TCC GESTÃO DA QUALIDADE

Prévia do material em texto

1 
 
INTRODUÇÃO 
 
O tema de gestão da qualidade está sendo evidenciado cada dia mais nas literaturas 
e organizações. Aos poucos vai tomando forma e mostrando os benefícios que a 
sua aplicação pode oferecer. 
 
Assim, a qualidade torna-se uma opção muito importante para a organização, 
obtendo uma grande vantagem competitiva sobre seus concorrentes. 
 
De modo geral a qualidade tem os seus princípios básicos; o atendimento ao cliente 
com o fornecimento de produtos e serviços que produzam a máxima satisfação do 
cliente e a ausência de falhas. 
 
Um dos conceitos básicos da qualidade é a utilização das suas ferramentas que 
ajudam a coletar, organizar e usar os dados dentro da organização. Essas 
ferramentas podem ser utilizadas em conjunto ou isoladamente, permitem ações 
preventivas e corretivas no processo, elas são o ponto de partida para melhoria 
continua e a redução de custos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. CONCEITOS E HISTÓRIA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
1.1. CONCEITO DE QUALIDADE 
 
De acordo com Falconi (2004), qualidade é a capacidade que uma pessoa ou 
empresa tem para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer 
benefícios a alguém. Deve atender perfeitamente (projeto perfeito), de forma 
confiável (sem defeitos), de forma acessível (baixo custo), de forma segura, e no 
tempo certo às necessidades do cliente (entregar no prazo, local e quantidade 
certa), seja a qualidade em forma de produto ou serviço. 
 
A qualidade varia de acordo com as necessidades dos clientes. Nem sempre a 
qualidade está relaciona a todos os benefícios acima citados, mas apenas um ou 
dois benefícios podem atender perfeitamente. 
 
 
1.2. CONTEITO DE QUALIDADE TOTAL 
 
Qualidade Total é uma filosofia de gestão empresarial, que vem ganhando destaque 
por sua grande evolução e hoje está presente nas maiores empresas do mundo, 
pois a plena satisfação do cliente é a condição primordial de qualquer organização. 
 
Numa gestão empresarial moderna, o conceito de Qualidade Total resume-se em 
condições para que a empresa sobreviva e se desenvolva em um ambiente 
competitivo e de rápidas mudanças. Chama-se total porque o seu objetivo é a 
implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: 
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 
 
 
 
 
 
3 
 
1.3. CONCEITO DE GESTÃO 
 
Cabe á gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada 
de decisões racionais e fundamentadas na escolha e tratamento de dados e 
informação relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a 
satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a 
satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular. 
 
De acordo com o conceito clássico inicialmente desenvolvido por Henry Fayol, 
compete à gestão atuar através de atividades de planeamento, organização, 
liderança e controlo de forma a atingir os objetivos organizacionais pré-
determinados. 
 
 
1.4. CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Quando nos referimos à gestão da qualidade, temos que determinar, ainda, 
qualidade em relação “a quê?” qualidade de atendimento, qualidade de produto, 
qualidade de procedimento, enfim, qualidade relativa ao processo. 
 
A Gestão da Qualidade é uma estratégia de administração orientada a criar 
consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa gestão tem 
sido amplamente utilizada em indústria, educação, governo e serviços. 
 
Ela é composta de estágios tais como: análise geral do processo, planejamento, 
organização, controle, implementação, análise de indicadores e educação 
continuada. E atualmente, a gestão da qualidade está sendo uma das maiores 
preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos e/ou 
de serviços. 
 
 
 
 
4 
 
1.5. HISTÓRIA 
 
O controle de qualidade começou na década de 30 nos Estados Unidos, em uma 
empresa de telefonia, através de um gráfico de controle inventado pelo Dr. Walter A 
Shewhart. Ele usou o gráfico para analisar os dados resultantes de inspeções para 
detectar e corrigir os produtos defeituosos. Com isso, ele previu os problemas 
relacionados à qualidade, de maneira que os produtos defeituosos não fossem 
produzidos (WERKEMA, 2006). 
 
O controle de qualidade também foi adotado cedo na Inglaterra em 1935, a partir 
dos trabalhos que foram usados para elaboração dos padrões normativos britânicos, 
cujas normas foram formuladas e utilizadas pela Inglaterra no período da guerra. 
 
No entanto, só na Segunda Guerra Mundial que teve uma grande aplicação do 
controle de qualidade, tornando possível que as indústrias produzissem suprimentos 
militares de boa qualidade, grande quantidade e baixo custo. 
 
O Japão já conhecia os padrões normativos britânicos antes da Segunda Guerra 
Mundial, mas seu controle de qualidade não era satisfatório, pois apresentava 
dificuldades em seus métodos administrativos. É bom lembrar que, nessa época, 
eles não competiam em qualidade, somente no preço. 
 
Com a derrota do Japão, as forças americanas ocuparam o país e descobriram que 
o seu sistema telefônico era falho, e era um empecilho para a sua administração 
militar. Diante disso, os americanos “educaram” os japoneses a partir do modelo de 
qualidade utilizado, com o objetivo de eliminar defeitos e a pouca uniformidade de 
seus produtos. 
 
Entretanto, esse modelo não foi adaptado à cultura japonesa, o que gerou algumas 
dificuldades, mas mesmo com essas dificuldades rendeu um resultado positivo, pois 
esse método passou a ser utilizado em outros setores da economia. 
 
