Acomodação institucionalizada

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Acomodação institucionalizada 
Joseane Assunção 
A dificuldade de quebrar paradigmas, o estabelecimento de padrões inadequados, a realização de processos sem foco nos resultados globais, a subutilização dos recursos disponíveis, a falta de congruência entre as ações, a insatisfação, a desmotivação. Problemas como estes, apesar de serem evidenciados com facilidade, podem perdurar no dia-a-dia das organizações. Isso é comum nas empresas que não conseguem evoluir da fase de identificação dos problemas, por ainda nutrirem em seu cerne a cultura da "acomodação".
Esta cultura forma-se de maneira lenta e gradual, de modo que se torna difícil a tarefa de identificar como, por que ou até mesmo qual foi o momento de sua institucionalização. Por outro lado, é extremamente fácil perceber sua existência. Ela está refletida no comportamento dos principais responsáveis pela geração de resultados da empresa: as pessoas que dela fazem parte. São profissionais que se tornam vítimas do contexto e se lamentam profundamente das dificuldades, no entanto, apenas fazem o que precisa ser feito, no tempo esperado, com as ferramentas que lhes são disponibilizadas, para gerar resultados já previstos. Não buscam superar, surpreender, mudar.
A acomodação pode derivar de vários fatores: da falta de estímulo ao desenvolvimento de uma cultura "empreendedora", resultando na descrença dos profissionais às ações de mudança da organização, dos próprios perfis de seus profissionais, quando estes são naturalmente reativos ou até da falta de conhecimento técnico necessário para implementar a mudança. Seja qual for a causa, comportamento como estes contribuem para estagnação da empresa, pois, mesmo quando identificados, os problemas ou as oportunidades passam a não ser resolvidos ou aproveitadas. Ninguém toma iniciativa, quando o faz não recebe apoio e assim se mantém a "mesmice",a acomodação predomina.
Para reverter este quadro, é preciso investir na mudança cultural, tornar a cultura da empresa empreendedora e alinhá-la às ações dos profissionais que nela atuam, para que estes se percebam como agentes de mudança e não como meros integrantes de uma empresa. Para que isto aconteça, o papel do líder é fundamental. As pessoas tendem a perceber no estilo de liderança o reflexo da cultura existente. O líder é um grande formador de opinião, por isto a mudança deve iniciar de cima.
Além de ter o sentido top-down, o processo de mudança deve partir do diagnóstico da situação atual, a empresa deve buscar conhecer em profundidade quais os principais pontos de carência existentes e a partir deles iniciar o processo de reconstrução cultural. Uma importante ferramenta utilizada para este fim é a pesquisa de clima e cultura organizacional, ela é a base para o planejamento das ações de mudança. Dada a natureza da mudança, por ser mais cultural e não técnica, é importante que a empresa enfatize os aspectos comportamentais, promovendo programas de desenvolvimento que envolvam as questões consideradas prioritárias, tais como liderança, comunicação, trabalho em equipe, entre outras. No entanto, o sucesso de trabalhos comportamentais é uma via de mão dupla. É preciso que a empresa crie o ambiente propício à nova cultura, mas também é preciso que os profissionais adotem atitudes condizentes com a mesma, tendo como norteador de suas ações os seguintes pilares:
Comunicação: o primeiro passo para instituir o empreendedorismo e romper com a acomodação é pôr fim à omissão. A omissão é um grande dificultador na comunicação interna, deixar de falar, além de prejudicar a geração de resultados, pode minar relacionamentos, pois abre espaço para especulações. A sabedoria popular diz: "quem que não sabe, inventa", afinal ninguém quer passar-se por desinformado. Sendo assim, situações simples podem tomar proporções gigantescas pelo simples fato de não terem sido compartilhadas no momento certo, com a pessoa certa.
Transparência: os diálogos devem ser verdadeiros, pois de nada adiantará falar se o que for dito estiver baseado em meias verdades, ninguém resolve problemas com meias soluções, sob o risco da outra parte se fazer sempre presente na empresa. A transparência ao falar é fundamental, a partir dela o profissional pode expor verdadeiramente o que sente e assim não se vitimizar frente às situações a que se opõe.
Coragem: a comunicação interna transparente nem sempre é fácil, o grau de dificuldade em estabelecê-la dependerá em grande parte do posicionamento de seus principais líderes e da cultura existente. No entanto, fechar-se diante de tais dificuldades representa acomodação. Para mudar esse quadro, é preciso coragem e bom senso para não confundir respeito à hierarquia com anulação profissional.
A acomodação impede o crescimento organizacional e, sobretudo, individual. O desenvolvimento baseia-se principalmente nas ações de mudança, na abertura ao novo e coragem de deixar sua marca. A não-acomodação pressupõe risco. Segundo Peter Bernstein, a palavra risco deriva do italiano risicare, que significa ousar. A ousadia é uma escolha e não um destino. A cultura organizacional é formada por todos que fazem parte da empresa, logo, é um conjunto de escolhas individuais, cabendo a cada profissional, única e exclusivamente, fazer a sua. Em contrapartida, a empresa deve tornar o conjunto harmônico, com sintonia entre os objetivos individuais e destes com os organizacionais. Isto só é possível quando o profissional é visto antes de tudo como ser humano, livre e capaz de tomar decisões e fazer suas próprias escolhas.