Planejamento e Negócios da Saúde - Livro- Texto - Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 CONSTRUINDO PLANOS DE NEGÓCIOS
3.1 Avaliando oportunidades
Você já aprendeu que uma boa ideia pode continuar sendo apenas isso, se não for submetida a uma 
análise minuciosa do mercado, dos clientes, da concorrência, dos fornecedores entre outros aspectos. 
Vamos pensar agora em colocar a ideia em prática, em como transformá‑la em uma oportunidade.
Na visão de Dornelas (2008), as primeiras perguntas a que você deve conseguir responder são:
• Quais são os clientes que comprarão esses produtos ou serviços?
• Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de clientes?
• O mercado está em crescimento, estável ou estagnado?
• Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem são os concorrentes?
Ao responder a essas indagações com dados concretos, já se pode vislumbrar que não se trata apenas 
de uma ideia, mas de uma oportunidade real de negócio. O próximo passo é partir para uma análise mais 
profunda, capaz de mensurar o tamanho do mercado e qual seria a margem de lucro do negócio.
Para conhecer a demanda do mercado, são necessárias informações sobre:
• o público‑alvo;
• a durabilidade do produto/serviço no mercado, que chamamos de ciclo de vida do produto 
(quando as pessoas recompram esse produto?);
• onde estão os clientes desejados e onde eles efetuarão suas compras do produto;
• qual o potencial de crescimento do mercado (>10, 15, 20% anual – você precisará pesquisar 
bastante nas revistas atuais sobre o segmento); e
• em quanto tempo você conseguirá recuperar o dinheiro do seu investimento (Mais de um ano, 
menos de um ano? Quantos anos?).
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PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS DA SAÚDE
Como escolher o público‑alvo
Ao pensar em uma clínica odontológica, por exemplo, observamos que uma clínica não pode atender 
a todos. São muitos clientes, cada qual com suas exigências e necessidades. Por isso, ao compreender essas 
necessidades particulares e o nível de exigência de cada público, você poderá definir um público‑alvo.
O público‑alvo também é chamado de prospect ou target e inclui um grupo de pessoas que a 
empresa escolhe para ser seu cliente. Ele pode ser definido conforme alguns critérios: faixa etária, 
região, classe social, poder de compra, comportamento ou preferências. O ideal é que ele seja definido 
com base em mais de um critério.
Brito (2012) exemplifica dois possíveis públicos‑alvo de uma clínica dentária:
A Clínica Azul é especializada em implantes (preferência), atende a homens 
e mulheres de 40 a 60 anos (faixa etária), com renda superior a R$ 10.000,00 
(poder de compra), localizados no bairro Esperança (região), de classe nobre 
(classe social).
A Clínica Verde é especializada em Ortodontia (preferência), atende a 
crianças e adolescentes de seis a 22 anos (faixa etária), com renda superior 
a dois salários mínimos (poder de compra), localizados no centro da cidade 
(região), classe operária ou popular (classe social).
De maneira resumida e na linguagem técnica, a Clínica Azul atende ao 
público‑alvo “A” e a Clínica Verde atende público‑alvo “C”.
Estudando o público da Clínica Azul, podemos dizer que são extremamente 
exigentes, gostam de conforto, odeiam atraso, odeiam sentar em sofás 
que afundam, odeiam flores artificiais, adoram cordialidade, gostam de 
ambientes muito bem iluminados e reparam em tudo.
Na Clínica Verde, gostam de ambiente caloroso, colorido, apreciam 
novidades, odeiam crânios ou modelos do corpo humano, pagam bem, mas 
precisam ser lembrados e compram por impulso. Pronto! Agora é só criar um 
ambiente, um atendimento e uma comunicação que atenda esses clientes 
específicos (BRITO, 2012).
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Figura 8 – Definir o público‑alvo adequado é uma das tarefas mais importantes quando se pensa em um novo negócio
Podemos dizer que a definição do público‑alvo influencia diversas escolhas em nosso negócio, como 
o visual, o que será oferecido, como será o atendimento, como será a forma de pagamento e como serão 
marcadas as consultas (por telefone, internet ou pessoalmente), tudo isso para atender às necessidades 
e garantir a satisfação desse público‑alvo principal que foi escolhido.
Exemplo de aplicação
Vimos um exemplo de segmentação para clínicas dentárias. Reflita, agora, como poderia ser 
escolhido o público‑alvo principal para outras áreas da saúde: clínicas de fisioterapia, escritórios de 
planos de saúde, clínica médica de um único profissional recém‑formado, clínicas médicas com diversas 
especialidades e preços populares etc.
O tamanho do mercado poderá ser encontrado, com uma análise do segmento, em publicações 
especializadas e atuais. Os produtos e serviços oferecidos para idosos têm um mercado em crescimento, 
por exemplo, uma vez que a população está envelhecendo. Analise também se é fácil entrar nesse mercado, 
porque se for muito fácil, muitos concorrentes tentarão fazê‑lo. Essas são as barreiras de entrada no 
negócio. Além disso, os custos para sair do negócio são muito altos? Imagine um hospital que resolva 
fechar suas portas, as negociações envolvidas nisso. É diferente de um bar comum, que fecha as portas e 
ninguém nota. Você deverá saber também o tamanho do mercado em reais, em valores, e o potencial para 
se conseguir um bom market share (fatia de mercado)
Outro ponto de destaque é entender como funciona a estrutura do seu mercado, qual o real poder 
dos fornecedores, dos compradores, dos competidores e dos produtos substitutos. Por exemplo, clínicas 
dentárias. Existem muitas em sua área de atuação? Se existirem muitas, os clientes terão várias ofertas 
a analisar e, ao contrário, se a empresa for a única na região, então as chances de ver sua carteira 
de clientes crescer rapidamente são maiores. E os fornecedores? São muitos ou poucos? Trata‑se de 
uma matéria‑prima realmente diferenciada e difícil de ser encontrada? Que produtos substituem o 
tratamento dentário? É um investimento alto em alguns casos. A pessoa que for utilizar o serviço precisa 
estar ciente disse, pois, como substituto, poderia ter uma viagem, a troca do carro etc.
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 Saiba mais
Uma excelente análise do mercado e da concorrência é apresentada nos 
livros de Michael Porter. Ele fala em análise da indústria – referindo‑se a 
segmento de mercado – e ajuda a ter uma clareza importante para aprender 
a fazer essa análise. Desde os anos 1980, o autor é referência sobre o tema. 
Conheça alguns de seus livros:
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1989.
___. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
___. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
___. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
Figura 9 – A competição é acirrada e diferenciar o produto é fundamental
Boas oportunidades
Além do segmento de saúde e bem‑estar, em franco crescimento, conforme já comentamos, 
acompanhe algumas tendências de negócios apresentadas pelo Sebrae (PIRES JÚNIOR, 2014) como boas 
oportunidades. Entenda que uma tendência atrairá o interesse de muitas pessoas nos próximos anos, 
o que aumenta bastante a concorrência. Casos recentes são o segmento de pets e petshops e produtos 
para os idosos, gentilmente (ou não) chamados de terceira idade.
Comércio eletrônico
O comércio eletrônico é ummercado em franco crescimento, as vendas on‑line derrubam recordes 
ano após ano e, em 2013, o varejo on‑line faturou R$ 28,8 bilhões. Já são mais de 51 milhões de 
brasileiros que compram pela internet (PIRES JÚNIOR, 2014).
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Tabela 3 – Projeção do varejo on-line brasileiro: R$ bilhões 2012-17
Ano Bilhões (R$) % de crescimento
2015 37,3 15,5%
2016 42,4 13,9%
2017 47,8 12,7%
Adaptada de: Pires Júnior (2014).
Com um mercado que crescerá mais de 13% ao ano, na média, até 2017, não é preciso ser um gênio 
das finanças e dos computadores para pensar em transformar uma ideia em um negócio lucrativo nessa 
área. Mesmo assim, as pesquisas são fundamentais.
A ideia é ser diferente, inovar e, assim, atender às necessidades de nichos do mercado consumidor. 
Um estudo do Sebrae aponta 50 nichos para investimento em empresas de e‑commerce, que incluem 
vender roupas vintage, acessórios específicos para pets, produtos para esportes pouco praticados, apenas 
para citar alguns exemplos (PIRES JÚNIOR, 2014).
 Lembrete
Bons negócios podem ser encontrados em todos os segmentos. Setores 
diversos ligados à internet crescem muito, como fornecimento de softwares 
específicos para todas as áreas, prestação de serviço para atendimento a 
clientes on‑line, entre muitas possibilidades.
A entidade fez um cruzamento de informações entre as palavras mais pesquisadas na internet e o 
retorno de empresas que oferecem os produtos ou serviços sobre o tema e o resultado mostrou que são 
poucas ou inexistem empresas nos segmentos mostrados. Observou também que o custo para anunciar 
esses produtos é mais baixo do que o de outros, bem consolidados no mercado, o que pode vir a ser uma 
boa ideia para pensar em um negócio. O estudo apresenta 50 nichos. Veja algumas dessas palavras e as 
possíveis ideias para criação de negócios.