5 
 
Em 1946, foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers) uma 
organização constituída por engenheiros e pesquisadores, que tinha objetivos de 
disseminar e pesquisar os conhecimentos sobre o controle de qualidade, para que 
as indústrias japonesas pudessem melhorar seus produtos. (WERKEMA, 2006) 
 
Em 1950 a organização convidou William Edward Deming para um seminário sobre 
controle de qualidade para administradores e engenheiros. Os tópicos abordados 
foram: 
 Utilização de gráficos de controle; 
 Utilização do ciclo PCDA; 
 A importância do entendimento da variabilidade presente em todos os 
processos de produção e de serviços. 
 
Após este seminário, o controle foi amplamente empregado no Japão. Entretanto, o 
controle de qualidade japonês enfrentou alguns problemas, com a ênfase excessiva 
em estatísticas, foi criada uma impressão incorreta de que era algo muito 
complicado. Com objetivo de resolver parte dos problemas a JUSE convidou o 
engenheiro americano J.M. Juran para proferir seminários para a alta administração. 
A partir desta visita o controle de qualidade passou a ser entendido e utilizado como 
uma ferramenta administrativa, o que representou a transição do controle estatístico 
de qualidade para o controle de qualidade total que é praticado ultimamente. 
 
O TCQ (Controle de Qualidade Total) surgiu a partir da percepção que alguns ramos 
do conhecimento são universais e igualmente aplicados em todos os países do 
mundo e apresenta as seguintes características: 
 Participação de todos os setores da empresa; 
 Educação e treinamento em controle de qualidade; 
 Atividades dos círculos de qualidade; 
 Auditorias do controle de qualidade; 
 Utilização de técnicas estatísticas e das 7 ferramentas da qualidade; 
 Campanhas nacionais de promoção do controle de qualidade; 
 
6 
 
Com essas característicaso Japão passou a fabricar produtos da mais alta 
qualidade e vários outros países perceberam as vantagens do TCQ japonês e vem 
utilizando seus métodos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
2. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
 
 
2.1. AS CINCO PRINCIPAIS ABORDAGENS 
 
O conceito de qualidade depende do contexto em que é aplicado, podendo-se 
considerar diversas percepções em relação à qualidade, em face da subjetividade e 
complexibilidade de seu significado. 
 
“Garvin (1992) identifica cinco abordagens para a definição da qualidade: 
transcendental, fundamentada no produto, fundamentada no usuário, fundamentada 
na produção e fundamentada no valor” (OLIVEIRA et al, 2004. p.9). 
 
2.1.1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL 
 
Qualidade é amplamente conhecida pela abordagem transcendental. É uma 
propriedade que não se pode explicar, só é reconhecida pela experiência. Garvin 
enfatiza que “[...] embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”. 
(GARVIN, 1992. apud OLIVEIRA, 2004) 
 
2.1.2. ABORDAGEM FUNDAMENTADA NO PRODUTO 
 
Nessa definição a qualidade precisa ser medida, e pode refletir nas diferenças das 
quantidades de materiais ou atributos. Assim podendo ser classificado de acordo 
com o atributo desejado. O referencial mais usado para medir a qualidade nessa 
abordagem é a durabilidade já que a estética não pode ser usada como uma 
referência, pois não se pode levar em conta as diferenças pessoais do ser humano. 
 
2.1.3. ABORDAGEM FUNDAMENTADA NO USUÁRIO 
 
O preceito dessa abordagem está no consumidor, por possuírem diferentes desejos 
e necessidades, os produtos que tiverem as suas preferências atingidas será o que 
tem maior qualidade. 
8 
 
2.1.4. ABORDAGEM FUNDAMENTADA NO PRODUTO 
 
Qualidade para essa abordagem significa “conformidade nas especificações”, está 
relacionado diretamente com a produção e a engenharia do produto, se houver um 
desvio no projeto ou nas especificações que foram estabelecidas para ele haverá 
uma redução de qualidade. A partir desse conceito a excelência é considerada como 
atendimento das especificações. 
 
2.1.5. ABORDAGEM FUNDAMENTADA NO VALOR 
 
Nessa definição a qualidade é definida pelo custo e preço, o produto precisa estar 
nas conformidades e no preço ou custo razoável. Como essa abordagem trabalha 
em cima de dois conceitos relacionados, mas distintos, seus limites não são bem 
definidos, dificultando a aplicação prática. 
 
 
2.2. OS PENSADORES 
 
 William Edwards Deming 
Segundo Deming (1990), a qualidade é uma conformidade entre as 
exigências e as necessidades do consumidor. Como elas sofrem constantes 
mudanças, as especificações devem ser sempre alteradas. Para que isso 
ocorra é preciso utilizar os instrumentos de controle estatísticos de qualidade, 
em vez de uma mera inspeção no produto. Ele recomenda igualmente uma 
seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha, e critica o 
sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos 
trabalhadores no processo de decisão. 
 
Deming ainda argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos 
problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na 
empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos 
devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas 
frases famosas. 
9 
 
 Joseph Moses Juran 
Para Juran (1993), a gestão da qualidade é dividida em três pontos 
fundamentais: planejamento, controle e melhoria. Para ele, a melhoria da 
qualidade deve ser a prioridade do gestor, seguido pelo planejamento, e 
finalizando com o controle de qualidade, que deve ser delegado aos níveis 
operacionais. 
 
A qualidade pode ser definida segundo a ótica de resultados, que consiste 
nas características do produto que satisfazem às necessidades do cliente e 
geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, em maiores custos. 
 
De acordo com uma ótica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou 
erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro 
para as empresas. 
 
