ENDOMARKETING (42)

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Afinal, o que é Endomarketing? 
estudo das estratégias de endomarketing utilizadas pela UNIJUÍ 
 
Cleber Cervi1, ccervi@bol.com.br 
Lurdes Marlene Seide Froemming2, lurdesf@unijui.edu.br 
 
 
RESUMO 
 
Este artigo buscou evidenciar as práticas de endomarketing vivenciadas por uma Instituição 
de Ensino Superior – IES, do Rio Grande do Sul. Ao implementar um programa de 
endomarketing é necessário bastante esforço da alta administração e dos setores envolvidos, já 
que facilmente seu foco é desviado detendo-se em questões mais simples que, por mais 
importantes que sejam, não trarão grandes resultados e uma continuidade consistente. Através 
de entrevistas semiestruturadas com os responsáveis pelo programa de endomarketing da 
instituição buscou-se analisar as práticas de endomarketing em relação ao modelo teórico 
proposto por Berry e Parasuraman (1992). Defende-se neste trabalho que para que um 
programa de endomarketing tenha êxito é fundamental, em primeiro lugar, um constante 
alinhamento entre a alta administração (níveis hierárquicos maiores) e, depois, buscar alinhar 
suas visões com os demais níveis hierárquicos. É importante destacar com isso, que 
endomarketing não é legitimado por seus métodos, mas por seu propósito (GRÖNROOS, 
2009). 
Palavras-chave: Endomarketing, cliente interno, alinhamento estratégico. 
 
 
ABSTRACT 
 
This article sought to highlight the endomarketing practices experienced by an institution of 
higher education, by Rio Grande do Sul. To implementing a program of internal marketing 
effort it requires of senior management and the sectors involved, because easily shifted its 
focus and detains in the simplest questions, however important they may be, will not bring 
great results and a consistent continuity. Through structured interviews with those responsible 
for endomarketing program of the institution sought to analyze the endomarketing practices in 
relation to the theoretical model proposed by Berry and Parasuraman (1992). It is argued in 
this paper that for an endomarketing program to succeed it is essential, first, a constant 
alignment between top management (higher hierarchical levels) and then seek to align their 
views with the other hierarchical levels. It is important to highlight that endomarketing is not 
legitimized by their methods, but its purpose (GRÖNROOS, 2009). 
Key-Words: Endomarketing, internal customer, strategic alignment. 
 
 
 
 
 
 
 
1
 Administrador. Aluno do curso de MBA em Gestão Empresarial da Universidade Regional do Noroeste do 
Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ. Mestrando em Administração pela UFSC. 
2
 Doutora em Administração pela UFRGS. Professora Orientadora da UNIJUÍ 
 
2 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
A gestão das organizações passa por um processo de transformação constante, isso faz 
com que a gestão de pessoas também se modifique, uma vez que a forma tradicional de fazer 
gestão de pessoas, ou seja, de tratar os funcionários, demonstra algumas fragilidades diante 
das mudanças que são impostas às empresas atualmente. Ao analisar que os funcionários são 
os “clientes” da gestão de pessoas e que os clientes, de um modo geral, estão cada vez mais 
exigentes, percebe-se que o desafio da gestão de pessoas é significativo, uma vez que o 
desempenho de uma organização depende da contribuição das pessoas que nela trabalham. 
Não há como uma organização obter sucesso sem ter pessoas qualificadas, treinadas e 
capacitadas trabalhando a seu favor. 
 Diante da abordagem do funcionário como cliente interno depara-se com a evolução 
do entendimento do marketing que teve seu horizonte ampliado a partir do momento que 
Bekin (2004) identificou, nos anos 90, que para satisfazer o cliente externo é necessário, 
primeiro, satisfazer o cliente interno. Neste momento nasceu o conceito de endomarketing 3. 
 Hoje sabe-se que é fundamental fazer marketing e que não se pode deixar o cliente 
interno de lado. É necessário tê-lo como aliado, munindo-o com informações a cerca da 
organização para transformá-lo no principal divulgador da marca ou serviço prestado. Na 
realidade a empresa deve perceber e transformar todos os funcionários em profissionais de 
marketing em tempo parcial. 
 O objetivo principal do endomarketing é despertar nos funcionários uma visão 
holística, compartilhada do negócio, em que se inclui a gestão, metas, resultados, produtos, 
serviços, clientes e mercado onde atua. Para isso o endomarketing utiliza estratégias de gestão 
de pessoas abordando técnicas de marketing para o cliente interno. Une-se, portanto, duas 
grandes áreas de uma organização: marketing e gestão de pessoas com o objetivo de um maior 
alinhamento estratégico entre organização e funcionários em prol de melhores resultados e 
satisfação para todos os atores. 
 Deve-se ter clareza que o endomarketing tem a preocupação de motivar os 
funcionários para desempenhar as atividades do dia a dia e para encarar os programas de 
mudanças que são uma constante hoje nas organizações, tornando-se, assim, coparticipantes 
no interesse pela sobrevivência organizacional. Desenvolver uma cultura de endomarketing, 
unindo marketing e gestão de pessoas com o apoio da cúpula estratégica (função mais elevada 
na hierarquia da organização) passa a ser fundamental nas organizações. 
Ao se refletir sobre endomarketing percebe-se que é um processo que beneficia tanto a 
organização quanto os funcionários. Ao mesmo tempo em que desenvolve o sentimento 
coletivo entre os funcionários, demonstrando sua importância para a organização, desenvolve 
estratégias para aproximá-los da empresa, para treiná-los, motivá-los e torná-los profissionais 
de marketing em tempo parcial. Com isso, possibilita que a organização também ganhe, já que 
terá funcionários mais motivados, mais conhecedores das estratégias da organização o que 
possibilitará um melhor desempenho organizacional e uma melhor orientação para serviços. 
Na definição de Grönroos (2009), a organização possui dois tipos funcionários de 
marketing: os de tempo integral, alocados ao setor de marketing da organização com 
responsabilidades específicas na área e, os de tempo parcial que são todos os demais 
funcionários que, no dia a dia, também realizam funções de marketing nas suas atividades, 
mesmo estas não sendo suas responsabilidades diretas. 
Neste contexto é fundamental que as organizações comecem a olhar mais os seus 
clientes internos, investindo em políticas e estratégias para satisfazê-los. É imprescindível que 
 
3
 Abordar-se-á cliente interno se referindo aos funcionários da organização, pois é a maneira como o 
endomarketing denomina. 
3 
 
a direção assuma esse desafio e consiga disseminar essa ideia em todos os escalões da 
empresa. Para obter êxito as organizações devem apostar no trabalho conjunto entre 
marketing e gestão de pessoas, criando uma cultura de endomarketing para trabalhar com 
estratégias de marketing também com o público interno. Nessa perspectiva, o endomarketing 
ganha espaço nas organizações, servindo como aporte estratégico da direção para unir os 
funcionários em prol dos objetivos da organização. 
 Fica claro neste ponto, que implantação de um programa de endomarketing é uma 
decisão estratégica da empresa. Porém, muitas organizações confundem o conceito de 
endomarketing, abordando-o apenas em parte ou, o que é mais comum, adotam estratégias de 
comunicação interna, como jornais, revistas ou sites internos e imaginam que estão praticando 
endomarketing. Endomarketing vai muito além da comunicação interna. “Através do 
endomarketing é possível elaborar dois tipos de processos de gerenciamento: gerenciamento 
de atitudes e gerenciamento de comunicação” (GRÖNROOS, 2009, p. 341). 
 A UNIJUÍ implementouum programa de endomarketing em 2007. Deste então, este 
programa passou por algumas modificações e adaptações para que pudesse cumprir com seu 
real objetivo. Após cinco anos de existência torna-se fundamental analisá-lo em contraponto 
com as teorias acerca do assunto, para perceber a evolução deste programa ao longo dos anos, 
bem como analisar se o foco é oportuno, se suas estratégias são eficazes e, também, levantar 
novas ações para o programa afim de que o mesmo não perca força e possa realmente cumprir 
seus objetivos, mantendo-se como uma estratégia institucional. 
 A partir destas inquietações, esta pesquisa tem como tema o programa de 
endomarketing implantado por uma IES, destacando os pontos que convergem e os que 
divergem da teoria sobre o assunto. Diante disso, o objetivo é analisar o programa de 
endomarketing da UNIJUÍ comparando com a proposição teórica. Para uma melhor 
delimitação e compreensão da pesquisa elaborou-se a seguinte questão de estudo: A partir das 
proposições teóricas, o programa de endomarketing da UNIJUÍ pode ser considerado 
estratégia de endomarketing? 
 O artigo está estruturado em quatro partes. Na primeira parte consta a descrição do 
referencial teórico sobre o tema, abordando as ideias dos principais autores que ampararam o 
desenvolvimento da pesquisa. Na segunda, descreve-se a metodologia utilizada para 
responder o objetivo proposto. A parte seguinte contempla os resultados da pesquisa e está 
dividido em três partes, na primeira aborda-se a contextualizando a organização estudada, em 
seguida faz-se a descrição do programa de endomarketing da Instituição e, por último 
apresentam-se os resultados obtidos. Na quarta e última parte, conclui-se o estudo. 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Gestão Empresarial 
 
