resumo de recrutamento e seleção 1

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RESUMO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Unidade 1 – Preparação para o Processo de Recrutamento e Se-
leção, as Técnicas e a Avaliação do Recrutamento 
CENÁRIO ORGANIZACIONAL E O PERFIL PROFISSIONAL ALMEJADO PE-
LAS ORGANIZAÇÕES 
 
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO PROFISSIONAL DE RH 
O novo contexto organizacional exige também novas competências do profissional de 
gestão de pessoas, para que possa assumir múltiplos papéis, participando da estraté-
gia organizacional. 
Algumas das características destacadas pelos autores como fundamentais ao profissi-
onal de RH são: comunicação, flexibilidade, iniciativa e proatividade. Além disso, habi-
lidade para solução de conflitos, relacionamento interpessoal, foco em resultados, ad-
ministração do tempo, trabalho em equipe, cooperação, autoconfiança. 
PLANEJAMENTO DA PREVISÃO DE PESSOAL 
Todo o planejamento de uma organização deve partir de sua missão, visão e valores. 
A visão, missão e os valores refletem as estratégias e direcionam suas práticas de 
uma organização. 
A missão descreve a finalidade para a qual foi criada. Esta missão precisa ser bem di-
vulgada e atualizada constantemente, de forma que todas as pessoas envolvidas com 
a organização possam, através de seu trabalho, participar da sua concretização. 
A visão da organização reflete suas perspectivas de futuro, ou seja, onde a organiza-
ção pretende chegar dentro de alguns anos. 
A missão e visão são definidas pela alta direção da empresa e proporcionam informa-
ção suficiente para que os objetivos organizacionais sejam definidos em um planeja-
mento estratégico organizacional. 
A gestão de pessoas é um dos processos da organização e precisa ser planejado es-
trategicamente, alinhado aos objetivos organizacionais. 
Assim, o gestor de pessoas deve desenvolver um olhar abrangente e sistêmico sobre 
a empresa para que o planejamento da previsão de pessoal refleta os direcionamentos 
estratégicos, suprindo a empresa com quantidade suficiente de pessoas para operar 
com eficácia. 
A PREVISÃO DE PESSOAL 
Planejar a previsão de pessoal significa entender as necessidades atuais e futuras da 
organização. 
Segundo Chiavenato (2010), existem diferentes modelos de planejamento de previ-
são de pessoal para determinar a quantidade de funcionários necessárias para a em-
presa operar com a máxima eficiência, cumprindo com seus objetivos estratégicos. 
Para conhecer os modelos propostos por Chiavenato 
FATORES QUE INTERFEREM NO PLANEJAMENTO DE PESSOAL 
Você sabe quais são os fatores que interferem no planejamento de pessoal? Qual é o 
impacto do absenteísmo e da rotatividade para a realização da estratégia organizacio-
nal? 
O absenteísmo e a rotatividade interferem diretamente no cálculo da necessidade de 
pessoal, pois os funcionários nem sempre estão presentes no trabalho. Eles faltam, 
afastam-se do trabalho por acidentes, por doenças, por licenças, ou mesmo por atra-
sos. Pessoas também são admitidas, transferidas, promovidas e desligadas da organi-
zação e todos estes fatores interferem na eficácia operacional. 
Estudamos a importância do planejamento da previsão de pessoal para as empresas e 
sua influência para que a empresa possa realizar sua estratégia, vamos entender a im-
portância da descrição e análise de cargos como etapa que dá sustentação ao pro-
cesso de recrutamento e seleção e também a demais processos de gestão de pes-
soas. 
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS 
Após planejar a previsão de pessoal na organização, torna-se necessário realizar a 
descrição e a análise dos cargos, caso ainda não exista na organização, pois emba-
sam várias atividades de gestão de pessoas, além do processo de recrutamento e se-
leção. 
DESCRIÇÃO DE CARGOS 
A descrição de cargos uma relação de todas tarefas e atividades a serem feitas pelo 
ocupante de um cargo, relacionando a periodicidade, o local, as pessoas e equipa-
mentos envolvidos na atividade, bem como os objetivos e resultados a serem atingi-
dos. É a definição do que é feito, de como se faz, de quando se faz, de onde se faz e 
por que se faz. 
Chiavenato (2010, p. 218) afirma que a “Descrição de um cargo é um retrato simplifi-
cado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo”. O autor complementa 
dizendo que é uma relação breve das tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. 