 Armand Vallin Feigenbaum 
O conceito de qualidade total remonta aos anos 50, quando Armand 
Feigenbaum definiu TQM (Total Quality Management) como um sistema 
eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da 
qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a 
produção e o serviço aos níveis mais 27 econômicos da operação e que 
atendam plenamente à satisfação do consumidor. (FEIGENBAUM, 1994). 
 
 Philip Crosby 
Para Crosby (1990), qualidade está associada, sim, a defeitos na indústria. O 
conceito está em fazer certo da primeira vez, e isso significa conformidade 
nas especificações, que, por sua vez varia de acordo com as necessidades 
dos clientes. Para ele zero defeito é um padrão de desempenho, e a ausência 
da qualidade é responsabilidade dos gestores e não dos trabalhadores. Ele 
considera as técnicas não preventivas como inspeção, teste e controle da 
qualidade, pouco eficazes. Assim, a prevenção deve ser ponto a ser seguido. 
 
 
 
10 
 
 Genichi Taguchi 
A filosofia de Taguchi (1990) é relativa a todo o ciclo de produção desde o 
design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em 
termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas 
podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de 
expedição de um produto até ao final da sua vida útil. Para ele a chave para 
reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na 
redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. Em sua 
opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande 
medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação. 
 
O preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a 
baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do 
produto. Um dos objetivos da engenharia da qualidade deve ser redução da 
perda total para o consumidor (TAGUCHI, 1990). 
 
Na fabricação de um produto ou no atendimento ao cliente a qualidade é 
primordial. Com isso, diversas ferramentas são desenvolvidas, como 
contribuição ao aperfeiçoamento da gestão de organização e métodos 
gerenciais também vem sendo estudados, como o sistema de gerenciamento 
e processos denominado P.D.C.A ( Plan, Do, Check, Action ). 
 
 Kaoru Ishikama 
Criada e desenvolvida por Ishikawa temos a ferramenta denominada – 
diagrama de Espinha de peixe ou Diagrama 6M, que é uma técnica simples 
que enumera as possíveis causas sobre um determinado problema. Estas por 
sua vez, são agrupadas em família para facilitar sua análise, sendo 
relacionadas ao efeito causado de forma visual e clara. 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2.3. AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
2.3.1. GRÁFICO DE PARETO 
 
“O gráfico de Pareto dispõe da informação de modo a tornar evidente e visual a 
priorização de problemas e projetos” (WERKEMA, 2006, p.71). 
 
Esse gráfico organiza as informações, para que se torne claro a visualização do 
problema, permitindo metas numéricas e viáveis de serem alcançadas. Ele também 
estabelece que um problema possa ter poucas causas, portanto se essas “poucas 
causas” podem ser os problemas vitais na organização, assim o gráfico prepara as 
informações de maneira que permita a centralização dos esforços para a melhoria 
aonde os maiores ganhos maiores vão ser obtidos. 
 
2.3.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 
É também conhecido como "Diagrama deCausa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-
peixe" ou "Diagrama 6M", conforme demonstra a figura 1. 
 
 
 Figura 1: Diagrama de Ishikawa 
12 
 
É uma ferramenta utilizada pela administração para o gerenciamento e o controle da 
qualidade em processos diversos. Foi proposto pelo engenheiro químico Kaoru 
Ishikawa (1943) e aperfeiçoado nos anos seguintes. 
 
Na sua estrutura as causas dos problemas podem ser divididos em seis tipos 
diferentes: 
 Máquina 
 Método 
 Mão-de-obra 
 Meio ambiente 
 Medida 
 Matéria prima 
 
2.3.3. HISTOGRAMAS 
 
Histogramas são gráficos que tem a finalidade de apresentar a distribuição de dados 
de um determinado conjunto que é dividida em intervalos menores, normalmente em 
um gráfico de barras verticais. 
 
O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido 
em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma 
variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma 
barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao numero de observações 
na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente 
(WERKEMA, 2006, p.113). 
 
2.3.4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 
Este ferramenta é utilizada no começo dos controles de processos para reunir 
registros de dados, de forma que ajude na organização e na otimização do 
processo. É útil porque em vez de reunir opiniões sobre o processo reuni fatos sobre 
ele, sendo essencial a diferença entre dados e números. 
 
A folha de verificação é utilizada conforme o objetivo da coleta de dados, depois que 
se defini a categoria para a estratificação. Alguns tipos de folhas são mais utilizadas, 
como: 
13 
 
 Folha de verificação para distribuição de um item de controle de um processo 
produtivo. Esta folha permite que os dados sejam classificados no mesmo 
instante que são coletados. 
 Folha de verificação para classificação. Esta folha é utilizada para subdividir 
determinadas características em suas categorias. 
 Folha de verificação para localização de defeitos. È útil para poder identificar 
os defeitos relacionados a aparência externa dos produtos acabados. 
 Folha de verificação para identificação de causas e defeitos. Permite uma 
estratificação mais ampla dos fatores do processo, facilitando a identificação 
das causas dos defeitos. 
 
2.3.5. GRÁFICO DE DISPERSÃO 
 
O diagrama de dispersão é utilizado para avaliar se existe relação entre duas 
variáveis ou características de um produto ou não. Com isso contribuindo para o 
desenvolvimento com eficiência dos métodos do controle de processo. 
 
2.3.6. FLUXOGRAMA 
 
O fluxograma demonstra de uma forma gráfica, etapas de um processo, do seu 
inicio ate a sua finalização, assim permitindo que o funcionamento do processo seja 
compreendido de forma rápida podendo ser feitas melhorias na qualidade, conforme 
demonstra a figura 2. 
 