• Bolo – venda de bolos especiais como de noivas, infantis, cupcakes, bolos temáticos. Apenas para 
exemplificar, essa ideia foi muito bem aproveitada nos últimos dois anos na cidade de São Paulo quando 
se multiplicaram lojas que oferecem bolos caseiros e simples feitos artesanalmente. Eles são baratos e 
surgem como uma alternativa para o lanche rápido e para quem não tem muito tempo para cozinhar.
• Colesterol – venda de medicamentos, livros, vídeos, laboratório para exames a domicílio etc. Com toda 
certeza trata‑se de um nicho interessante, pois com o tipo de alimentação que existe atualmente, 
raramente encontra‑se uma pessoa com todos os índices sanguíneos de acordo com a normalidade.
• Anos 1960, 1970 e 1980 – venda de roupas específicas dessas décadas. Os últimos anos assistiram 
ao aparecimento de uma moda chamada retrô, que remete a outros tempos, podendo ser referente 
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a qualquer ano. O sucesso atual, no entanto, ficou entre as décadas de 1960 e 1970. A moda é algo 
a se pensar sempre como ideia para negócio. Mulheres consomem muitas roupas e as pesquisas 
mostram que esse público gosta de estar sempre na moda e condizente com o que aparece na 
mídia (pelo menos a maioria das mulheres jovens).
 Saiba mais
Conheça o estudo completo do Sebrae disponível em:
SEBRAE. Oportunidades em nichos do varejo 
on‑line no Brasil. 2014z. Disponível em: <http://www.
s e b r a e m e r c a d o s . c o m . b r / w p ‑ c o n t e n t / u p l o a d s / 2 0 1 5 / 0 2 /
Oportunidade‑em‑Nicho‑do‑Varejo‑Online‑no‑Brasil‑Web.pdf>. Acesso 
em: 13 fev. 2015.
A revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios apresenta um extrato 
dos nichos também para as tendências a serem exploradas por novos negócios:
FONTES, B. M. 50 tendências para explorar. Pequenas Empresas & 
Grandes Negócios, jan. 2012. Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Revista/Common/0,,EMI287145‑17152,00‑TENDENCIAS+PARA+EXPL
ORAR.html>. Acesso em: 12 fev. 2015.
A chamada food truck, “comida no trailer” ou “no caminhão” já é bem popular no Brasil desde o auge 
dos cachorros‑quentes vendidos em vãs. A oferta inclui vários tipos de comidas, como yakisoba, polenta, 
lanches naturais, saladas e sobremesas como açaí e saladas de frutas oferecidas nas ruas das grandes 
cidades. Segundo Dornelas (2014), a legislação proíbe esse tipo de comércio, mas os empreendedores 
atuam em pontos estratégicos em parceria com estabelecimentos ou lojas físicas, ou ainda em eventos 
fechados, festas e feiras gastronômicas. Trata‑se de uma inovação dos vendedores ambulantes que 
perambulam pelas cidades em busca de clientes. Nesse caso, o ponto é fixo (DORNELAS, 2014).
Figura 10 – Food trucks começaram em eventos e atualmente já dominam as paisagens das grandes cidades
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Pelo que vimos até aqui é possível compreender o quanto é importante fazer essas análises para 
transformar uma ideia em uma oportunidade de negócio. Anteriormente aprendemos a importância do 
empreendedorismo e do cultivo de novos negócios para o desenvolvimento do país. Mas como montar 
uma estrutura que realmente funcione, na qual possamos ver uma ideia e um novo negócio realmente 
deslanchar?
Vamos aprender a planejar um novo negócio a partir da criação de um plano de negócios. Conforme 
você aprofundar suas pesquisas, verá que existem muitas maneiras de desenvolver o plano e nenhuma 
delas é certa ou errada, mas sim adequada para aquele tipo de negócio. Apesar disso, alguns itens são 
fundamentais em qualquer plano e é deles que vamos passar a tratar.
As principais causas de mortalidade de empresas nos primeiros cinco anos estão relacionadas à falta 
de planejamento. O Sebrae (2014a) mostra algumas delas, apontadas pelos especialistas:
• a falta de incentivos e subsídios apropriados às MPEs;
• economia que ainda tem a mais alta taxa de juros (Selic);
• o difícil acesso ao crédito e a exigência de contrapartidas abusivas para se pleitear financiamentos 
junto às instituições financeiras;
• a alta concorrência estrangeira, especialmente asiática e americana;
• o peso dos encargos para a contratação, manutenção e dispensa de empregados.
Por essas razões, planejar, planejar e planejar o novo negócio é um dos itens primordiais a serem 
feitos pelo empreendedor, seguido de preparar‑se para liderar e organizar a gestão, gerenciando o novo 
negócio com todo cuidado. Ainda que o faça de maneira simples, é necessário ter visão de longo prazo.
Dornelas (2002) já advertia que existem três fatores críticos e essenciais para um planejamento:
• As empresas precisam planejar seu negócio para gerenciá‑lo adequadamente e mostrar suas 
ideias a investidores, bancos, clientes, possíveis sócios, fornecedores e outros.
• Os bancos, investidores e entidades que fornecem financiamento e outros recursos financeiros 
exigem um plano de negócios para avaliar os riscos do investimento.
• Os empresários têm a ideia do negócio, mas poucos conseguem colocá‑la no papel e escrever 
adequadamente um bom plano de negócios.
Veja que elaborar um plano de negócios torna‑se fundamental para organizar e prever o caminho do 
novo empreendimento. É preciso familiarizar‑se com conceitos da gestão empresarial como controles 
básicos: fluxo de caixa, custos e índices financeiros.
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Figura 11 – Negociar a partir de um plano de negócios benfeito é mais fácil para os empreendedores3.2 Plano de negócios
Famoso desde os anos 1990, quando os negócios virtuais explodiram em todo o mundo, o plano de 
negócios (business plan, em inglês) nasceu como uma forma de planejamento estratégico e deve ser 
construído pelos empreendedores em qualquer situação (ampliação, criação de novos produtos, plano 
para expansão e outras possibilidades).
Como já dito, existem muitos modelos e fórmulas para executá‑lo. Aqui você vai conhecer os 
principais itens que devem compor o plano de negócios.
A principal ideia que deve pautar toda a criação do plano é ter linguagem acessível e expor 
claramente o que o empreendedor pretende, de forma que os leitores possam compreender facilmente. 
E que leitores são esses? Investidores, bancos, sócios, parceiros, convidados a participar do trabalho, 
funcionários e outros mais – todos devem ser convencidos de que se trata de um bom negócio.
O plano de negócio se converte então em um documento que detalha um empreendimento e descreve 
o modelo de aplicação e operacionalização do negócio. Ele envolve paciência, algum conhecimento de 
administração e conhecimento pessoal do empreendedor sobre o ramo em que vai atuar. Precisará 
ainda ser constantemente aperfeiçoado, pensando na expansão e na necessidade de uso na busca de 
financiamentos, parceiros ou sócios.
 Observação
Um plano de negócios não é feito apenas para dar início a uma empresa. 
Entre seu público estão o próprio empreendedor, os sócios e empregados, 
os sócios e parceiros em potencial, como distribuidores e representantes, 
os órgãos do governo que financiam empresas e projetos, os bancos e os 
investidores em geral e os grandes clientes.
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O plano de negócios corresponde à lição de casa feita pelo empreendedor. Diversos questionamentos 
a que ele precisa responder antes de abrir seu negócio estarão, ou pelo menos deveriam estar, detalhados 
no plano de negócios. E, embora isso não garanta o sucesso da empresa, traz a segurança de que houve 
um planejamento anterior e dá um passo à frente da maioria dos empreendedores, que não o fazem.
Como montar um plano de negócios que cumpra todas as exigências para as quais foi 
construído?
O plano não tem uma estrutura rígida e nem fixa, mas segue uma sequência lógica, autodirigida, 
que contempla: sumário executivo, descrição da empresa, produtos e serviços, mercado e competidores, 
plano de pessoal, marketing e vendas, análise estratégica e plano financeiro.
Nem todos os estudos e análises feitas para a criação do plano deverão constar do documento final, 
que deve ser um documento gerencial, com as informações básicas para que um investidor ou um banco 
consigam analisar o negócio e suas possibilidades de lucros, dificuldades e potencialidades.
Assim, a maioria dos autores da área contemplam as seguintes partes do plano de negócios em seus 
estudos:
• Capa – porta de entrada de seu plano. Contem data, nomes, endereço e contatos dos responsáveis 
pelo plano.
• Índice ou sumário – é o índice de seu plano. É nele que você deve colocar título, subtítulo e 
respectivas páginas dos tópicos do plano de negócios.
• Sumário executivo – é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao leitor 
sobre o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve responder às 
seguintes questões: “O quê ou qual?”, “Onde?”, “Por quê?”, “Quanto?”, “Como?”, “Quando?”.
• Descrição da empresa – faça um breve histórico de como a empresa surgiu e ressalte a importância 
do seu projeto. Mostre sua visão para os próximos três ou cinco anos, descreva a qualificação e a 
experiência dos profissionais envolvidos, detalhe os seus diferenciais e principais competências.