Já a análise do cargo é o detalhamento dos conhecimentos, habilidades e capacida-
des necessárias para que o ocupante de um cargo possa realizar adequadamente as 
atividades previstas para este cargo. 
ANÁLISE DE CARGOS E COMPETÊNCIAS 
A análise do cargo é realizada com base em sua descrição e é considerada o mo-
mento onde são definidos os requisitos mínimos e as competências necessárias para 
seu ocupante realizar as tarefas descritas. Chiavenato apresenta a diferença entre 
descrição e análise de cargos. Acompanhe: 
Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de 
cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e 
por que faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e men-
tais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as 
condições em que o trabalho deve ser feito. (CHIAVENATO, 2010, p. 218-219). 
É na análise de cargo que se define o perfil ideal de candidato, incluindo requisitos 
como, por exemplo, a instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões 
(requisitos mentais); necessidade de esforço físico, concentração visual ou mental, 
destrezas ou habilidades e compleição física (requisitos físicos); responsabilidade por 
supervisão de pessoas, materiais e equipamentos, dinheiro, contatos internos e exter-
nos e finalmente, as condições de trabalho relacionadas ao ambiente físico e riscos de 
acidentes (CHIAVENATO, 2010). 
Com isso, descrever as competências necessárias para o cargo é como descrever o 
perfil da vaga estabelecendo os conhecimentos e habilidades técnicas, bem como as 
atitudes e comportamentos da pessoa que irá desempenhar a função. 
Atualmente existem empresas que realizam o processo seletivo por competências, 
mas a maioria das organizações ainda o faz na forma tradicional. 
Para realizar uma seleção, é fundamental que o selecionador tenha em mãos a descri-
ção e a análise do cargo com as informações sobre o perfil da vaga e do profissional 
que a ocupará. 
SOLICITAÇÃO DE PESSOAL 
Como se inicia o processo de recrutamento e seleção? De que maneira a existência 
de uma vaga em aberto ou a necessidade da abertura de uma nova vaga é formali-
zado dentro da organização? 
A solicitação de pessoal é o documento que formaliza a existência da vaga e fornece 
as informações necessárias para que a área de gestão de pessoas inicie o planeja-
mento do recrutamento e seleção. 
Trata-se de um formulário em que constam informações tais como: o número de pes-
soas solicitadas; o cargo a ser ocupado; o setor ou departamento em que o profissio-
nal irá atuar; o horário de trabalho; as características pessoais necessárias para o pro-
fissional; o grau de escolaridade mínimo requerido para o cargo; as experiências pro-
fissionais necessárias para o exercício das atividades que englobam o cargo; as princi-
pais tarefas que executará; a data em que se deseja realizar a admissão; as responsa-
bilidades do cargo; o motivo da solicitação. 
Estas informações podem ser retiradas da descrição e análise de cargos e são essen-
ciais para que a área de RH possa definir o tipo de recrutamento a ser realizado e as 
etapas do processo de seleção, juntamente com o líder da área requisitante. 
Cada empresa pode elaborar um formulário de Solicitação de Pessoal de acordo com 
sua necessidade e realidade. 
Há empresas que ainda não adotam como procedimento a emissão da solicitação de 
pessoal. Esta informalidade pode dificultar o processo de recrutamento e seleção, ge-
rando perda de tempo e retrabalho. 
O RECRUTAMENTO ESEUS PRINCIPAIS MEIOS 
Após receber a solicitação de pessoal, recomenda-se que o profissional de RH analise 
o mercado de trabalho, identificando onde estão localizados os profissionais que ne-
cessita. Cada profissão tem o seu mercado específico, suas próprias características e 
utilizam diferentes meios de comunicação. 
MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA E PROCURA 
Chiavenato (2010) explica que o mercado de trabalho é dinâmico e, dependendo de 
sua situação, oferta ou procura (ou demanda), influencia as práticas de gestão de 
pessoas e o comportamento dos candidatos a emprego. 
Por exemplo, quando o mercado de trabalho está em situação de OFERTA (mais va-
gas do que candidatos), os candidatos podem escolher a empresa que oferece as me-
lhores oportunidades e condições de trabalho. Para Chiavenato (2010), quando o mer-
cado de trabalho está em oferta, as empresas precisam fazer maiores investimentos 
em recrutamento para atrair candidatos, os critérios de seleção ficam mais flexíveis, 
são realizados investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos can-
didatos, são oferecidos salários e benefícios mais atraentes e a ênfase está no 
recrutamento interno, como uma estratégia para fixar ou reter os funcionários, o que 
dinamiza os planos de carreiras. 