Vários desafios foram impostos às empresas no século XX. Para Vergara e Branco 
(2001), a primeira metade dele, apresentava demanda crescente e o mercado menos 
competitivo. Isso fez com que as empresas direcionassem seu foco para a ênfase na 
maximização dos processos produtivos e na manutenção de estruturas e procedimentos 
baseado no controle. À medida que, após a virada do século, os consumidores começaram a se 
mostrar mais exigentes e os competidores mais numerosos e eficientes foi necessário, além de 
melhorias nas atividades produtivas, adicionar maior orientação para o mercado. Neste 
contexto, não demorou muito para que as empresas percebessem que o cliente deveria ser o 
foco de suas ações e que havia necessidade de criar um posicionamento competitivo a partir 
do mercado, o que fez com que o marketing ganhasse espaço nas organizações. 
4 
 
Esta nova forma de se posicionar, a partir do mercado, fez com que várias empresas 
revissem sua estratégia organizacional e adaptassem ou até mesmo mudassem seu 
planejamento estratégico. “O planejamento contínuo permite que sejam estabelecidos 
providências, condições e meios para o aproveitamento das oportunidades, a superação das 
ameaças, o uso das competências centrais e a superação das fragilidades” (PINTO, 2007, p. 
52). 
A gestão deste planejamento é o que vai assegurar maior possibilidade de sucesso e, 
até mesmo, maior certeza na escolha dos objetivos e estratégias. De acordo com Pinto (2007), 
a gestão estratégica tem como objetivos principais criar, aplicar e controlar a estratégia para 
assegurar à organização o caminho para o sucesso. É pela estratégia que a organização define 
como lidar com a concorrência. As escolhas estratégicas afetam produtos, serviços, clientes, 
fornecedores e toda a organização. 
Erroneamente a estratégia tem sido entendida por muitos como responsabilidade da 
alta direção ou do executivo principal. No entanto, passa-se cada vez mais a admitir a 
importância da horizontalização, que leva a cada funcionário a possibilidade de construir e 
exercer competências estratégicas. Barçante (1999, p. 90) sintetiza este entendimento “a 
gestão empresarial moderna facilmente atentou para a importância do cliente externo, mas a 
conscientização de que o cliente interno é um parceiro nas mãos do qual está, em grande parte 
o sucesso do negócio é ainda uma barreira a ser transposta pelas empresas”. 
 Senge (1999), ao discutir alternativas para enfrentar o desafio da estratégia, destaca 
que a parte crítica é trazer a aprendizagem para o processo. Gestores têm dificuldades em 
desenvolver competências que adicionem valor à orientação estratégica. Fazer com que os 
funcionários se engajem nas questões de estratégia é fundamental porque, antes, o assunto 
ficava restrito ao monopólio da alta administração. Hoje não se pode pensar mais nessa 
hegemonia de poder. Apostar que o pensamento estratégico somente será tarefa de uma parte 
pequena da hierarquia organizacional é incompatível com as demandas atuais. 
Os clientes internos são muitas vezes pensadores da organização. A partir de suas 
vivências, conhecimentos e aprendizagens é possível construir estratégias mais sólidas, mais 
próximas aos desejos dos clientes externos. Portanto, ouvir a voz do cliente interno não é uma 
benesse que um patrão outorga a seus empregados; é um processo que se propõe a garantir a 
sobrevivência, trazendo inegáveis vantagens competitivas àqueles que o implementam. Olhar 
o cliente interno como um parceiro traz resultados altamente compensadores para a empresa 
(BARÇANTE, 1999). 
 
 
2.2 Endomarketing 
 
 A necessidade de atrair, conhecer, satisfazer e manter os clientes fez com que, por 
muito tempo, as organizações olhassem os clientes de maneira míope, vendo apenas os que 
compram seus produtos ou utilizam seus serviços. Esqueceu-se que há um grande número de 
clientes que são responsáveis pela venda desses produtos e/ou serviços, e que para enxergar 
esse público é necessário olhar para dentro da organização e observar os clientes internos. 
 A importância emergente dos serviços para quase todos os negócios deixa explícito 
que o recurso mais importante para uma empresa é um funcionário bem treinado e 
desenvolvido e que este precisa estar focado no negócio da empresa para poder desenvolver 
suas atividades. A partir do momento em que a organização compreende que os funcionários 
são seus primeiros clientes e que é fundamental assegurar, primeiramente, que eles entendam 
e aceitem os programas e estratégias do marketing externo é que a organização começa a 
entender o que é endomarketing. 
5 
 
 Endomarketing é um conceito relativamente novo. Foi criado por Saul Bekin4 que 
define endomarketing como sendo “ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao 
público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das 
organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de 
responsabilidade comunitária e ambiental” (BEKIN, 2004, p. 47). No entendimento de Bekin 
(2004) endomarketing é um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para 
implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou 
organização, que visa e depende da ação para o mercado e da sociedade. 
Com base nestas ideias, constata-se que o conceito de endomarketing envolve temas 
como motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de 
marketing e satisfação do consumidor. O endomarketing tem como objetivo principal 
fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e 
fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada 
sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, 
serviços e mercados nos quais atua. 
Apoiado em B2E5 e ERM6 (BEKIN, 2004), como opções para o alinhamento das 
estratégias de endomarketing empregam-se comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, 
eletrônica ou digital. Grönroos (2009, p. 337) destaca que “se bens,serviços, comunicação 
planejada de marketing, novas tecnologias e sistemas operacionais não puderem ser 
promovidos entre o grupo-alvo interno, tampouco se pode esperar que o marketing para os 
clientes finais, externos, seja bem-sucedido”. A premissa do endomarketing é de que uma 
troca interna entre a organização e os funcionários precisa funcionar eficazmente antes que a 
organização tenha êxito no alcance de seus objetivos e metas relativos ao mercado externo. 
O marketing interno pode ser definido da seguinte forma: 
O mercado interno de empregados é mais bem motivado para mentalidade de 
serviços e preparado para desempenho focado no cliente por uma abordagem ativa, 
orientada a metas, na qual uma variedade de atividades e processos são usados 
internamente de um modo ativo, coordenado e semelhante ao marketing 
(GRÖNROOS, 2009, p. 341). 
 
Em outras palavras, marketing interno ou endomarketing se constituem em um 
conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma empresa, 
objetivo, metas e resultados (BRUM, 1994). A autora salienta ainda que a transmissão de 
ideias e de atitudes, de uma pessoa para outra dentro de uma mesma empresa, deve estar 
baseada em fatores como educação, cultura e informação. A comunicação deve ser trabalhada 
de forma bastante simples: como um processo pelo qual ideias e sentimentos são transmitidos 
de indivíduo para indivíduo, dentro de um mesmo ambiente de trabalho. 
Quando se fala em bom atendimento, em cativar o cliente externo para satisfazer suas 
necessidades, nos deparamos, muitas vezes, com algumas afirmações do tipo: “eu não tenho 
contato com o cliente!”, “meu setor é administrativo, não se relaciona com ninguém”, estas 
afirmações são usadas por algumas pessoas para tentar afastar sua responsabilidade de realizar 
um bom atendimento. Albrecht (1994, p.15) contribui neste aspecto ao escrever que 
endomarketing é entendido através da frase: “se você não está servindo ao cliente, seu 
trabalho é servir alguém que esteja.” Em outras palavras, as organizações são constituídas por 
pessoas alocadas em setores envolvidos em atividades meio e atividades fim. Por mais que o 
funcionário não esteja alocado na atividade fim ele faz parte do negócio da empresa e é 
 
4
 Endomarketing® é marca de propriedade da S.B & C.A. e registrada no INPI 
5
 B2E: business-to-employees (negócio apresentado para funcionários) 
6
 ERM: employee relationship management (gestão do relacionamento com funcionários) 
6 
 
responsável por facilitar e garantir que o serviço ou produto na atividade fim esteja alinhado 
ao negócio da empresa, satisfazendo os clientes externos. Ao pensar uma organização de 
maneira holística, verifica-se que internamente todos são clientes uns dos outros, 
independente do setor que estejam. O desafio é identificar quais são os clientes de cada setor e 
criar estratégias para satisfazê-los. 
 
