Estudo de Caso

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Rapidão Cometa e Fedex: o Mundo ao Alcance de uma Transportadora Pernambucana 
Autoria: Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira, José Raymundo Ribeiro Campos Filho, 
Synthia Barbosa Albuquerque, André Gustavo Carvalho Machado 
 
Resumo: Alianças entre grandes potências empresariais, em seus mercados e/ou negócios, 
podem se traduzir em maior produtividade (ganhos de escala e escopo), excelência na prestação 
de serviços e transferência de competências essenciais. No setor de transporte de cargas, as 
alianças entre transportadoras e operadores logísticos têm respondido, fundamentalmente, pela 
transposição de barreiras territoriais. Um caso particular de parceria e posterior aliança 
estratégica foi estabelecida entre duas grandes empresas de logística: a brasileira Rapidão Cometa 
e a norte-americana Federal Express (Fedex). O objetivo deste trabalho foi avaliar os impactos da 
aliança firmada entre estas duas empresas, tentando entender como o envolvimento com uma 
empresa nacional e uma multinacional pôde influenciar na realização de novas parcerias, 
conquistas de clientes mais rentáveis e na formulação e implementação de estratégias 
competitivas para o setor. Para tanto, foi utilizado o método de estudo de caso de Harvard, 
entrevista semi-estruturada, além de levantamento de dados secundários em periódicos 
especializados e mídia eletrônica. Por fim, foi mostrado a grande influência que a aliança 
proporcionou à Rapidão Cometa, principalmente no que se refere ao expressivo aumento de 
faturamento e consolidação de sua marca no mercado brasileiro. 
1 Introdução 
Na indústria de logística, parcerias entre transportadoras e operadores logísticos é algo familiar, 
pois se exige pouco comprometimento, sendo necessário, entretanto, relacionamento 
especificamente definido e contratualmente orientado (BALLOU, 2001, p. 489). Por outro lado, 
as alianças estratégicas, em logística, são mais raras por necessitarem de uma relação planejada 
de ambas as partes, além de compartilhamento de valores, metas e estratégias corporativas 
mútuas (BALLOU, 2001, p. 489, BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 105). 
As alianças logísticas tendem a ser difíceis de serem formadas, porém frágeis e fáceis de serem 
dissolvidas (BALLOU, 2001, p. 491), contudo, seus benefícios potenciais podem incentivar seu 
gerenciamento. Bowersox e Closs (2001, p. 105) destacam quatro atributos de relacionamentos 
nas operações logísticas essenciais para a formação de fortes vínculos para manutenção de 
alianças estratégicas: dependência mútua, especialização central, clareza do poder e ênfase na 
cooperação. Ballou (2001, p. 488) destaca alguns benefícios gerais das alianças: custos reduzidos 
e menor capital exigido, acesso à tecnologia e às habilidades gerenciais, serviço ao cliente 
melhorado, vantagem competitiva (aumento da penetração de mercado), aumento do acesso a 
informações para planejamento e riscos e incertezas reduzidos. 
Um caso particular, e até então inédito na indústria brasileira de logística, foi a grande aliança 
estratégica firmada, em 2002, pela empresa norte-americana Fedex e as brasileiras Rapidão 
Cometa, Expresso Araçatuba e Transportadora Americana. O objetivo geral deste caso foi 
entender de que forma a aliança estabelecida entre a empresa americana e as brasileiras 
influenciou na formação de outras parcerias. O caso foi desenvolvido sob a ótica de uma das 
participantes – a Rapidão Cometa. 
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O caso foi elaborado seguindo o método de estudo de caso de Harvard, o qual será explicado na 
próxima seção. A seguir, será detalhada a metodologia aplicada. O caso propriamente dito, bem 
como suas particularidades, serão explicitados nas próximas seções. A conclusão apresentada não 
tem o objetivo de encerrar todas as nuances do caso, ao contrário, é apenas um desfecho formal 
elaborados pelos autores, mas que está longe de finalizar as discussões sobre o caso. Seguindo o 
método de Harvard, foram formuladas cinco questões para serem debatidas pelos participantes 
do caso. Por fim, é apresentado um Teaching Notes, o qual deve apenas ser acessado pelo 
professor/instrutor que aplicará o caso em sala de aula, como será mais bem explicado a seguir. 
2 O Método Harvard de estudo de caso 
Método utilizado há quase cem anos pela Harvard Graduate School of Business Administration 
(EUA), os estudos de casos, para Administração, descrevem uma situação atual de uma 
determinada empresa, grupo de empresas ou setor empresarial. 
Os casos devem ser construídos mediante informações qualitativas e quantitativas a respeito de 
um determinado tema (no caso em questão, o tema se refere às alianças e parcerias estratégicas 
desenvolvidas no setor de transporte de cargas e documentos). Os mesmos, depois de escritos, 
devem ser discutidos em sala de aula, em cursos de graduação ou pós-graduação, com o objetivo 
da participação dos estudantes, os quais devem responder as questões propostas ao final do caso e 
poderão trazer novas observações, experiências e visões sobre o tema proposto. As análises 
poderão ser realizadas por grupos de estudantes que deverão identificar o problema central do 
caso, analisá-lo e propor soluções (HAMMOND, 2002, p. 1). 
O aprendizado mediante a análise e discussão de casos possui algumas vantagens e desvantagens 
(BONOMA, 1989, p. 2): 
a) Levando-se em consideração que o caso é baseado em uma experiência real, não há a 
necessidade do estudante memorizar textos e regras para entender o tema abordado; 
b) O professor não se torna um sujeito que apenas domina a situação, mas também aprende e 
interage com os estudantes promovendo um aprendizado compartilhado; 
c) O aprendizado por métodos experimentais tende a ser poderoso, pessoal e de caráter 
intimista, pois cada estudante interpretará o caso de acordo com suas experiências e 
conhecimentos anteriores, de forma “customizada”, mas retendo a essência dos conceitos 
desenvolvidos no caso; 
d) Por outro lado, considerando o caráter pessoal, intimista e privado do método, nenhum 
instrutor (professor), nem estudantes terão as “respostas certas” das questões formuladas; 
e) Principalmente o estudante, e não o professor, se torna responsável pelo sucesso ou falha 
do aprendizado; 
f) É necessário comprometimento e trabalho árduo para a pesquisa preliminar, construção, 
entendimento e análise dos casos. 
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Para elaboração e aprendizado mediante utilização de casos pelo método de Harvard não existe 
um modelo pré-definido. Apesar disso, vários pesquisadores e professores desta Universidade 
propõem alguns parâmetros a serem considerados (SHAPIRO, 1988, 1985, COREY, 1996, 
1998a, 1998b, 1999, HAMMOND, 2002, BONOMA, 1989a, 1989b, LINDER, 1994, ROBERTS, 
2002, GENTILE, 1990). 
Na elaboração do caso, Linder (1994, p. 1) propõe cinco etapas a serem seguidas: 
1) Preparação – Primeira etapa onde irá ser decidido o tema central da pesquisa, bem como 
a forma que as entrevistas com os atores da empresa pesquisada será realizada. A busca 
de informações secundárias, nesta fase, se torna essencial. Tais informações podem ser 
obtidas em livros, periódicos especializados e Internet. 
2) Entrevistas – Nesta etapa, o elemento ou elementos-chave da empresa devem ser 
entrevistados mediante um roteiro elaborado na fase de preparação. As entrevistas têm a 
função de obter as informações a respeito do tema pesquisado. 
3) Escrita – Esta fase deve ser iniciada imediatamente após a fase anterior para que não haja 
perda ou má interpretação das informações obtidas durante as entrevistas. A escrita é a 
parte fundamental na elaboração dos casos, uma vez que é nesta fase que as informações 
devem ser transcritas de uma forma clara, objetiva e atraente ao leitor. 
4) Sigilo – Depois de concluído o caso, todos os entrevistados devem receber comunicação 
formal de participação e citação de suas entrevistas no caso e devem aprovar taisrelatos. 
5) Autorização Formal – Se o caso for submetido à avaliação ou publicação em congressos 
científicos e periódicos especializados, os autores devem solicitar autorização formal da 
empresa pesquisada. 
Shapiro (1988, p. 1) propõe que o processo de aprendizado mediante utilização de casos consiste 
em quatro etapas seqüenciais: 1) preparação e análise individual, 2) discussão em pequenos 
grupos, 3) discussão com toda a classe e, 4) conclusões generalizadas sobre o aprendizado. As 
perguntas ao final do caso devem se referir aos assuntos abordados pelo caso. Estas, 
preferencialmente devem ser formuladas de maneira a não apresentarem uma “resposta correta” e 
têm como objetivo principal a discussão entre os estudantes participantes do estudo de caso. 
Um Teaching Notes deve ser preparado ao final do caso pelos autores para uso particular do 
professor ou instrutor. Tal instrumento não terá o objetivo de indicar as respostas corretas de cada 
questão formulada, mas deve servir como um guia dos principais assuntos a serem discutidos na 
sala de aula (COREY, 1998, p. 8, ROBERTS, 2002, p. 31). Ao final deste trabalho é apresentado 
um conjunto de perguntas referentes ao tema proposto, bem como um Teaching Notes. É 
importante salientar que na aplicação do caso como instrumento de aprendizado apenas as 
perguntas devem estar disponíveis aos alunos e o Teaching Notes é reservado ao 
instrutor/professor. 
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3 Metodologia 
O método aplicado para a construção do caso foi o mesmo utilizado pela Universidade de 
Harvard, baseado em conjunto de artigos de pesquisadores e professores desta Instituição 
(SHAPIRO, 1988, 1985, COREY, 1996, 1998a, 1998b, 1999, HAMMOND, 2002, BONOMA, 
1989a, 1989b, LINDER, 1994, ROBERTS, 2002, GENTILE, 1990). 
O sujeito–alvo da pesquisa foi o Diretor Comercial da Rapidão Cometa José Américo Filho, o 
qual é o profissional que vem acompanhando o desenvolvimento das parcerias e alianças da 
empresa desde seu início. Logo, a princípio, o mesmo deteria a mais completa informação sobre 
o tema-objeto da investigação. 
 
