Resumo Competências Gerenciais - Anotações Aulas

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS (GST0615/1761866) 9025 
 
 
Aula 1: Comunicação 
 
Competência Gerenciais Dicas: 
Autogerenciamento: observe seus próprios comportamentos. 
Modifique seu ambiente de trabalho: potencialize atividades construtivas. 
Estabeleça metas: tanto para as tarefas imediatas quanto para os objetivos de longo prazo. 
 
A comunicação é a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. 
1- Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 
2- Tácido: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual. 
 
Processo de comunicação: 
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de 
significado que procede dessa troca de informação. 
 
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: 
Fonte de informação, Mensagem, Receptor e Interpretação. 
 
O que é comunicação interpessoal? 
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não 
verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. 
 
5 funções básicas da comunicação interpessoal: 
Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres. 
Informação: dar base para tomada de decisões. 
Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos. 
Emoção: expressar sentimentos e emoções. 
Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem. 
 
Tipos de comunicação: 
Comunicação oral: é utilizada em palestras, conversas entre duas pessoas ou em grupo, dentre outros. 
Comunicação escrita: consiste na utilização da linguagem escrita para transmitir informações. 
Comunicação não verbal: mensagens não verbais: movimentos do corpo, distância entre quem fala e 
quem ouve, modulação dada às palavras (ênfase e entonação). 
 
Aprimorando a comunicação interpessoal 
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender. 
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros. 
Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entende-lo. 
Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a 
postura defensiva. 
 
Feedback: Retorno de uma informação prestada ou desempenho de alguma atividade sendo este retorno 
positivo ou negativo 
 
Aula 2: Processos Grupais 
 
De acordo com Zajonc existem 3 conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outra, que são: 
Facilitação social, Indolência social e Desindividuação. 
 
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a 
decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para 
tomar de decisões. 
 
Diferentes tipos de tarefas: 
Aditiva: Desempenho semelhante. 
Conjuntiva: Desempenho do mais fraco. 
Disjuntiva: Desempenho do mais forte 
 
 
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduo em tarefas 
disjuntivas. Tais como: 
Perda de processo – Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. 
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em 
todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos. 
 
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade 
inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de 
contingência e não examina os riscos da escolha preferida” 
 
EQUIPE - esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas 
individuais. 
GRUPO - esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o alcance das 
metas e objetivos 
 
Grupos são organizados por NORMAS: padrões aceitáveis de comportamento; sinalizam aos participantes 
do grupo o que deve ou não deve ser feito em determinadas circunstâncias; facilitam a sobrevivência do 
grupo; aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; reduzem problemas 
interpessoais. 
 
Pensamento GRUPAL: Pressão à conformidade impede que o grupo avalie criticamente propostas 
incomuns, minoritárias ou impopulares. Membros do grupo estão tão preocupados em conseguir 
unanimidade/consenso. Não há avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão 
dos pontos de vista minoritários. 
 
Administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos. Buscar uma solução criativa e escolher 
estratégias de resolução caso a caso. 
 
Aula 3: Gerenciamento de Desempenho 
 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o 
sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. 
Bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: 
Fazer declarações claras de desempenho. Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas 
por essas metas. Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. Fornecer claro retorno 
sobre o desempenho e melhoria. Distribuir recompensas e punições com justiça. 
 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a 
rotina nas organizações. 
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao 
desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor 
 
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) 
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: 
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo. Estabelece expectativas de desempenho. Avalia o 
desempenho. Dá retorno sobre o desempenho. 
 
Aula 4: Gerenciamento de Desempenho 
 
Uma das mais críticas práticas de gestão de pessoas; Mede a contribuição individual e de uma equipe 
para o alcance dos objetivos organizacionais; Detecta lacunas de competências e permite o 
desenvolvimento de competências latentes nos colaboradores (SOUZA et al., 2006), melhora a qualidade 
e a produtividade. 
 
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho? A realização da avaliação de desempenho é 
importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e 
perspectiva transparente do que é esperado deles. 
Avaliações 360° 
Vantagens: qualidade das informações, inclusão de todas as partes interessadas e feedback coletivo 
Desvantagens: complexidade do processo, resistência dos avaliados e diversidade de percepções. 
 
Tipos de avaliação. As avaliações são separadas em: 
Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparciais. 
Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. A avaliação 
é subdividida em duas: Subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de 
desempenho; Subjetiva relativa, que compara o desempenho de empregados. 
 
Métodos de avaliação - Classificação 
Métodos de traços de personalidade: correspondem aos métodos mais utilizados, apesar da subjetividade 
inerente; 
Métodos de avaliação de resultados: contribuições mensuráveis dos colaboradores da empresa. 
Métodos comportamentais: informações orientadas para a ação dos colaboradores facilitando as ações de 
desenvolvimento. 
 
Critérios de avaliação: 
Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços: Conhecimento do cargo; Conhecimento do negócio; 
Pontualidade; Assiduidade; Lealdade; Honestidade. 
Comportamentos: Desempenho da tarefa; Espírito de equipe; Relacionamento humano; Cooperação; 
Criatividade; Liderança; Hábitos de segurança; Responsabilidade. 
Metas e resultados: Quantidade de trabalho; Qualidade do trabalho; Atendimento ao cliente; Redução de 
custos; Rapidez nas soluções; Atendimento a prazos; Foco em resultados. 
 