• Descrição dos produtos e serviços – o ponto mais importante é a descrição de todos os benefícios 
que os clientes obterão ao adquirir os seus produtos ou serviços. As características geralmente 
podem ser incluídas como anexo.
• Análise de mercado e concorrência – fundamental e crítica para o sucesso de seu projeto. Você 
deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho, avaliar as características 
do segmento em que pretende atuar, analisar quem são os concorrentes, o perfil dos compradores, 
apontar quem são os fornecedores etc.
• Formulação estratégica – um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro do 
que será feito, garante o bom desempenho e, por essa razão, tem maiores chances de dar retorno 
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para a empresa e satisfação para os clientes e investidores. Nessa análise, você deverá contemplar 
os 4 Ps do marketing: produto, preço, ponto ou distribuição e promoção ou comunicação.
• Viabilidade financeira – é uma das partes mais importantes de seu plano. Procure caprichar 
nesse item, o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você gastar preparando esse 
planejamento. Você deverá acrescentar investimentos necessários, despesas com vendas e pessoal, 
gastos com marketing e uma análise da rentabilidade do negócio, entre outros pontos.
• Cronograma – deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, quem são os 
responsáveis e a sequência em que as ações serão executadas. Faça uma planilha com todos os 
meses do ano e aloque as ações de forma que nenhum mês fique sobrecarregado.
• Conclusão – em um plano de negócios, a conclusão é na verdade o detalhamento da oferta ou 
proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores; ela deverá ressaltar os 
pontos mais atraentes e vantajosos de seu negócio.
• Anexos – não deixe de acrescentar, ao final do seu plano, os documentos que utilizou para 
fundamentá‑lo. O objetivo é complementar e ilustrar o seu material. Acrescente gráficos, 
diagramas, imagens, características técnicas dos produtos e o que mais for necessário.
Após criar o plano de negócios, o objetivo é obter sucesso no empreendimento. Na verdade, o 
trabalho do empreendedor só estará começando, pois o plano deverá ser um instrumento eficaz de 
gerenciamento. Todas as áreas e pessoas envolvidas devem receber informações detalhadas sobre ele, 
conhecendo seus itens fundamentais e vendo atribuídas as responsabilidades pela execução das tarefas 
e pelo cumprimento dos resultados.
Ao final da elaboração de seu plano, ele deve responder às seguintes questões:
• Qual a descrição do negócio?
• Que tipo de negócio você está planejando?
• Que produtos ou serviços você vai oferecer?
• Por que o seu produto ou serviço terá êxito?
• Quais são as suas oportunidades de crescimento?
• Qual seu plano de marketing?
• Quem são os seus clientes potenciais?
• Como você atrairá clientes e se manterá no mercado?
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• Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
• Como vai promover as suas vendas?
• Quem serão os seus fornecedores?
• Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/
serviço?
• Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
• Como você vai desenvolver o design de seu produto?
• Qual o plano organizacional a ser adotado?
• Quem administrará o seu negócio?
• Que qualificações deverá ter seu gerente?
• De quantos empregados você precisará e quais as suas funções?
• Como você administrará as suas finanças?
• Quais são os consultores ou especialistas necessários?
• Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócio?
• Qual seu plano financeiro?
• Qual arenda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
• Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê‑lo durante 18 meses 
de operação?
• Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
• De que volume de vendas você precisará para obter lucros durante os 
primeiros três anos?
• Qual será o valor do capital em equipamentos?
• Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
• Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
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• Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
• Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
• Como o empréstimo será assegurado? (INSTITUTO BULLA, [s.d.]).
O plano deve ser acompanhado de perto e os resultados medidos com frequência regular, pois isso 
permitirá saber se ele está dentro do previsto ou se haverá necessidade de ajustes.
 Saiba mais
Os itens do plano de negócios foram apresentados de forma resumida. 
Você encontrará muitos modelos em livros e na internet. Sugerimos o 
apresentado pelo Sebrae, bem completo e explicado em detalhes:
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: 2013b. 
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.pdf>. Acesso em: 
17 mar. 2015. 2013b.
Para ampliar um pouco mais seu conhecimento em planejamento, leia:
CASTELLO, D. Como construir e executar seu planejamento estratégico. 
Endeavor Brasil, [s.d.]. Disponível em: <https://rdstation‑static.
s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425318967ebook_planej.
estrat_endeavor_4.pdf>. Acesso em: 11 abr. 2015.
3.3 Ideias importantes na criação do plano de negócios
3.3.1 Sumário executivo
O sumário executivo é a parte mais importante do plano e apesar de aparecer logo no início, só deve 
ser escrita no final. Deve ser feito um relato breve com as seguintes informações:
• O que é o negócio?
• Quais os principais produtos e serviços?
• Quem serão os principais clientes?
• Onde será localizada a empresa?
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• Qual o valor a ser investido?
• Qual o faturamento mensal esperado?
• Qual o lucro que se espera obter com o negócio?
• Qual o prazo para o retorno do capital investido?
As estratégias de marketing incluem as atividades propostas para a comunicação dos produtos 
e da empresa – a divulgação –, como chegar ao público‑alvo e quais ferramentas utilizar para esse 
fim. Investir em marketing e em comunicação não é um privilégio apenas para grandes empresas com 
orçamentos milionários destinados a esse fim.
3.3.2 Comunicação
Os micro e pequenos empresários também podem utilizar os recursos com pequeno investimento. As 
indicações a seguir foram adaptadas de Schiavon (2014a):
• Marca e identidade visual – é importante que a empresa seja reconhecida em todos os seus 
materiais. É necessário criar uma logomarca para aplicar em cartões de visita, papelaria, sites, 
mídias sociais, fachada e outros.
• Folhetos e impressos – o importante, nesse caso, é destacar a marca e os contatos, e‑mail, telefones, 
endereço.
• Sites, blogs e fanpages – estar na internet ativamente é condição essencial da atualidade. Existem 
muitas possibilidades, inclusive gratuitas, como fanpages no Facebook. Registrar a marca e o 
domínio na internet é fundamental, bem como conseguir parcerias para publicação de links do 
site em outras páginas. O importante é manter as atualizações constantemente. Os buscadores 
são excelentes opções para anunciar a um custo acessível, também.
• E‑mail marketing – manter o relacionamento com os clientes é fundamental e as comunicações 
de promoções e pesquisas deve ser distribuídas à lista de clientes. As pessoas descartam esses 
e‑mails muito facilmente, então é necessário caprichar no layout e personalizar a mensagem com 
o nome dos clientes – certamente esse é um bom diferencial. Utilizar assunto chamativo é outra 
boa estratégia.
• Relacionamento – apenas uma newsletter não manterá seu cliente satisfeito. Desenvolva maneiras 
de manter o relacionamento constante, bem como de avaliar a satisfação estabelecendo, assim, a 
fidelização.
• Mídias sociais – esse é o tema do momento quando se fala em comunicação on‑line. Escolha 
as ferramentas que utilizará: Facebook, Twitter, Instagram, YouTube etc. Após a montagem das 
páginas, deve‑se criar um plano de atualização constante. No material não deve constar apenas 
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informações sobre os produtos e a empresa: o oferecimento de conteúdo de qualidade e de fotos 
engraçadas e bonitas, adequadas à página e ao perfil do público, aumentam as visitas.
• Promoções – aqui vale a imaginação! Utilize descontos, sorteios, distribuição de brindes, 
cartões‑fidelidade, todas ferramentas que movimentem as vendas e atraiam clientes.
• Parcerias – estabeleça parcerias com empresas que tenham negócios afins e complementares. Por 
exemplo, um petshop e uma empresa de ração ou de xampu para animais. A parceria pode gerar 
muitas ideias para a divulgação das marcas conjuntamente.
Essas ferramentas devem ser utilizadas em conjunto. Crie uma estratégia para sua utilização e avalie 
sempre os resultados.
 Observação
Ferramentas de comunicação que não podem ser descartadas: 
propaganda em rádio e TV; mala direta; folhetos e cartões de visitas; 
catálogos; carros de som e faixas; brindes e sorteios; descontos (conforme 
volume comprado); participação em feiras e eventos.
As mídias alternativas revelam maneiras inusitadas de mostrar o produto ao cliente sem a utilização 
dos veículos de comunicação tradicionais. Exemplos são as catracas do metrô de São Paulo, que mostram 
propagandas, os envelopamentos de veículos, as propagandas nos táxis e tantas outras possibilidades criativas.
 Saiba mais
Conheça algumas possibilidades de utilização em:
MARTINELLO, R. Exemplos de mídias alternativas. Criatives, 22 
jul. 2013. Disponível em: <http://www.criatives.com.br/2013/07/
exemplos‑de‑midias‑alternativas/>. Acesso em: 10 abr. 2015.