Por outro lado, quando o mercado de trabalho está em situação de PROCURA (mais 
candidatos do que vagas), os investimentos em recrutamento são baixos devido à 
grande oferta de candidatos que passam a competir entre si. Os critérios de seleção 
ficam mais rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos, os salários ofereci-
dos são mais baixos e há poucos investimentos em benefícios sociais. As pessoas 
empregadas buscam se fixar nos seus empregos e por isso são mais disciplinados, 
evitam faltas, atrasos e atritos. Quando o mercado está em PROCURA, a ênfase é em 
recrutamento externo como um meio de meio de substituir funcionários por candidatos 
melhor qualificados. 
O RECRUTAMENTO 
Após analisarmos a situação do mercado de trabalho, já estamos preparados para ini-
ciar o recrutamento. 
Recrutamento é o processo que visa localizar e atrair o maior número possível de can-
didatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar os cargos vagos numa orga-
nização. O propósito é disponibilizar, para posterior seleção, um número adequado de 
candidatos com o perfil adequado à vaga, em tempo hábil e com baixo custo. 
As organizações podem buscar os candidatos tanto interna quanto externamente. 
No recrutamento interno as vagas serão preenchidas por candidatos que já fazem 
parte da organização de trabalho e ocorre através de transferência ou promoção. Nor-
malmente as empresas têm um plano de carreira, em que os funcionários podem visu-
alizar suas possíveis ascensões. 
Já no recrutamento externo, as vagas são preenchidas por candidatos externos à or-
ganização. Eles podem estar disponíveis no mercado de trabalho, ou mesmo traba-
lhando em outras organizações. 
Lembre-se de que é possível optar por fazer o recrutamento misto, ou seja, interno e 
externo para uma mesma vaga. 
Agora que você já conhece as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e 
do recrutamento externo, e já sabe como algumas empresas vêm realizando o recruta-
mento interno, vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre as fontes de recruta-
mento externo, ou seja, onde buscar candidatos fora da empresa. 
FONTES DE RECRUTAMENTO EXTERNO 
Os anúncios em jornais e revistas especializados normalmente são utilizados no re-
crutamento de cargos de gerência, direção, supervisão e cargos administrativos. A 
vaga a ser divulgada na revista ou jornal deve ser direcionada para o público deste 
meio de comunicação. 
Os anúncios são considerados um meio de comunicação acessível muitos candidatos. 
Daí a necessidade de cuidados ao utilizá-lo, como escolher o dia da semana para pu-
blicação, o tamanho do anúncio, se vai ser aberto, semiaberto ou fechado, além de ter 
cuidado especial com a ortografia e gramática. 
Alguns anúncios nem sempre são feitos no espaço destinado a empregos, mas no 
meio das notícias relacionadas à vaga. 
Alguns cuidados para a construção de um anúncio: 
CONSTRUÇÃO DO ANÚNCIO 
• Deve chamar a atenção do público alvo do recrutamento. 
• Deve ter informações sobre a o cargo a ser preenchido. 
• Deve constar os requisitos do perfil profissional. 
• Deve despertar o interesse pela vaga. 
• Deve criar o desejo da pessoa de fazer parte daquela organização. 
• Deve provocar uma ação no candidato. 
A utilização de agências de recrutamento é uma outra forma de recrutar candidatos. 
Estas agências podem ser operadas pelo governo federal, estadual ou municipal; ope-
radas por organizações não governamentais (ONG), ou associações profissionais e 
sindicatos; ou mesmo por agências de empregos. O custo deste tipo de recrutamento 
está relacionado ao salário do cargo a ser preenchido. Estas agências também desen-
volvem o trabalho de headhunter, que consiste em recrutar profissionais para cargos 
executivos. 
Já cartazes e anúncios fixados em locais visíveis têm um baixo custo e atingem um 
grande número de pessoas. Esta técnica é mais direcionada para cargos de auxiliares 
e operários que não necessitam de muita qualificação. São fixados em ônibus, termi-
nais de ônibus, metrô, próximo à organização, ou seja, em locais onde haja um grande 
trânsito de pessoas. 