O propósitodo retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a 
melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que recebe. 
 
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo? Empregado-problema é aquele que 
mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. Para 
identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é 
alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. Quando se 
identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A 
estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema; Organizar uma discussão de melhoria 
de desempenho; Coordenar quando necessário 
 
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identifica-lo? Organização para o aprendizado e 
desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem; Preferência 
por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área; Preferência por trabalhar 
com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços. 
 
Analisar problemas de desempenho: 
O empregado sabe o que é esperado dele? Em caso de resposta negativa: reforce as expectativas e 
busque um entendimento mútuo dessas expectativas. 
 
O empregado sabe que seu desempenho pode ser melhorado? Em caso de resposta negativa: explique ao 
funcionário que há espaço para melhora do desempenho 
O empregado enfrenta obstáculos que estão fora do seu controle? Em caso de resposta afirmativa: retire 
os obstáculos. Caso não seja possível, revise as expectativas de desempenho. 
 
Aula 5: Gerenciamento de Mudanças 
 
Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou 
reação da organização. 
Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeiçoar os 
processos organizacionais. 
 
Forças impulsionadoras da mudança: 
Tecnologia: Democratização - acesso aos computadores; Compartilhamento intenso de arquivos; Intenso 
fluxo de informações. 
Competição: Concorrência globalizada; Fusões e aquisições em ritmo acelerado; Expansão das grandes 
redes varejistas. 
Choques econômicos: Ascensão e queda de empresas; Mercado instável; Globalização de crises. 
Política internacional: Guerras locais; Abertura de novos mercados (China e Índia). 
 
Algumas mudanças falham – modificações são levadas de forma acidental. Modelos permitem organizar o 
processo: Modelo de Lewin, Modelo de Kotter. 
Modelo de Lewin: Etapas propostas para as mudanças bem- sucedidas. 
Descongelamento: Medo: perda do status quo; Descongelar o status quo; Estimular forças que dirigem o 
comportamento no sentido contrário ao status quo; Reduzir as forças restritivas. 
Movimento: Gestor deve efetivamente implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as 
perspectivas futuras; Acompanhamento dos procedimentos deve ser muito criterioso. 
Recongelamento: Quando a mudança é efetivamente implementada, cabe ao gestor estabilizar a situação; 
Fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. 
 
Modelo de Kotter: John Kotter, principal autoridade do tema: Instilar sentimento de urgência é a mais 
importante etapa em mudanças exitosas; Não bastam relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que 
mostrem às pessoas a importância da mudança; Aumente a urgência, tire as pessoas de sua zona de 
conforto; Crie grupo de defensores da mudança; Formule uma visão, formule perspectivas que levem às 
pessoas a visualizar uma nova direção. Comunique para conseguir adeptos, estabelecidas as metas, 
comunique para promover a compreensão mútua e entendimento; Reforce a confiança, leve o grupo a 
confiança de que as atribuições podem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que 
são otimistas; Crie vitórias em curto prazo, são recompensadoras afetivas para os empregados que 
realizam suas tarefas com dedicação e ímpeto. 
 
Como minimizar a resistência à mudança? Empregados temem mudanças! 
Vantagem: gera consistência nos padrões da empresa. 
Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperra o progresso. 
 
Fontes de resistência individual 
Hábitos: criados para lidar melhor com as situações. Insegurança. 
Fator financeiro: medo de perder fonte de renda. 
 
Fontes de resistência organizacional 
Inércia estrutural: organizações possuem mecanismos internos (seleção, treinamento, cultura) - “peso” 
que impede a mudança. 
Inércia de grupo: ainda que os indivíduos queiram modificar seu comportamento, as normas do grupo são 
limitantes. 
Ameaça às alocações de recursos: grupos que detêm grandes recursos frequentemente veem as 
mudanças como negativas porque temem perdê-los. 
Ameaça às relações de poder: ameaça aos grupos internos estabelecidos 
 
Como minimizar a resistência à mudança? 
Participação: funcionários, quando envolvidos no processo decisório, resistência é minimizada. 
Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma série de suportes para que o empregado minimize sua 
resistência: terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. 
Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, 
negociar vantagens. 
Educação e comunicação: aumentar a comunicação com os funcionários, ajudando-os a compreender as 
causas da mudança. 
 
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o 
problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores 
que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é 
o que o problema representa em si. 
 
Etapas de estruturação: Chamada para ação, Exteriorização de ameaças e inimigos, Definição de metas 
como resultados. 
 
Revisão - Aula 1 a 5 
 
Comunicação: Transformar a ideia em código – para que o destinatário da mensagem possa fazer o 
segundo movimento – transformar o código em ideia – Codificação e decodificação. 
 