Procedeu-se também uma pesquisa bibliográfica em livros e periódicos nacionais e internacionais 
para a coleta de dados secundários. O objetivo nesta fase da pesquisa foi elaborar um arcabouço 
teórico que permitisse uma análise das principais parcerias e alianças realizadas pela Rapidão 
Cometa que servisse de sustentação para elaboração de um roteiro de entrevista. Tal roteiro foi 
essencial para guiar a entrevista realizada, tendo os pesquisadores a liberdade de sondar razões e 
motivos que sustentassem determinadas decisões da empresa. O roteiro foi constituído das 
seguintes partes: 
1) Objetivo geral: Verificar se a aliança estratégica com a FEDEX influenciou a formação 
de parcerias estratégicas com organizações consideradas como grandes players de seus 
respectivos mercados. 
2) Objetivos específicos: 
a. Identificar os fatores que levaram à formação da aliança estratégica com a 
FEDEX; 
b. Analisar se houve a transferência e desenvolvimento de competências essenciais 
por meio da aliança estratégica com a FEDEX; 
c. Analisar se o desenvolvimento/transferências dessas competências essenciais 
auxiliou na formação de parcerias com empresas de outros setores ou atividades; 
d. Verificar se a FEDEX realiza atividades de parcerias, em seu país de origem, 
semelhantes às da Rapidão Cometa; 
e. Identificar os investimentos que foram necessários para a viabilização da aliança 
estratégica com a FEDEX. 
 