Símbolos do Fluxograma 
 
 Processo ou atividade – representa as atividades de um processo. 
 
 Decisão – Representa o fluxo de decisão a ser adotado dentro do 
processo. 
 
 Disco magnético – representa o armazenamento ou a consulta a um disco 
magnético. 
 
14 
 
 Documento – representa um documento. 
 
 Inicio / fim – representa o início e fim de um fluxograma. 
 
 Conector – representa a continuação do fluxograma em outra página. 
 
 
 Figura 2: Fluxograma 
 
2.3.7. GRÁFICO DE CONTROLE 
 
Essa carta de controle foi criada controlar a variação de processos e as causa que 
dão origem as variações. Em um processo existe uma linha de produção quem tem 
uma combinação de pessoas, matéria-prima, equipamentos, métodos e ferramentas 
para ser criado o produto, se houver uma modificação em uma desses elementos irá 
resultar outro processo de produção totalmente diferente, destacando a importância 
de usar a carta de controle. 
 
 
 
 
 
15 
 
2.4. OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
2.4.1. CICLO PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) 
 
Este método é utilizado pelas organizações para garantir o alcance de metas 
estabelecidas, buscando a melhoria continua como prática de controle, conforme 
demonstra a figura 3. 
 
 
Fonte: http://www.wikipedia.org.br/ 
Figura 3: Ciclo PDCA 
 
Os termos no ciclo P.D.C.A. tem o seguinte significado: 
 Planejamento (P): 
 Estabelecer Metas 
 Estabelecer um sistema para atingir as metas propostas 
 
 Execução (D): 
Executar as tarefas exatamente como foi prevista na etapa P e fazer a coleta 
de dados que vão ser utilizados na próxima etapa de verificação. Nessa etapa 
precisa ser feita uma educação e treinamento no trabalho. 
 
 Verificação (C): 
A partir de dados coletados na etapa, compara-se o resultado com a meta 
que foi planejada. 
 
16 
 
 Atuação Corretiva (A): 
Nessa etapa é onde o usuário detectou desvios e atuara no sentido de fazer 
correções definitivas. Com duas formas de atuações possíveis. 
 Tomar com padrão o plano proposto casa a meta tenha sido alcançada; 
 Atuar sobre as causas do não alcance das metas, se o plano não foi positivo. 
 
2.4.2. 5W2H (WHAT, WHO, WHERE, WHY, HOW, HOW MUCH) 
 
A planilha 5W2H é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada em 
qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como serão 
efetuadas as ações, assim como por quem, quando, onde, por que, como e quanto 
irá custar para a empresa. 
 
Seu nome não é por acaso, pois designa uma sigla que contem todas as iniciais dos 
processos em inglês, conforme o Quadro 1. 
 
 
Quadro 1 – 5W2H 
 
Existem também duas variações da planilha 5W2H: uma sem o How Much (quanto 
custará) formando uma planilha 5W1H ou 5W3H que inclui a etapa “How many” 
(quantos). 
 
 
 
 
17 
 
2.4.3. ESTRATIFICAÇÃO 
 
Ela é usada para subdividir o problema em partes menores, facilitando a analise em 
busca de uma solução. A autora Werkema frisa que “a estratificação consiste no 
agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar 
a ação” (WERKEMA, 2006. p.54). 
 
A estratificação é uma ferramenta muito efetiva no ciclo do PDCA para que possa ter 
melhorias nas suas etapas. 
 
2.4.4. PROGRAMA 5 S 
 
De acordo com Falconi (2004), o programa 5s, visa mudar o modo de pensar das 
pessoas no sentido de um melhor comportamento. A sua sigla significa: SEIRI, 
SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. Esse programa deve ser gerenciado 
pela alta administração e é baseado na educação, treinamento e pratica em grupo. 
 
 SEIRI – Senso de Organização / Arrumação; 
 SEITON – Senso de Utilização / Ordenação; 
 SEISOU – Senso de Limpeza; 
 SIKETSU – Senso de Saúde / Segurança; 
 SHITSUKE – Senso de Autodisciplina 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
3. CUSTOS QUALIDADE 
 
 
Custos da qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da 
qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As 
definições de custos de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e 
estratégias adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicações e 
interpretações. 
 
Segundo Juran (1992), custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam 
existir se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da 
qualidade às falhas na produção que levam ao retrabalho, desperdício e perda de 
produtividade. 
 
Já Feigenbaum (1990) define custos da qualidade como aqueles custos associados 
com a definição, criação e controle da qualidade, assimcomo a avaliação e 
retroalimentação da conformação da qualidade, garantia e requisitos de segurança, 
e aqueles custos associados às falhas nos requisitos de produção e depois que o 
produto já se encontra nas mãos do cliente. Estes custos estão relacionados à 
satisfação total do cliente. 
 
Para Crosby (1990), custo da qualidade está relacionado com a conformação ou 
falta de conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a 
equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerência, a plena percepção do que 
está acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o 
programa só para causarem boa impressão. 
 
Mason (1990) segue a definição de Crosby e define custos da qualidade como a 
conformação aos requisitos. Se a qualidade é conformação, então os problemas de 
conformação terão um custo, assim como ações preventivas que evitem estes 
problemas. Portanto, custo da qualidade é a soma dos custos da conformidade com 
os custos da não conformidade. 
 