Funções da comunicação – empresa 
Controle: a comunicação influencia o comportamento (orientações e hierarquias); 
Motivação: a comunicação deixa claro aos colaboradores o que deve ser realizado, qual seu nível de 
desempenho e como pode incrementá-lo; 
Expressão emocional: empregados podem manifestar a satisfação de suas necessidades pessoais ou 
sentimento de frustração; 
Informações: indivíduos e grupos dispõem de informações para tomar decisões conforme a avaliação dos 
dados disponíveis e as escolhas possíveis. 
 
EQUIPE - esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas 
individuais. 
GRUPO - esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o alcance das 
metas e objetivos. 
 
Importância da avaliação de desempenho 
Manter sistema de avaliação de desempenho estruturado; 
Evita que a avaliação seja feita de modo superficial e unilateral, comprometendo assim, a eficácia do 
processo avaliativo. 
 
Por quê avaliar o desempenho? Justificar aumentos salariais, promoções, desenvolvimento de 
competências, transferências e desligamentos; Comunicar aos colaboradores como estão desempenhando 
suas atividades e sugerir ações de melhoria - desenvolvimento competências; Promove a transparência e 
permite tenham conhecimento sobre as percepções e expectativas dos superiores. 
Avaliação pode ser pelo superior: Abordagem mais utilizada / falta de tempo; Acaba confiando nos 
registros de desempenho dos subordinados; Condiciona a eficácia da avaliação na exatidão dos registros 
de desempenho. 
Avaliação pela equipe: Equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e 
metas; Pares podem identificar aspectos como liderança e habilidades interpessoaise apontar pontos 
fortes e oportunidades de melhoria. 
Avaliação 360º: Envolve uma avaliação por escrito de superiores, subordinados e pares de um 
colaborador, assim como sua auto-avaliação; Feedback deve ser transmitido por um facilitador de modo 
que as pessoas que deram as opiniões não possam ser identificadas. 
Vantagens: qualidade das informações, inclusão de todas as partes interessadas e feedback coletivo. 
Desvantagens: complexidade do processo, resistência dos avaliados e diversidade de percepções. 
 
Mudança organizacional 
Empresas - atenção ao que acontece no ambiente sócio-econômico; Melhor compreender seu mercado e 
acompanhar as ações de concorrentes estabelecidos e potenciais. 
Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou 
reação da organização; 
Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeiçoar os 
processos organizacionais. 
 
Assim não se pode deixar de lado a necessidade de despertar a sensação de urgência em relação à 
mudança é a principal e mais crítica das etapas. 
 
Quais são os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança? Tempo de trabalho, crise, fatos e 
mudança. 
 
O estágio que, segundo Kotter, envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados 
e de que as barreiras para a mudança serão removidas é chamado de: Fortalecer a ação. 
 
Aula 6: Gerenciamento de Equipes de Trabalho 
 
Características – Equipe 
Compartilham não só uma meta comum, participantes são interdependentes. Sentimento de 
responsabilidade final mútua. Cada participante deve notar de que forma contribui para o alcance das 
metas comuns. Cada participante deve estar disponível para manifestar suas opiniões e ouvir as dos 
demais. 
 
Equipes tradicionais: lideradas por gerentes; participantes apresentam pouca autonomia para deliberar a 
respeito das metas; participantes podem decidir procedimentos de trabalho. 
Equipe autogerenciadas: participantes - responsáveis por diversas tarefas, tradicionalmente a cargo do 
gestor: planejamento e avaliação de desempenho; definição do cronograma de atividades. Autonomia. 
 
Fases do desenvolvimento da equipe 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: 
Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as 
contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas 
geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser 
desenvolvido em relação às atividades e aos resultados. 
Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão 
entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa 
por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda 
mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. 
Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como 
tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um 
equilíbrio harmonioso. 
Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os 
membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas 
metas do mesmo. 
 
Fatores contextuais: 
Recursos: informações adequadas, tecnologia coerente aos processos, apoio e incentivo administrativo. 
Liderança e estrutura: distribuição de atribuições, segurança de que todos trabalham de forma equânime. 
Clima de confiança: participantes devem manter confiança mútua e confiar em suas lideranças. 
Avaliação e recompensas: avaliação de desempenho individual e recompensas distribuídas a cada 
participante 
 
Composição da equipe: 
Qualidade dos participantes: parte da eficácia da equipe depende das habilidades, conhecimentos e 
competências dos membros. 
Personalidade: extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional – melhor desempenho. 
Distribuição de papéis: equipes possuem demandas variadas, participantes devem garantir que todos 
tenham condição de cumprir papéis capazes de satisfazê-las. 
Diversidade: muitas tarefas realizadas em uma equipe dependem de variados conhecimentos e 
habilidades. 
 
Fatores de processo: 
Metas comuns e significativas: participantes têm tempo para estruturar e deliberar a respeito de 
propósitos que lhes sejam coerentes (individualmente e coletivamente). 
Metas específicas: objetivos compartilhados na forma de metas de desempenho específicas e objetivas. 
Confiança: equipes bem-sucedidas confiam em si mesmas, confiança do sucesso. 
Nível de dissensões: equipes isentas de conflitos podem estagnar; conflito quanto à divisão e forma de 
execução das tarefas não rotineiras promove análise crítica - problemas e opções disponíveis. 
 