Dadas as infinitas possibilidades geradas pela internet, o empreendedor de sucesso deve focar sua atenção 
na divulgação on‑line. Aprender a escrever uma boa newsletter ajudará muito no objetivo de tornar a empresa 
conhecida. O uso da internet proporciona bons negócios, com resultados rápidos e aferíveis. Conheça algumas 
sugestões de Schiavon (2014b) para fazer uma campanha de e‑mail marketing eficaz:
• Planejar a campanha – de uma forma simplificada, planejar a campanha significa responder às 
seguintes perguntas: “quem vai receber a mensagem (qual é o público‑alvo da campanha)?”; 
“qual o objetivo da campanha (divulgar a marca, aumentar vendas, tornar a empresa 
conhecida etc.)”?.
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• Preparar a lista de destinatários – deve‑se escolher os clientes e os e‑mails que receberão a 
mensagem. É importante que o cliente tenha autorizado o recebimento das informações para não 
passar uma imagem antipática sobre a empresa. Deve‑se sempre oferecer a opção de cancelamento 
do recebimento.
• Criar a mensagem – o texto deve ser bem escrito e objetivo e é importante chamar o cliente 
pelo nome. Atenção especial deve ser dedicada ao assunto do e‑mail, que deve ser muito bem 
escolhido. A maioria das pessoas descarta os e‑mails já pela falta deinteresse no assunto.
• Escolher as imagens – o layout deve ser bastante agradável e devem ser escolhidas imagens 
profissionais que destaquem o produto. A marca também precisa ser destacada.
• Montar o e‑mail marketing – momento de juntar o texto, as imagens, a marca e os links, tudo de 
forma bonita, agradável e que chame a atenção para os pontos principais.
• Enviar a mensagem – disparar a newsletter para a lista de clientes escolhidos e atentar aos 
problemas com e‑mails errados e retornos de e‑mails. É um bom momento para fazer as 
atualizações e acertos nas listas.
• Analisar os resultados – deve‑se fazer uma análise global da campanha, incluindo os seguintes 
itens: quantos clientes receberam o material, quantos abriram o e‑mail, quantos entraram em 
contato e quantas vendas foram feitas.
3.4 Ideias importantes na viabilidade financeira
Admitir que não se é um grande expert em finanças é um ponto importante. No início, pode não 
ser preciso, mas ter um bom contador ou um amigo que possa fazer as contas do investimento deve 
fazer parte do planejamento do negócio. O empresário deve pensar em suprir essa deficiência fazendo 
cursos específicos e aprendendo pelo menos o básico para a compreensão de como tudo funciona com 
o dinheiro de uma empresa.
Em uma planilha simples no Excel ou no Word, podem ser feitas previsões e projeções de custos 
totais, variáveis, de vendas e de lucros. Para a elaboração da parte financeira do plano de negócios, 
também é aconselhável que sejam acrescentados estudos de viabilidade.
 Observação
Os indicadores principais para a viabilidade financeira são a lucratividade, 
a rentabilidade, o ponto de equilíbrio e o prazo de retorno do investimento. 
Outros ainda podem ser acrescentados, como a TIR (taxa interna de 
retorno). Os possíveis investidores e até mesmo o empreendedor querem 
saber dessas informações.
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A lucratividade é o indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais 
indicadores econômicos de empresas e se relaciona à competitividade. Com boa lucratividade, supõe‑se 
que a empresa seja mais competitiva e tenha maior capacidade de investimentos em equipamentos, 
divulgação etc. É calculada da seguinte forma:
Lucratividade = Lucro líquido x 100
 Receita total
Depois de pagas todas as despesas e impostos sobre a receita total, a porcentagem que sobra é a 
lucratividade.
A rentabilidade, por sua vez, indica a atratividade do negócio, medindo o retorno do capital investido 
aos sócios. É calculada pela divisão do lucro líquido pelo investimento total, conforme segue:
Rentabilidade = Lucro líquido x 100
 Investimento total
O resultado é dado em porcentagem e indica quanto o investidor tem de retorno sobre o capital 
investido. O percentual deve ser comparado às taxas de investimento no mercado.
O ponto de equilíbrio representa o momento em que a empresa para de operar no vermelho, ou seja, 
fatura o suficiente para pagar todas as despesas.
Calcula‑se assim:
PE = Custo fixo total 
 Ìndice da margem de contribuição (*)
Ìndice da margem de contribuição =
Margem de contribuição 
(receita total – custo variável total)
Receita total
Para aprender a fazer esses cálculos, é necessário ter um certo grau de domínio sobre conceitos de 
contabilidade como margem de contribuição, que indica quanto um produto contribui com o lucro total 
da empresa.
O prazo de retorno do investimento indica a atratividade do negócio também e o tempo necessário 
para que se recupere o dinheiro investido. É calculado da seguinte forma:
Prazo de retorno do investimento = Investimento total 
 Lucro líquido
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O resultado indica o período de tempo no qual o investidor terá seu dinheiro recuperado sob a forma 
de lucro.
Figura 12 – Embora a calculadora seja um produto em extinção, os cálculos de um 
plano de negócios são fator fundamental para sua qualidade
3.4.1 Custos
Conheça um exemplo básico para calcular os custos fixos de um empreendimento:
Tabela 4 – Estimativa de custos fixos e operacionais mensais
Descrição Custo mensal total em R$
Aluguel
Condomínio
IPTU
Água
Energia elétrica
Telefone
Honorários do contador
Pró‑labore
Manutenção de equipamentos
Salário mais encargos
Materiais de limpeza
Materiais de escritório
Combustível
Taxas diversas
Serviços de terceiros
Depreciação
Outras despesas
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Observe que todos os itens apresentados devem ter uma planilha específica com cada um dos pontos 
abordados desmembrados e os respectivos componentes que os envolvem – por exemplo, a depreciação 
diz respeito ao tempo de vida útil dos equipamentos e máquinas utilizados para a elaboração do produto.
Relacione cada uma das máquinas ou equipamentos. Vamos pensar em um computador para 
utilização no escritório. Ele deverá ser trocado em três anos. Assim, supondo que foram pagos R$ 2.000 
por ele, dividiremos o valor por 3 (R$ 666,67) e teremos a depreciação anual que, dividida por 12, resulta 
na depreciação mensal (R$ 55,55). Se esse valor for considerado nos custos mensalmente, significa que, 
ao final de três anos, o computador poderá ser reposto e trocado por um item novo.
 Observação
A Receita Federal considera os seguintes prazos para efeito de vida útil 
e de depreciação considerada no balanço:
• imóveis – 25 anos;
• máquinas – 10 anos;
• equipamentos – 5 anos;
• móveis e utensílios – 10 anos;
• veículos ‑5 anos;
• computadores – 3 anos.
3.4.2 Fluxo de caixa
A melhor forma de conhecer a saúde financeira de uma empresa é fazer um fluxo de caixa. Vamos 
conhecer os cinco itens essenciais para um fluxo de caixa eficaz e de forma simplificada, conhecer as 
ideias financeiras que estão envolvidas.
Nas planilhas eletrônicas, como Excel, ou uma planilha em papel mesmo já ajuda, montar uma 
tabela como o modelo a seguir, que contém os itens essenciais para o fluxo de caixa.
Quadro 2 – Modelo simples para informações para o fluxo de caixa
Contas a receber Nesse item deverão ser listados todas as contas a receber os produtos que foram vendidos parceladamente, suas cotas etc.
Compras Aqui deve ser anotado tudo o que foi gasto com compras. Fazer uma projeção conforme despesas passadas.
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Salários O importante neste ponto é projetar as datas e os valores que devem ser pagos, como salários, comissões e outros (13° salário, férias, prêmios e outras verbas).
Impostos Com o calendário de impostos em mãos, você deve fazer as projeções baseado nas vendas ocorridas.
Ajustes e negociações
Atente para sobras ou faltas de dinheiro em determinado item – é comum que isso ocorra 
nesse momento. Começam aqui as negociações para ajuste de prazos, de vencimentos e 
valores.
Adaptado de: Sebrae (2015c).
O objetivo da unidade é mostrar as ferramentas necessárias para a elaboração de um plano. A 
abordagem financeira é bastante complexa e envolve a criação de várias tabelas. Assim, busque essas 
informações completas e, se necessário, consulte os modelos de planos de negócios apresentados 
anteriormente.
3.5 Modelo de plano de negóciosna área da saúde
Vamos conhecer um modelo prático como o que foi exigido em um edital para a construção de 
um hospital feito pela Secretaria da Saúde do Governo do Estado da Bahia. A maioria dos itens que 
comentamos anteriormente estão presentes no modelo do edital.
Introdução
O presente anexo tem como objetivo definir as diretrizes e requerimentos mínimos 
necessários para direcionar a proponente na elaboração do seu Plano de Negócios de 
Referência.
A proponente deverá fazer as adequações e complementações que se fizerem necessárias 
para que a estrutura mínima aqui apresentada seja fiel à proposta comercial apresentada 
pela proponente indicando os resultados econômico‑financeiros, bem como os racionais de 
cálculo, premissas e dados considerados.