19 
 
Corradi (1994) define duas categorias para os custos da qualidade: Custos da 
qualidade aceitáveis, ou seja, são aqueles que a empresa planeja gastar; custos da 
qualidade não aceitáveis, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar. 
E acrescenta: "custos da qualidade são medidas de custos especificamente 
associadas com o alcance ou não alcance da qualidade de produtos e serviços, 
incluindo todos os requisitos de produtos e serviços estabelecidos pela companhia e 
seus contratos com os clientes e a sociedade". 
 
Apesar das diferentes definições dos custos da qualidade, podem-se classificar as 
ideias dos autores citados acima dentro da proposta de Feigenbaum, como mostra a 
figura 4, a seguir. 
 
 
 Fonte: Feigenbaum, 1990 
 Figura 4: Custos totais da qualidade 
 
Os custos de controle são aqueles necessários para garantir que o produto saia 
perfeito. Já os custos da falha de controle são devidos a falhas que podem ser 
detectadas na linha de produção, antes que o produto saia da empresa ou mesmo 
depois que o produto já se encontra no mercado. 
 
 
 
20 
 
4. TEORIA APLICADA NA PRÁTICA 
 
 
O primeiro ponto para se abordar para que a gestão da qualidade possa trazer um 
benefício para a organização é de como as ferramentas podem ser importantes para 
se descobrir quais são os problemas da organização, e como elas vão poder ajudar 
nesse sentido. 
 
É essencial definir o que representa um problema dentro da organização. Segundo 
Falconi (2004), um problema é o resultado indesejável de um processo, ou seja, um 
item de controle que não atingiu o nível desejado. “O único critério para a existência 
de um problema é o responsável pelo processo estar ou não satisfeito com os 
resultados mostrados pelos seus itens de controle” (FALCONI, 2004, p.22). 
 
McGregor declara que gerenciar é essencialmente resolver problemas, assim para 
poder ter um bom gerenciamento, temos que, aprender a localizar os problemas e 
resolve-los, transformando todos da organização em solucionadores de problemas. 
Para que esse resultado atinja o nível desejado, temos as ferramentas da qualidade, 
que ajudam a descobrir qual é o problema; Por que ele aconteceu; O que pode ser 
feito para que não aconteça novamente. 
 
Uma dessas ferramentas é o Ciclo PDCA, que segundo Werkema (2006), esse é um 
método gerencial de tomadas de decisões para que a empresa garanta o alcance de 
metas necessárias á sobrevivência de uma organização. Esse ciclo é um método de 
controle que deve ser realizado de uma forma organizada e padronizada. 
 
É essencial falar que o conceito de controle se aproxima com ideias de inspeção, 
verificação, supervisão, controlar um processo significa, manter a sua estabilidade e 
sua rotina. 
 
O P.D.C.A. padroniza informações de controle, reduz erros, facilita o entendimento 
da organização, melhora a realização das atividades e proporciona resultados mais 
confiáveis. Ele aborda em profundidade a aperfeiçoamento dos processos e do 
21 
 
controle de qualidade em organizações, é um instrumento valioso para melhoria 
continua e deve ser de domínio de todos na empresa. 
 
Esse ciclo consiste em planejar uma meta, estabelecer caminhos a atingí-las. Após 
a fase de planejamento é necessário que passe por uma etapa de educação e 
treinamento para aplicações dos padrões que foram propostos. 
 
A seguir, os processos devem ser cumpridos de acordo com o planejamento e 
controlados, permitindo assim a verificação dos resultados e se foi executado nos 
padrões que foram estabelecidos, se identificados a não conformidade desses 
padrões, devem ser implementadas ações corretivas. 
 
De acordo com Campos (1992), a aplicação do ciclo P.D.C.A. de forma integral, 
permitira um real aproveitamento do processo, visando à redução de custos e o 
aumento da produtividade. A sua forma cíclica contribui para o melhoramento 
continuo das atividades. 
 
Em resumo, o ciclo P.D.C.A. reúne os conceitos básicos da administração, exibindo 
uma estrutura clara e simples, de ser compreendido e gerenciado. Podendo ser 
utilizado para o estabelecimento de metas dentro da organização, resolução de 
problemas críticos que podem prejudicar a empresa. 
 
Na utilização desse ciclo é preciso aplicar várias ferramentas da qualidade, elas 
constituirão os recursos importantes para a coleta, processamento e a preparação 
das informações necessárias para as etapas do P.D.C.A. 
 
Entre essas ferramentas temos a estratificação que, como foi citado anteriormente, 
ela consiste em dividir um grupo em diversos subgrupos com base em fatores 
apropriados. A importância dessa ferramenta está no reconhecimento das 
características de um problema, estratificando as informações podemos ter vários 
pontos de vista dele, tais como: 
 Local – se existem resultados diferentes em diferentes linhas de produção; 
 Indivíduo – diferentes colaboradores estão associados a resultados diversos; 
22 
 
 Sintoma – resultados diferentes em função dos diferentes defeitos que 
podem ocorrer; 
 Tempo – resultados que possam ser diferentes de manhã, tarde e noite; 
 Tipo – resultados diferentes de acordo com a matéria prima utilizada. 
 
Essa ferramenta ajuda na organização, mas só pode ser utilizada na solução do 
problema se ele puder ser identificado. Durante a coleta de dados é importante 
registrar as condições e valores assumidos pelos possíveis fatores da estratificação. 
 
Percebe-se que quanto maior a estratificação ou a segmentação dos atributos, mais 
específica e mais focada ficará o resultado. 
 
