. Foi dissolvido e
criado um novo sindicato (1954) inserido na “Família Toyota” cujo lema reinvindicatório era
‘Proteger nossa empresa para defender a vida!’.
Para compensar essa submissão dos sindicatos, cerca de 30% dos funcionários das
grandes empresas obtiveram emprego vitalício e ganhos sobre produtividade. É bom frisar
que este sistema de produção (flexível) firmou-se através da manipulação e repressão dos
trabalhadores japoneses.
33

Se Deming havia recebido pouca atenção nos Estados Unidos, não foi o que ocorreu
no Japão. E assim, a Administração da Qualidade Total desenvolve-se junto com o Toyotismo
e hoje expressões como ‘produção com estoque zero’, ‘CCQs’, ‘gestão participativa’ já
migraram para o ocidente, influenciado profundamente o modo de gerenciar as organizações.
Todos esses aspectos reunidos garantiram, então, o sucesso do toyotismo (ou
ohnismo) ou modelo japonês. Esse ‘modelo japonês’ de produção é viabilizado pelo Just-in-time que é considerado de três formas diferentes:
 como uma filosofia de trabalho que orienta as ações da empresa;
 como um conjunto de técnicas para a gestão da produção;
 como uma forma de planejar e controlar a produção.
Atualmente, a nomenclatura mais encontrada é ‘Lean Manufactuting’ ou ‘Lean
Production’ ou ‘Produção Enxuta’; STP é ‘Sistema Toyota de Produção’.
Just-in-time
No subitem 1.3, Sistema Tradicional de Produção, criamos um exemplo com a
produção de brigadeiros. Se não lembra, volte e dê uma rápida olhada. Há diferentes estágios
produtivos. Há entre esses estágios estoques amortecedores, assim como há estoques de
produtos acabados. Note que a confeitaria procura trabalhar utilizando 100% da capacidade
produtiva. Veja que, no nosso exemplo, o gás – que é um item crítico – acabou no meio do dia
e alguém foi correndo providenciar. Mas tudo acabou bem por conta dos estoques
intermediários. E lembre, também, que todo esse custo adicional será agregado ao preço final
do docinho.
E se não houvesse estoque? O que aconteceria? A produção pararia. O cliente não
seria atendido. Ficaria mais do que evidente a fragilidade do sistema produtivo, a ineficiência
do controle de estoques (que deixou acabar o gás de cozinha).
Trabalhar Just-inTime (JIT) significa eliminar desperdícios e manter estoques
significa desperdício. É preferível que o sistema seja exposto – e corrigido – do que manter
estoque. Se não houvesse estoque de produtos semi-acabados no nosso exemplo, todo o
sistema produtivo pararia e todo o sistema se mobilizaria para corrigir o problema. E é isso
que o JIT quer: envolvimento de todos para a localização e solução dos problemas.
34

“... JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são
necessários – não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus
clientes não tenham que esperar”, atendendo a demanda de maneira instantânea, na qualidade
correta e sem desperdícios. (SLACK, 1996)
O autor ressalta que um dos ‘sacrifícios’ exigidos por este sistema produtivo é a
utilização parcial da capacidade de produção.
No sistema tradicional de produção, a meta é trabalhar sempre com 100% da
capacidade, nem mais nem menos. Os defensores o JIT argumentam que não se justifica
produzir para estocar, só para aproveitar a capacidade total de produção. O custo com estoque
é mais alto do que o custo de operar abaixo da capacidade.
O foco é manter um fluxo rápido de materiais. Mas como?
Alta qualidade proporciona segurança, aumenta a confiabilidade e dispensa o
estoque.
Alta velocidade é fundamental e atende o cliente com a produção e não via estoque.
Alta confiabilidade no fornecimento de componentes e equipamentos (porque a
qualidade é alta) garante a velocidade desejada.
Alta flexibilidade é fundamental para a produção de pequenos lotes, atingindo fluxo
rápido e lead times curtos.
1.4.1.1 Just-in-time enquanto FILOSOFIA DE TRABALHO

“A filosofia está fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez
melhor e em eliminar todos os desperdícios em cada passo do processo”. (SLACK, 1996)
Seus valores fundamentais são:
 Eliminação de todos os desperdícios
 Envolvimento de todos
 Aprimoramento contínuo
 Eliminar desperdícios
35