Projeto do trabalho: 
Participantes: Independência e liberdade; uso de diferentes habilidades e competências detidas pelos 
participantes. 
Tarefas: significativas e identificáveis, isto é, visualizadas concretamente após 
seu término. 
 
 
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações: 
Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma 
equipe se conhece, melhores serão os desempenhos. 
Propiciar e valorizar a coesão faz com que a equipe se esforce para manter relacionamentos positivos. 
Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e 
desenvolvimento. 
Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade. 
 
Ociosidade: Uma estratégia para reduzir ativamente a ociosidade é abordar a questão antes que ela 
aconteça, criando normas orais para a equipe. Antes de estabelecer uma meta, atribuir uma tarefa ou 
dividir o trabalho, a equipe deve discutir e concordar com as consequências para os membros que não 
fizerem a sua parte. Esse tipo de contrato social pode ajudar a criar um nível mais alto de 
responsabilidade e permitirá um ponto de referência comum a que todos os membros podem se referir 
caso ocorra ociosidade. 
 
Funções – participantes da equipe 
Função de comunicador: agrega as pessoas, voltado para as relações humanas; escuta com empatia os 
participantes; promove feedbacks; auxilia – solução de conflitos. 
Função de contribuidor: solução de problemas e deliberação sobre decisões; fornece informações, dados, 
conhecimentos; foco: resultados e padrões de desempenho; luta pela distribuição igualitária e apropriada 
de tarefas. 
Função de colaborador: compreende as metas e as tarefas como atividades prioritárias em quaisquer 
interações da equipe; propõe metas de longo prazo e se esforça para alcançá-las; auxilia colegas a 
visualizarem de que forma as tarefas imediatas estão concatenadas às metas de longo prazo. 
Função de desafiador: põe em xeque o status quo; incentiva que o grupo seja mais arrojado e criativo na 
solução de seus problemas; ético, expectativa de que seus colegas falem com franqueza; incentiva que os 
participantes do grupo sejam inovadores, que corram riscos limitados. 
 
Aula 7: Autoconhecimento 
 
Aprendizagem organizacional 
Organizações = “aprender a aprender”, renovação (FLEURY; FLEURY, 2004): mudanças ecnológicas; 
comportamento do consumidor; surgimento de novos produtos e serviços. 
Capacidade de adaptação às aceleradas mudanças. 
Processo de aprendizagem organizacional: estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado 
pela empresa (SENGE, 1990). 
 
Níveis de aprendizagem 
Nível do indivíduo: conhecimento tácito e explícito. Conhecimento tácito: experiência e arcabouço deconhecimentos do próprio indivíduo, acumulado e internalizado ao longo de sua vida. Conhecimento 
explícito: maneiras formais e racionais de aprender. 
Nível do grupo: aprendizagem - processo social e coletivo: observar como o grupo aprende; como 
combina os conhecimentos e as crenças individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhados. 
Nível da organização: processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados 
pelo grupo, torna-se institucionalizado (memória organizacional): Cultura organizacional; 
Regras e normas de conduta; Procedimentos e manuais operacionais; Artefatos e elementos simbólicos. 
 
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado através da relação e interação entre três 
fatores principais: Pessoa: Processos mentais como motivação, atenção e auto eficácia. Comportamento: 
Resposta ou ação pessoal. Ambiente: O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de 
reforço e punição. 
 
Determinismo recíproco: probabilidade de associação entre eventos cognitivos, ambientais e 
comportamentais afetarem-se mutuamente em graus variados. Comportamento, cognição e ambiente 
constituem fatores que influenciam os contextos humanos. 
Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais são responsáveis de modo recíproco pelas ações 
humanas. O grau de influência de cada um varia conforme a circunstância. 
 
O que é cognição? Processos internos envolvidos em extrair sentido do ambiente e decidir que ação deve 
ser apropriada (EYSENCK; KEANE, 2007, p. 11). Incluem atenção, percepção, aprendizagem, memória, 
linguagem, resolução de problemas, raciocínio e pensamento. (EYSENCK; KEANE, 2007, p. 11). Fatores 
básicos: Intencionalidade / capacidade simbólica; Capacidade vicária; Capacidade de previsão; 
Capacidade autorreguladora; Capacidade autorreflexiva. 
Intencionalidade / capacidade simbólica: 
Seres humanos agem sobre o mundo de modo intencional, seus atos são dotados de sentido e intenção 
(BANDURA, 2008b). 
Capacidade vicária: 
O ser humano pode aprender por imitação ou modelos. Novas respostas são adquiridas ou respostas já 
existentes são modificadas; observação do comportamento de outras pessoas; não há desempenho 
aberto do observador durante o período de exposição ao modelo. 
Capacidade de previsão: 
Indivíduos: objetivos a si mesmos, estabelecem as prováveis consequências de suas ações, planejam-nas 
de modo a obterem êxito e a evitarem o fracasso. Acontecimentos futuros: previstos e transformados em 
fatores motivadores capazes de influenciar o comportamento atual. 
Capacidade autorreguladora: 
Os sujeitos não apenas planejam e antecipam suas ações. Após estabelecerem um plano, eles devem se 
empenhar em esforços e comportamentos adequados que os levem às metas propostas. 
Capacidade autorreflexiva: 
Autoconsciência reflexiva: as pessoas avaliam suas motivações, valores, o significado das buscas de suas 
vidas. 
 