O contato com escolas, universidades, agremiações e divulgação em even-
tos também pode ser uma fonte de recrutamento. 
Algumas empresas têm uma rede de contato com outras empresas, do mesmo ramo 
ou não. Assim, elas trocam currículos entre si, ou fazem indicações de profissionais 
disponíveis no mercado, realizando um intercâmbio de informações sobre o mercado 
de trabalho e também de currículos e vagas. 
A indicação de funcionários pode ser uma técnica bastante útil para aquelas organi-
zações que permitem que familiares e colegas trabalhem na mesma organização. Tem 
baixo custo e os candidatos já vêm pré-selecionados, pois normalmente o funcionário 
se sente corresponsável pelo candidato e possivelmente não vai indicar alguém que 
ele avalie como sendo um funcionário que não faria um bom trabalho. É uma forma de 
trazer para a organização pessoas que pertençam a grupos informais fora dela, au-
mentando o nível de coesão do grupo. 
A consulta a arquivos dos candidatos são aqueles currículos que normalmente che-
gam diariamente nas organizações e não passaram por um recrutamento. É uma das 
técnicas de menor custo. 
Já os bancos de candidatos são aqueles candidatos que já passaram por um pro-
cesso seletivo, mas não foram admitidos por não haver vaga naquele momento. 
RECRUTAMENTO ON-LINE (E-RECRUTAMENTO) 
O recrutamento on-line, também conhecido como e-recrutamento, é uma tendência e 
oferece várias vantagens tanto para o candidato quanto para a empresa. 
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO 
Você sabe quais critérios podem ser utilizados para avaliar o sucesso do processo de 
recrutamento? 
A avaliação da eficácia do recrutamento é verificada através da rapidez de atendi-
mento à solicitação de pessoal; do número de candidatos recrutados que atendam 
aos requisitos da vaga; do seu custo operacional; e do tempo de permanência dos 
candidatos na vaga que conquistaram. 
 
Agora que você compreendeu o processo de recrutamento na organização, retome o 
exercício que já foi iniciado na aula passada, na qual já fizemos a escolha de uma em-
presa, de um cargo, sua descrição e análise, e a elaboração do perfil profissional. 
 
Formule uma solicitação de pessoal e faça o planejamento de um processo de recruta-
mento para a vaga escolhida, conforme estudamos nesta aula. Lembre-se de guardar 
o resultado do exercício para darmos continuidade. 
Nessa aula estudamos o cenário de atuação das organizações e o perfil do profissio-
nal que as empresas buscam. Discutimos o perfil do profissionalde RH, a importância 
do planejamento da previsão de pessoal e a descrição e análise de cargos como base 
para vários processos de gestão de pessoas, em especial para o recrutamento e sele-
ção. Vimos também, diversas formas de se realizar um recrutamento. Verificamos que 
cada empresa deve escolher a técnica a ser usada em decorrência da vaga aberta e 
de sua política de RH. 
Unidade 2 – Planejamento, Realização e Avaliação da Seleção: a Postura do Se-
lecionador e os Desafios do Recrutamento e Seleção 
APRESENTAÇÃO 
Nesta unidade estudaremos como planejar, realizar e avaliar o processo de seleção. 
Para isto, vamos detalhar as técnicas de seleção e seus objetivos e entenderemos 
como avaliar os resultados da seleção para retroalimentar o processo. Outro aspecto 
importante que destacaremos na unidade, são os desafios em recrutamento e seleção 
como, por exemplo, a seleção por competência e as influências do fator diversidade 
cultural no processo de recrutamento e seleção. 
PLANEJAMENTO, REALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA SELEÇÃO: A POSTURA DO 
SELECIONADOR E OS DESAFIOS DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Você saberia dizer qual é a técnica de seleção mais utilizada pelas organizações? 
Quantas etapas deve ter um processo de seleção? Estas são questões que vamos 
discutir nessa aula. 
O processo de seleção tem como objetivo identificar o candidato mais adequado den-
tre aqueles recrutados. 
Chiavenato (2010, p. 133) relata que a seleção de pessoas funciona como um filtro 
que retém apenas aqueles que possuem as características desejadas pela organiza-
ção. "É um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e 
competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização". 
Vamos conhecer as principais técnicas de seleção. 