Qualquer atividade que não agregue valor é considerada desperdício. A Toyota
identificou sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque,
movimentação (de pessoas), produtos defeituosos.
Sem dúvida esse foco no desperdício originou-se no contexto social e econômico que
já comentamos. Um país superpovoado e com escassez de recursos levou a uma manufatura
que enfatiza o pouco desperdício e o alto valor agregado.
Envolvimento de todos
Enquanto filosofia de trabalho, o JIT alcança toda a organização. Se uma empresa
pretende ‘trabalhar JIT’ naturalmente também incorpora a Administração da Qualidade Total
(TQM), já que essas duas estratégias (JIT e têm muito em comum)
Mas não são necessariamente utilizadas em conjunto. Às vezes somente uma parte da
empresa adota um ou outro fragmento de umas delas. Introduzir o kanban não é trabalhar com
a filosofia JIT, assim como incluir o ciclo PDCA não significa implantar Qualidade Total.
No entanto, para que elas possam trazer todos os benefícios alardeados, elas devem
ser a base da cultura organizacional. Todos na empresa devem ‘respirar’ JIT e TQM; é quase
uma obsessão.
Todos estão envolvidos, comprometidos em eliminar todos os desperdícios e em
agregar, continuamente, valor para o cliente – inclusive o cliente interno.
O sistema de produção flexível orgulha-se de haver ‘resgatado o orgulho pelo
trabalho’. No sistema tradicional de produção, as pessoas não pensam, somente executam. É a
divisão entre o ‘pensar e o fazer’, preconizada pela Administração Científica do Trabalho e
que leva à alienação do indivíduo no ambiente de trabalho. E esse, para os idealizadores do
JIT, é um dos maiores desperdícios: o desperdício do talento e da capacidade humana.
O JIT “... incentiva (e normalmente requer) a resolução de problemas por equipes, o
enriquecimento dos cargos (através da inclusão da manutenção e tarefas de set-up na atividade
dos operadores), a rotação de cargos e multi-habilidades. A intenção é encorajar um alto grau
de responsabilidade pessoal, engajamento e ownership do trabalho”. (SLACK, 1996)
GLOSSÁRIO Ownership = propriedade. Utilizado nesse contexto, significa que o
empregado deve assumir a responsabilidade como se fosse o dono da organização.
36

Na Toyota, um operário pode e deve interromper o processo produtivo (Jidoka),
caso perceba alguma anomalia ou defeito. É preferível parar a linha a fornecer algo
defeituoso para o cliente.Nesse caso, o próximo estágio produtivo.
No sistema de produção empurrada, um simples operário não tem autonomia para
tomar uma decisão dessa amplitude.
GLOSSÁRIO Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia
de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A ideia central é
impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no
processamento e fluxo de produção. Fonte: http://www.leanway.com.br/jidoka. Acesso em
19/12/2011.
Para alguns estudiosos, essa forma de enriquecer o cargo e de envolver o empregado
é uma maneira mais sutil de exploração; é taylorismo em nova versão ‘revista e ampliada’.
Tivemos a oportunidade de ouvir muitos acadêmicos que trabalhavam, e ainda
trabalham, em empresas que adotam a filosofia JIT/TQM (Total Quality Management). Em
algumas delas, o envolvimento é exigido em tal grau, que facilmente descamba para a falta de
humanidade e o autoritarismo.
Aprimoramento contínuo
A filosofia JIT aceita que “... atender à demanda no momento exato com qualidade
perfeita e sem desperdício” é um idealismo que pode estar muito distante da realidade
organizacional e que talvez não seja nunca alcançado.( IBIDEM)
Mas a intenção é que o ‘aperfeiçoamento contínuo’ – kaizen em japonês - seja uma
atitude permanente e não transitória. A organização existe para alcançar essa meta. É para
esse foco que se dirigem todos os esforços e a consequência esperada é o progresso.
1.4.1.2 Just-in-time enquanto CONJUNTO DE TÉCNICAS PARA A
GESTÃO DA PRODUÇÃO