Teoria do aprendizado social 
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do 
conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de 
componentes analisados como principais no aprendizado por observação. Esses princípios parecem 
intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário 
autogerenciamento: 
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias. 
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real. 
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência. 
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos. 
 
Fases do desenvolvimento da equipe 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: 
Auto-observação/exploração: Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos 
para melhorar/desenvolver. 
Metas auto estabelecidas: Determinando modelos de referências. 
Gerenciamento de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança. 
Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível. 
Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos 
desejáveis e indesejáveis. 
 
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a 
diferenciação entre indivíduos: 1- Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer. 2- Personalidade: os 
padrões de como a pessoa pensa, age e comporta. 
 
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial 
(Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em 
três capacidades, um traço de personalidade e três preferências: Capacidade Cognitiva; Inteligência 
cultural; Traços de personalidade; Inteligência emocional; Orientação de carreira; Preferencias de 
personalidade; Valores pessoais. 
Capacidade cognitiva 
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. Inclui a 
capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT, LSAT e outros testes de aptidão verificam 
esse aspecto. É relacionada a soluções de problemas em relação a limites de tempo. 
Inteligência emocional 
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. 
Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais: Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos 
próprios e alheios. Captar o estado de espírito correto para uma situação. Prever o futuro emocional 
analisando o presente. Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva. 
Inteligência cultural 
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria 
capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relacionamentos. Linn van 
Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais: Estratégia: interpretando e entendendo 
experiências interculturais. Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, 
linguagens e sistemas legais, entre outros. Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir 
com outras culturas. Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se 
adequar a diferentes culturas. 
Traços de personalidade 
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser 
utilizado para adequar ambientes à personalidade. 
Preferências de personalidade 
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. 
Influencia o temperamento e a disposição da equipe. 
Valores pessoais 
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas - e.g. se 
são desejáveis, inegociáveis, se geram comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um 
sistema de valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e interesses, não 
necessariamente com consciência. 
Orientação da carreira 
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos ocupacionais do indivíduo. O 
perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências 
de carreira associados a diferentes atividades: Realista: manuais e mecânicas. Investigativa: resolução de 
problemas, pesquisa de causas e criação de conhecimento. Artística: inovações, criatividade e atividades 
intelectuais não-estruturadas. Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais. 
Empreendedora: persuasão, interação social e energia. Convencional: obediência a padrões precisos e 
utilização de números de modo estruturado. 
 
Aula 8: Autoconhecimento 
 
Como o estresse é causado? 
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários. Quasetoda estratégia 
de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais 
e resistência própria. Veja algumas das fontes identificadas de estresse: Conflitos interpessoais; 
Ambiguidade em relação a responsabilidades; Má comunicação; Redução de recursos; Escassez de tempo; 
Razões pessoais. 
 
Vigor físico 
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim 
como capacidade de processar informações. Christopher Neck desenvolveu estudos dessa associação onde 
isola três elementos da boa condição física: Boa condição do corpo; Boa condição de nutrição; Boa 
condição mental. 
 
Vigor psicológico 
A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressantes no ambiente de trabalho são distribuídos 
entre os funcionários. Porém, nem todos desenvolvem os sintomas de estresse. 
Comprometimento: perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados. 
Controle: evitando o desespero e falta de esperança. 
Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças. 
 
Gerenciamento do tempo 
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na 
boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, 
assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial. 
 
Efetividade e eficiência: Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências 
que aparecem. Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa 
certa antes de fazer certo a coisa”. Auxilio à eficiência: Metas escritas, Regra 80/20, Matriz de 
gerenciamento, Dizer não. 
 
Planejamento e execução: As listas de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma 
ferramenta para pôr em pratica as prioridades. 
 
Autoconhecimento: Registrar de que forma o indivíduo ocupa seu tempo é um importante complemento 
para trabalhar o autoconhecimento e claramente esse método está relacionado ao gerenciamento de 
tempo. Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas 
como o melhor horário interno. 
 
Execução sem adiamento: Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Com 
frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a 
categorias menos importantes e menos prioritárias, evitando a projeto principal. Método do Queijo Suíço 
de Alan Lakein; Método de Charles Schwab; Regra dos 2 minutos. 
 
Teoria do Aprendizado Social 
Albert Bandura (1925), canadense, professor da Universidade de Stanford (EUA). Determinismo 
recíproco: probabilidade de associação entre eventos cognitivos, ambientais e comportamentais afetarem-
se mutuamente em graus variados. Comportamento, cognição e ambiente constituem fatores que 
influenciam os contextos humanos. Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais são responsáveis 
de modo recíproco pelas ações humanas. O grau de influência de cada um varia conforme a circunstância. 
 
Autoeficácia = “expectativa” 
O quanto a pessoa acredita ser capaz de agir de acordo com os resultados que deseja obter com êxito. A 
autoeficácia positiva: convicção de que alguém está apto a ter sucesso em um comportamento. A 
autoeficácia negativa: pode levar o indivíduo a ser mais propenso a sequer manifestar um 
comportamento. 
 