Os dados primários foram coletados por meio de uma entrevista não estruturada focalizada. Para 
viabilizar o agendamento da entrevista, a existência de relacionamentos interpessoais comuns 
entre pesquisador e a empresa pesquisada mostrou-se um importante fator de sucesso para a 
consecução do processo. 
4 Introdução ao caso 
A relação entre a transportadora pernambucana Rapidão Cometa e a gigante internacional Fedex, 
sempre foi estabelecida com base na confiança e investimentos realizados por ambas as partes. O 
comprometimento da Rapidão Cometa no atendimento dos clientes da Fedex atingiu seu auge em 
1998, época em que foi estabelecida formalmente uma parceria entre as duas empresas. O caso 
retratado no quadro 01 a seguir simboliza bem as particularidades e comprometimento das 
empresas nesta época. 
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Tal acontecimento possuiu alta dose de simbolismo e toda esta operação acabou custando R$ 
18.000,00 para a Cometa, valor ínfimo quando comparado ao crescente prestígio adquirido pela 
transportadora pernambucana com a Fedex e que, dois anos após o fato, iria culminar com o 
estabelecimento de uma grande aliança estratégica. 
 
 
RAPIDÃO E FEDEX: MAIS QUE UMA PARCERIA, UM COMPROMISSO 
Era o ano de 1998 e acontecia na Região 
Metropolitana do Recife a inauguração de um 
grande hotel. A cerimônia contava com a 
presença de convidados ilustres e a ocasião 
exigia trajes formais. O Diretor Geral 
responsável pelo empreendimento, para 
presentear sua esposa, importou um elegante 
vestido da Argentina. A encomenda deveria ser 
entregue, via aérea, pela Fedex, dias antes da 
festa da inauguração. 
Uma sobretaxa não paga pelo cliente fez com que 
o vestido ficasse retido pela Receita Federal no 
Aeroporto de Viracopos, Campinas – São Paulo. 
A cliente estava ansiosa em receber sua 
encomenda, afinal de contas, faltava apenas um 
dia para a festa de inauguração. No entanto, 
apenas no dia da cerimônia, a cliente ficou 
sabendo que seu vestido estava retido em 
Campinas e seria necessário o pagamento de uma 
taxa para a liberação da encomenda. Ela se 
apressou em realizar o pagamento da taxa, de 
forma que, no exato dia da festa, finalmente o vestido 
foi liberado. Entretanto faltavam apenas algumas 
horas para o início da recepção. 
Nesta época, as encomendas da Fedex no Nordeste 
brasileiro já eram entregues pela Rapidão Cometa, em 
uma parceria firmada desde 1996. O pacote pesava 
cerca de 10 kg e a transportadora pernambucana iria 
receber R$ 6,60 pela delivery da carga. A Rapidão 
Cometa se encarregou de resolver o problema desde 
seu início: procurou saber qual taxa deveria ser paga, 
entrou em contato com a cliente e a deixou ciente dos 
acontecimentos. Com a liberação da encomenda, a 
Cometa buscou algumas alternativas de embarque da 
carga, via aérea, para Recife, mas não havia vôos 
para a capital pernambucana naquele horário. Em 
uma situação extrema, a empresa alugou um jatinho 
para o transporte do vestido e o próprio Gerente 
Nacional de Operações da Rapidão Cometa se 
encarregou de viajar de São Paulo para Recife e 
entregar pessoalmente o vestido para a cliente, 
algumas horas antes do início da festa. 
 