Algumas dessas técnicas são bastante conhecidas e até utilizadas isoladamente. O
autor com o qual estamos trabalhando relaciona as seguintes: práticas básicas de trabalho,
projeto para manufatura, foco na operação, máquinas simples e pequenas, arranjo físico e
37

fluxo, manutenção preventiva total, redução de set-up, envolvimento daspessoas, visibilidade,
fornecimento JIT.
Vejamos algumas.
As ‘práticas básicas de trabalho’ oferecem o alicerce para implementação do JIT.
Dizem respeito à disciplina quanto aos padrões de trabalho que devem ser seguidos por todos;
à flexibilidade no sentido de ampliar a responsabilidade pessoal através de qualificação e
delegação levando à maior autonomia; à igualdade quanto ao tratamento dispensado às
pessoas – mesmos refeitórios, mesmo estacionamento, mesmo uniforme do operário ao
presidente, mesmo plano de saúde; qualidade de vida no trabalho garantida pelo envolvimento
no processo decisório, segurança de emprego, diversão; incentivo à criatividade.
‘Foco na operação’ significa focar a organização – em termos de estrutura,
manufatura, serviços de suporte numa única missão, “... num conjunto limitado e gerenciável
de produtos, tecnologias, volumes e mercados”. (SLACK, 1996)
As ‘máquinas simples e pequenas’ são fáceis de operar, são multiuso, fáceis de
movimentar, facilitando o rearranjo físico, com manutenção fácil e barata. Elas são o oposto
de máquinas grandes e sofisticadas.
‘Arranjo físico e fluxo’ estão intimamente ligados. Já vimos que é importantíssimo
manter um fluxo rápido de materiais e um bom arranjo físico pode ajudar muito. Proximidade
entre os postos de trabalho diminui a necessidade de estoques e aumenta o controle visual,
tornando fluxo transparente para todos os participantes da linha (célula de produção); a
própria linha em forma de ‘U’ facilita a movimentação das pessoas para balancear a
capacidade.
Talvez uma das técnicas JIT mais conhecidas seja a ‘manutenção preventiva total’. O
objetivo da técnica é evitar quebra de máquinas. “Os donos de processos são incentivados a
assumir responsabilidade por suas máquinas e a executar atividades rotineiras de manutenção
e reparos simples”. (IBIDEM)
A ‘redução de set-up’ pode ser conseguida, eliminando o tempo necessário para
buscar uma ferramenta ou movimentar-se até uma máquina, padronizando ferramentas e
procedimentos. O autor já mencionado cita com detalhes o exemplo de uma fábrica – do qual
retiramos somente a informação principal. Determinado item apresentava um tempo de set-up
38

de 17 minutos. Gastando 150 dólares, reduziu o tempo para 8 segundos. Em duas semanas de
produção o lote de fabricação diminuiu de 80 para 1 peça.
O ‘envolvimento total das pessoas’ aparece novamente como uma técnica JIT devido
à sua fundamental importância. Se os funcionários não ‘comprarem a ideia’, não ‘rola’.
Quando o Brasil começou a ‘importar’ e a impor a Qualidade Total para os operários
brasileiros, muitas dessas iniciativas foram por água abaixo. Na década de 1990 muito se
escreveu sobre ‘por que os programas de Qualidade Total falham’. O motivo mais importante
era o fato de que a iniciativa era algo que os escalões superiores impunham sem participar.
Era ‘nós decidimos e vocês executam’. Muito consultor ganhou dinheiro ensinando que todos
deviam participar. E logo ficou claro que a cultura das organizações brasileiras era muito
diferente daquelas de onde se originaram o JIT e o TQM, e que eram necessárias as devidas
adaptações no sentido de respeitar um povo bastante diferente do japonês.
É bom ressaltar que atualmente, no Japão, não se encontram operários com a mesma
‘devoção’ pela organização que havia no período pós-guerra. Hoje, vemos um quadro similar
na China, já que o operário daquele país se permite explorar, talvez porque não tenha outra
opção.
1.4.1.3 Just-in-time enquanto forma de PLANEJAR E CONTROLAR A
PRODUÇÃO

O JIT dispõe de quatro técnicas para planejar e controlar a produção:
 controle kanban;
 programação nivelada;
 modelos mesclados;
 sincronização.
Por ser o mais conhecido e por haver confusão acerca do que realmente seja, vamos
detalhar o controle kanban.
Kanban é somente uma das técnicas de planejamento e controle da produção
dento do JIT.
39

Considerá-lo sinônimo da filosofia JIT é um engano.
Supor que só exista essa forma de planejar e controlar a produção JIT também é um
equívoco.
Você já sabe que o sistema tradicional de produção (desdobrado em produção
contínua, produção intermitente e produção de grandes projetos) é um sistema empurrado.
Produz e ‘empurra’ para estoque de produtos acabados.
“... o controle KANBAN é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e
controle PUXADO”. (SLACK, 1996) Destaques nossos. Então lembre-se:

Como já vimos, kanban significa sinal ou cartão. O estágio de produção ‘cliente’
sinaliza quando o estágio de produção ‘fornecedor’ deve enviar ou produzir mais materiais.
O fornecedor só produz quando o cliente sinaliza o pedido (estamos falando de
cliente e fornecedor internos). Mas existem tipos diferentes de kanbans.
“Um kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior que o material pode
ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. (...) Um kanban de
produção é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item
para que seja colocado em estoque. (...) Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao
fornecedor de que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.
Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com
fornecedores externos. (...) o recebimento de um kanban dispara [ou ‘autoriza’] o transporte, a
produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades.”
(IBIDEM). Destaque nosso.
Os dispositivos utilizados para sinalizar são bastante simples. Pode ser um cartão de
papel colorido fixado num quadro; podem ser bolas de ping-pong coloridas (as diferentes
cores representando diferentes componentes); podem ser quadrados pintados no chão da
Kanban é um método dentro de uma estratégia muito maior que é o JIT.
Kanban viabiliza o sistema de produção puxado.
40

fábrica – um quadrado vazio sinaliza a necessidade de produzir. Podem ser sinais luminosos
no ‘estilo semáforo’.
Para finalizar, ressaltamos que o ideal é que TODAS as empresas envolvidas
(fornecedores, subcontratadas, distribuidores) trabalhem com a mesma filosofia, para que
todas ganhem. A empresa que não trabalha JIT, necessariamente trabalha com estoques. Em
outras palavras: os custos com estoques que as outras eliminaram passam a ser assumidos por
aquela que trabalha com o sistema empurrado.
1.5 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES

De maneira geral, todos os conceitos que estudamos no curso de administração são
da escola americana. Em outras palavras: a forma de produzir e gerenciar as nossas
organizações são reproduções do modelo americano. Assim, mesmo sofrendo forte influência
do Oriente, o que predomina nas nossas empresas é o fordismo e o taylorismo.
Conceitualmente, podemos dizer que gerenciar a produção é decidir como os
recursos serão utilizados para atingir os objetivos da organização.
“A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à
produção de seus bens e serviços. (...) Administração da produção é o termo usado para as
atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção”(SLACK, 1996).
“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e
técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou
Operações (empresas de serviços)”. (Moreira, 2008)

SABER MAIS...
 Sobre o funcionamento do Sistema de Produção Contínua
 O filme ‘Tempos Modernos’ – especialmente os 15 primeiros minutos.
 Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção
 http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-producao41

 Sobre Jidoka
 http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/05/jidoka.pdf
 http://www.leanway.com.br/jidoka
 Sobre 5 S
 http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6185-implementação-dos-5s-por-
onde-começar-parte-i.html
 O Sistema Just-in-time (parte 1 e 2). Vídeo no You Tube.
 Sobre Kanban há muitos vídeos postados no You Tube.
 O Sistema Toyota De Produção: Além Da Produção Em Larga Escala. Por
Taiichi Ohno. Disponível no Google books.

Exercícios propostos.

1. Descreva:
a) o sistema de produção puxada e suas consequências;
b) o sistema de produção empurrada e suas consequências.
2. Com relação ao JIT, assinale as alternativas com V (Verdadeiro) ou F (Falso).
JIT é ao mesmo tempo uma filosofia, um método de planejamento e controle, e um
conjunto de técnicas para a gestão da produção. ( )
Alega que resgatou, nos trabalhadores, o orgulho pelo trabalho. No entanto, na
prática, essa forma de gerenciamento continua explorando a mão de obra, só que de uma
maneira mais refinada. ( )
A valorização e a participação do empregado são aspectos muito importantes da
filosofia JIT, uma vez que garantem o envolvimento de todos e a melhoria contínua. ( )
42