Como o gestor deve lidar com a autoeficácia? 
Independente do perfil do funcionário, o gestor deve criar ambiente e ações propícias ao desenvolvimento 
de talentos e habilidades de seus funcionários. Instruídos e treinados, mesmo indivíduos com baixa 
autoeficácia tendem a apresentar resultados positivos. 
 
Como estimular a autoeficácia? 
Estabelecimento de modelos: gestor deve apresentar modelos de desempenho positivos (nem fáceis 
demais, nem aparentemente impossíveis). Persuasão verbal: a persuasão verbal do líder e do grupo de 
trabalho influencia o trabalhador a julgar sua autoeficácia de forma positiva ou de forma negativa. 
 
Variáveis individuais e desempenho organizacional 
Variáveis individuais: condição para que o gestor diferencie os funcionários. Aproveitando-os da melhor 
maneira possível em função de suas características e competências. Potencializando o uso de seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes detidas pelos empregados e que agregam valor à empresa. 
 
Habilidade 
Refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. É uma 
avaliação daquilo que indivíduo pode fazer. 
Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais. 
Habilidade física: realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características 
semelhantes. 
 
Aula 9: Liderança 
 
Liderança e Administração 
Administração - ordem e consistência: elaboração de planos formais; projeto – estruturas organizacionais 
rígidas; monitoração dos resultados comparados aos planos. 
Liderança - enfrentamento da mudança: líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma 
visão do futuro; engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar obstáculos. 
 
Todo gerente é líder? 
"Nem todos líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes". O fato de a organização 
conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. 
 
Como se chama a característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados? 
Poder. Independentemente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos o poder que 
é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legitimo. Gestores de 
empresas e instituições são um exemplo de profissionais que precisam ter seu poder legitimado para 
exercerem suas funções efetivamente. Veja algumas características que fazem um líder ser aceito com 
maior frequência por seus colegas de trabalho: Alta motivação por poder; Baixa afiliação social; Alta 
inibição de atividade. 
 
Teorias sobre liderança 
Liderança: capacidade de alguém influenciar outra pessoa para atingir metas. 
Grupo de teorias: Teorias dos traços; Teorias comportamentais; Teorias contingenciais. 
 
Teorias dos traços 
Pressuposto: há características pessoais que separam os líderes dos não líderes; 
Proposta: identificar quais características de personalidade, físicos ou intelectuais líderes bem-sucedidos 
têm em comum; 
Realidade: Para que a teoria fosse comprovada, seria necessário encontrar estas características comuns 
em todos os líderes, o que não foi possível, até o momento. 
Após muitas análises, propôs-se que o máximo que se podia concluir é que os líderes pareciam ter sete 
traços comuns: ambição, energia e desejo de liderar; honestidade, integridade e autoconfiança; 
capacidade de adaptar-se ao ambiente e às suas demandas; conhecimentos relevantes sobre o trabalho. 
 
A abordagem do traço 
Não é coincidência que os atributos necessários à aquisição de poder sejam tão próximos aos do líder 
efetivo. Mas aqui ele precisa, além do poder, ser visionário, energizador e capacitador. Assim, ele 
visualiza uma estratégia de longo prazo, mantém a equipe inspirada e ativa e, por fim, delega 
responsabilidades, gerando satisfação e aumentando a produtividade. Mais recentemente, essa visão de 
atributos pessoais, como força motriz, se viu questionada por não levar em consideração os resultados. É 
válido lembrar que as organizações que alcançaram um balanço entre realizar os objetivos de curto prazo 
e investir em seus líderes historicamente atingiram os melhores resultados. 
Traços que os lideres efetivos tem: Impulso; Motivação para a liderança; Honestidade e integridade; 
Autoconfiança; Capacidade cognitiva e Conhecimento de negócio. 
 
Teorias comportamentais 
Objetivo: analisar o comportamento de líderes bem-sucedidos para, assim, identificar um padrão.Algumas teorias específicas: Estudos da Universidade Estadual de Ohio; Estudos da Universidade 
de Michigan. 
Estudos da Universidade Estadual de Ohio 
Partindo de mil definições iniciais, literalmente, os pesquisadores acabaram definindo duas principais 
dimensões que determinam o comportamento de liderança exibido pelos líderes. 
Estruturas de iniciação: refere-se à extensão em que um líder consegue definir e estruturar seus 
comportamentos e os de seus funcionários na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. São 
líderes que apresentam estruturas de tarefa bastante definidas a seus liderados. 
Estruturas de consideração: extensão em que o líder é capaz de manter a interação com seus liderados 
baseado na confiança mútua e no respeito por suas ideias. Estilo de liderança marcado pela preocupação 
do líder com o bem-estar de seus funcionários. 
Estudos da Universidade Federal de Michigan 
Mesmo objetivo dos estudos da Universidade Federal de Ohio: identificar dimensões independentes do 
comportamento do líder; Identificaram duas dimensões de liderança: orientação para o funcionário; 
orientação para a produção. 
Orientação para a produção: líderes que enfatizavam aspectos técnicos do desenvolvimento das funções 
dos funcionários. Foco: cumprimento de prazos e metas. Liderados são subordinados ao cumprimento das 
metas. 
Orientação para o funcionário: ênfase nas relações interpessoais existentes entre o líder e os liderados: 
líder se mostra bastante atento às necessidades dos funcionários. 
 