As etapas e técnicas a serem utilizadas devem refletir as características e especificida-
des do cargo. Vamos conhecer algumas dessas técnicas: 
ANÁLISE DE CURRÍCULO 
O currículo é uma ferramenta essencial para a triagem e nele avaliam-se itens como 
estabilidade, tempo que o profissional permaneceu em cada emprego; mudanças late-
rais indicando disposição para assumir novas responsabilidades mesmo sem aumento 
de salário ou melhora de status, crescimento e promoções. Verifica-se também resul-
tados sobre processos que o candidato conduziu e que trouxeram economias para as 
empresas onde atuou. 
Erros de digitação, erros ortográficos e gramaticais, deficiência nas pontuações, infor-
mações desatualizadas, falta de uma organização cronológica, a descrição muito vaga 
de títulos, entre outros, são normalmente observados pelos selecionadores. 
TESTES 
Vamos conhecer características dos tipos de testes para seleção: 
TESTES DE CONHECIMENTOS 
Verificam o grau do conhecimento que o candidato possui e podem ser: 
• Teste de conhecimentos gerais: avaliam noções de cultura geral ou aspectos ge-
néricos do conhecimento. 
• Teste de conhecimentos específicos: avaliam conhecimentos técnicos e específi-
cos diretamente relacionados ao cargo a ser preenchido. 
TESTES PSICOLÓGICOS 
Avaliam as características socioemocionais ou afetivas do candidato, podendo indicar 
o nível intelectual, aptidões e características individuais. Só podem ser aplicados por 
psicólogos cadastrados nos Conselhos de Psicologia e, devido ao alto custo, sua ne-
cessidade deve ser avaliada com critério pelo selecionador. 
TESTES PRÁTICOS 
Medem a capacidade do candidato em fazer parte do trabalho para o qual será contra-
tado. São normalmente aplicados para cargos operacionais, pois avaliam a perfor-
mance do candidato na realização de uma tarefa. Um exemplo de teste prático é a si-
mulação de um defeito em um equipamento em que o candidato deve identificar onde 
está este problema e sugerir ações para corrigi-lo. 
JOGOS E DINÂMICAS DE GRUPO 
Jogos e dinâmicas de grupo são técnicas que permitem identificar aspectos comporta-
mentais do candidato em um ambiente mais descontraído e informal, onde o lúdico fa-
vorece a manifestação das características mais autênticas dos candidatos. 
Os jogos possuem regras claras e há a presença da competição. É preciso cuidado 
para que o jogo não incentive ainda mais a competitividade entre os participantes, fa-
zendo com que o selecionador perca o controle. 
Já as dinâmicas buscam integrar um grupo, servindo como um "quebra-gelo" favore-
cendo a descontração desinibição. Assim, é possível observar a reação dos participan-
tes em momentos de descontração que, segundo os estudiosos, são reações e atitu-
des mais autênticas, podendo retratar, conforme relata Gil (2007) características do 
candidato tais como: liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, 
espontaneidade, capacidade de análise, capacidade de julgamento, capacidade de ar-
gumentação, capacidade para atuar sob pressão, controle das tensões e da ansie-
dade, tomada de decisões e habilidade para lidar com situações de conflito. 
Sugere-se que o selecionador escolha no máximo cinco características para observar 
em uma dinâmica. 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO: OBJETIVOS, FUNÇÃO, ETAPAS E ROTEIRO DA EN-
TREVISTA 
A entrevista é a técnica de seleção mais utilizada pelos selecionadores. Todo pro-
cesso de seleção de seleção contempla, no mínimo, uma entrevista. 
Trata-se de uma conversa com o objetivo é obter informações pessoais, profissionais, 
educacionais, familiares e sociais do candidato de forma consistente. A entrevista es-
clarece fatos e impressões sobre o candidato e investiga aspectos das competências 
desejadas de forma mais profunda. A entrevista fornece informações ao candidato so-
bre a vaga e possibilita a realização de um prognóstico sobre a adaptação desse can-
didato às normas e à cultura da organização. 
A entrevista tem uma função integradora, confirma os dados obtidos em outras técni-
cas de seleção, unindo informações, levantando aspectos ainda não mensurados, per-
mitindo que o selecionador elabore um parecer para a tomada de decisão. 
É um processo de comunicação e está sujeito a barreiras que como ruído, distorção, 
omissão, dentre outros aspectos relativos à comunicação. 