Para o JIT, a pior coisa que pode haver é o estoque, pois ele ‘esconde’ os erros e
falhas, tanto do processo quanto das pessoas. É preciso eliminá-lo, para que as falhas sejam
rapidamente resolvidas. ( )
Nesse sistema, produz-se o necessário somente quando é preciso. E é o cliente –
interno ou externo que determina o momento de produzir. Se não há necessidade de produzir,
o empregado deve fazer outra coisa, menos produzir (para não gerar estoque). Isso é o que se
chama de produção puxada e uma das técnicas utilizadas para isso é o Controle Kanban. ( )
O JIT também fornece uma coleção de várias ferramentas que possibilitam suportar
essa filosofia. Algumas delas são: Manutenção Preventiva Total, Redução de Set-up,
Máquinas pequenas e simples e Envolvimento total das pessoas, por exemplo. ( )
Além do envolvimento de todos e da melhoria contínua, o JIT tem como meta a
eliminação de todo e qualquer desperdício. Esse desperdício não está somente no estoque,
mas também pode ser encontrado nos tempos de espera, no transporte, na movimentação e
nos produtos defeituosos. ( )
Soluções simples são preferencialmente adotadas para a redução do tempo de
trabalho como, por exemplo, a criação de máquinas e ferramentas com designs simples e
padronizados que facilitam a manutenção e a reprogramação rápida (nos processos produtivos
intermitentes). ( )
A utilização do controle kanban, que significa sinal, controla a transferência de
material de um estágio para outro, evitando que estes cheguem muito cedo ou muito tarde ao
processo produtivo. ( )
O kanban é uma forma de autorizar ou o transporte, ou a produção, ou o
fornecimento de algum item. ( )
Parte inferior do formulário

UNIDADE 2
Projeto do Sistema de Produção
Apresentar e detalhar os aspectos relacionados ao
Planejamento do Sistema de Produção, a saber: Localização de
Instalações, Planejamento da Capacidade, Arranjo Físico de
Instalações, Projeto do Produto e do Processo, Projeto e Medida do
Trabalho.
44

2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

Todas as vezes que alguém idealiza uma empresa, são tomadas algumas decisões a
respeito do Sistema de Produção a ser utilizado, mesmo que isso não esteja claro para essas
pessoas. Que decisões serão essas?

Lembra dos princípios de Fayol? Primeiro planejar.
E o que é importante do ponto de vista do planejamento da produção?
É preciso escolher um local para se estabelecer. Qual é o melhor local para a
organização nascente? Próxima das matérias-primas? Próxima dos clientes? (Localização de
Instalações)
Quantas máquinas e equipamentos serão necessários? Qual deve ser a capacidade
produtiva desses equipamentos? Quanto tempo será necessário trabalhar por dia para cobrir os
custos e ter lucro? (Planejamento da Capacidade)
Qual a melhor disposição (já dentro da unidade produtiva) para as máquinas e
equipamentos, aquela que maximize o sistema produtivo? (Arranjo Físico de Instalações)
Outro ponto fundamental é decidir como será o produto (ou serviço), como este
adaptar-se-á ao processo produtivo (ou vice-versa), quais serão os níveis de qualidade e
confiabilidade desejáveis e/ou aceitáveis, (Projeto do Produto e do Processo)
É importante também pensar em como as pessoas desempenharão suas tarefas
produtivas. Quem fará o quê, como fará, onde e quando. Isso é, projetar o trabalho das
pessoas, cuidando da satisfação do indivíduo. Depois de projetado, mede-se o trabalho.
(Projeto e Medida do Trabalho)
Agora, veremos cada uma dessas etapas inerentes ao Planejamento do Sistema de
Produção.
Por exemplo: o que será produzido?
Onde? Quantos funcionários serão
necessários? E assim por diante.
46

2.1. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

“Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde serão
fabricados os produtos ou prestados os serviços e/ou onde se fará a administração do
empreendimento”. (Moreira, 2000)
A escolha do local é classificada como decisão estratégica, com efeitos de longo
prazo, difícil de reverter, em função dos esforços de projeto, de implantação e de muitos
outros dos custos envolvidos – sem falar no impacto sobre as receitas.
A questão da localização é sempre algo particular a cada empresa e essas decisões
aplicam-se tanto a novos empreendimentos quanto aos já existentes. No caso de empresas já
instaladas, a necessidade de migrar para outro local pode ser resultado do esgotamento da
matéria-prima ou da necessidade de maior disponibilidade de água e energia, como também
pode ser resultado da busca de novos mercados.
Para as empresas já instaladas, existem algumas opções que podem ser avaliadas.
É possível expandir a instalação já existente? Se houver espaço para ampliação, os
custos envolvidos são menores e o controle é melhor.
E adicionar nova unidade? Qual será o impacto dessa nova unidade sobre o sistema
total?
E fechar uma unidade e abrir outra? Quais são os custos de abrir uma unidade e de
fechar uma antiga?
Existem muitos fatores que influenciam as decisões sobre localização e assumem
importância diferenciada em cada caso particular. (Moreira, 2000)
Pode-se generalizar dizendo que as atividades industriais buscam locais onde haja
garantia de matéria-prima, água, energia e mão de obra.
2.1.1 Localização das matérias-primas