Quadro 01: Parceria Rapidão Cometa e Fedex 
 
 
As alianças entre grandes potências empresariais, em seus mercados e/ou negócios, podem se 
traduzir em maior produtividade (ganhos de escala e escopo), excelência na prestação de serviços 
e transferência de competências essenciais, entre outros benefícios. 
No setor de transporte de cargas, principal foco de análise deste estudo, as alianças entre 
operadores logísticos têm respondido, fundamentalmente, pela transposição de barreiras 
territoriais. “O ritmo e o alcance dos negócios internacionais têm mudado e, cada vez mais, as 
companhias devem obter suas matérias-primas, operar e servir os mercados de diferentes países. 
Este processo de globalização tem estendido as cadeias de fornecimento e tem exigido muito dos 
sistemas de logística das empresas para eles operarem com eficiência” (PA CONSULTING 
GROUP, 2002). 
Este caso tem como objetivo avaliar os impactos da parceria e posterior aliança estratégica 
estabelecida entre a Rapidão Cometa e a Fedex, tentando entender como o envolvimento com 
uma multinacional pôde influenciar a realização de novas parcerias, conquista de clientes mais6
rentáveis e, principalmente, a formulação e implementação de estratégias competitivas para o 
setor. 
5 Rapidão Cometa – história de crescimento 
A Rapidão Cometa foi fundada em abril de 1942, no Nordeste do Brasil, e chamava-se, na época, 
Transportadora Cometa S.A. Com sua sede localizada, desde a fundação, no Recife, a Rapidão 
Cometa conta hoje com mais de 3000 funcionários, atendendo mais 7000 clientes em 4000 
localidades nos 16 Estados em que atua. 
Em seu histórico de crescimento, a Rapidão Cometa foi gerida por quatro donos distintos, sendo 
por fim presidida pelo Sr. Américo da Cunha Pereira. A Cometa é uma empresa de estrutura 
familiar, mas fortemente profissionalizada, onde seus principais executivos possuem ao menos 
nível universitário concluído. Nos últimos anos, a transportadora vem apresentando um 
crescimento surpreendente. Em 1999, a Cometa foi considerada a 2ª maior empresa do ranking 
de transportadoras do país, em termos de faturamento. Vale salientar que em 1986, ela era apenas 
a 56ª do ranking (GRANUZZO, PORCARO E AUGUSTO, 2000). 
A empresa tem passado por um período constante de mudanças, realizada após análise criteriosa 
das tendências do setor. O processo de reflexão sobre as nuances do negócio levaram a Rapidão 
Cometa a incorporar novos conceitos sobre transporte e a proceder, de forma gradual e criteriosa, 
mudanças profundas tanto na forma de interpretar o mercado (buscando produtos de alto valor 
agregado para transportar) quanto na capacidade de entender as necessidades do negócio de cada 
clientes (preparando soluções mais adequadas). 
Dentro do seu portfólio de serviços, o Rapidão Cometa apresenta soluções em transporte 
rodoviário e aéreo de cargas e encomendas. Além de contar com uma bem desenvolvida infra-
estrutura voltada para a logística, e-commerce e indústria farmacêutica, a empresa atende as mais 
diversas áreas, como calçados, cosméticos, farmacêutica, telefonia, informática, confecções e 
autopeças. Estes e outros aspectos explicitados a seguir demonstram a gestão de vanguarda da 
organização e sua preocupação em preparar a empresa para competir habilmente em nível 
nacional e internacional. 
6 A Fedex 
A gigante mundial Fedex é uma empresa de transporte aéreo com sede em Memphis – Estados 
Unidos. Em 2002, a empresa faturou cerca de US$ 21 bilhões (LOBO, 2003). A empresa 
americana de transporte expresso é a maior transportadora de cargas aérea do mundo. 
Diariamente são mais de três milhões de embalagens transportadas, interligando 210 países, os 
quais, juntos, respondem por mais de 90% do PIB mundial. Ainda em 2002, os negócios com 
transporte de cargas aéreas da Fedex, quando comparado ao ano anterior, cresceram em mais de 
20% (FEDEX, 2003a). 
Apesar do foco em transporte aéreo de pequenos volumes, a Fedex, juntamente com seus 
principais concorrentes internacionais (UPS e DHL), é conhecida como grande integradora, por 
oferecer ampla variedade de serviços e atuar de forma global, fazendo parte do pelotão de elite de 
provedores de serviços logísticos internacionais. A empresa americana se tornou uma 
supercompainha, principalmente depois que identificou a tendência de boa parte de seus grandes 
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clientes: concentrar suas operações em apenas um provedor logístico (one stop shopping), para 
ganhar em economia de escala e simplificar procedimentos administrativos (SCHITTINI, 2003). 
Desde então, iniciou-se uma corrida entre os principais concorrentes mundiais (Fedex, UPS e 
DHL) para se tornarem verdadeiros supermercados de logística. 
 
7 A parceria com a Fedex 
A Fedex, ao longo dos últimos dez anos, desenvolveu grande apetite por mercados internacionais. 
Nesta estratégia de expansão, a América Latina (particularmente o Brasil), se tornou um mercado 
potencial, apesar de disponibilizar apenas dois aviões de sua frota composta por 640 aeronaves, 
isto é, o Brasil continua a ter um peso mínimo dentro do faturamento global da Fedex. No 
entanto, profissionais da área afirmam que o País é estratégico para os americanos diante do 
advento da Alca (Área de Livre Comércio das Américas) que poderá entrar em vigor em 2005. 
Desta forma, o interesse da Fedex seria fortalecer sua marca no Brasil e estar preparada para 
responder ao aumento no volume de comércio exterior nas Américas nos próximos anos 
(FEDEX, 2002). Depois da internacionalização, o próximo passo seria a interiorização, ou seja, 
aumentar a abrangência geográfica nos países integrantes da rede aérea (SCHITTINI, 2003). 
 
Em 1989, a Fedex passou a atuar no Brasil atendendo as cidades de Rio de Janeiro, São Paulo e 
Porto Alegre. No entanto, a empresa não conhecia as particularidades do mercado brasileiro, 
principalmente em regiões potenciais e pouco exploradas (Norte e Nordeste). 
 
Inicialmente, a gigante americana optou por realizar parcerias com pequenas empresas brasileiras 
de transporte de cargas, com o objetivo principal de ganhar agilidade e flexibilidade na 
distribuição das encomendas. Em 1993, a Rapidão Cometa entrou em contato com os executivos 
da Fedex com a intenção de transportar as encomendas da empresa americana. No entanto, a 
Cometa foi preterida por ser uma empresa de grande porte e não se adaptar, desta forma, à 
estratégia adotada pela Fedex no Brasil. 
 
Após dois anos, a Fedex modificou sua estratégia de parcerias com pequenas empresas 
brasileiras, “os executivos da Fedex perceberam que trabalhar com empresas de pequeno porte 
em diversas regiões brasileiras possuía um custo muito elevado, comunicação deficiente e 
atividades de treinamento complexas” explica Américo Pereira Filho, Diretor Comercial da 
Rapidão Cometa. 
 