 
2.2.1 Endomarketing: a importância da alta direção 
 
 O endomarketing é todo o conjunto de ações que uma organização elabora com o 
objetivo de fortalecer e integrar o cliente interno à cultura de serviços. Assim, percebe-se que 
a alta direção ou a cúpula da empresa deve pensar junto as ações para o público interno, uma 
vez que, “se a alta administração não entender o papel estratégico do endomarketing, o 
dinheiro investido em esforços e processos de marketing para os funcionários não 
compensará” (GRÖNROOS, 2009, p.339). O suporte ativo e contínuo da diretoria é uma 
necessidade para o sucesso do marketing interno e, consequentemente, para o sucesso do 
marketing externo. O discurso de que os funcionários são importantes não deve ser apenas da 
“boca para fora”. 
 Atualmente, o desafio dos dirigentes de empresas é transformar funcionários em 
parceiros, sem esquecer que uma estrutura democrática depende da liberdade de informação, 
do incentivo à criatividade e do livre curso das ideias e de opiniões. O marketing interno pode 
funcionar como alinhamento estratégico na busca desses objetivos. Nesse sentido, o 
endomarketing é uma estratégia gerencial. 
 Para Grönroos (2009) o endomarketing funciona como um processo holístico de 
gerenciamento para integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras: primeiro 
assegura que os funcionários da empresa compreendam o negócio e suas várias atividades; 
segundo, garante que os funcionários estejam preparados e motivados para agir de uma 
maneira orientada a serviço. Desta forma, salienta-se que o endomarketing é uma ferramenta 
que possibilita alinhar as estratégias da empresa. Através dele a administração pode abordar 
todas as atividades interfuncionais de um modo sistemático e estratégico, orientando-as para o 
desempenho externo da empresa. 
 Deve-se ter consciência da importância que a alta direção da empresa tem num 
processo de endomarketing. “A afirmação de que não existe endomarketing sem que a direção 
queira é forte, porém verdadeira, por tratar-se de um processo vertical, na maior parte das 
vezes de cima para baixo, que exige uma participação efetiva da direção” (BRUM, 1998, p. 
73). 
 Para obter sucesso na implementação de processos de endomarketing é necessário que 
a alta administração, a gerência de recursos humanos e de marketing trabalhem juntos. Muitas 
das atividades de endomarketing já existem nas empresas, porém é preciso coordenação para 
redirecionar o foco, alinhando os objetivos às metas. 
 O que legitima o endomarketing é seu potencial de alinhar as estratégias e processos 
da empresa fazendo com que os funcionários tenham o foco em serviços e nos clientes 
externos. As atitudes dos funcionários e sua motivação para a consciência quanto ao cliente e 
a mentalidade de serviço precisam ser gerenciadas. Para que os funcionários (supervisores, 
chefes, pessoal de contato com o cliente...) executem suas funções precisam de informações 
sobre rotinas de trabalho, características de bens e serviços e promessas feitas aos clientes. 
Através do endomarketing é possível, portanto, elaborar dois tipos de processos de 
gerenciamento: gerenciamento de atitudes e gerenciamento de comunicação (GRÖNROOS, 
2009). O gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento 
de comunicações pode ser um processo mais discreto incluindo atividades em momentos 
7 
 
adequados. Naturalmente, informações compartilhadas com os funcionários têm efeito sobre 
suas atitudes. Esta deve ser a escolha dos gestores: ser um líder, motivar e cativar seus 
funcionários despertando neles o sentimento de fazer parte do negócio, pois isso terá reflexo 
em suas atitudes e, consequentemente, refletirá no seu desempenho na organização. 
 
 
2.2.2 Endomarketing e a gestão de pessoas 
 
 A empresa é o local onde o funcionário passa a maior parte das horas enquanto está 
acordado, com isso, um bom ambiente de trabalho é fundamental para que ele tenha uma vida 
saudável. Sabe-se que um funcionário bem desenvolvido e treinado é um fator diferencial 
para uma organização e o recurso mais crítico, muito além da matéria-prima, tecnologias de 
produção ou os próprios produtos. É com auxílio dos funcionários que uma organização 
atinge seus objetivos e metas, bem como conquista sucesso e longevidade. Por isso, deve 
haver relação de reciprocidade entre empresa e funcionários. 
 O ciclo é simples: a empresa possui uma missão, uma visão e objetivos estratégicos a 
serem alcançados a médio e longo prazo e para conseguir alcançar estes objetivos têm em 
mãos vários recursos, porém o mais importante deles são os recursos humanos – funcionários, 
que necessitam um ambiente agradável, onde possam satisfazer suas necessidades para 
realizar seus desejos, ambições e planos. As pessoas dão algo de si mesmas – seu trabalho e 
esforço, e esperam algo em troca. A maneira como o ambiente organizacionalé estruturado 
influencia a qualidade de vida das pessoas, interfere no seu comportamento, nos objetivos 
pessoais, no funcionamento da organização e, consequentemente, no sucesso ou insucesso dos 
objetivos organizacionais. 
 
Recursos humanos compõem um recurso estratégico de qualquer empresa. A 
empresa não alcançará o sucesso com funcionários que não são adequadamente 
treinados, têm atitudes ruins em relação a seu serviço e aos clientes internos e 
externos, e não obtêm suporte adequado de sistemas, tecnologias, prestadores 
internos de serviços, e de seus gerentes e supervisores (GRÖNROOS, 2009, p. 339). 
 
 Para possibilitar a participação das pessoas e permitir a mudança da administração 
tradicional para a participativa, o gerenciamento das pessoas que trabalham na empresa se 
torna um aspecto determinante e a principal responsabilidade de cada nível gerencial da 
organização. É importante entender, neste ponto, que a expectativa das pessoas em relação à 
empresa na qual trabalham envolve muito mais do que um bom salário. 
Os funcionários, de um modo geral, não tem o entendimento das estratégias da 
empresa e desconhecem a importância de ser um profissional de marketing em tempo parcial, 
ocasionando que a área de gestão de pessoas tenha um papel fundamental no sucesso do 
endomarketing. Ela precisa investir no desenvolvimento do pessoal despertando-os para uma 
visão holística em relação à empresa. Assim, os funcionários serão capazes de perceber as 
estratégias de serviço e o processo total de marketing, desenvolvendo e promovendo atitudes 
favoráveis em relação à estratégia de serviço e desenvolvendo e aprimorando a capacidade de 
comunicação, venda e serviços entre os funcionários (GRÖNROOS, 2009). 
Porém, o autor ressalta que o treinamento por si só não é suficiente. “normalmente as 
pessoas que voltam de um curso não têm nenhum acompanhamento” (GRÖNROOS, 2009, p. 
348). Às vezes tem-se a impressão de que o treinamento “tirou” o funcionário do serviço, 
reduzindo sua produção nas atividades do setor. Por isso, os gestores devem estar atentos e 
incentivarem seus funcionários a implementarem novas ideias e também ajudá-los a perceber 
como essas ideias poderiam ser aplicadas no ambiente de trabalho específico. O feedback 
muitas vezes é desprezado pelos gestores, que não reconhecem a importância e necessidade 
8 
 
da comunicação bilateral com seus subordinados para ouvi-los, encorajá-los e despertar o 
sentimento de propriedade em relação a empresa. 
“A figura do dirigente da empresa exerce uma espécie e fascínio em relação ao público 
da base” (BRUM, 1998, p. 73). É preciso ficar claro que o estilo de gestão dos superiores tem 
impacto imediato sobre o ambiente de trabalho e clima interno, sendo, portanto uma estratégia 
a ser abordada pelo marketing interno. 
 No que tange a gestão de pessoas, para se alcançar sucesso em um processo de 
endomarketing é preciso atenção já no recrutamento e seleção dos novos funcionários. 
Descrições de cargos, procedimentos de recrutamento, planejamento de carreira, salários, 
sistemas de bônus e programas de incentivo devem ser usados pela organização para obter as 
metas desejadas com o endomarketing. Percebe-se, entretanto, que essas tarefas são usadas 
como procedimentos administrativos e não como ferramentas ativas de endomarketing. Por 
esta abordagem de gerenciamento tradicional muitos funcionários são considerados somente 
como custo e não como recursos geradores de receita. O endomarketing é uma ferramenta 
estratégica também para a gestão de pessoas, pois é necessário explorar os pontos positivos da 
empresa, vendendo a marca, os benefícios e facilidades ao público interno, mostrando e 
reafirmando porque é bom trabalhar na empresa. 
 
 
2.2.3 Endomarketing: interligando a gestão de pessoas com o marketing 
 
O marketing é a raiz do endomarketing. Dele extrai seus fundamentos, mas desenvolve 
seus próprios conceitos a partir da peculiaridade do público a que se destina. Considerando 
que as organizações são aglomerações humanas, com interesses comuns e também 
divergentes, eis a complexidade que reveste a gestão de pessoas e o consequente 
direcionamento do endomarketing para a obtenção dos resultados esperados. 
Por ser o endomarketing um conjunto de ações de marketing para o público interno e 
sendo o público interno o principal cliente de uma organização é fundamental, para que se 
tenha êxito na implantação de processos de endomarketing, que a área de recursos humanos e 
marketing trabalhem juntos, amparados pela alta direção da empresa. Endomarketing busca 
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio 
externo das empresas para uso no ambiente interno das corporações. 
Em uma organização há de se levar em conta os chamados especialistas de marketing 
em tempo parcial que são os funcionários que estão em contato com o cliente ou os alocados 
na área de produção e operações, entregas, serviços de manutenção e outras tarefas que 
normalmente não são consideradas como marketing. Estas são muitas vezes as pessoas, 
focadas no serviço e na preferência futura do cliente, mais importante de uma organização. 
Nesta concepção o papel dos funcionários é vital. 
Apesar da importância da área de recursos humanos para os processos de 
endomarketing, Grönroos (2009) defende que gestão de recursos humanos e endomarketing 
não é a mesma coisa, embora tenham muito em comum. A gestão de recursos humanos 
oferece ferramentas que podem ser usadas no marketing interno, tais como treinamento, 
contratação e planejamento de carreira. O marketing interno oferece diretrizes sobre como 
essas e outras ferramentas devem ser usadas, isto é, para melhorar o desempenho do 
marketing interativo mediante empregados capacitados e focados no cliente. 
Muitas vezes, os funcionários afirmam que a empresa não possui política de recursos 
humanos. Brum (2003, p. 65) sustenta que “as empresas, na sua maioria, possuem uma 
política de recursos humanos. Pode não ser a melhor política, mas ela existe”. Para a autora o 
que não existe é uma comunicação de recursos humanos, através da qual a empresa possa 
divulgar políticas salariais, de cargos, de benefícios, de treinamentos, etc. Isso acontece, pois 
9 
 
ao divulgá-las, a empresa é obrigada a se posicionar, o que exige uma postura corajosa, mas 
pode produzir resultados muito positivos na percepção do público interno, pois “cada vez 
mais as empresas investem na divulgação de políticas de recursos humanos, estabelecendo, 
através dessa área e seus programas, um relacionamento direto com o empregado” (BRUM, 
2003, p. 65). A divulgação destes programas de RH geralmente é realizada através de 
programas de endomarketing. Portanto, a implementação bem-sucedida do endomarketing 
requer que o marketing e gestão de recursos humanos trabalhem juntos. 
 