Motivação
• considerando o programa Inova Saúde, que busca soluções inovadoras para 
problemas na oferta de serviços de saúde;
• considerando a necessidade de otimização do gasto público;
• considerando as condições físicas pouco adequadas de duas unidades hospitalares 
da rede própria da SESAB, unidades que atendem pacientes com doenças infecciosas: 
Hospital Especializado Couto Maia e Hospital Especializado Dom Rodrigo de Menezes;
• considerando os bons resultados assistenciais dos serviços prestados aos pacientes 
destas unidades;
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• considerando a adequada qualificação dos servidores destas unidades que prestam 
serviços de excelência;
• considerando os avanços das tecnologias em saúde em que não é mais necessária a 
segregação de pacientes com doenças infecciosas;
• considerando que as duas unidades são importantes campos de ensino e pesquisa;
• considerando as diretrizes de acolhimento com classificação de risco e humanização 
no atendimento dos pacientes do SUS;
O governo da Bahia, através da Secretaria de Saúde, resolveu fundir as duas unidades citadas 
sendo que para isso se fez necessária a construção de uma nova unidade hospitalar no imóvel onde 
funciona o Hospital Especializado Dom Rodrigo de Menezes, em Águas Claras, Salvador, Bahia.
Perfil
A fusão das duas unidades dará lugar ao Instituto Couto Maia (ICOM) que terá um perfil 
mais abrangente que as duas unidades originais, conforme descrito a seguir:
• Assistência à saúde de pacientes portadores de doenças infecciosas em serviço 
ininterrupto (24h por dia, 7 dias por semana) com atendimento à urgência e 
emergência, casos graves e todos os tipos de complexidade, assistência ambulatorial 
regulada para os casos pertinentes.
• Hospital de ensino, com residência médica em infectologia, estágios para residentes 
de outras áreas médicas (clínica médica, pediatria, neurologia) e estágio para área 
de saúde em geral (medicina, serviço social, enfermagem, nutrição, fisioterapia, 
farmácia).
A unidade contará com a seguinte estrutura dos serviços:
• Unidade de urgência e emergência para doenças infecciosas com 155 leitos de 
internação assim distribuídos:
Tabela 5 
Número de leitos Tipo de leito 
65 Adulto 
25 Pediátrico 
20 Adulto de isolamento 
10 Pediátricos de isolamento 
5 Hospital‑dia 
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10 Semi‑intensiva adulto 
Número de Leitos Tipo de Leito 
10 Semi‑intensiva pediátrica 
10 UTI pediátrica 
10 UTI adulto 
155 TOTAL 
• Centro cirúrgico;
• Ambulatório de doenças infecciosas;
• Centros de Referência para Imunobiológicos Especiais (CRIE);
• Agência transfusional;
• Serviço de reabilitação;
• Serviço de apoio diagnóstico com: raio x, ultrassonografia, tomografia 
computadorizada, endoscopia digestiva, patologia clínica, eletrocardiografia;
• Serviços de logística: central de material esterilizado, farmácia, serviço de nutrição 
e dietética, higienização, brigada de incêndio, engenharia clínica e hospitalar, 
lavanderia, almoxarifado, recepção, segurança, Same, necrotério.
• Diretoria da unidade e suas respectivas coordenações;
• Apoio administrativo;
• Ensino e pesquisa:
• Centro de pesquisa, com: CEP – Comitê de Ética e Pesquisa, Nespi – Núcleo de Estudos 
e Pesquisas em Epidemiologia e Infectologia, realização de parceria com a Fiocruz.
• Centro de estudos com salas de aula e auditório;
• Memorial Couto Maia e Dom Rodrigo de Menezes;
• Coreme–Comissão de Residência Médica.
Área externa:
• Áreas para estacionamento de funcionários, visitantes e ambulâncias, pátio de carga 
e descarga, área de urbanização e paisagismo, vias de acesso interno.
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Escopo:
• projeto e serviços de engenharia;
• aquisição de equipamentos e mobiliário;
• investimento em TIC, incluindo softwares de HIS e ERP;
• obra civil e instalações: Serviços relacionados à construção, instalação e montagem 
dos diversos projetos técnicos de instalações e infraestrutura que compõe a Unidade 
hospitalar;
• engenharia Clínica: serviços relacionados à aquisição, instalação e manutenção de 
equipamentos de saúde e mobiliários necessários à operação da Unidade hospitalar;
• engenharia Hospitalar: serviços relacionados à gestão e fornecimento de utilidades, 
como água, vapor, energia elétrica e gases, e aos processos de engenharia e 
manutenção predial da Unidade hospitalar, contendo, entre outros, a gestão 
e zelo pelo consumo eficiente e racional dos recursos e manutenção de diversos 
equipamentos, mobiliários e outros.
• Serviço higienização hospitalar:
— Limpeza: serviço de limpeza e desinfecção de superfícies necessárias à operação 
da unidade hospitalar.
— Controle de pragas serviços de controle integrado de pragas para a unidade 
hospitalar, em todas suas áreas internas e externas (definidas como área de 
influência do ICOM).
— Gerenciamento de resíduos: gerenciamento de resíduos gerados nas dependências 
internas e externas, necessários à operação da unidade hospitalar.
– Serviço de lavanderia: fornecimento, disponibilização, processamento, 
armazenamento e acondicionamento de roupas, necessários à operação da 
unidade hospitalar considerando a reposição de peças.
– Camareira hospitalar: serviço de camareira para distribuição e controle do 
enxoval e organização do ambiente do paciente necessário à operação da 
unidade hospitalar.
– Serviço de segurança: serviço relacionado ao gerenciamento e operação da segurança 
patrimonial, de pessoas e ao controle de acesso de usuários às dependências da 
unidade hospitalar e sua interação com as forças de segurança pública.
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– Serviço de maqueiros: serviço de transporte de paciente nas dependências 
(interna e externa), necessário à operação da unidade hospitalar.
– Serviço de transporte: serviços relacionados ao gerenciamento, execução do 
transporte e manutenção dos veículos administrativos e ambulâncias da unidade 
hospitalar.
– Serviço de bombeiro civil: serviço de bombeiro civil e brigada de incêndio para 
ações preventivas e de primeiro combate a incêndios necessários a unidade 
hospitalar.
– Serviço de recepção: serviço de recepção de usuários necessário para operação 
da unidade hospitalar.
– Serviço de jardinagem: serviço de jardinagem nas áreas internas e externas da 
unidade hospitalar, delimitada na poligonal apresentada pelo poder concedente.
– Serviço de telefonia: serviço de atendimento e realização de chamadastelefônicas 
necessárias à operação da unidade hospitalar.
– Serviço de nutrição e dietética: assistência nutricional restrita a produção e 
distribuição de alimentação para pacientes, acompanhantes, com determinação 
legal ou com indicação técnica, e colaboradores definidos pelo poder concedente, 
tais como: funcionários, servidores, residentes e estudantes, e eventos realizados 
na unidade hospitalar.
– Serviços de mensageria: serviço responsável pelo registro e movimentação de 
correspondências e documentos interna e externamente a unidade hospitalar, 
mediante a utilização de sistema para a gestão e controle de informações 
mínimas como remetente, destinatário, data, prioridade e assunto.
– Serviços de apoio administrativo aos serviços clínicos: serviço responsável pelo 
apoio administrativo às unidades de internação, e das coordenações do poder 
concedente.
Disposições gerais:
• O Plano de Negócios de Referência deverá, obrigatoriamente, ser apresentado em 
dois formatos:
— planilha eletrônica, compatível com Microsoft Excel, com a apresentação dos 
dados e cálculos realizados; e
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— processador de texto, com a apresentação do plano de negócios, o descritivo da 
modelagem realizada, premissas adotadas, racionais, entre outros.
– Os valores deverão ser apresentados sempre em moeda local.
– A planilha deverá considerar todo o período de concessão, ou seja, 22 anos.
– As demonstrações financeiras deverão ser apresentadas em periodicidade 
mínima anual.
I. Estrutura mínima do plano de negócios de referência:
• Demonstrações financeiras mínimas:
— Demonstrações dos Resultados dos Exercícios anuais.
— Fluxo de Caixa ano a ano.
• Premissas e racionais de cálculos mínimos:
— Cronograma físico‑financeiro.
• Planejamento de obras.
• Planejamento de início da operação das unidades.
II. Despesas de Capital (Capex) ou investimentos iniciais:
• Inicialização da SPE ou Setup.
• Licenças prévias.
• Projetos e estudos.
• Obra civil.
Por natureza de custo:
• Equipamentos e mobiliários.
Custos unitários por equipamento e mobiliário:
• Outros.
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III. Reinvestimentos:
• Obra civil.
• Equipamentos.
• Outros.
IV. Financiamento:
• Fontes de financiamento.
• Taxas de juros.
• Carência.
• Períodos de amortização.
V. Depreciação dos ativos.
VI. Despesas Operacionais (Opex):
• Limpeza.
• Controle de pragas.
• Gerenciamento de resíduos.
• Serviço de lavanderia.
• Serviço de camareira hospitalar.
• Serviço de segurança.
• Serviço de maqueiros.
• Serviço de transporte.
• Serviço de bombeiro civil.
• Serviço de recepção.
• Serviço de jardinagem.