A partir de 1996, a Rapidão Cometa começou a realizar o pick up delivery da Fedex, ou seja, as 
mercadorias chegavam de qualquer parte do mundo através do Aeroporto de Viracopos – 
Campinas (São Paulo), a Fedex era responsável por transferir as encomendas às principais 
capitais brasileiras e a Rapidão Cometa realizava a distribuição final até os clientes da Fedex. 
Esta transação era feita de forma precária, “basicamente era tudo artesanal, manual. A 
informação era transmitida através de fax e fone”, esclarece Américo Pereira Filho. Apesar disso, 
o esforço e o comprometimento de ambas as partes foram sendo consolidados. Em 1998, a 
Cometa ampliou suas atividades na parceria e passou a realizar também a coleta e transferência 
de mercadorias dos clientes da Fedex até o aeroporto de Viracopos e vice-versa. 
 
A amplitude no escopo de atuação da transportadora pernambucana não foi por acaso. A 
excelência na prestação de serviços da Cometa é visível quando observamos seu desempenho em 
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1997: faturamento de R$130 milhões, 2800 funcionários e taxa de crescimento de 8% ao ano 
(COMETA, 1998). A gigante americana, uma empresa que em 1997 faturou US$ 11,5 bilhões 
(DELMAS, 1998), se interessou em formalizar o contrato de parceria com a Cometa. “A Rapidão 
Cometa tem prestígio entre as empresas aéreas e sempre consegue lugar nos primeiros vôos”, 
explica Rubens Vendramini, responsável pela área de expansão interna da Fedex na época da 
parceria. 
 
Por outro lado, a Cometa também realizou grandes investimentos para atender à cultura de 
excelência na prestação de serviços da Fedex: dobrou o número de empregados do setor aéreo e 
colocou quase 300 veículos à disposição da empresa americana. Neste mesmo ano, a Rapidão 
Cometa foi escolhida como a melhor empresa do País no setor de transporte e a empresa de 
melhor qualidade na prestação de serviços de transporte (COMETA, 1998). 
 
8 A aliança com a Fedex e o salto estratégico do Rapidão Cometa 
Em abril de 2002, algo inédito se configurou no mercado brasileiro de transporte: a aliança 
estratégica firmada entre a Fedex e três grandes transportadoras brasileiras (a pernambucana 
Rapidão Cometa e as paulistas Expresso Araçatuba e Transportadora Americana).No ano anterior, a Fedex obteve um faturamento de US$ 15,5 bilhões (2/3 obtidos no mercado 
americano e 1/3 com receitas internacionais) (TRANSPORTADORAS, 2002). O acordo se 
alinhava à estratégia de expansão da Fedex, a qual possuía interesse no mercado brasileiro, mas 
não tinha conhecimento e capilaridade neste mercado potencial. 
A aliança não incluiu aporte de capital nas empresas parceiras brasileiras, mas permitiu à Fedex 
melhorar sua rede logística para a exportação e importação de produtos, cobrindo regiões 
brasileiras que representam 90% do PIB nacional (FEDEX, 2002). 
A escolha das parceiras brasileiras foi um processo planejado e estudado de forma a contemplar 
as três maiores transportadoras do Brasil em vários aspectos, principalmente julgando fatores 
como o conhecimento de mercado, nível de serviço ao cliente e estrutura física e tecnológica 
(FEDEX, 2003a). A Fedex, ao escolher as três empresas-parceiras, levou em consideração o 
entrosamento das filosofias a respeito de pessoas e serviços, além do nível tecnológico 
(FERRONATO, 2003). 
As principais características das três transportadoras brasileiras podem ser observadas na tabela 
01 a seguir. Pelo acordo, a Expresso Araçatuba ficou responsável pelo atendimento à região 
Centro-Oeste e parte da região Norte (Roraima, Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do 
Sul, Tocantins e Goiás), além do Estado do Paraná. A Rapidão Cometa respondeu pelo Norte e 
Nordeste (Amazonas, Pará, Amapá, Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, 
Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia), além do Espírito Santo. A Transportadora Americana 
ficou responsável por Minas Gerais, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e interior de São Paulo. A 
Fedex continuou atendendo as cidades de São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro e Porto Alegre. 
 
 
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CARACTERÍSTICAS RAPIDÃO COMETA 
EXPRESSO 
ARAÇATUBA 
TRANSPORTADORA 
AMERICANA 
EXPERIÊNCIA DE 
MERCADO 
60 anos 50 anos 50 anos 
FATURAMENTO 
EM 2001 
R$ 180 milhões R$ 170 milhões R$ 170 milhões 
NÚMERO DE 
FUNCIONÁRIOS 
3000 1500 2000 
FROTA 
700 veículos 628 veículos 1000 veículos (entre 
próprios e terceirizados) 
• Possuía mais de 26 
agentes de cargas 
aéreas (filiais); 
• Mais de 4000 
localidades atendidas; 
• Atuação em 16 
estados brasileiros. 
• Possuía 41 filiais; 
• Principal atuação no 
eixo Sudeste-Norte-
Centro-Oeste, além de 
países da América do 
Sul; 
• Possuía 19 filiais; 
• Principal atuação no 
eixo Sul-Sudeste; 
• Transporte de 420 mil 
toneladas de cargas; 
• Transporte de 300 mil 
toneladas de cargas; 
• Transporte de 188 mil 
toneladas cargas; 
• Realizava mais de 1,8 
milhão de entregas por 
ano. 
• Realizava mais de 1 
milhão de entregas por 
ano. 
• Realizava mais de 2 
milhões de entregas por 
ano. 
OUTRAS 
• Já trabalhava em 
parceria com a Fedex 
desde 1996; 
• Maior transportadora 
do Norte/Nordeste e a 
segunda maior do 
Brasil; 
 
Tabela 01 – Principais características das empresas transportadoras escolhidas pela Fedex 
 
A aliança estratégica se mostrou viável para ambas as partes. As principais vantagens para a 
Fedex e para as empresas brasileiras estão sintetizadas no quadro 02 a seguir. 
 