A Perspectiva funcional ou comportamental 
Essas pesquisas dizem respeito aos padrões de comportamento e estilos gerenciais utilizados por diveros 
lideres dentro das organizações. As principais teorias do comportamento em liderança são: 
Managerial Grid: A teoria da grade gerencial, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, na década de 
1960, enxerga uma distinção importante de prioridades que líderes precisam decidir. 
De um lado, encontramos a prioridade nas pessoas. De outro, a prioridade nos resultados. 
Imaturidade-Maturidade: Essa teoria tem o objetivo de examinar os efeitos da liderança no 
desenvolvimento pessoal dos subordinados. 
 
A ótica situacional ou contingencial 
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado 
estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais: 
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para 
maximizar seu poder de influência. A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar 
numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. 
Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis: 
Relação entre membros; Estrutura das tarefas; Poder de posição do lifer 
 
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os 
objetivos. 
 
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para 
maximizá-la. A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como 
delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos: A 
quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder; A quantidade de comportamento orientado 
aos relacionamentos pelos líderes; O nível de prontidão que os membros da organização exibem. 
 
Tipos de Poder 
Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do 
líder. 
Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade, diz respeito ao uso de 
incentivos, punições e ameaças. 
Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar 
informações, lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma 
tecnologia ou conhecimento. 
Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e outros traços de 
personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que falam sobre esses traços, e como 
pesquisadores associaram esse poder a importantes características de liderança historicamente. 
 
Aula 10: Liderança – Parte 2 
 
Liderança – teorias contingenciais 
Pressuposto: não há um traço ou um comportamento de liderança que sirva para todas as situações. 
Dependendo dos fatores: ambientais, urgência da situação, grau de maturidade dos liderados... Estilo do 
líder deve se ajustar à ocasião – em vez de se prender a um estilo único. 
 
Teoria Situacional de Hersey-Blanchard 
Pressuposto: estilo do líder deve se adaptar-se à situação, os liderados são foco deste modelo 
Eficiência e eficácia da liderança = escolha de um estilo adequado à capacidade e à motivação dos 
liderados (nível de prontidão, nível da capacidade de executar as tarefas). 
Estado de “prontidão”: habilidades e disposição demonstradas pelas pessoas na execução de suas tarefas; 
De acordo com o grau do estado de prontidão, o líder deve ajustar seu comportamento ao do liderado; 
Pressuposto: líderes têm condição de compensar os déficits motivacionais e as habilidades insuficientes de 
seus liderados 
 
 
 
Conjunto de papéis de gestão 
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim 
de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das 
organizações. O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e 
contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três 
papéis principais: 
Interpessoal: lidar com relacionamentos; Informação: transferir informação; Decisão: tomar decisões. 
O conjunto desses papéis, em diferentes pesos, é que determina as ações reais do líder. É importante 
notar que os papéis clássicos de gestão, espalhados entre os papéis acima, representam apenas uma 
ótica ou um subconjunto dos papéis de Mintzberg. 
 
Papel do gestor geral 
Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos 
objetivos com vários gestores em diversas indústrias. Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não 
conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais. Seus achados apontavam para 
dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão: 
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações. 
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto. 
 
A perspectiva funcional ou comportamental. Para solucionar esses dilemas os líderes se focam em: 
Estabelecer agendas: Compostas de metas, planos e divididas em curto, médio e longo prazo. 
Construir redes de pessoas: A fim de definir pessoas que são importantes para realizar as agendas. 
Implantar agendas: Utilizando a rede de colaboração, comunicação e base de informações. 
 
Qual a diferença entre os gestores clássicos e os líderes? 
O gestor se preocupa em administrar situações complexas, enquanto o líder administra a mudança. As 
tarefas são complementares e, em muitos casos, divididos pelas mesmas pessoas, mas é importante 
ressaltar que a distribuição existe. 
Gestores: Lidam com complexidade; Produzem consistência; Planejam, organizam e designam pessoas; 
Enfatizam transações. 
Líderes: Lidam e produzem mudança; Criam valores; Estabelecem direção e estratégia; Alinham pessoas 
com compromissos; Enfatizam transformações. 
 
O líder que possui uma serie de: 
Agente de mudança: Representa dinamismo e adaptabilidade para os outros. 
Coragem e fraqueza: Admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos. 
Crença nas pessoas: Delegam poderes e acreditam no potencial alheio. 
Orientaçãopor valores: Transmitem e se comportam com valores centrais éticos. 
Aprendizagem continua: Mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar aonde é 
necessário melhorar. 
Capacidade de lidar: Com complexidade, ambiguidade e incerteza. 
Visionário: Conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ambiente que querem alcançar, e 
transmitem isso aos subordinados. 
 