 
2.3 Critérios para avaliar um programa de endomarketing 
 
 O percurso de um programa de endomarketing em uma organização pode ser descrito 
a partir da definição de Bekin (1995), que conceitua três estágios para o endomarketing atuar: 
1º- A empresa carece de uma consciência estratégica voltada para o atendimento ao 
cliente como prioridade para a conquista do mercado; 
2º- A mentalidade de uma cultura de serviço já foi criada. Torna-se necessário um 
processo para manter essa cultura de serviços; 
3º- Mentalidade de serviço já foi criada e se integrou no dia a dia da empresa. Percebe-
se, então, que é necessário a expansão dessa mentalidade. 
Esses três estágios proporcionam uma rápida identificação da situação do programa de 
endomarketing, sem a necessidade de um estudo aprofundado. Também possibilita um 
direcionamento nas ações, pois cada estágio possui um foco diferente e necessita diferentes 
estratégias de endomarketing. 
Berry e Parasuraman (1992) avançamna maneira de avaliar um programa de 
endomarketing, através de critérios estabelecidos. Os autores explicam, conforme figura 1, 
que o marketing interno atrai, desenvolve, motiva e retém os empregados qualificados com 
produtos/serviços que satisfazem suas necessidades. Isso acontece na medida em que o 
marketing interno vende a imagem da organização para o público interno, repassando 
informações que ressaltem os aspectos positivos da empresa. 
 
 
Figura 1 – Pontos essenciais do marketing interno 
Fonte: Berry e Parasuraman (1992, p. 180) 
10 
 
Berry e Parasraman (1992) descrevem cada etapa da representada na figura 1: 
- Um fator muito importante para a empresa é a contratação do melhor pessoal 
possível para realizar o serviço. Uma das principais causas da qualidade medíocre do serviço 
é a contratação das pessoas erradas para realizá-lo. O marketing é usado pela grande maioria 
das empresas para concorrer por uma fatia de mercado das vendas, mas não por uma fatia no 
mercado do talento. 
- Oferecer uma ideia: A atração, o desenvolvimento, a motivação e a retenção de 
empregados de qualidade exige uma ideia muito clara pela qual valha a pena lutar. Quem 
presta serviços tem de saber como seu trabalho entra no plano mais amplo das operações do 
negócio e como seu trabalho contribui para a empresa. Essas pessoas precisam compreender e 
acreditar na meta para a qual contribuem; 
- Preparar as pessoas: Os funcionários em geral são mal preparados para o serviço. Há 
treinamento, mas às vezes é pouco ou chega tarde demais, ou não é do tipo necessário. Ou 
então recebem um bom treinamento na parte técnica, mas não adquirem conhecimento 
suficiente – sabe como fazer, mas não sabe por quê. Um erro comum das empresas é encarar o 
desenvolvimento das habilidades e dos conhecimentos dos empregados como eventos (um 
curso de uma semana, um seminário anual), em vez de um processo contínuo. Os que prestam 
serviços precisam aprender continuamente, pois o aprendizado proporciona confiança. 
- Dar ênfase ao trabalho de equipe: O trabalho em serviços é exigente e muitas vezes 
frustrante ou desmoralizador. Uma dinâmica importante para sustentar a motivação no 
atendimento é a presença dos “colegas” de serviço. O envolvimento de uma equipe pode 
rejuvenescer, inspirar e divertir e também aumenta o interesse nos desempenhos de cada um. 
As pessoas querem se identificar com um grupo, querem contribuir expressar-se e exercer sua 
criatividade. O trabalho de equipe pode estimular a vontade de atender bem pelo 
aperfeiçoamento na capacidade de atender. 
- Influenciar o fator liberdade: Um manual de regras destrói a confiança dos 
empregados na chefia, reprime seu desenvolvimento pessoal e a criatividade e abre as portas 
para que os mais qualificados saiam á procura de trabalho mais interessante. Empregados sem 
autoridade prestam um serviço rígido “pelo manual” – quando o realmente necessário é um 
serviço ajustado a cada cliente. 
 - Avaliação e recompensa: Os objetivos do marketing interno não serão completos se o 
desempenho dos empregados não for avaliado e recompensado. O pessoal que trabalha 
precisa saber que será avaliado pela boa qualidade do que faz e que vale a pena fazer bem. 
 - Conheça seu cliente: A satisfação dos clientes exige que as pessoas que tomam 
decisões compreendam primeiro o que eles desejam e quais as suas necessidades. Os 
empregados também são clientes que compram produtos-serviços de seus empregadores. O 
planejamento de produtos/serviços que atraia, desenvolva, motive e retenha esses clientes 
internos é algo que demanda sensibilidade em relação a suas aspirações, atitudes e 
preocupações. 
 Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 201) 
As empresas que praticam o marketing interno com mais competência: concorrerão 
com agressividade pela parcela de talentos do mercado; oferecerão uma ideia que 
traga significado e objetivo para o local do trabalho; proporcionarão as técnicas e 
conhecimentos necessários ao pessoal para o desempenho excelente de seus papéis 
no serviço; unirão as pessoas para beneficiarem-se dos frutos do trabalho de equipe; 
influenciarão o fator liberdade; alimentarão as realizações por meio de avaliações e 
recompensas e basearão em pesquisas as decisões relativas ao planejamento do 
trabalho-produto. 
 
Diante destes componentes da prática de marketing interno, Berry e Parasuraman 
(1992, p. 201) elaboram a seguinte lista de verificação de atividades para avaliar um programa 
de endomarketing: 
11 
 
1. Competimos pelos empregados com o mesmo empenho que o fazemos pelo cliente 
final? 
2. A nossa empresa defende alguma ideia que valha a pena? 
3. Preparamos o nosso pessoal para uma excelente prestação do serviço? 
4. Damos ênfase ao trabalho em equipe? 
5. Damos a nossos empregados liberdade para satisfazer aos nossos clientes? 
6. Fazemos a avaliação e recompensamos o que é importante? 
7. Escutamos nossos empregados? 
 
A partir destas indagações e através dos estágios de um programa de endomarketing, 
estabelecidos por Beking (1995), é possível avaliar as atividades envolvidas com o 
endomarketing nas organizações. 
 
 
3 METODOLOGIA 
 
 Esta pesquisa classifica-se como uma pesquisa exploratória e descritiva (GIL, 2002), 
de caráter qualitativo. Como instrumento de coleta de dados optou-se por utilizar entrevistas 
semiestruturadas em profundidade com os integrantes do conselho Sinergia – equipe 
responsável pela coordenação do programa de endomarketing na UNIJUÍ e, também, análise 
bibliográfica, documental e pesquisa de campo (GIL, 2002) como fonte para coleta de dados, 
adotando o estudo de caso (YIN, 2001) como estratégia de pesquisa, constituindo o Programa 
Sinergia o caso único de estudo. 
O conselho Sinergia é composto por sete integrantes – reitor, um funcionário da 
reitoria, dois representantes do setor de recursos humanos e três representantes do setor de 
marketing da Instituição. Destes, cinco foram entrevistados para esta análise, no mês de 
março de 2012. 
O instrumento de coleta de dados foi um roteiro semiestruturado, com base nos 
critérios de Berry e Parasuraman (1992) descritos no referencial teórico. Três entrevistas 
foram feitas pessoalmente e duas realizadas por e-mail. Com dois integrantes do conselho não 
foi possível conversar em virtude do tempo estabelecido para a coleta de dados. Os(as) 
entrevistados(as) serão denominados(as) nesta análise de entrevistado E1 a entrevistado E5, 
mantendo em sigilo os nomes dos respondentes. A partir deste ponto, é adotado o gênero 
masculino para se referir aos entrevistados(as) para facilitar a fluência do texto e manter o 
caráter imparcial, evitando possível identificação dos entrevistados por parte dos leitores. Para 
preservar a identificação dos respondentes, as opiniões dos entrevistados não são transcritas 
de forma literal, apenas a ideia expressa. 
 