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• Serviço de telefonia.
• Serviço de nutrição e dietética.
• Serviços de mensageria.
• Serviços de apoio administrativo aos serviços clínicos.
• Serviço de engenharia clínica.
• Serviço de hospitalar.
• Seguros.
• Administrativos / SPE.
• Help Desk.
• Outros.
VII. Receitas:
• Contraprestação.
• Aporte de Recursos.
VIII. Tributos:
• Tributos sobre receita.
• Tributos sobre o lucro.
• Outros tributos.
• Despesas operacionais e despesas de capital – Opex e Capex respectivamente – 
devem conter abertura detalhada para insumos de mão de obra.
Natureza do plano de negócios de referência
O plano de negócios a ser apresentado pela adjudicatária é referencial e não tem o condão 
de vincular seus termos a supervenientes reequilíbrios contratuais porventura existentes.
A recepção do plano de negócios pelo poder concedente não transfere a esse os 
riscos de viabilidade econômico‑financeira da proposta apresentada, sendo de exclusiva 
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responsabilidade dos proponentes a avaliação e consideração de todos os custos, despesas 
e ônus envolvidos na concessão.
Opex e Capex de referência elaborado pelo Estado
O Opex E Capex apresentado a seguir é meramente referencial, competindo às 
proponentes, com base em seus próprios critérios de dimensionamento, a responsabilidade 
exclusiva na determinação dos quantitativos, custos, despesas e demais ônus envolvidos na 
concessão.
Nesse caso, o Instituto Couto Maia ainda está em construção e é fruto de uma parceria público‑privada 
(PPP) que conta com investimentos do governo e de empresas privadas, com concessão dos serviços, 
conforme observado no material. Ou seja, trata‑se de um plano de negócios de alta complexidade com 
cálculos dos custos e projeções de ganhos para o período de 22 anos.
O edital apresentava ainda os modelos mínimos para as planilhas de Capex e Opex, com valores 
ilustrativos.
Tabela 6 – Instituto Couto Maia – modelo financeiro – investimentos previstos – Capex
Quadro consolidado Valor (R$)
Depreciação Manutenção Vida útil
Anos Valor anual (R$) Taxa(a.a.) Valor anual (R$) Anos Valor reposição (R$)
Obra civil 57.000.000,00 25 2.280.000,00 2,20% 1.254.000,00 25 57.000.000,00
Mobiliário administrativo 2.175.846,99 10 217.584,70 1,00% 21.758,47 7 2.175.846,99
Mobiliário hospitalar 1.165.225,59 10 116.522,56 5,00% 58.261,28 7 1.165.225,59
Equipamento informática 3.321.149,90 5 664.229,98 4,00% 52.846,00 4 1.321.149,90
Equipamentos médicos 11.063.700,91 10 1.106.370,09 5,00% 553.185,05 7 11.063.700,91
Ambulâncias 60.000,00 5 12.000,00 8,00% 4.800.,00 4 60.000,00
Veículos administrativos 100.000,00 5 20.000,00 8,00% 8.000,00 5 100.000,00
Equipamentos segurança 36.588,00 5 7.317,60 5,00% 1.829,40 4 36.588,00
Total 74.922.511,39 4.424.024.93 1.954.680,19 72.922.511,39
Fonte: Instituto Couto Maia ([s.d.]a).
Tabela 7 – Instituto Couto Maia – custos operacionais – quadro consolidado
Serviços Total de colaboradores Custos/mês (R$) Custos/ano (R$)
Gestão 13 RS 102.956,85 1.235.482,15
Nutrição R$ 326.456,60 3.917.479,20
Higienização (serviço) 322.970,44 3.875.645,28
Lavanderia (serviço) 70.200,00 842.400,00
Coleta de resíduos 13.925,16 167.101,92
Segurança 55 173.180,00 2.078.160,06
Jardinagem (mão de obra) 2 4.052,98 48.635,77
Jardinagem (material) 2.800,58 33.606,96
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Maqueiros 12 29.202,07 350.424,80
Transporte 8 21.953,64 263.443,73
Camareiras 4 8.380,47 100.565,62
Mensageria (mão de obra) 2 1.682,68 20.192,16
Apoio administrativo (mão de obra) 28 71.136,14 853.633,67
Telefonia (mão de obra) 4 9.317,95 111.815,43
Telefonia (gastos linhas telefônicas) ‑ ‑
Recepção 20 51.359,25 616.310,98
Bombeiro civil 6 16.829,39 201.952,63
Gastos com água (consumo) ‑ ‑
Gastos com energia (consumo) ‑ ‑
Combustível 5.000,00 60.000,00
Gás medicinal ‑ ‑
Material de escritório 5.000,00 60.000,00
Help desk e atualizações de software 41.666,67 500.000,00
Controle de pragas (serviço) 1.837,33 22.047,96
Engenharia clínica (manutenção prédio) 1.334.019,75
Engenharia hospitalar (manutenção equipamentos) 620.600,44
Total despesas administrativas 15 104.639,53 1.255.674,31
Total mão de obra direta 139 385.411,89 4.624.942,68
Manutenção 0 _ 1.954.680,19
Outros custos diretos fixos 0 51.304,58 615.654,92Outros custos diretos variáveis 738.552,20 8.862.626,40
Total geral 154 17.313.578,51
Fonte: Instituto Couto Maia ([s.d.]b).
 Saiba mais
Uma resposta a um edital semelhante, só que da Prefeitura de Belo 
Horizonte, pode ser conhecido em:
BELO HORIZONTE (Município). Anexo II. Plano de negócio de referências. 
[s.d.]. Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j 
&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0CEQQFjAD
&url=http%3A%2F%2Fportalpbh.pbh.gov.br%2Fpbh%2Fecp%2Ffiles.do
%3Fevento%3Ddownload%26urlArqPlc%3Danexo_ii_plano_negocios_
de_referencia.pdf&ei=h2fwVKS3CIG5OpPKgeAH&usg=AFQjCNFwpGOo
tE_uEcfvHQfd4nllyuLDpg&sig2=jb04ezOSqYUCpM6ZIQO3xw>. Acesso 
em: 27 fev. 2015.
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Unidade II
No documento a seguir você pode conhecer uma apresentação sobre 
resultados de um plano de negócios. Ou seja, foi criado um plano de 
negócios e depois de três anos estão sendo apresentados os resultados do 
que foi alcançado – no caso, pela Fundação Osvaldo Cruz, do Rio de Janeiro.
FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ. Experiência de elaboração do plano de 
negócios e projeto de sustentabilidade. [s.d.]. Disponível em: <https://www.
hcpa.ufrgs.br/downloads/GPPG/eventos/fiocruz.pdf>. Acesso em: 27 fev. 2015.
4 FONTES DE FINANCIAMENTO
A essa altura, o empreendedor já entendeu que apenas uma boa ideia não é sinônimo de sucesso 
empresarial. Precisará engajar pessoas a seu redor, analisar mercados, cenários econômicos, políticos e 
sociais do momento que o país vive, além de fazer um minucioso plano de custos, de rentabilidade e 
de investimentos, tudo isso bem escrito e organizado por meio do plano de negócios. Ele é o ponto de 
partida para que o futuro empresário consiga capital em entidades financiadoras, bancos, incubadoras 
ou outras formas de conseguir um investimento.
As incubadoras são ligadas às instituições que apoiam as pequenas empresas, de acordo com 
alguma diretiva governamental ou regional. Por exemplo: incentivar projetos de biotecnologia devido à 
proximidade de algum centro de pesquisa nessa área ou fomentar a indústria de telecomunicações em 
uma região que precisa de expansão nesse setor.
Antes de tudo é preciso entender qual é a finalidade para o dinheiro e qual o prazo para o retorno. 
Trata‑se de aporte para criação do negócio? Para aumentar a produção? Para melhorar as vendas? 
Assim, o plano de negócios será fundamental para compreender essa questão.
Feito isso, o plano também deve determinar quais valores são necessários e se são destinados a 
investimentos fixos e de capital de giro; além disso, deverá descrever a necessidade de máquinas, 
equipamentos, veículos, móveis e utensílios nos quais precisa investir e seus respectivos preços.
Outro ponto importante deve ser analisado: um empréstimo pode financiar o início de uma empresa, 
mas é bom lembrar que o que é conseguido é uma dívida, geralmente de longo prazo, e por isso é 
importante avaliar muito bem se é necessário recorrer a esse expediente ou não. Em seu fluxo de caixa e 
suas projeções, os pagamentos das parcelas também devem estar incluídos, caso contrário o empresário 
corre o risco de não conseguir pagar as prestações, o que levaria a uma insolvência em curto prazo.
Apesar de todo o esforço na elaboração do plano de negócios, ele não é garantia para liberação 
financeira por parte dos agentes de crédito.
4.1 Formas de financiamento
Vamos conhecer as possibilidades encontradas pelo empresário quando se trata de financiamentos.
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4.1.1 Autofinanciamento
Significa que o próprio empresário cuidará de encontrar formas dentro da empresa para manter o 
investimento. Isso é possível por meio de:
• negociação de prazos maiores junto aos fornecedores;
• negociação de prazos menores junto aos clientes;
• reinvestimento dos lucros em vez da retirada de pró‑labore.