A entrevista tem um conteúdo subjetivo por ser realizada entre pessoas, precisa ser 
planejada e o entrevistador deve ser treinado para conduzí-la. 
ETAPAS DA ENTREVISTA 
Todos nós, em algum momento de nossas vidas ou passamos ou passaemos por uma 
entrevista e certamente ficaremos ansiosos. 
Por isso, importa preparar o ambiente físico e psicológico de uma entrevista, criando 
um clima ameno e cordial e essencial para seu sucesso. 
Vamos conhecer as etapas de uma entrevista: 
• Abertura – momento de aquecimento. É o quebra-gelo inicial onde o entrevistador se 
apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida, criando uma am-
biente agradável e uma relação de empatia com o candidato. 
• Pesquisa – considerada a fase mais extensa da entrevista e tem como objetivo obter 
do candidato, todas as informações necessárias para avaliação do seu perfil pessoal e 
profissional, investigando suas habilidades comportamentais e técnicas. É nesse mo-
mento que o selecionador utilizará o roteiro da entrevista. Na fase da pesquisa o entre-
vistador poderá observar se o candidato tem condições de se adaptar às regras e à 
cultura da organização. 
• Troca – nesse momento o entrevistador deve deixar o candidato fazer as perguntas 
que revelem seus interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente, os can-
didatos fazem perguntas sobre a empresa, sobre o cargo, sobre as condições de tra-
balho etc. 
• Fechamento – no fechamento, o entrevistador apresenta um breve feedback sobre a 
entrevista, informando ao candidato como serão as próximas etapas do processo de 
seleção e como ele será comunicado desse prosseguimento. 
Agora que você já conhece as etapas da entrevista, vamos estudar o que deve constar 
no roteiro. 
ROTEIRO DA ENTREVISTA 
Independente do tipode entrevista é fundamental que tenha um roteiro. O roteiro de 
uma entrevista, de acordo com os autores da gestão de pessoas, entre eles Chiave-
nato (2010) e Lodi (1993) deve abordar os seguintes temas: 
• Desenvolvimento de Carreira - abordando aspectos da formação profissional do can-
didato, experiências passadas, empresas em que trabalhou, motivo pelos quais saiu 
dessas empresas, insatisfação na vida profisisional, planos e ambições na carreira. 
• Relacionamento profissional - tem como objetivo verificar como o candidato interagia 
com colegas, subordinados e chefias em empregos anteriores. 
• Ambiente familiar - abordando questões sobre a estrutura familiar do candidato, as 
responsabilidades econômicas que possui. 
• Interesses pessoais - questionar os hobbies e hábitos que dão satisfação ao candi-
dato e que possam trazer revelações relevantes com relação às preferências. 
• Relacionamentos sociais - questões sobre como o candidato se relaciona social-
mente, grupos a que pertence tais como, clubes, associações, religião. Isto permitirá 
perceber o grau de sociabilidade do candidato. 
• Perspectivas futuras - verificar o os planos de vida e a autogestão de carreira do 
candidato. Tais questionamentos permitirão avaliar como a empresa estará incluída 
nos projetos pessoais do candidato. 
A abordagem de todos estes aspectos na entrevista contribuirão para uma visão 
abrangente dos candidatos. Os selecionadores devem criar estratégias para anotar as 
informações da entevista visando comparação e consolidação dos dados. 
MONTAGEM DO PROCESSO DE SELEÇÃO 
Agora que você já conhece as principais técnicas de seleção, em especial os tipos, 
etapas e roteiro de uma entevista, certamente se sente preparado para montar um 
processo de seleção. 
É importante lembrarmos que a seleção é uma espécie de filtro que retém aquelas 
pessoas que apresentam as características desejadas pela empresa, visando manter 
ou aumentar a eficiência do desempenho do pessoal e a eficácia da organização. 
Identificar as características desejadas pela organização requer conhecimento de sua 
missão e visão, conhecimento prévio do perfil de profissional ideal para o cargo, infor-
mações que estão disponíveis na descrição e análise de cargos. 
A responsabilidade pela decisão final sobre qual candidato será escolhido para ocupar 
a vaga existente é do gestor que está com a vaga em aberto. 