De acordo com Werkema (2006), outra ferramenta que é utilizada para auxiliar e 
organizar o processo de coleta e registro de dados é a folha de verificação, ela 
contribui de forma a aperfeiçoar a analise dos dados obtidos. 
 
Essa folha é empregada dependo do objetivo da coleta, e são construídas após a 
definição das categorias de estratificação, as folhas de verificação mais utilizadas 
são: 
 Folha de verificação para a distribuição de um item de controle de um 
processo produtivo, o uso dessa folha é usado na etapa da identificação do 
problema no ciclo PDCA. 
 Folha de verificação para a classificação, usado na etapa de observação do 
ciclo PDCA. 
 Folha de verificação para localização de defeitos, usado na etapa de 
observação do ciclo PDCA. 
 Folha de verificação para identificação de causas de defeitos, o uso dessa 
folha é na etapa de observação do ciclo PDCA. 
 
Um benefício dessa ferramenta é que ela permite uma identificação rápida dos 
problemas que acontecem com maior frequênciadentro da organização, ela é 
necessária para alcançar a qualidade tornando os dados fáceis de obter e de se 
usar, dispondo-os assim os dados de uma forma mais organizada. 
23 
 
 
Segundo Werkema, “Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a 
serem examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o 
registro dos dados”. (WERKEMA, 2006. p.59) 
 
Temos várias formas de identificar quais são os problemas vitais para a 
organização. Com isso, temos o Gráfico de Pareto, que eliminam as perdas por um 
pequeno número de ações. A sua maior utilidade é permitir fácil visualização e 
reconhecimento das causas ou problemas mais relevantes, possibilitando a 
centralização de esforços sobre os mesmos. 
 
Relata Juran (1992) que, com o conceito desse gráfico, pode-se, por exemplo, 
verificar se os clientes estão sendo adequadamente atendidos, e se eles são vitais 
para a organização, aplicando assim, as melhorias adequadas e significativas, 
concentrando-se nos problemas poucos vitais. 
 
Para a construção do Gráfico de Pareto é necessário à coleta e o preparo dos dados 
tem que definir o problema, listar os possíveis fatores, estipular um período e um 
método para a coleta de dados, preparar uma lista de verificação apropriada para a 
coleta, preencher a lista e registrar o total de vezes que cada categoria foi observada 
e o número total de observações, elaborar a planilha do Gráfico de Pareto e 
preenchê-la com os dados. 
 
Com a ferramenta do Gráfico de Pareto para efeitos podemos organizar as 
informações que se torna possível a identificação do principal problema que pode 
ser relacionado às cinco dimensões da qualidade que são: 
 Qualidade: produtos defeituosos, reclamações dos clientes e numero de 
devoluções de um produto. 
 Entrega: entrega em quantidade e no local errado, atraso na entrega e falta 
de matéria-prima no estoque. 
 Segurança: gravidades de acidentes no trabalho, acidentes sofridos por 
usuários do produto e acidentes de trabalho. 
 Custo: custo na manutenção de equipamentos, perdas de produção e gastos 
com reparos de produtos ainda com garantia. 
24 
 
 Moral: reclamações trabalhistas, demissões e absenteísmo. 
 
Existe também o Gráfico de Pareto para causas, que torna possível a identificação 
das principais causas de um problema, e essas causas fazem parte dos fatores de 
um processo: 
 Insumos – Fornecedor, transporte, armazenamento e tipo; 
 Condições ambientais – Temperatura, iluminação, umidade e clima; 
 Métodos ou procedimentos – Atualização, clareza das instruções e 
informação; 
 Pessoas – Treinamento, saúde, experiência e idade; 
 Equipamentos – Desgaste, modo de operação, tipo de ferramentas usadas e 
manutenção. 
 Informações do Processo ou Medidas – Calibração e precisão dos 
instrumentos de medição, métodos e medição. 
 
Conceitua Werkema (2006) que existem variáveis expressas em unidades 
monetárias para o gráfico de pareto. 
 
Em muitos casos, categorias que apresentam um baixo número de 
ocorrências têm associados a elas altos custos para a empresa, enquanto 
categorias muito frequentes resultam em perdas financeiras poucos 
significativas. Portanto, a construção de um gráfico de pareto com base no 
custo pode resultar em um conjunto de problemas “poucos vitais” diferentes 
daquele que é obtido a partir de um gráfico baseado no numero de 
ocorrências. (WERKEMA, 2006, p.82) 
 
O custo é um relevante guia a ser considerado durante a construção de um gráfico 
de pareto, para que a identificação possa ser dos poucos problemas vitais. 
 
A estratificação do Gráfico de Pareto nos permite detectar se a causa do problema 
considerado é comum a todo o processo ou se existem causas específicas 
associadas a diferentes fatores que compõem o processo. 
 
Os Gráficos de Pareto construídos em um determinado intervalo de tempo pode 
expor grandes alterações de ordenação de categorias, mesmo que não tenha sido 
aplicada qualquer medida para melhoria, fornecendo indicações sobre a estabilidade 
25 
 
do processo. Temos também o gráfico de comparação antes e depois esse pode ser 
utilizado a partir de dados coletados antes e após a ação corretiva e avalia se 
realmente foi eficaz. 
 
“Desdobramento de Gráficos de pareto também permite o estabelecimento de metas 
numéricas viáveis de serem alcançadas”, com esse desdobramento podemos dividir 
um grande problema em problemas menores e mais específicos e possibilita a 
priorização dos projetos de melhoria (WERKEMA, 2006, p.88). 
 