 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
Caracterização da UNIJUÍ 
 
Em 28 de junho de 1985 a UNIJUÍ iniciava suas atividades reconhecida como 
universidade, chamada Universidade de Ijuí. A portaria publicada no Diário Oficial da União 
nessa data, pelo então ministro da Educação, Marco Maciel, reconhecia o caráter de 
Universidade à UNIJUÍ, batizada por Tancredo Neves como ‘primeira universidade da Nova 
República’. Em 20 de outubro do mesmo ano, acontecia a solenidade oficial de instalação da 
UNIJUÍ, realizada na Sociedade Ginástica de Ijuí, com a presença do ministro. 
12 
 
A trajetória pioneira da UNIJUÍ é marcada pelo compromisso com a realidade 
regional, princípio herdado dos Frades Menores Capuchinhos, que junto de lideranças 
regionais buscaram alternativas para a oferta de Ensino Superior na região. A instalação da 
Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ijuí (FAFI), em 16 de março de 1957, consolida 
o empenho e compromissodo grupo instituidor. Em 1969, por meio de escritura pública, o 
patrimônio da FAFI passa à Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do 
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (FIDENE), que hoje mantém a UNIJUÍ, o Museu 
Antropológico Diretor Pestana (MADP), o Centro de Educação Básica Francisco de Assis 
(EFA), e a Rádio Educativa UNIJUÍ (Unijuí FM). Por se tratar da mesma Instituição e pela 
característica da UNIJUÍ (maior mantida da FIDENE) suas definições acabam, por vezes, se 
confundindo. 
Em 1993, mais um fato marcante na história da UNIJUÍ. Após a formalização do 
caráter regional e multicampi, transforma-se na Universidade Regional do Noroeste do Estado 
do Rio Grande do Sul, ampliando posteriormente seu reconhecimento regional com os campi 
de Ijuí, Panambi, Santa Rosa e Três Passos, e por meio do Núcleo Universitário de Tenente 
Portela. 
 Segundo o reitor Martinho Luís Kelm7, a UNIJUÍ possui duas marcas diferenciais: 
inserção social e compromisso com o desenvolvimento da região. A inserção social é 
característica herdada da filosofia franciscana que esteve presente nos primeiros doze anos de 
história da Instituição. O compromisso com o desenvolvimento da região advém da 
necessidade de qualificar a matriz produtiva existente e auxiliar na geração de novas 
alternativas. 
 
 
4.2 Caracterização do Programa de Endomarketing da UNIJUÍ 
 
 O ano de 2005 foi marcante na UNIJUÍ, pois o contexto da educação e da economia 
no país exigia mudanças na forma de administrar das universidades, impactando em 
mudanças no cenário da UNIJUÍ. A tarefa principal era a profissionalização da universidade 
com o objetivo de dar novos rumos a Instituição, pois havia a necessidade de reestruturar a 
universidade e as demais mantidas a partir de um reposicionamento no mercado para poder 
enfrentar as dificuldades que o contexto externo e interno, principalmente no que diz respeito 
a vida financeira, estavam apontando. 
 Esta mudança proporcionou uma ruptura na maneira de ser da Instituição. As 
oportunidades visualizadas a médio e longo prazo eram grandes, porém os desafios para se 
chegar lá tinham a mesma proporção. 
 Neste ambiente de mudanças e insegurança (entrevistados E2 e E3) uma das decisões 
estratégicas foi pela criação de um programa de endomarketing. Para o entrevistado E1 o 
processo inicial da constituição do programa ocorreu, pois tinha-se a necessidade de um 
programa articulado para guiar o processo de profissionalização e alinhar o grupo de 
funcionários, já que algumas ações não acontecem na espontaneidade. 
 Neste sentido evidencia-se que o endomarketing nasceu com um objetivo inicial 
coerente, de alinhar estrategicamente a instituição, apostando em um programa estruturante 
que desse esse aporte junto ao público interno. Este objetivo inicial vem ao encontro com o 
que os autores da área abordam, onde descrevem o endomarketing como um processo de 
alinhamento estratégico para as organizações (GRÖNROOS, 2009; BEKIN, 1995 e 2004). 
 O entrevistado E3 comenta que na época, a instituição demonstrava um isolamento 
entre os setores/funcionários em que a comunicação era pouca, ou mesmo, inexistente. Este 
 
7
 Seção “Palavra do Reitor” Disponível em <http://www1.unijui.edu.br/institucional/sobre-a-unijui/palavra-do-
reitor> acessado em 22 de maio de 2012. 
13 
 
isolamento aliado com a crise financeira em que passava a universidade foi o ambiente para o 
surgimento do programa de endomarketing. Na opinião do entrevistado E2, o programa de 
endomarketing surgiu para reencantar os funcionários. Já para o entrevistado E3, o objetivo 
do programa era reaproximar ou diminuir o isolamento existente na Instituição, onde se 
investiu em melhoria das informações e nos processos que, segundo ele, eram as deficiências 
mais claras da Instituição. 
 A forma encontrada para a constituição deste programa foi a contratação de uma 
profissional com experiência na área. Esta funcionária atuou por cinco meses, no final do ano 
de 2006 até início do ano de 2007, à frente da coordenadoria de marketing constituindo o 
programa. Neste período curto foi possível construir um primeiro projeto do programa de 
endomarketing e apresentado aos gestores da UNIJUÍ. É importante destacar novamente que a 
gestão da UNIJUÍ é feita de forma democrática e participativa. 
 O programa de endomarketing teve algumas resistências no seu primeiro contato com 
o público, principalmente em relação ao nome, já que envolvia a palavra “marketing” no dia a 
dia dos funcionários. Como bem salientou o entrevistado E3, com o nome de endomarketing o 
programa teve certa restrição, porém como o foco foi alterado para comunicação e informação 
a aceitação foi maior, uma vez que todos sentiam essa carência. 
 Após esta reestruturação o programa foi reapresentado, no segundo semestre de 2007 
aos gestores. Seus objetivos iniciais eram: qualificação no atendimento, qualificação das 
atividades acadêmicas e qualificação dos processos. O programa recebeu o nome de 
“Sinergia” com a justificativa de que o que a Instituição buscava era “integração e união de 
todos para o trabalho conjunto com um foco único: melhorar a instituição.”8 A forma de 
trabalho adotada foi a constituição de um conselho, de um comitê e a indicação de agentes. O 
conselho sinergia era formado pelo vice-reitor de administração, mais um membro da reitoria, 
pela gerente de marketing mais um membro da coordenadoria de marketing e pelo gerente de 
recursos humanos mais um membro da coordenadoria de recursos humanos que seriam os 
responsáveis pelas ações do programa. Um funcionário de cada unidade/setor, escolhido pelo 
próprio setor para representa-los, seria o elo entre o conselho sinergia e os setores, 
denominados agentes sinergia. O comitê é formado pelo conselho sinergia e pelos agentes 
sinergia. A dinâmica de funcionamento adotada foi reuniões mensais com o comitê. Esta 
constituição se mantém e os agentes são renovados anualmente. Em 2011 os agentes foram os 
próprios gestores de cada unidade, com o objetivo de demonstrar a importância dada pela 
instituição ao programa de endomarketing. 
A primeira ação do comitê de endomarketing da UNIJUÍ foi a criação de canais de 
comunicação interna: Mural Sinergia, Sinergia em Revista, Sinergia Online, Programa de 
Rádio Sinergia, notícias no contracheque e urnas espalhadas pela instituição para os usuários 
deixarem críticas, elogios e reclamações. Destes canais criados, após avaliações no decorrer 
do programa, mantiveram-se o Mural Sinergia, o Sinergia revista se transformou em uma 
revista online, foi criado a ouvidoria online, as urnas para avaliações dos clientes internos e 
externos e, em 2011 a criação do Blog Sinergia. Nesta primeira ação fica claro a mudança de 
foco do programa para comunicação interna, apostando nisso para conquistar o público 
interno. A preocupação com a qualidade do atendimento ao público também foram marcas 
iniciais do programa, que continuam até hoje. 
De sua implantação até o final do ano de 2011, o programa passou por diversas 
adaptações e reformulações para tentar encontrar uma forma ideal, ou mais eficaz, para a 
prática de endomarketing na Instituição. Em 2008 o programa passou por uma grande 
reestruturação, onde se implementou alguns eventos anuais, os Eventos Sinergia, para o 
 
8
 Esta justificativa para o nome do programa foi extraída dos documentos internos sobre o programa de 
endomarketing fornecidos pela UNIJUÍ. 
14 
 
público interno. O quadro 1 indica os eventos, os principais motivos e o público-alvo de 
cada ação: 
Quadro 1 – Descrição dos eventos Sinergia 
EVENTO DESCRIÇÃO JUSTIFICATIVA PÚBLICO-ALVO 
 
 
De Amigo para Amigo 
 
Ação para 
comemorar o dia do 
amigo. 
Propõem uma reflexão que 
envolvao ambiente de 
trabalho, as relações 
interpessoais diárias. Criando 
a imagem de instituição 
amiga e possibilitando uma 
reflexão desta data nos 
setores. 
 
 
Todos os funcionários 
(técnicos administrativos e 
de apoio e docentes) 
 
 
Momento Campeiro 
Ação para 
comemorar o dia 20 
de setembro, em 
alusão a Semana 
Farroupilha e o dia 
do Gaúcho. 
Cultivar a cultura e a tradição 
gaúcha. 
 
 
Todos os funcionários 
(técnicos administrativos e 
de apoio e docentes) 
 
 
 
Quero ser Grande 
 
Ação para 
comemorar o dia da 
criança. 
Possibilitar aos filhos dos 
funcionários(as) um momento 
para conhecer o ambiente de 
trabalho dos pais e 
proporcionar aos pais um 
momento de convívio com 
seu(s) filho(a) no local de 
trabalho. 
 
 
Filhos dos funcionários 
(geralmente crianças até 
12 anos). 
Festa de Final de Ano Ação para 
comemorar o final do 
ano. 
Integração entre todos os 
funcionários em um momento 
festivo 
Todos os funcionários 
(técnicos administrativos e 
de apoio e docentes) e 
seus dependentes. 
 
Natal Solidário 
Ação solidária em 
alusão ao natal. 
Despertar o espírito solidário 
dos funcionários através de 
doações de 
alimentos/brinquedos. 
Todos os funcionários 
(técnicos administrativos e 
de apoio e docentes). 
Fonte: Elaborado com base nos documentos internos do Programa Sinergia 
 
 Todos esses eventos tiveram edições de 2008 até 2011. Em 2011, com a necessidade 
de propor algo novo para cativar novamente os funcionários foi criada a primeira edição da 
“Gincana SuperAção”. Uma competição entre os setores ou grupo de setores que movimentou 
o segundo semestre do ano. A adesão a gincana era livre tanto para os setores como para os 
funcionários. As provas da gincana foram referentes aos eventos sinergia citados no quadro 1 
e mais algumas provas temáticas. O encerramento da gincana foi na festa de final de ano que 
teve um formato diferenciado em relação aos outros anos. 
 