 
 
 
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FEDEX EMPRESAS BRASILEIRAS 
• Penetração no mercado brasileiro; 
• Economia de custos; 
• Alinhamento à estratégia de expansão; 
• Aproveitamento da experiência de 
mercados das parceiras brasileiras. 
• Utilização da marca Fedex; 
• Transferência da experiência internacional da 
Fedex; 
• Intercâmbio de tecnologia e procedimentos 
logísticos; 
• Acesso a clientes internacionais; 
• Possibilidade de atuação em novos segmentos 
de mercado. 
Quadro 02 – Principais vantagens da aliança estratégica 
 
Para a Rapidão Cometa os benefícios são inúmeros e vão desde a captação de competências até o 
status de possuir em seu portfólio de serviços uma parceira deste porte. Para alcançar a 
concretização desta aliança a Cometa precisou realizar algumas mudanças na forma de 
comercializar e estruturar seus serviços, conforme ressalta Américo Pereira Filho: 
O investimento nesta parceria vai do mais simples, que é o treinamento, até a 
infraestrutura. Então, ao longo do tempo nós temos feito grandes investimentos na parte 
de treinamento, desde executivos até a base de operação. Existe também a questão da 
adaptação dos veículos. Até um tempo atrás nós tínhamos veículos grandes e agora 
estamos fazendo um ajuste da frota para operar com veículos de menor porte (maior 
agilidade e capacidade de entrega). Também investimentos na marca, por exemplo: já 
temos veículos com as duas logomarcas em conjunto (Fedex e Cometa). Isto é um 
investimento, veículo novo com as duas marcas para fazer as entregas. Existe um 
investimento na nossa força de vendas para que ela possa vender o serviço Fedex. Isso 
não é simples: você tem um funcionário acostumado a vender apenas no mercado 
interno, acostumado com a problemática da distribuição autônoma, então começamos a 
fazer distribuição para 210 países no mundo. Não é fácil. O treinamento é um dos nossos 
principais focos de atuação. 
 
O benchmarking com a Fedex também introduziu na filosofia do Rapidão uma real mudança de 
foco de atuação, uma maneira mais rentável de pensar o transporte. Em palestra, o Sr. Frederic 
Smith, fundador e principal acionista individual da Fedex, líder do board da holding Fedex, 
comentava as principais tendências do setor de transporte e expôs que a relação peso x valor de 
mercadoria era extremamente importante. Com base nesta informação o Rapidão Cometa 
começou a mudar de foco e a buscar clientes e produtos mais lucrativos. 
Após perceber oportunidades de negócios lucrativos que o manuseio de produtos com alto valor 
agregado poderiam proporcionar, sete segmentos foram prioritariamente escolhidos, estudados e 
trabalhados - o chamado FIATCCC: Farmacêutico, Informática, Autopeças, Telecomunicação, 
Calçado, Cosmético e Confecção. A composição deste novo perfil dos clientes fez com que o 
Rapidão Cometa desenvolvesse uma nova estratégia empresarial, na qual até mesmo a forma de 
 11
vender serviços foi reestruturada. Cada segmento foi minuciosamente estudado, suas 
peculiaridades e necessidades foram analisadas, desenvolvendo-se produtos mais adequados (e 
rentáveis) para cada setor. Com essa nova abordagem a probabilidade de realizar negócios mais 
lucrativos aumentou, “você tem muito mais ‘eco’ no cliente, ele te escuta mais”, palavras de 
Américo Filho. 
A partir desta segmentação, uma nova solução foi desenvolvida pela Cometa: o Rapidão Farma. 
Este produto da empresa consiste nos serviços de transporte e armazenagem de medicamentos e 
produtos médico-hospitalares para mais de quatro mil localidades em todas as regiões do país e 
em conformidade com Manual da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) de Boas 
Práticas na Distribuição, Estocagem e Armazenagem (COMETA, 2003). Este é um exemplo da 
criação de novas soluções para segmentos que proporciona maior valor agregado para os serviços 
de logística. 
Estas transformações transportaram o Rapidão para um outro patamar de lucratividade. Em 
1998/1999 cerca de 30% a 40% dos negócios da empresa eram compostos pelos segmentos 
supracitados (FIATCCC). Em 2003, o segmento respondeu por cerca de 80% a 85% dos negócios 
da empresa. A mudança trouxe resultados significativos para o desempenho do Rapidão, mas, 
além desta, pode-se também ressaltar os resultados positivos que as outras alianças, ocorridas 
após a da Fedex, trouxeram. 
A aliança com a gigante multinacional também acarretou momentos de insegurança para o 
Rapidão, pois a Fedex chegou a cogitar a possibilidade de realizar ela mesma uma distribuição 
nacional, o que resultaria em um rompimento natural da aliança. 
Durantetodo o período em que o Rapidão Cometa vem se relacionando tanto com a 
multinacional Fedex quanto com as suas parceiras nacionais tem apenas acumulado vitórias. 
Excelentes negociações, tais como a executada com a operadora de telefonia móvel Oi, são frutos 
que resultam do know how adquirido, do aumento na capilaridade dos pontos de capitação e 
entrega e, principalmente, da representatividade e do “peso” que cada marca da parceria agrega 
ao portfolio do Rapidão. 
9 Alianças e bons negócios 
Ao longo de alguns anos, a Rapidão Cometa vem despontando como uma empresa de transporte 
capaz de proporcionar ao mercado soluções mais bem formatadas e confiáveis para distribuição 
dos produtos e serviços das mais diversas empresas. Boa parte do crescimento da Rapidão 
Cometa está vinculada ao estabelecimento de parcerias com outros operadores logísticos e 
grandes players de seus respectivos mercados. 
A seguir será apresentada a influência da aliança estratégica do Rapidão Cometa com a Fedex no 
estabelecimento de uma aliança e duas parcerias: a Aliança Brasil, a parceria com O Boticário e a 
parceria com a operadora de telefonia móvel Oi. 
 