Para que a qualidade possa ser sempre melhorada, é adequado que se divida e 
subdivida os processos, pois enquanto houver causas e efeitos haverá processo. 
Portanto, com esses processos divididos torna-se mais fácil localizar e agir 
diretamente sobre as causas. Entende-se por “Causa e Efeito”: para a não 
conformidade, o “efeito”, tendo sido detectado, será necessário procurar os fatores, 
as “causas” que provocaram os problemas. 
 
De acordo com Falconi (2004), sempre que ocorre algo, existe um grupo de causas 
que pode ter influenciado, analisando a importância da separação das causas de 
seus efeitos foi criado o diagrama de causa e efeito ou diagrama de ishikawa, ele 
apresenta a relação existente entre um processo e fatores do processo que, por 
razões técnicas, possam afetar o resultado. 
 
Na construção de um diagrama de causa e efeito é necessária uma participação de 
um maior número de pessoas possíveis, para o levantamento das causas é 
importante a realização do brainstorming, que tem o objetivo de auxiliar o grupo com 
o maior número de ideias possíveis em um curto período de tempo. 
 
Tem que ser definido o problema do processo da forma mais clara possível 
colocando-o no eixo central do diagrama, em seguida linhas diagonais são incluídas 
contendo os elementos que fazem parte do cenário, estabelecendo o grau de 
importância para cada causa relacionada a ele. 
Após, para cada categoria procura-se detectar os fatores que possam colaborar para 
aumentar ou reduzir o problema. Dependendo do tipo de empresa podem surgir 
26 
 
diferentes categorias as principais são: mão-de-obra, matérias, métodos, máquinas, 
meio ambiente e medida. 
 
Esse diagrama possibilita que se visualizem, em uma só figura, todas as causas 
relacionadas ao mau funcionamento e às relações, entre elas, de um determinado 
problema. 
 
Analisando todos os dados produzidos pelo gráfico podemos verificar a principal 
causa do problema, possibilitando o detalhamento de cada. Ele não identifica 
apenas as causas possíveis, mas sim as causas reais, quando ele é usado para os 
fins de um planejamento, concentram a atenção sobre um resultado desejado. 
 
Afirma Werkema (2006) que o histograma ordena as informações de uma forma que 
seja possível a visualização da distribuição de um conjunto de dados e também a 
percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse 
valor central. 
 
Para aumentar e contribuir a eficiência dos métodos de controle de um processo, é 
necessário o entendimento dos tipos de relações existentes entre as variáveis 
associadas a ele, com o diagrama de dispersão ele nos permite o estudos dessas 
relações, contribuindo para a eficiência dos métodos e das melhorias a serem 
adotadas. Assim podemos concluir a relação causal entre variáveis, auxiliando na 
determinação da causa raiz do problema. 
 
Quando é fabricado um produto, existem características de variação que são 
inevitáveis, devido aos fatores que compõe o processo produtivo, essas variações 
podem ser efeito da maquina, variações de lotes, mudanças domeio ambiente, 
entre outras. É importante que essa variabilidade seja controlada, para que os 
produtos a serem fabricados possam ser de alta qualidade para isso existe a 
ferramenta do gráfico de controle, que verifica a estabilidade do processo. Se ele 
estiver instável ira resultar em um produto defeituoso, a perda da produção e a baixa 
qualidade. 
 
27 
 
Com o acompanhamento do processo através dessa ferramenta podemos mostrar 
evidencias das causas do problema e as medidas corretivas a ser tomadas, manter 
as funções dos limites de controle como base de decisões e apresentar informações 
para tomadas de ações gerencias de melhoria dos processos. 
 
Conceitua Falconi ( 2004) que um fluxograma é fundamental para a padronização e 
entendimento de um processo, ele deve ser estabelecido em todas as áreas da 
organização. Com ele pode, por exemplo, ser identificados clientes que antes eram 
negligenciados por um planejamento mal feito e falhas no processo. Através de uma 
disciplina de preparação do fluxograma fica evidenciada a pergunta “quem são os 
clientes?”, assim podendo reconhecer mais claramente. 
 
Feito o fluxograma cada membro da organização fica inteiramente informado dos 
seus processos e subprocessos, podendo assim, refazer o que foi feito 
anteriormente, e nesse refazer surge à oportunidade para o melhoramento. 
 
O fluxograma serve para proporcionar uma compreensão do status quo – 
daquilo que aconteceu no passado. Então, à medida que prossegue o 
planejamento, o fluxograma torna-se um auxilio para a revisão. Ele prova a 
compreensão de quem será impactado (JURAN, 1992. p.51). 
 
Essa ferramenta para a gestão organizacional faz a análise de um processo, 
principalmente de processos críticos, o fluxograma dinamiza o cotidiano das 
organizações e serve como uma base para organogramas, manuais de organização 
e o melhor uso da informação e do conhecimento da empresa. 
 
O seu objetivo é garantir a fluidez da movimentação e manter os limites das 
decisões das estratégias a serem desenvolvidas e evidenciar as menores falhas que 
precisam ser aperfeiçoadas. 
 
O programa 5 s (cinco sensos), é considerado um dos principais passos para a 
gestão da qualidade na organização (CAMPOS, 1992). 
 
De acordo com Houaiss (2001), senso é a capacidade de sentir, apreciar e julgar. 
Logo, nunca se implementa um senso, mas se desenvolve através de um processo 
educativo. 
28 
 
 Seiri – Senso de utilização. 
Significa organizar e separar tudo que é necessário das que são 
desnecessárias, dando destino para cada coisa que deixa de ser útil para o 
local de trabalho. Possibilitando assim uma melhor estrutura do local, criando 
novos espaços, diminuindo a perda de tempo e desperdício de recursos. 
 