 
4.3 Avaliação do Programa de Endomarketing 
 
Apresentado o histórico e contextualização do programa de endomarketing da UNIJUÍ 
parte-se para a avaliação deste programa. Primeiramente, classificando-o a partir dos estágios 
propostos por Bekin (1995). Após, avalia-se cada um dos aspectos identificados por Berry e 
Parasuraman (1992). 
A trajetória relatada acima aponta uma evolução e um amadurecimento ao longo dos 
anos. O passo mais difícil foi dado. Para o entrevistado E5 é sempre difícil iniciar um 
programa de endomarketing, em qualquer organização, pois altera um pouco a cultura 
organizacional, desacomodando as pessoas. 
15 
 
A partir dos três estágios de um programa de endomarketing em uma organização, 
descrito por Bekin (1995), pode-se identificar que a UNIJUÍ conseguiu vencer o primeiro 
estágio ao implementar a consciência do atendimento ao cliente como prioridade para a 
Instituição. Em alguns setores esta ideia se desenvolve mais que em outros, mas no geral 
afirma-se que a consciência foi criada. Esse passo é importante, pois identifica que foi 
possível superar o desafio imposto no início do programa ao confrontar o público interno com 
as ideias de marketing para funcionários, exigindo uma visão direcionada ao mercado. Essa 
mudança provocou uma alteração histórico-cultural na forma de conduzir e trabalhar na 
Instituição. 
A instituição encontra-se, portanto, no estágio dois, tentando integrar os valores da 
cultura de serviço no cotidiano da empresa. O entrevistado E1 confirma, ao dizer que a 
principal dificuldade em praticar endomarketing na Instituição é romper a rotina que cria 
barreiras fazendo com que as atividades de endomarketing não sejam vistas como trabalho, 
apenas como um discurso. Para o entrevistado E1, o grande desafio é incorporar o 
endomarketing ao cotidiano das pessoas para utilizar suas estratégias diferenciando a cultura 
organizacional. 
O estágio dois é bastante desafiador e as práticas de endomarketing precisam estar 
bem sustentadas para que o programa não se fragilize. Nesta fase, o programa precisa ser visto 
como algo natural, uma contribuição para a empresa. A cultura de serviços nada mais é do 
que saber que o cliente externo é importante, que ele merece e precisa ter um excelente 
atendimento, afinal é a imagem da instituição que está em jogo. Para que isso ocorra é 
necessário que os clientes internos saibam que são importantes para a organização e que 
possuem o apoio para a prestação do melhor serviço possível (BERRY E PARASURAMAN, 
1992; BEKIN, 1995 e 2004; GRÖNROOS, 2009). 
Para o endomarketing o foco principal são as pessoas, o cliente interno. Muitas 
organizações competem pelo cliente externo, por cada nicho de mercado, porém demonstram 
pouca importância com o cliente interno. Berry e Parasuraman (1992) afirmam que uma das 
consequências de contratações erradas é a má qualidade em serviços. Para Grönroos (2009) as 
empresas precisam contratar o melhor pessoal possível, pois assim garantem profissionais 
mais eficazes que poderão desempenhar mais rapidamente seu papel de profissional de 
marketing em tempo parcial. 
Na instituição pesquisada o setor de recursos humanos é responsável por realizar as 
seleções. Ao ser solicitado uma nova vaga o procedimento é entrar em contato com a chefia 
solicitante para planejar o edital, em seguida divulgar a vaga no portal da Universidade e 
demais meios necessários, realizar o processo seletivo e, por fim, a contratação. Para os 
entrevistados E4 e E5, há um reconhecimento na comunidade externa de que a Instituição é 
um bom lugar para se trabalhar, também afirmam que os benefícios como bolsa de estudos 
para graduação e, até mesmo os salários iniciais (entrevistado E3), são competitivos e bastante 
atrativos. A atração de pessoas para os processos seletivos são identificados no quadro 2. 
 
Quadro 2 – Números dos processos seletivos 
 
Descrição 
Período (ano) 
2009 2010 2011 
Vagas Oferecidas 167 150 136 
Inscritos 2499 1845 1758 
Média 14,96 12,30 12,92 
Fonte: Elaborado a partir dos relatórios da Coordenadoria de Recursos Humanos - UNIJUÍ 
 
Para elaboração deste quadro considerou-se as vagas e inscritos para os processos de 
docente – efetivo e hora-aula, e técnicos-administrativos e de apoio. É possível verificar o 
16 
 
número médio de candidatos por vaga nos processos seletivos e comprovar que a atração de 
candidatos, na média, possui um número considerável, apontando que as pessoas tem 
interesse em trabalhar na Instituição. Porém, também é importante considerar que em 2009 foi 
o ano que apresentou a melhor média, dos três analisados. Em 2011 a média voltou a subir, 
mas ainda está abaixo de 2009. É necessário um acompanhamento deste indicador a fim de 
certificar se os benefícios oferecidos estão realmente atraindo interessados em trabalhar na 
Instituição. 
No momento do processo seletivo, que envolve planejamento com a chefia, 
divulgação e seleção, há um esforço em contratar o melhor pessoal possível. Investindo no 
planejamento da vaga e em técnicas de seleção adequadas (perfil psicológico e entrevistas) 
consegue-se diminuir as possibilidades de erros, pois o processo ocorre de maneira focada 
para a função e setor pretendido. Porém, permanência dessas pessoas não é algo muito 
trabalhado mesmo com o reconhecimento de que o custo em treinamentos e capacitações é 
grande (entrevistado E1). A fidelização/retenção do cliente interno ainda não é tratada de 
maneira adequada na Instituição, como se verifica no quadro 3. 
 
Quadro 3 – Rotatividade dos funcionários 
Período 2009 2010 2011 
Rotatividade – Turnover 16 % 15% 14% 
Fonte: Elaborado a partir dos relatórios da Coordenadoria de Recursos Humanos - UNIJUÍ 
 
Para o cálculo da rotatividade utilizou-se os dados referentes a docentes (efetivos e 
hora-aula)e técnicos administrativos e de apoio. Optou-se por juntar ambas as categorias na 
mesma análise, porém estes dados podem ser estratificados para um melhor gerenciamento do 
indicador na empresa. 
A teoria não apresenta um índice ideal ou fixo para a rotatividade, pois este indicador 
sofre variações de empresa para empresa, a partir de vários aspectos e segmento de mercado. 
De maneira geral, um índice de rotatividade ideal é aquele que permite à organização reter os 
funcionários bons e substituir os que não apresentam bom desempenho. De acordo com 
pesquisa do DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos 
de 2011, a rotatividade no Brasil foi, em média, 37% em 2010. 
Na organização, este indicador demonstra que nos últimos três anos a rotatividade 
reduziu. É importante estratificar estes dados para possibilitar a identificação das categorias 
ou funções de maior rotatividade e, então, desenvolver estratégias para a retenção. Comparado 
com os índices nacionais, este indicador não traz maiores preocupações. É necessário 
constante acompanhamento no sentido de encontrar o número que permita o fluxo ideal de 
funcionários para renovação da Instituição e a manutenção dos bons funcionários. 
Ao pensar em retenção de funcionários é importante ter consciência de que as 
necessidades dos indivíduos não são as mesmas, com isso, um benefício importante para um 
pode não ser para outro. Logo, uma alternativa seria criar um conjunto de benefícios flexíveis, 
onde o próprio funcionário possa escolher o que melhor atende as suas necessidades. 
Para o entrevistado E2 com a implantação do programa de endomarketing entre 2005 a 
2007, a Instituição passou a enxergar também o cliente interno e isso de alguma forma 
colabora para fidelizá-lo. Por sua vez, o entrevistado E5 afirma que ainda é necessário 
trabalhar ações mais estratégicas no programa de endomarketing, pois as atividades muitas 
vezes se resumem apenas a ações de integração. 
De forma geral, a retenção/fidelização dos clientes internos precisa ser intensificada 
pela Instituição e pelo programa de endomarketing. Evidência que é consenso entre todos os 
entrevistados, pois demonstram que a instituição despende bastante esforço para o cliente 
externo, com algumas falhas nesse esforço (entrevistado E5), mas dedica pouca atenção ao 
17 
 