Assim, a montagem de um processo de seleção, ou seja, a definição de quantas e 
quais fases farão parte desse processo, quais tipos de testes serão aplicados, se ha-
verá uma dinâmica de grupo; quantas entrevestas serão necessárias e quem deverá 
entrevistar o candidato além do selecionador, deve ser uma atividade realizada em 
conjunto entre o gestor dono da vaga e o profissional de RH. 
A extensão e fases do processo de seleção dependerá, portanto, do tipo de vaga e 
dos dos requisitos do cargo. 
Além de definir as fases da seleção, é fundamental determinar quais etapas se-
rão classificatórias e quais serão eliminatórias dentro desse processo. 
Observando estes detalhes, você, profissional de RH estará pronto para atuar de 
forma estratégica no processo de recrutamento e seleção, encontrando a melhor es-
tratégia de recrutamento e montando um processo de seleção alinhado às estatégias 
gerias da organização. 
A POSTURA DO SELECIONADOR 
A postura adotada pelo selecionador é fundamental para o bom andamento do pro-
cesso seletivo. Respeitar o candidato, criar empatia colocando-se no lugar daquele 
que está sendo observado e avaliado. O selecionador deve conduzir o processo de 
forma profissional, ética e digna. Afinal, um recrutamento e seleção bem elaborados e 
conduzidos funcionam como uma estratégia de atração e retenção de talentos. 
Veja a seguir alguns cuidados ou ações que podem ser tomadas pelo selecionador na 
condução de uma entrevista e também ao longo do processo de seleção. Acompanhe 
comigo. 
NA ENTREVISTA 
• Começar com perguntas simples. Aproveite esse início para confirmar dados pesso-
ais. 
• Formular as perguntas de forma simples, objetiva e com naturalidade. 
• Estar atento a tudo o que o candidato diz e não demonstrar espanto ou admiração 
por qualquer das suas respostas. 
• Fazer anotações de palavras-chave, evitando grandes escritas, que podem desviar o 
foco do contato visual com o candidato, para que posteriormente sejam resgatadas. 
• Em entrevistas coletivas, pode-se contar com a participação de mais de um entrevis-
tador, que pode ter a função de registrar as informações, desde que o grupo seja infor-
mado deste procedimento. 
• Manter sempre o contato visual com o candidato. 
• Evitar interromper demais o candidato. 
• Não completar frases para ele com objetivo de ajudá-lo, pois isso pode alterar as in-
formações que seriam dadas. 
• Esclarecer informações de duplo sentido, como, por exemplo, se o entrevistado diz 
que seu antigo superior era um profissional agressivo, deve-se questionar o que o can-
didato entende por essa expressão, não fazendo o entrevistador as interpretações. 
Nesse exemplo, o candidato poderia dizer que o seu chefe era arrojado, ou uma pes-
soa não educada, interpretações bem distintas para a mesma palavra. 
AO LONGO DO PROCESSO 
Lodi (1993) aponta alguns preconceitos que são erros comuns cometidos pelos seleci-
onadores ao longo do processo de seleção: 
• Basear-se em opiniões particulares. 
• Deixar-se levar pela influência que a pessoa exerce em seu meio. 
• Preferência por certo tipo humano. 
• Preconceitos de raça, religião e política. 
• Pensar que há somente um estereótipo para cada função. 
• Tomar as características do homem ideal de modo isolado e não em conjunto. 
• Pensar que a experiência anterior é a melhor garantia de habilidade. 
A dica que deixo para você é: analise todos estes aspectos e se prepare para ser um 
profissional de seleção ético e justo em todas as etapas do processo de seleção, con-
tribuindo para uma imagem positiva de sua empresa frente aos candidatos e frente ao 
mercado de trabalho. 
FINALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE SELEÇÃO 
A finalização do processo de seleção se dá com o aceite da vaga pelo candidato esco-
lhido no processo de seleção. A área de RH deve estabelecer uma estratégia para re-
alizar a devolutiva aos demais candidatos participantes do processo de seleção. 
Algumas empresas optam por fazer a devolução aos candidatos de forma escrita, pelo 
correio, conforme uma carta padrão, ou mesmo personalizada. Outras empresas a fa-
zem por e-mail, também utilizando um padrão ou um pequeno roteiro que guia a forma 
como será dada a devolução. Já outras empresas a fazem por telefone, entrando em 
contato com os candidatos, ou esperando que estes entrem em contato com a em-
presa. Esta ação é fundamental para haver respeito com as pessoas que se candida-
tam às vagas na organização. 