 Seiton – Senso de ordenação, organização. 
Significa guardar as coisas necessárias em seu único e exclusivo lugar, de 
acordo com a facilidade de usá-las prontamente, levando em conta a 
freqüência de utilização. Refere-se à disposição organizada dos objetos com 
utilização de etiquetas para identificações dos locais, dos objetos, das tarefas, 
e do material adotado para uso em cada setor. 
 
Esse senso possibilita que o ambiente de trabalho fique organizado, assim 
promovendo ações que facilitem o dia a dia, proporcionando rapidez e 
facilidade em busca de itens tornando o ambiente mais funcional e agradável. 
 
 Seiso – Limpeza. 
Significa eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes 
de problema. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de 
inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é importante que 
cada um limpe a sua área de trabalho. 
 
Esse senso possibilita o aumento da autoestima e da disposição da equipe 
gerando resultados, evita perdas de material, danos em equipamentos, 
melhora a imagem interna e externa da empresa, reduz condições inseguras 
e danos à saúde. 
 
 Seiketsu – senso asseio, saúde e higiene. 
Significa manter o asseio, refere-se à aplicação dos 3 sensos anteriores 
conservando a higiene, tendo cuidado com os estágios de organização e 
ordem e limpeza, todos esses já alcançados. É importante a padronização 
dos sensos anteriores para que os resultados não retrocedam. O objetivo 
29 
 
dessa padronização é que todas as tarefas sejam cumpridas, sejam 
voluntarias e rotineiras. 
 
Possibilitando assim uma melhoria da produtividade, incentivo a criatividade 
das pessoas e uma melhora continua do ambiente de trabalho. 
 
 Shitsuke – Senso de autodisciplina. 
Significa ser disciplinado e responsável pela qualidade do seu trabalho, 
buscando melhoria sempre ao cumprir rigorosamente as normas e tudo o que 
for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo. 
 
Nesse senso os benéficos são o favorecimento do trabalho em equipe, 
melhoria das relações humanas, eliminação de desperdício e cumprimento 
dos requisitos de qualidade. 
 
Conceitua Osada (1992) que o programa objetiva a educação, treinamento e 
busca a qualidade através do aperfeiçoamento constante dos detalhes que 
formam a rotina do trabalho. 
 
Os conceitos fundamentais do programa devem ser entendidos, 
incorporados e praticados por todos os níveis hierárquicos, dos empregados 
a gerencia, visando entre outras metas, evitar desperdícios e garantir um 
ambiente de trabalho cada vez mais saudável (PRADO, 2001. p.1). 
 
Sempre que há uma mudança dentro de uma organização, os incômodos para as 
pessoas envolvidas aparecem, é natural a rejeição. Para a implantação do programa 
5s que visa educar e transformar pessoas através de ações, mudando ou 
descartando coisas, a primeira reação é contrária a ele. 
 
Por essa desaprovação, antes de se implementar o programa temos que preparar as 
pessoas, para que eles possam entender o benefício desse programa. 
 
Uma ferramenta importante na gestão da qualidade é a 5W2H ela é utilizada para 
analisar ou planejar as ações propostas para a solução de um problema. A sua 
30 
 
nomenclatura essa associada as suas 7 perguntas básicas what, why, Who, when, 
where, how e how much? 
 
Ou seja, quando nos deparamos com determinada tarefa, perguntamo-nos cada 
uma dessas palavras e escrevemos as respostas. Essa ferramenta ajuda a melhorar 
a segregação de tarefas dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como 
os processos estão de desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
CONCLUSÃO 
 
 
A gestão da qualidade está presente em grande parte das organizações e está 
envolvida diretamente nos seus processos, abrangendo tanto a parte interna, quanto 
à externa, de forma progressiva e contínua. Isso se dá pela necessidade de se ter 
produtos e serviços bons e de baixo custo, ou seja, de qualidade. 
 
Ela utiliza de diversas ferramentas criadas pelos “pensadores da qualidade” para 
analisar, planejar, executar e corrigir os processos, que vão desde a fabricação até o 
atendimento ao cliente. Cada uma das ferramentas tem sua importância, pois cada 
uma analisa o quadro da empresa de ângulos diferente, definindo qual decisão 
tomar diante de um problema. 
 
Conclui-se desse modo que a gestão da qualidade é uma filosofia de melhoria 
contínua e que possui ferramentas específicas que geram benefícios pra 
organização quando implantadas de forma correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
ARAUJO, Luis César d. Organização, sistemas e métodos e as modernas 
ferramentas de gestão organizacional. São Paulo:Atlas, 2001. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: 
Bloch, 1992. 
 
________. TQC: Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). 8.ed. Belo 
Horizonte: Indg Tecnologia e Serviços, 2004. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. 4.ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2007. 
 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 
1990. 
 
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 
v.1. 1994. 
 
INSTITUTO ANTONIO HOUAISS. Dicionário eletrônico da língua portuguesa 1.0. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 1 CD-ROM. 
 
JURAN, M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993. 
 
OLIVEIRA, Otávio J. et al. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Thomson, 2004. 
 
OSADA, T. Housekeeping, 5S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: 
IMAM, 1992. 212p. 
 
33 
 
TAGUCHI, Genichi. Engenharia da Qualidade em Sistemas de Produção. São 
Paulo: McGraw Hill, 1990. 
 
WERKEMA, Maria Cristina Catarina. Ferramentas estatísticas básicas para o 
gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Werkema, 2006.