Quais razões levam uma empresa a optar por localizar-se junto à
fonte de matérias-primas?
47

É claro que a resposta tem relação com a natureza da matéria-prima. Ela pode ser
difícil de transportar, necessitando de condições especiais, elevando significativamente o
custo do transporte; pode ser extremamente perecível (pescado ou leguminosas); pode ser
muito volumosa e com baixo valor agregado, como a soja e o algodão aqui do Mato Grosso;
pode ser resultado de extração mineral.
Todos esses são motivos que justificam a proximidade da empresa com a fonte de
matéria-prima. No entanto, as empresas utilizam mais de um tipo de matéria-prima e não é
possível estar próxima a todas, ao mesmo tempo. A saída é levantar os custos logísticos,
especialmente o custo de comprar o item (Logística de Suprimento) e o custo relativo à
distribuição (Logística de Distribuição). Normalmente, a escolha recai sobre a alternativa que
apresentar o menor custo total.
2.1.2 Mão de obra

Ao avaliar uma localidade no ‘quesitomão de obra’, o que mais importa para a
empresa? Depende de seus interesses.
Em 1996, a Renault iniciou a construção de uma unidade na região metropolitana de
Curitiba, mais precisamente em São José dos Pinhais. Os fatores determinantes na escolha
foram o bom nível de escolaridade da mão de obra local (que minimizava o custo com
treinamento), a baixa movimentação sindical e uma excelente via de escoamento da produção
(via BR 101 até o Porto de Paranaguá).
Nós já sabemos que o interesse maior é o lucro e, em certas situações, mão de obra
barata, abundante e dócil é um presente do céu.
Mão de obra barata significa baixo salário e, de preferência, poucos, pouquíssimos
benefícios. Significa, também, pessoas pouco qualificadas, mas esse é um detalhe irrelevante,
se a empresa trabalhar com sistema de produção contínua (tarefas simples e repetitivas) e se
não for do seu interesse investir em treinamento. O operário brasileiro já foi assim. Hoje não é
mais. O operário americano custa mais caro ainda. Por isso, hoje praticamente tudo é ‘made in
China’.
Quando falamos em mão de obra dócil, fazíamos alusão à questão sindical. Muitas
empresas relutam em instalar-se em certas localidades onde as agências sindicais
48

desempenham um importante papel de conscientização junto aos operários, pois temem
problemas futuros.
Em algumas regiões, é possível identificar na cultura popular o hábito de mudar de
emprego constantemente ou mesmo ser considerado normal faltar sistematicamente ao
trabalho. Essa rotatividade e absenteísmo também são fatores considerados na escolha do
local para instalação da empresa (e ‘espantam’ o investidor).
Outro aspecto interessante comentado por Moreira (2000) diz respeito à dominação
da empresa sobre a comunidade. Às vezes a empresa será o mais importante suporte
econômico da comunidade avaliada. Isso pode trazer dificuldades quando for necessário
diminuir a produção e demitir empregados.
2.1.3 Água e Energia

De maneira geral, as empresas buscam esses insumos em quantidade suficiente para
suas operações.
2.1.4 Localização de mercados consumidores

Para as indústrias é, normalmente, difícil estarem próximas de fornecedores e
consumidores ao mesmo tempo e os já comentados custos com Logística são fatores decisivos
para um direcionamento.

Pode e influencia. Ao conceder incentivos fiscais (isenção de impostos por certo
período) fazer cessão do terreno, disponibilizar-se para a construção da infra-estrutura
necessária, objetiva trazer crescimento econômico para a localidade. Mesmo numa situação
como essa, com vento a favor, o local ainda pode ser descartado se a empresa concluir que
será a maior responsável pela geração de renda. Como dissemos acima, o empresário antevê
os problemas, caso tenha que diminuir a produção ou mesmo fechar a unidade.
E a comunidade? Ela pode influenciar na decisão da empresa?
49