 
 12
9.1 A Aliança Brasil 
Em julho de 1999, a Rapidão Cometa estabeleceu uma “aliança” (que na realidade é uma 
parceria) com outros dois grandes operadores logísticos do país, a Expresso Araçatuba e a 
Expresso Mercúrio, integrando mais de 100 filiais e 2.000 veículos (SITE DA RAPIDÃO, 2003). 
Esta aliança permite que os três operadores atuem integrados em todo Brasil, uma vez que, 
conforme afirmou o Sr. Américo Filho: “Nós [Rapidão Cometa] somos responsáveis pela 
distribuição de carga no Norte e Nordeste, A Mercúrio [localizada no Rio Grande do Sul] no Sul 
e Sudeste e a Araçatuba [localizada em São Paulo] no Centro-Oeste”. 
As operações das três empresas permanecem absolutamente independentes. O acordo, que não foi 
estabelecido através de contratos formais, está baseado na confiança e na identidade de 
propósitos e tem o intuito de ajuda mútua tanto no campo operacional quanto tecnológico. No 
campo operacional, cada um dos operadores logísticos absorve eventuais operações dos parceiros 
dentro de sua área, evitando redespachos de mercadorias. Essas operações ocorrem, 
principalmente, como fruto das atividades de logística onde, via de regra, a distribuição é 
negociada nacionalmente. Já no campo tecnológico, as empresas optaram por uniformizar seus 
sistemas de informação, tratando desta forma, do que se considera ser o “Calcanhar de Aquiles” 
para o sucesso de uma parceria (EXEMPLO, 2001). 
Houve uma grande influência da aliança estratégica do Rapidão Cometa com a FEDEX na 
criação da Aliança Brasil, em virtude da criação e amadurecimento no Rapidão Cometa de 
processo de relacionamento com parceiros estratégicos e, conseqüentemente, da percepção de que 
este tipo de aliança é possível entre operadores logísticos, pois como afirmou o Sr. Américo 
Filho: “Dentro do setor todas as parcerias montadas fracassaram. Como nós conseguimos montar 
uma parceria com a Fedex que até hoje é vitoriosa, isto nos habilitou a pensar que valia a pena 
tentar com essas outras duas empresas [Expresso Araçatuba e Expresso Mercúrio] e desenvolver 
um trabalho em conjunto”. 
9.2 Parceria com O Boticário 
A busca pela excelência no atendimento aos seus franqueados foi um dos principais aspectos que 
motivou a empresa de perfumaria paranaense O Boticário o desejo de terceirizar sua distribuição. 
Antes de formatar a parceria, O Boticário enfrentava um índice de erros e perdas por manuseio 
bem maior de 1% (índice aceitável para a empresa), um prazo médio de atraso que variava entre 
sete e vinte dias, além da falta de informações confiáveis sobre a mercadoria (RAPIDÃO, 2001). 
De acordo com Antônio Carlos Sanchez, Diretor de Operações do Boticário, esta nova proposta 
de distribuição dos produtos promoveu uma redução nos custos da empresa em cerca de 5%, 
apesar do investimento feito na aquisição de um sistema de informação específico para área de 
transporte no valor de R$ 80 mil. No entanto, esse não foi o principal benefício que a parceria 
trouxe para O Boticário. Segundo Sanchez, a maior vantagem está na melhoria da qualidade no 
atendimento e a conseqüente uniformização dos serviços do Boticário para seus franqueados. 
Depois de fechada a negociação O Boticário viu as reclamações de seus franqueados, com 
relação ao serviço de entrega, quase zerarem (O RAPIDÃO, 2001). 
Uma vez que no momento da negociação para a seleção dos operadores logísticos terceirizados 
do Boticário o Rapidão Cometa, a Expresso Araçatuba e Expresso Mercúrio já tinham 
 13
estabelecido e consolidado a Aliança Brasil, estas empresas apresentaram a proposta de operação 
em conjunto e obtiveram sucesso. Portanto, a Aliança Brasil foi de fundamental importância para 
obtenção de um cliente que faturou R$ 310 milhões em 2001 (RAPIDÃO, 2001). 
Desta forma, a Expresso Araçatuba passou a distribuir os produtos do Boticário na região 
Sudeste, exceto para São Paulo, enquanto que a Expresso Mercúrio passou a distribuir na região 
Centro-Oeste e o Rapidão Cometa nas regiões Norte e Nordeste. Vale salientar que as demais 
regiões e o Estado de São Paulo foram atendidos por outros operadores logísticos (RAPIDÃO, 
2001). 
Além da influência indireta da aliança do Rapidão Cometa com a Fedex (em virtude da criação 
da Aliança Brasil), pode-se verificar que o know how absorvido em virtude desta aliança também 
influenciou na escolha realizada pelo Boticário, uma vez que este optou por empresas com amplo 
raio de alcance de suas operações e com bom nível de excelência regional (RAPIDÃO, 2001). 
9.3 Oi e a Rapidão Cometa: distribuindo mais do que cargas 
Com ambiciosos planos de atividades e confiante no potencial do mercado brasileiro, a empresa 
de telefonia móvel Oi realizou no final de 2002 uma concorrência, entre mais de 120 empresas, 
para a seleção do seu operador logístico, onde este seria responsável pela distribuição da Oi em 
todos os 16 estados que fazem parte de sua concessão. Após o processo seletivo, o Rapidão 
Cometa foi escolhido como operador exclusivo, o contrato foi assinado ainda no final de 2002 e, 
de fevereiro a abril de 2003, o Rapidão Cometa investiu cerca de R$ 400 mil em infra-estrutura e 
recursos humanos especificamente para esta parceria (RAPIDÃO, 2003). 
A aliança estratégica do Rapidão Cometa com a FEDEX foi primordial para a concretização da 
parceria entre o Rapidão Cometa e a Oi pois, conforme o Sr. Américo Filho, em certo momento 
da negociação, a Oi questionou a capacidade do Rapidão Cometa em entregar pequenos volumes 
em grande escala. A partir desta indagação, a Cometa demonstrou que já efetuava operações mais 
complexas, a entrega internacional de documentos, por meio de sua aliança com a Fedex. Em 
virtude deste know how, o Rapidão Cometa assegurou a sua parceria com a Oi. 
Outra influência da aliança do Rapidão Cometa com a Fedex foi a percepção por parte da 
primeira da possibilidade de realização do tipo de operação estabelecida com a Oi. Segundo o Sr. 
Américo Filho, executivos do Rapidão Cometa visitaram a sede da Fedex (localizada nos Estados 
Unidos) em 1998 e observaram que esta realizava uma operação de logística para uma empresa 
de telefonia americana, identificando que esta operação era viável e rentável. 
10 Conclusão 
O presente estudo de caso abordou a grande influência que a aliança estratégica do Rapidão 
Cometa com a Fedex teve sobre a realização de alianças e parcerias que proporcionaram ao 
Rapidão Cometa maior foco em produtos mais rentáveis, parcerias com empresas logísticas e 
outros clientes, acesso às boas práticas de gerenciamento da americana Fedex (benchmarking) 
aumento expressivo do seu faturamento, além de consolidar a sua marca no mercado nacional. 
 