O poder e o líder 
Geralmente, quem coordena, planeja e controla o cotidiano organizacional é o líder, que possui poder 
para fazer valer suas suposições. Líderes fazem uso do poder como meio para atingir os objetivos do 
grupo. Líder consegue efetivamente liderar pessoas porque detém poder sobre elas! 
Poder: capacidade de “influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido de que faça algo que 
normalmente não faria” (ROBBINS, 2010). 
Poder não é sinônimo de liderança: ele não requer uma relação de compatibilidade de objetivos com 
funcionários, é apenas exercido. Liderança requer a compatibilidade destes objetivos e a concordância do 
liderado. 
 
Fontes de poder 
Poder formal: posição que a pessoa ocupa dentro da organização; 
Poder coercitivo: ameaças para obtenção de resultados; 
Poder de recompensa: recompensar comportamentos (ex.: oferecer promoções); 
Poder legítimo: poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organização; 
Poder pessoal: não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organização) tem o poder 
pessoal (características pessoais que geram poder sobre outras pessoas); 
Poder de talento: influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade; 
Poder de referência: fruto da admiração do outro; 
Poder carismático: conquista de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos, 
comportamentos não-convencionais e motivadores. 
 
Liderança transformacional / transacional 
Líderes transacionais: motivam seus seguidores em direção às metas por meio do esclarecimento de 
funções e exigências de tarefas. 
Líderes transformacionais: inspiram seguidores a buscarem interesses maiores do que os próprios. São 
capazes de causar grandes impactos na vida destes (ROBBINS, 2010). 
 
Abordagens complementares: liderança transformacional - construída com base na liderança transacional. 
Liderança transformacional é mais eficaz: tende a ser mais criativa, motiva mais os seguidores. 
Exemplo: se você for um líder com foco transformacional (e não tiver nenhuma habilidade transacional), 
provavelmente, não irá conseguir resultado nenhum. 
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é efetivar 
mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados. 
 
Pesquisas na área de liderança levaram a uma série de classificações sobre seus estilos. Kurt Lewin 
identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade 
(MAXIMIANO, 2006): Autocrático. Liberal. Democrático. 
Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma decisões, sem qualquer participação do grupo. Cabe aos 
funcionários operacionalizar as tarefas, o líder é dominador. 
Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. O líder 
assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. 
Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. 
Quem decide é o grupo. O grupo debate as tarefas, o líder aconselha e dá orientação para que o grupo 
decida. O líder procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e elogios em fatos. 
 
Na prática, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade. 
 
Revisão - Aula 6 a 10 
 
Características – Equipe 
Compartilham não só uma meta comum, participantes são interdependentes. Sentimento de 
responsabilidade final mútua. Cada participante deve notar de que forma contribui para o alcance das 
metas comuns. Cada participante deve estar disponível para manifestar suas opiniões e ouvir as dos 
demais. 
Equipes tradicionais: lideradas por gerentes; participantes apresentam pouca autonomia para deliberar a 
respeito das metas; participantes podem decidir procedimentos de trabalho. 
Equipe autogerenciadas: participantes - responsáveis por diversas tarefas, tradicionalmente a cargo do 
gestor: planejamento e avaliação de desempenho; definição do cronograma de atividades. 
 
Aprendizagem organizacional 
Organizações = “aprender a aprender”, renovação, mudanças tecnológicas; comportamento do 
consumidor; surgimento de novos produtos e serviços. Capacidade de adaptação às aceleradas 
mudanças. 
Processo de aprendizagem organizacional: estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado 
pela empresa. 
 
Níveis de aprendizagem 
Nível do indivíduo: conhecimento tácito e explícito. 
Conhecimento tácito: experiência e arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo, acumulado e 
internalizado ao longo de sua vida. 
Conhecimento explícito: maneiras formais e racionais de aprender. O que está documentado. 
Nível do grupo: aprendizagem - processo social e coletivo: observar como o grupo aprende; como 
combina os conhecimentos e as crenças individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhados. 
Nível da organização: processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados 
pelo grupo, torna-se institucionalizado (memória organizacional): Cultura organizacional; Regras e 
normas de conduta; Procedimentos e manuais operacionais; Artefatos e elementos simbólicos. 
 
Habilidade – conceito 
Refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. É uma 
avaliação daquilo que indivíduo pode fazer. 
Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais. 
Habilidade física: realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características 
semelhantes. 
Habilidades: influenciam diretamente o nível de desempenho/satisfação do funcionário. Adequação entre 
habilidades e demandas da função. 
Bom desempenho/satisfação do funcionário: dependem da organização selecionar pessoas com 
habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão; empregados conseguem aproveitar 
seus talentos. 
 
Estilos de liderança 
Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma decisões, sem qualquer participação do grupo. Cabe aos 
funcionários operacionalizar as tarefas, o líder é dominador. 
Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. O líder 
assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. 
Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. 
Quem decide é o grupo. O grupo debate as tarefas, o líder aconselha e dá orientação para que o grupo 
decida. O líder procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e elogios em fatos. 
Há um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático, democrático e liberal (DAFT, 2005). Na 
prática, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.