Após o encerramento do processo de seleção, é preciso avaliá-lo. Como qualquer ou-
tro processo de trabalho, o processo seletivo deve ser acompanhado de uma avalia-
ção, de forma que verifique se os objetivos foram alcançados. 
Assim, a efetividade do processo de seleção pode ser medido através dos seguintes 
indicadores: 
• Adaptabilidade do novo colaborador ao cargo. 
• Resultados organizacionais. 
• Alto índice de promoções. 
• Diminuição no Turn-over (rotatividade de funcionários). 
Existe uma fórmula para o cálculo do Turn-over. Acompanhe: 
TURN-OVER 
 
A – Admissão 
D – Demissão 
EM – Efetivo Médio 
Existem também dois métodos bastante utilizados nas empresas, com os quais pode-
mos buscar não só informações vinculadas à estruturação e à condução das etapas 
de seleção, mas também informações a respeito de problemas de comunicação, rela-
cionamento com chefia, adaptabilidade, percepção do colaborador da empresa, entre 
outros. São eles: 
• Entrevista de acompanhamento durante o período da experiência. 
• Entrevista de desligamento.A ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA 
A entrevista por competência é uma das práticas que fazem parte da Gestão por Com-
petência. Portanto, vamos entender primeiro o que é a gestão por competência e as 
características de uma entrevista com base em competências. 
A gestão por competências é um "Conjunto de ferramentas, instrumentos e processos 
metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas. É uma tendência na 
gestão de pessoas" (GRAMIGNA, 2007, p. 43) e indica sua capacidade de atrair, de-
senvolver e reter pessoas talentosas. 
Chiavenato (2010, p. 142, grifo nosso) define competência como o “Repertório de 
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilida-
des, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor so-
cial à pessoa”. É na atuação, na performance, que o profissional pode mostrar se é 
competente ou não, pois evidencia como faz a integração de seus conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes. 
A entrevista por competência é uma das etapas da seleção por competência, é base-
ada no mapa de competências e é realizada com os verbos no passado, pois parte do 
pressuposto de que comportamento passado prediz comportamento futuro. 
Gramigna (2007) sugere a metodologia STAR para a entrevista por competência onde: 
S – situação 
T – tarefa 
A – ação 
R – resultado 
Veja na tabela a seguir uma representação gráfica de como realizar perguntas de uma 
entrevista dentro dessa metodologia. 
Tabela 1 – Metodologia STAR para entrevista por competência 
 
Vamos exemplificar. Imagine que você é um selecionador e, através da entrevista, 
quer identificar se o candidato possui a competência de comunicação. Sugestões de 
perguntas dentro da metodologia STAR seriam: 
Tabela 2 – Exemplo de perguntas de entrevista dentro da metodologia STAR 
 
DIVERSIDADE CULTURAL NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Você sabe o que é diversidade cultural? 
A diversidade cultural é uma realidade dentro das organizações e é considerada fun-
damental para o sucesso das empresas. 
No ambiente organizacional, diversidade cultural é entendida não apenas como as di-
ferenças de regionais, afinal cada região tem sua cultura, costumes e valores, religião, 
vestuário, linguagem, mas também as diferenças de idade, formação acadêmica, vi-
vências e filosofias de vida, hobbies, entre outros aspectos. 
A diversidade tem sido valorizada nas organizações, pois as equipes com profissionais 
diversos podem trazer soluções inovadoras. A troca de experiências pode trazer uma 
nova visão sobre os desafios do dia a dia. 
O recrutamento de profissionais diversos requer atenção dos selecionadores, e a sele-
ção por competência pode ser um caminho para uma avaliação adequada de talentos. 
Ao profissional de recrutamento e seleção fica o desafio entender e considerar aspec-
tos da diversidade nos processos de recrutamento e seleção. 
Nessa aula estudamos as principais técnicas de seleção e seus objetivos, discutimos 
as etapas e o roteiro de uma entrevista e nos preparamos para montar um processo 
de seleção alinhado aos requisitos da vaga e à estratégia da organização. Além disso, 
abordamos aspectos fundamentais e emergentes em recrutamento e seleção. Enten-
demos como deve ser a postura do selecionador e como avaliar o processo de sele-
ção. Os desafios para o gestor de pessoas são: incorporar a seleção por competência 
e considerar a diversidade cultural no processo de recrutamento e seleção.