 14
A literatura que trata especificamentede alianças estratégicas em logística (BALLOU, 2001, 
BOWERSOX; CLOSS, 2001) esclarece que estas são difíceis de serem estabelecidas, porém 
fáceis de serem descontinuadas. Por outro lado, a observação histórica e cuidadosa de outros 
casos de alianças entre empresas nacionais e internacionais nos mostra que, na maioria das vezes, 
as empresas nacionais são adquiridas pelas internacionais. 
 
Executivos da Rapidão Cometa parecem não pensar desta maneira. Segundo o Sr. Américo Filho, 
Diretor Comercial da empresa pernambucana, a transportadora pretende realizar novos 
investimentos para um estreitamento ainda maior na relação com a Fedex e obter, desta forma, 
níveis crescentes no atendimento aos seus clientes. Portanto, esta aliança ainda gerará bons frutos 
para as duas empresas. 
 
Perguntas 
 
1- Você acredita na possibilidade de uma futura aquisição do Rapidão Cometa pela FEDEX? 
Caso esta aquisição ocorresse, quais seriam os impactos da mesma no mercado brasileiro de 
transportes? Justifique a sua reposta. 
 
2- Você afirmaria que a forma de associação da Aliança Brasil (sem contratos formais) se 
manterá ao longo do tempo? Qual o futuro da Aliança Brasil? Justifique a sua resposta. 
 
3- O Boticário agiu corretamente ao aceitar uma proposta conjunta da Aliança Brasil (lembre-se 
do poder de barganha dos fornecedores)? 
 
4- Você afirmaria que realmente houve influência da Fedex como “referência” nos processos de 
distribuição da Oi (lembre-se da visita dos executivos do Rapidão à matriz da Fedex)? Justifique 
a sua resposta. 
 
5- Quais deveriam ser os critérios (caso devam ser modificados) utilizados pelo Rapidão Cometa 
para o estabelecimento de novas parcerias e alianças estratégicas? 
 15
 
TEACHING NOTES 
Q
U
E
S
T
Ã
O
 
 0
1 a) Histórico de aquisições de empresas brasileiras por multinacionais; 
b) Quebra da aliança; 
c) Conhecimento de mercado; 
d) Globalização de mercado; 
e) Transferência de competências essenciais; 
f) Presença de multinacionais no mercado brasileiro; 
g) Outros. 
Q
U
E
S
T
Ã
O
 
02
 
a) Caráter informal do empresário brasileiro; 
b) Alianças x parcerias (diferenças conceituais); 
c) Aquisições entre empresas nacionais; 
d) Poder de barganha dos fornecedores; 
e) Outros. 
Q
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O
 
03
 
a) Economia de custos; 
b) Benefícios; 
c) Facilidade para quebra de contratos; 
d) Distribuição nacional; 
e) Outros. 
Q
U
E
S
T
Ã
O
 
04
 
a) Sim, houve benchmarking; 
b) Não, foi apenas uma negociação particular; 
c) Verificar argumentos utilizados pelos alunos; 
d) Outros. 
Q
U
E
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T
Ã
O
 
05
 
a) Maior capilaridade; 
b) Nível de serviço ao cliente; 
c) Empresas de menor porte (futuras aquisições); 
d) Acesso a mercados e regiões pouco exploradas; 
e) Maior formalidade; 
f) Outros 
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 16
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