cliente interno, apesar de todos os entrevistados acreditarem que essa estratégia é importante e 
que há necessidade de dar mais atenção aos funcionários. 
Esta falta de preocupação com a retenção dos clientes internos faz com que a 
instituição não consiga renovar e/ou preparar novas lideranças para manter a continuidade da 
Instituição e essa preocupação é evidente para os entrevistados E1 e E2. É sabido que a nova 
geração busca objetivos diferentes em relação ao trabalho e a própria maneira de viver, dessa 
forma é importante estratégias de retenção diferenciadas se o que se busca é criar novas 
lideranças. 
Para E4 e E5 precisa-se avançar na forma de cobrança e reconhecimento dos 
funcionários, o que pode constituir o ponto de partida para a fidelização do cliente interno. O 
entrevistado E3 acredita que deve-se analisar os clientes internos por segmentos/setores e a 
partir daí criar estratégias para fidelizá-los; fica evidente a necessidade de que cada 
funcionário saiba seu papel/função e entenda os objetivos e metas da instituição. 
Neste aspecto, a Instituição procura passar aos funcionários sua missão, sua razão de 
ser e, na visão da maioria dos entrevistados, os funcionários entendem qual é o papel da 
Instituição: ensino superior com qualidade para ser referência na região. Porém, para um dos 
entrevistados essa ideia não é muito clara já que, segundo ele, ao analisar os funcionários 
novos que entram na Instituição percebe-se que eles sabem o setor que trabalharão e sua 
função, mas não têm em mente os objetivos e missão da Instituição como um todo. Nesse 
depoimento é possível notar que falta um acompanhamento inicial mais próximo que, além de 
acolher, possa dar orientações estratégicas aos novos funcionários reduzindo o tempo de 
adaptação à cultura organizacional. 
Falta um posicionamento de endomarketing mais intenso, primeiro no sentido de 
alinhar entre o próprio conselho Sinergia o posicionamento estratégico e definir as 
fragilidades encontradas ao repassar isso aos funcionários e, segundo, no sentido de alinhar o 
pensamento da reitoria, dos gestores e dos funcionários em relação a razão de ser da 
Instituição e a forma como isso deve ser trabalhado no dia a dia. Afinal, um dos aspectos do 
endomarketing é o gerenciamento de atitude (GRÖNROOS, 2009; BEKIN, 1995, 2004). Ao 
gerenciar atitudes a organização busca desenvolver um diferencial competitivo perseguindo 
uma estratégia de serviços. É importante reforçar que endomarketing é um processo que 
depende e necessita um acompanhamento direto e constante da alta administração 
(GRÖNROOS, 2009; BEKIN 1995, 2004; BRUM, 1998). Portanto, antes de dar o primeiro 
passo sugerido acima é importante que a reitoria (reitor e vice-reitores) defina e alinhe entre si 
o posicionamento estratégico da Instituição, uma vez que cada vice-reitor gerencia um 
conjunto de coordenadorias/departamentos, possuindo metas diferentes no dia a dia. Logo, 
será impossível esse alinhamento nos demais níveis da Instituição se a cúpula não o defende e 
busca estratégias para implementá-lo. 
A consequência desse alinhamento estratégico está diretamente ligada à forma como 
os funcionários irão entender a prestação de serviço ou se transformar em profissionais de 
marketing em tempo parcial (GRÖNROOS, 2009) o que reflete no contato diário com os 
diversos clientes da Instituição9. Para os entrevistados os funcionários possuem competência e 
estão preparados para a prestação de um bom atendimento, mas há duas formas para analisar 
este aspecto. 
Primeiro, um fator complicador é a burocratização dos processos e os entraves que o 
modelo de gestão (autogerido) e o próprio segmento de mercado (ensino superior) impõem. 
Como salienta o entrevistado E1, muitas vezes o atendimento é prejudicado porque a 
instituição possui um conjunto de controles, impostos pelos órgãos reguladores externos, que 
 
9
 Este trabalho aborda o cliente principal de uma IES – o aluno. Porém, ele não é o único cliente de uma IES. 
Alguns setores possuem contato com os demais clientes e precisam estar preparados para uma excelente 
prestação de serviços. Para uma análise de todos os clientes de uma IES ver Kotler e Fox (1994). 
18 
 
acabam gerando complexidade que é traduzida em burocracias nos processos. O grande 
desafio neste ponto é dos gestores para criar estratégias que transponham essa complexidade 
para que ela não impeça a prestação de um bom atendimento. O uso da tecnologia em favor 
da Instituição é primordial e regra básica, pois o atendimento direto funcionário-aluno deve 
acontecer em questões essenciais. 
Para os entrevistados E1 e E3, a Instituição vive um momento de grande 
burocratização, em virtude do seu tamanho e das regras externas comentadas acima, fazendo 
com que os funcionários coloquem a burocracia em primeiro lugar ao invés do bom 
atendimento, ou seja, na dúvida o funcionário “apela” para a burocracia para não ser 
responsabilizado por algum erro. O entrevistado E3 chama de excesso de “profissionalização” 
- para entender melhor essa metáfora é necessário fazer uma analogia a visão mecanomórfica 
da atividade produtiva humana (RAMOS, 1981), que a busca pela excelência acaba gerando. 
Há uma necessidade de um monitoramento constante do programa de endomarketing e dos 
gestores neste aspecto, pois uma Instituição de serviço comunitária não pode cair na 
armadilha (ou tentação?) de (des)personalizar tanto o atendimento ao ponto de transformar 
seusfuncionários em “máquinas” (visão mecanomórfica do homem). Por mais que a 
igualdade seja um fator de equilíbrio (E1), há necessidade de não cometer excessos de 
burocratização na tentativa de controlar os processos. 
Por outro lado, evidencia-se que não há uma tentativa de padronizar o comportamento 
dos funcionários no momento do atendimento. O que Berry e Parasuraman (1992) definem 
como “influenciar o fator liberdade”. Por mais que o sistema (controles internos e externos) 
muitas vezes “engessam” o funcionário no que pese a questões, principalmente, de sistema, a 
Instituição não possui uma cartilha rígida a seguir, pelo contrário, os funcionários são livres 
para criar alternativas diferentes de atendimento. O que deixa dúvidas neste aspecto é o nível 
de incentivo dado pela chefia para motivar os funcionários a criar estratégias novas para 
adaptar o atendimento a cada situação/cliente. O funcionário precisa saber que ele possui esta 
liberdade para que consiga extrapolar a rotina. Para o entrevistado E1 essa flexibilidade no 
atendimento muitas vezes é confundida pelos funcionários, resultando em falta de 
comprometimento com o cliente. Este aspecto fica evidenciado nos depoimentos dos 
entrevistados E1, E2 e E3, para eles, muitas vezes os funcionários não acompanham o cliente 
até finalizar a sua demanda quando o problema não é resolvido pelo seu setor, ou seja, tratam 
o atendimento como um problema e procuram se “livrar” dele (repassando o cliente à outros 
setores), não monitorando para confirmar se realmente o cliente teve sua dúvida ou 
necessidade atendida. Para o entrevistado E1 ainda existem algumas noções básicas de 
atendimento que os funcionários precisam ter. Grönroos (2009) e Bekin (1995) entendem que 
o endomarketing deve atuar nesse aspecto com gerenciamento de atitude. 
Um fator importante para auxiliar o desenvolvimento de atitudes é avaliar e 
recompensar os bons funcionários. “As pessoas devem saber que o bom serviço é apreciado 
pela empresa e isso precisa ser reconhecido no sistema de recompensa” (GRÖNROOS, 2009, 
p. 419). Também pode-se criar estratégia de avaliações coletivas para reforçar o espírito de 
grupo e coletividade no alcance dos resultados. 
A Instituição implantou em 2009 um sistema de avaliação por competência para os 
funcionários e em 2010 todos foram avaliados pela primeira vez a partir do modelo de 
implantado. Este modelo prevê avaliações anuais e individuais, onde cada função possui um 
conjunto de responsabilidades e competências que compõem o mapa de desenvolvimento de 
competências, e os funcionários são avaliados a partir destes critérios, de acordo com a função 
desempenhada. O processo de avaliação é composto por duas etapas: na primeira etapa, os 
funcionários fazem uma auto avaliação e o chefe faz a avaliação de cada funcionário. Na 
segunda etapa o chefe se reúne com cada funcionário para conversarem sobre a avaliação e 
assim chegarem a um consenso, ou seja, uma terceira avaliação, denominada “avaliação 
19 
 