O começo de uma negociação de empréstimos pode se dar pelo banco com o qual o empresário 
mantém relacionamento. Uma conversa com o gerente de negócios e uma pesquisa sobre as linhas de 
financiamento poderão ajudar (SEBRAE, 2015a).
Os empreendedores individuais registrados já somam mais de quatro milhões e as micro e pequenas 
empresas atingem um número de seis milhões. Somados a eles, uma enormidade de pessoas e empresas 
que atuam na informalidade com vendas de produtos e serviços, compras e vendas, clientes e fornecedores 
fazem parte da economia informal do país. Para entrar na economia formal e registrar a empresa, os 
pequenos negócios vão precisar de dinheiro e as principais dúvidas circulam entre:
• Como escolher uma instituição financeira?
• Deve‑se optar por bancos ou cooperativas de crédito?
• É melhor escolher entre um banco público ou privado?
• Que tipo de financiamento será necessário?
• Como fazer essa negociação?
• Como pedir crédito?
• Que tipo de garantia o banco vai pedir?
• Onde encontrar orientação para isso?
Dolabela (2008) caracteriza como empresas de capital de risco as que investem em startups de alto 
potencial de sucesso e estão em busca de alto retorno para seus investimentos. O investidor de risco 
adquire ações da empresa que está começando. O autor adverte, no entanto, que esse tipo de empresa 
não é muito comum no Brasil por causa das regras jurídicas para saída da sociedade, uma vez que as 
pequenas empresas dificilmente constituem‑se como sociedades anônimas e poucas têm alto potencial 
de crescimento, e por causa da cultura do brasileiro, pouco voltada a esse tipo de investimento.
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Figura 13 – Grandes cidades podem representar possibilidades para novos negócios
Os especialistas dizem que o dinheiro existe, o que não existem são bons planos. Pequenas empresas 
podem conseguir dinheiro de diversas maneiras. Investidores se unem de todas as formas para conseguir 
bons negócios. No mundo financeiro, alguns nomes que os investidores assumem nos investimentos das 
empresas nascentes são investidores‑anjos e fornecedores de capital‑semente. Acompanhe as formas 
de conseguir investimentos para novos negócios (SEBRAE, [s.d.]a).
• Investidor‑anjo: também chamado de sócio investidor, costuma desempenhar o papel de um anjo 
na vida do empreendedor iniciante. Ele fornece o dinheiro para começar o empreendimento e 
costuma ser experiente, bem‑sucedido e entender muito bem as tendências e oportunidades do 
mercado. Envolve‑se com o negócio por meio de contratos.
• Capital semente: além de ser feito pelo investidor‑anjo, o capital inicial investido é suficiente para 
gerar vendas e lucros e envolve também o respeito ao meio ambiente e à sociedade.
• Venture capital: o investimento é feito na empresa em troca de participação societária (nos 
lucros), porém assume responsabilidades conjuntas com os empreendedores. Esses fundos 
geralmente aplicam recursos em startups que saíram da fase inicial e estão crescendo, tendo 
alguma experiência com o produto oferecido. Os investimentos aparecem também por meio de 
sócios investidores.
• Estágio avançado: empresas que têm sucesso a partir de seu início podem receber investimentos 
maiores de capital, chamado de private equity, formado geralmente por investidores institucionais 
(empresas e holdings) e utilizado para grandes expansões. Conforme as empresas vão crescendo, 
podem abrir seus capitais na Bolsa de Valores, oferecendo ações para venda e obtenção de mais 
dinheiro de investidores que acreditam no negócio.
• Investimento coletivo (crowdfunding):entraram na moda os investimentos em lançamento 
de CDs e apoio a causas sociais. O objetivo é reunir muitas pessoas que possam colaborar com 
pequenas quantias e, assim, viabilizar a ideia, o negócio ou um projeto. Essas pessoas podem ou 
não receber uma contrapartida por isso. A arrecadação de fundos geralmente é rápida, o que 
facilita a execução do projeto, que geralmente tem apelo popular e baixa contrapartida.
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• Subvenções, editais e bolsas: o empreendedor pode acompanhar os editais das prefeituras, de 
todas as instâncias governamentais e até dos ministérios responsáveis por suas áreas de interesse. 
Esses órgãos e entidades do governo recebem incentivos fiscais amparados por leis, que facilitam 
ou isentam determinado setor do pagamento de impostos.
• Smart money: é uma expressão que designa o capital inteligente e descreve os investidores 
que, além de trazerem capital, também são um diferencial para a empresa iniciante. Segundo 
informações do Sebrae ([s.d.]a) “são experientes no mesmo mercado em que a startup atua, 
contribuem com insights importantes sobre o modelo de negócio, complementam o time com 
conhecimento em uma área crucial para a empresa, apresentam histórico de investimento na área 
e têm um forte networking junto aos clientes potenciais”.
 Observação
Derivada do mesmo conceito, a expressão smarter money ou “dinheiro 
ainda mais inteligente” é usada para a comparação entre investidores, seus 
prós e contras, para encontrar a melhor opção de investidor‑anjo, sócio ou 
fundo que possa contribuir melhor para a startup.
No Brasil, as instituições financeiras seguem regras do sistema financeiro e são fiscalizadas pelo 
Banco Central do Brasil. O sistema financeiro se divide em:
• Bancos públicos: Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco do Nordeste, Banco da 
Amazônia, Banco Regional de Brasília, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
(BNDES), bancos de desenvolvimento e agências de fomento.
• Bancos privados: Itaú, Bradesco, HSBC, Santander, entre tantos outros.
• Cooperativas de crédito: cerca de 1.150 cooperativas têm a função de administrar cerca de US$ 
80 bilhões junto a sete milhões de associados. Juntas ocupam a sexta posição entre as maiores 
instituições financeiras do país.
Apenas para exemplificar, vamos conhecer a Sicredi, o Sicoob e o Unicred.
O Sicredi (Sistema de Crédito Cooperativo) organiza 100 cooperativas singulares filiadas a quatro 
centrais regionais: acionistas da Sicredi Participações S.A., uma confederação, uma fundação e um banco 
cooperativo e suas empresas controladas.
O Sicoob é o Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil e reúne mais de dois milhões de associados 
pertencentes a 576 cooperativas singulares, 15 cooperativas centrais, uma confederação (Sicoob 
Confederação), um banco (Bancoob) e um fundo garantidor (FGS).
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Como você pode ver, há muitas instituições que fazem o papel dos bancos. É preciso ter muito 
cuidado para ingressar nesses sistemas de crédito; o ideal é pesquisar, conhecer e buscar pessoas que já 
tenham tido experiências com essas cooperativas.
 Observação
Uma empresa precisará de um banco que atenda a suas necessidades 
diárias. Deve ser avaliada a localização próxima para evitar custos com 
deslocamento quando houver necessidade de transações presenciais.
Também devem ser avaliados os custos de tarifas e valores cobrados 
pela prestação dos serviços. Esses valores são regulados pelo Banco Central.
A inclusão financeira no País tem aproximado os bancos e entidades financeiras em geral dos 
pequenos empresários. O Banco Central do Brasil, geralmente em parceria com o Sebrae e outras 
instituições do governo e entidades de classe, tem atuado para aumentar o número de pessoas físicas 
e pequenos negócios no sistema financeiro e perpetuar a chamada cidadania financeira (SEBRAE, 
[s.d.]b). Esses programas envolvem:
• educação financeira;
• linhas de crédito específicas para os pequenos negócios;
• regulamentação e padronização de tarifas;
• exigência do demonstrativo e divulgação do custo efetivo total (CET) para as operações;
• facilidades no acesso aos meios eletrônicos de pagamento;
• programas de microcrédito e apoio ao cooperativismo de crédito;
• fundos de aval;
• sociedades de garantias de crédito, entre outras.
Existem muitas diferenças entre as linhas oferecidas pelos bancos. As principais formas para obtenção 
de crédito pelas empresas são (INSTITUTO ASSAF, 2011):
• capital de giro: garante rapidez nas renovações para manter a liquidez das atividades da empresa;
• conta garantida: dinheiro rotativo, como se fosse uma conta de crédito em separado da conta 
corrente, com um limite pré‑determinado, que pode ser utilizado de forma rotativa, também. É 
como se fosse um cheque especial para a empresa.
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• crédito para aquisição de bens: destinado à compra de ativos fixos (máquinas e equipamentos);
• vendor: o banco libera o dinheiro à vista diretamente ao vendedor do produto e o comprador paga 
parceladamente para o banco;
• hot money: atende a necessidades imediatas e rápidas da empresa por meio de empréstimo de 
curtíssimo prazo;
• desconto de duplicatas: o banco recebe como garantia do empréstimo as duplicatas de vendas de 
produtos da empresa;
• financiamento imobiliário: crédito para compra de imóveis;
 
 Observação
A lógica dos empréstimos é a seguinte: quanto mais garantias o banco 
tiver de que o dinheiro será pago, menor é a taxa de juros (e vice‑versa). 