De fato, pequenas cidades que dependem de grandes empresas vão, literalmente, à
falência quando essas empresas fecham. O resultado é a pobreza, aumento da criminalidade e
o esvaziamento, pois quem pode, vai embora atrás de melhores condições de vida. A cidade
passa a viver num marasmo triste de se ver.
Noutras vezes, a cidade rejeita frontalmente a empresa quando ela deixa no seu rastro
a degradação ambiental. Em Maio de 2011, protestos da população pediam a desativação das
usinas nucleares da Alemanha. Uma já havia sido desativada em Março daquele mesmo ano.
Segundo o governo do país, as demais serão desativadas até 2022.
As residências também ‘não combinam’ com as fábricas, porque estas fazem muito
barulho, aumentam o tráfego de pesados caminhões, além de necessitarem de energia elétrica
de alta tensão. As comunidades preferem que as empresas se instalem em distritos ou parques
industriais. Mas, muitas vezes, esses são terrenos com poucas possibilidades, com
congestionamentos e que facilitam a mobilização sindical.
Existem métodos quantitativos utilizados na avaliação de diferentes alternativas de
localização. Moreira (2000) relaciona os seguintes: método da mediana, do centro de
gravidade, análise dimensional, comparação de custos.
Do ponto de vista da empresa, é importante uma comunidade que ofereça um bom
ambiente social, político e econômico. Estamos falando de impostos locais, assistência
financeira e de planejamento por parte do governo, estabilidade política, boa infra-estrutura
(saúde, educação, lazer, segurança, transporte). (SLACK, 1996)
A conversa muda um pouco quando falamos de organizações que trabalham no
varejo ou que prestam serviços. Fechar e abrir uma unidade de serviços é muito mais barato
do que uma indústria.
“Há três coisas importantes em vendas no varejo – localização, localização e
localização.” (Lord Seif apud SLACK, 1996)
O mesmo autor (Lord Seif) afirma que:
Estar na localização errada, instalar uma loja na rua errada ou mesmo no lado errado
da rua, por exemplo, pode ter um impacto significativo nos lucros. No comércio
varejista, uma diferença de alguns metros na localização pode fazer a diferença entre
50

o lucro e o prejuízo. (...) Parte de sua forma de competir é estar num local próximo a
seus clientes.
Supermercados, correios, bancos, hotéis, localizam-se próximos aos mercados que
servem. Procuram, na medida do possível, facilitar o acesso e o estacionamento, com o
objetivo de atingir uma grande parte do público alvo.
Qual o melhor local para a instalação de uma nova unidade escolar, por exemplo?
Que aspectos considerar?
O Modelo de Ardalan, aplicável a qualquer tipo de serviço. “... distribui as unidades
de serviço em ordem de prioridade, ou seja, ele determina qual é a comunidade a receber a
primeira instalação de serviço. Caso exista uma segunda unidade a ser instalada, o modelo
escolhe uma segunda melhor localidade e assim por diante, em uma ordem prioritária, até que
todas as unidades de serviço tenham sido alocadas às respectivas comunidades.”
No atendimento de emergência, o tempo é fator crucial (Corpo de Bombeiros,
hospitais, delegacias). A localização estratégica tem o objetivo de minimizar as distâncias
entre as unidades de resgate e os pontos de demanda. (Moreira, 2000)

SABER MAIS...
Considerações Sobre o Estudo de Localização de Instalações:
 http://www.sargas.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id
=37&Itemid=29 (Site da SARGAS – Competência em Logística)
 O Modelo De Ardalan Aplicado Na Produção De Serviços Agroindustriais:
 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-modelo-de-ardalan-
aplicado-na-producao-de-servicos-agroindustriais/26318/
 Estudo De Localização De Instalações Do Corpo De Bombeiros Militar Em
Montes Claros Com Uso De Sig:
 http://www.geonordeste.com/apresentacao_oral/00098_051237.pdf

2.2. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Uma das coisas que mais preocupa o empresário é saber o quanto ele vai ter de lucro
com o seu trabalho. Conhecer o retorno financeiro do seu investimento é fundamental para
que possa avaliar o seu esforço.
Mas quanto a empresa precisa produzir para cobrir os custos e gerar lucro? Onde
buscar dados para determinar esse ‘quanto a ser produzido’? Informações sobre a previsão da
demanda são muito importantes para o planejamento da quantidade a ser produzida.
Depois de estipulada a quantidade, o administrador precisa de máquinas,
equipamentos e mão de obra para produzir esta quantidade. Para fazer uma estimativa do
equipamento necessário, é preciso analisar cada item que será produzido e as operações
necessárias, levantando em conta os tempos de processamento e os de parada. O planejamento