consolidada”. A partir desta avaliação consolidada é gerado o cálculo para o resultado e 
indicado a premiação correspondente. 
É consenso entre os entrevistados, também neste aspecto, que o sistema de avaliação 
ainda não acontece de uma maneira ideal ou mais próximo possível disso. Todos expressam a 
necessidade de correção, porém ainda há falta de consenso sobre qual seria este modelo. Há, 
sim, angústias entre os funcionários e inclusive entre os responsáveis pelo processo de 
avaliação, por não conseguir avançar no sentido de avaliar e recompensar os funcionários que 
realmente merecem. 
O entrevistado E4, afirma que a bonificação da avaliação é percebida como premiação 
ao invés de ser vista como recompensa para os funcionários bons, o que gera distorções na 
forma de conduzir as avaliações. Para o entrevistado E1, a Instituição está trabalhando com 
todas as suas forças na tentativa de achar o modelo ideal de avaliação para cumprir com seu 
objetivo, mas é um processo difícil. Segundo ele, este processo envolve questões subjetivas 
que são muito difíceis de mensurar e transferir em um modelo de avaliação e alguns gestores 
não querem se indispor com seus subordinados, encarando o processo sem a seriedade 
necessária. Isso faz com que a avaliação de desempenho não produza os resultados esperados. 
A avaliação de desempenho é um processo complexo, exigindo diálogo e ação para 
que não se transforme em um simples “cumprir tabela”, pois nesse caso todo o esforço e 
investimento gastos não terão os resultados desejados. Mesmo com toda complexidade e com 
a certeza exposta pelos entrevistados de que há muito para se avançar, percebe-se um leve 
desalinhamento entre os responsáveis pelo processo de avaliação de desempenho (setor e 
direção superior) referente a forma de conduzir a avaliação e os objetivos pretendidos com 
este processo. Talvez este desalinhamento resulte esta indecisão na forma de agir frente aos 
problemas encontrados o que comprova que a questão fundamental de um programa de 
endomarketing é o alinhamento estratégico e sem ele não é possível avançar. Em todas as 
organizações a cúpula estratégica precisa alinhar seu pensamento com os setores que irão 
executar as atividades. Trabalhando de maneira isolada não se chegará a um consenso, muito 
menos a um resultado satisfatório. O diálogo é o ponto de partida das relações. Muitas vezes 
o que se julga entendido não está tão claro assim. 
Por fim, buscou-se avaliar a forma como a Instituição escuta seus funcionários, ou 
seja, a forma como ela se preocupa em conhecer as necessidades e aspirações de seus clientes 
internos. Constata-se, neste aspecto, que há alguns canais para que os funcionários possam 
expressar seus sentimentos, preocupações e angústias, conforme relatado na descrição do 
programa de endomarketing da UNIJUÍ. 
Os canais de comunicação interna disponíveis para os funcionários são: a ouvidoria 
online, onde os depoimentos são enviados diretamente para um setor da reitoria que é 
responsável por encaminhar às unidades mencionadas; as urnas físicas espalhadas pela 
Instituição; o serviço de psicologia e o gerente de RH que atendem os funcionários que 
procuram; e a própria comunicação direta com a chefia. Para o entrevistado E5, a relação 
entre chefias e subordinados é bastante próxima o que possibilita a conversa, dando abertura 
para os funcionários expressarem seu posicionamento. O entrevistado E1 afirma que apesar 
destes canais disponíveis, grande parte das informações são conhecidas na informalidade, ou 
seja, a própria cultura da Instituição possibilita que o funcionário tenha liberdade para 
expressar sua opinião (entrevistados E1 e E4). 
Todas as demandas geradas pelos clientes internos são tratadas pela reitoria e pela 
gerência responsável ou, quando o assunto é mais amplo envolvendo mais setores, a questão é 
tratada nos fóruns de gestores. O entrevistado E3 constata que alguns problemas são 
pontuais/individuais e, muitas vezes, a Instituição não consegue resolve-los, com isso se perde 
a efetividade, o que faz com que as pessoas não procurem os canais específicos, ou seja, como 
seu problema não foi solucionado ela não se reporta mais a chefia. Isso gera algumas 
20 
 
insatisfações e possibilidades de movimentos maiores dentro da instituição, na medida em que 
estas insatisfações atinjam proporções maiores. Os entrevistados E1 e E2 também reconhecem 
que há algumas situações que ainda precisam ser melhoradas, que algumas demandas não 
possuem uma solução tão fácil ou pontual, e que isso exige um esforço maior do nível 
gerencial na tentativa de equacioná-las. Então, muitas vezes sabe-se os problemas, mas não se 
consegue agir efetivamente na solução. 
Reconhecer a existência de problemas e as necessidades de aperfeiçoamento é 
fundamental, o primeiro passo para se movimentar no sentido de corrigi-losou melhorá-los. É 
necessário um trabalho constante entre os níveis hierarquicamente superiores para que essa 
certeza de que “há o que melhorar, mas não temos como” não se transforme em inércia, 
fazendo com que a organização defina estes problemas como “sem solução” e com isso se 
acomode, não avançando no sentido de buscar o ponto de equilíbrio. Agindo dessa forma 
corre-se o risco de gerar insatisfações internas, desestimulando os funcionários a expressar 
suas opiniões e críticas, pois “nada será feito”. 
Estimular os funcionários para expressarem livremente suas ideias é a melhor pesquisa 
de satisfação possível em uma organização, pois proporciona abertura para o diálogo entre 
chefias e funcionários. Mas, na medida em que a organização atinge proporções maiores de 
estrutura e número de funcionários é necessário ter a preocupação de que nem todos irão 
expressar suas opiniões dessa forma, por isso a importância de criar estratégias diferenciadas 
para ouvir o que todos os funcionários têm a dizer. Caso contrário, pode-se cair na rotina de 
ouvir sempre os mesmos problemas, ou o que é pior, ouvir os mesmos problemas dos mesmos 
funcionários sempre. 
É necessário distinguir entre o que a organização sabe dos funcionários e o que ela 
acha que sabe. Dessa forma, pode-se imaginar que os problemas são sempre os mesmos e que 
eles não possuem solução. 
Por fim, cabe destacar que a análise do programa de endomarketing foi realizada com 
base no grupo de técnicos administrativos e de apoio. Em alguns momentos cita-se o grupo de 
docentes da Instituição, porém não foi objetivo deste trabalho detalhar as práticas de 
endomarketing com este grupo funcional pelo motivo que elas ainda não estão bem definidas 
havendo dificuldades de estender as práticas de endomarketing para o grupo de docentes da 
Instituição. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 Ao final desta análise algumas questões são destacadas, as quais serão tratadas neste 
tópico. É importante ressaltar que o objetivo do estudo é analisar o programa de 
endomarketing comparado com as proposições teóricas. Os teóricos que basearam esta análise 
foram Berry e Parasuraman (1992), Grönroos (2009) e Bekin (1995 e 2004), pois possuem 
uma visão de endomarketing como uma prática que possibilita o alinhamento estratégico e 
abordam questões estratégicas no dia a dia das organizações. 
 O programa de endomarketing da Unijuí está em fase de consolidação, ou seja, está no 
momento de criar estratégias para manter a mentalidade de uma cultura de serviço. De acordo 
com Bekin (1995) esta é a fase intermediária na implantação de um programa de 
endomarketing. 
 A composição da coordenação do programa de endomarketing da UNIJUÍ envolve 
setor de recursos humanos, marketing e a reitoria, ou seja, os setores necessários estão 
envolvidos e possuem respaldo da cúpula estratégica. Porém, percebe-se na descrição do 
programa e no decorrer das entrevistas que o foco dado às ações e ao programa, na sua 
maioria, está baseado em atividades de comunicação interna. A justificativa está no fato de 
21 
 
que no início do programa apostou-se em comunicação interna, já que não existiam canais 
para as informações circularem na Instituição e, além disso, o nome ‘marketing’ encontrou 
resistência em alguns setores. 
 Nenhuma ação ou estratégia de endomarketing terá êxito se não envolver a alta 
administração e os gestores intermediários como disseminadores da ideia central. O que 
buscou-se evidenciar com este trabalho é que um programa de endomarketing possui um 
grande potencial para trabalhar em favor da organização. Alinhando os objetivos entre 
organização e indivíduo é possível criar uma cultura de serviços destacando a importância que 
o cliente externo possui para a empresa e também como, dentro de uma organização, os 
colegas de trabalho são clientes um dos outros, há necessidade de excelentes atendimentos 
neste ambiente, pois uma cultura de serviços começa dentro da empresa. 
 Portanto, o passo fundamental, ou melhor, uma ação constante que deve ser tomada 
pela organização é a preocupação com o alinhamento entre a alta administração. No caso 
estudado este alinhamento deve ocorrer primeiro entre a reitoria (reitor e vice-reitores), pois 
serão eles que gerenciarão as atividades diárias e o desenrolar dos serviços. Se não houver 
uma sintonia fina entre este grupo dificilmente as ações serão eficazes em todos os setores. 
Com este alinhamento definido é mais fácil conduzir as ações do conselho sinergia que 
precisa trabalhar com um planejamento estratégico que englobe suas ações e metas. 
 Partindo do modelo elaborado por Berry e Parasuraman (1992) para avaliar programas 
de endomarketing, o foco central de tais programas deve ser atrair, desenvolver, motivar e 
reter empregados qualificados. As ações devem ser desenvolvidas neste sentido em várias 
frentes, para cumprir estes objetivos. Evidencia-se no caso estudado que a Instituição possui 
ações em todas as frentes mencionadas, muitas vezes não relacionadas ao programa de 
endomarketing, já que ele se detém a outro foco. Então, é necessário aperfeiçoá-las e 
interligá-las às estratégias de endomarketing. Algumas ações são de responsabilidades de um 
setor, porém os objetivos do endomarketing precisam abarcá-las para trabalhar o sentido 
necessário e com o direcionamento correto. 
Nesse ponto, endomarketing envolve muitas práticas de recursos humanos e deve ser 
encarado como uma política de RH que envolve práticas de marketing. Esta ideia precisa ser 
repassada aos gestores e funcionários de uma maneira que eles consigam se identificar e 
adotá-la. Os gestores possuem papel fundamental no processo, portanto antes de pensar em 
trabalhar com os demais funcionários é necessário que os gestores adotem essas práticas. Sem 
isso, qualquer esforço será em vão. 
Por fim, retoma-se a pergunta inicial: afinal, o que é endomarketing? Buscou-se 
fortalecer, neste estudo, a ideia de endomarketing como um processo de gerenciamento e de 
alinhamento estratégico a favor da organização. Porém, muitas vezes, e este caso demonstra 
isso, as organizações apostam unicamente em atividades de comunicação interna, já que são 
atividades mais pontuais, trazendo um retorno imediato e com maior visibilidade na 
organização. O enfoque estratégico que o endomarketing deve ter fica em segundo plano. 
Como definido no artigo, a comunicação é um aspecto importante na implantação de 
um programa de endomarketing, mas há necessidade de um objetivo maior que perpasse e 
oriente a comunicação interna. Este objetivo só será alcançado quando o endomarketing for 
encarado como um processo estratégico de gerenciamento e estiver alinhado com os objetivos 
e metas organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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