Assim, a utilização de crédito rotativo sem garantias é a que tem taxa de 
juros mais alta, casos do cheque especial e do cartão de crédito.
4.2 Financiamento para pequenas e médias empresas
Como nossos planos de negócios e empresariais adotam muitos termos do inglês, aprenda mais um: 
bootstrap, que indica que uma startup foi criada apenas com recursos próprios e do próprio time, sem 
recorrer a investidores externos (se houver entrada de capital, será dos primeiros clientes).
O Godin ([s.d.]) esclarece que bootstrapping não é fazer “bicos” enquanto espera o negócio crescer, 
como o sentido da palavra em inglês possa indicar. A experiência com o negócio garante que o 
investimento será alcançado, graça à experiência dos bootstrapers. Passaram por essa situação pessoas 
como Bill Gates (Microsoft) e a empresa Dell, que conseguiram deslanchar por causa do grande esforço 
de seus fundadores.
 Saiba mais
Bootstrap significa alça de bota – aquele pedaço de couro ou do tecido 
que fica atrás da bota e serve para puxá‑la mais facilmente acima do 
calcanhar, na hora de calçá‑la. Para conhecer mais, acesse:
GODIN, S. Bootstrapper’s Bible. [s.d.]. Disponível em: <http://www.
sethgodin.com/sg/docs/bootstrap.pdf>. Acesso em: 17 fev. 2015.
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Figura 14 – A alça da bota representa bem o dinheiro que o investidor coloca em seu 
próprio negócio e a ajuda que isso pode representar
O incentivo governamental é fundamental para o desenvolvimento das pequenas empresas e dos 
empreendedores. Além do governo, todos os bancos possuem linhas de crédito específicas para atender 
aos pequenos empreendedores. O principal agente do governo nessa intermediação, que também passa 
pelosbancos privados, é o BNDES. Outras entidades federais como a Caixa Econômica Federal e o Banco 
do Brasil oferecem as linhas de crédito baseadas nos mesmos recursos do BNDES – nos quais, aliás, 
também são baseadas as ofertas dos governos estaduais, das prefeituras e dos bancos particulares.
Em nível estadual, muitos estados possuem suas agências de fomento aos pequenos negócios. O 
estado de São Paulo, por exemplo, possui uma agência de fomento estadual que oferece crédito para 
projetos de investimento, compra de máquinas e equipamentos, capital de giro e franquias.
Empresas com foco em ciência, tecnologia e inovação dispõem ainda da Financiadora de Estudo e 
Projetos (Finep), que é uma alternativa aos bancos comerciais. A instituição oferece apoio financeiro a 
instituições públicas ou organizações privadas sem fins lucrativos e crédito para projetos de pesquisa, 
desenvolvimento e inovação.
Além dessas instituições, os empreendedores podem consultar outras opções no Manual de 
Instrumentos da PDP (Política de Desenvolvimento Produtivo), elaborado pelo Departamento de 
Competitividade e Tecnologia (Decomtec) da Fiesp (SEBRAE, [s.d.]c; CASTANHEIRAS, 2011).
 Lembrete
Se o empresário precisar de dinheiro emprestado, o mais importante é a 
pesquisa benfeita para conhecer as melhores opções e os detalhes de cada 
operação e da instituição financeira, Além da priorização da oferta que 
melhor atender às necessidades da empresa.
O principal operador do governo para recursos destinados às micro, pequenas e médias empresas é 
o BNDES. Ele opera por meio do cartão BNDES ou de instituições financeiras.
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A entidade dá preferência às empresas e pessoas físicas que priorizem o desenvolvimento com 
inclusão social, criação de emprego e renda e geração de divisas para o País. Os empréstimos podem 
atender às modalidades: financiamentos, recursos não reembolsáveis e subscrição de valores mobiliários.
Os financiamentos são divididos por produtos, conforme a finalidade do empreendimento, e definem 
as regras e condições financeiras. Para cada produto, existem linhas de financiamento específicas, que se 
destinam a beneficiários, setores e empreendimentos específicos.
Dentro dos produtos, o BNDES possui ainda os programas que têm caráter transitório e são voltados 
a determinados segmentos econômicos e os fundos, que também são específicos por atividade.
O BNDES oferece financiamento a empresas; pessoas físicas residentes no País; entes da 
administração pública (direta ou indireta) e associações e fundações. Conheça as principais linhas de 
crédito (CASTANHEIRAS, 2011):
• linhas de crédito para investimentos em implantação, ampliação e modernização;
• aquisição e modernização de máquinas e equipamentos nacionais;
• compra de bens de produção;
• capital de giro;
• microcrédito;
• financiamento para produtores rurais;
• crédito para exportadores.
A lista a seguir apresenta os produtos do BNDES disponíveis para financiamento (BNDES, [s.d.]b):
• BNDES Finame: financiamento para a produção e aquisição de máquinas e equipamentos novos.
• BNDES Automático: financiamento a projeto de investimento cujo valor seja, no máximo, 
R$ 20 milhões.
• BNDES Finem: financiamento a projeto de investimento de valor superior a R$ 20 milhões.
• BNDES Microcrédito: destinado a ampliar o acesso ao crédito entre os microempreendedores 
formais e informais.
• BNDES Finame Agrícola: financiamento para a produção e aquisição de máquinas e equipamentos 
novos, é destinado ao setor agropecuário.
• BNDES Finame Leasing: financiamento de aquisição isolada de máquinas e equipamentos novos, 
de fabricação nacional, destinados a operações de arrendamento mercantil.
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• BNDES Exim: financiamento destinado tanto à produção e exportação de bens e serviços quanto 
à sua comercialização no exterior.
• BNDES Limite de Crédito: crédito rotativo para o apoio a empresas ou grupos econômicos já 
clientes do BNDES e com baixo risco de crédito.
• BNDES Empréstimo‑Ponte: financiamento a um projeto, concedido em casos específicos, 
para agilizar a realização de investimentos por meio da concessão de recursos no período de 
estruturação da operação de longo prazo.
• BNDES Project Finance: engenharia financeira suportada contratualmente pelo fluxo de caixa de 
um projeto, servindo como garantia os ativos e recebíveis desse mesmo empreendimento.
• BNDES Fianças e Avais: prestação de fianças e avais com o objetivo de diminuir o nível de 
participação nos projetos. Utilizado, preferencialmente, quando a combinação de formas 
alternativas de funding permitir a viabilização de operações de grande porte.
• Cartão BNDES: crédito rotativo pré‑aprovado destinado a micro, pequenas e médias empresas e 
usado para a aquisição de bens e insumos.
Dentro de cada um dos tipos de crédito que listamos pode‑se encontrar ainda uma variedade 
de programas, como BNDES Cerealista, Empresas Sustentáveis na Amazônia, Caminho da Escola e 
Qualificação. São mais de 20 segmentos incentivados pela entidade. Da mesma forma, os fundos são 
inúmeros, tendo como características principais serem fontes de recursos (estatutárias ou legais) e, no 
caso de alguns, destinarem‑se a aplicações não reembolsáveis.
 Saiba mais
O BNDES oferece uma página na internet para facilitar a busca do 
empreendedor a suas linhas de crédito. Basta acessar:
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL 
(BNDES). Mais BNDES. [s.d.]c. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/
SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Orientador/index.html>. Acesso em: 27 fev. 2015.
Há também uma cartilha:
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL (BNDES). 
Apoio às micro, pequenas e médias empresas. 2015. Disponível em: <http://www.
bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/
conhecimento/cartilha/cartilha_MPME.pdf>. Acesso em: 17 fev. 2015.
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Embora existam as informações, o que se sabe é que o acesso ao crédito para os pequenos empresários 
não é assim tão fácil. Conseguir o dinheiro do governo para investimento em uma pequena empresa não 
é impossível, mas é um caminho tortuoso e alguns dizem até é que impossível.
Segundo o BNDES, os pedidos de financiamento passam por cinco grandes fases: consulta prévia, 
perspectiva, enquadramento, análise e contratação. Cada tipo de financiamento obedece a condições 
financeiras próprias.
Alguns projetos podem receber aplicações financeiras sem a exigência de reembolso. Trata‑se de 
investimentos de caráter social, cultural (ensino e pesquisa), ambiental, científico ou tecnológico. Ou 
seja, para alguns tipos de empreendimentos, o crédito é um fundo perdido, o governo não recebe o 
dinheiro de volta.
Para as grandes empresas, sociedades anônimas, de capital aberto ou fechado, em emissão 
pública ou privada e em fundos de investimento fechados, o BNDES oferece programas destinados 
à composição de fundos de destinação específica por meio de subscrição de valores mobiliários 
(BNDES, [s.d.]a).
4.2.1 BNDES Automático para as micro e pequenas empresas
Essa é uma forma de financiamento feita por meio de instituições financeiras credenciadas e o 
valor máximo é de R$ 20 milhões por cliente, que pode ser financiado a cada 12 meses. As linhas de 
financiamento têm condições especiais para atender às necessidades das empresas segundo seu porte 
ou atividade