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CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
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“Conflito é um processo que começa quando uma parte percebe que outra parte afetou, ou está perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa.” (Robbins)
“O conflito pode tomar muitas formas: pode ser uma divergência sobre como concluir uma tarefa ou alocar dinheiro ou um choque de personalidades entre dois associados, mas é uma parte inevitável da vida organizacional.” (Baldwin)
Mitos
O conflito está ligado a problemas de personalidade de uma das partes.
Conflitos sempre prejudicam a organização.
Toda negociação está ligada a ganhar ou perder algo.
Negociar não é uma habilidade se pode aprender.
Escolas de pensamento
O conflito deve ser evitado
O conflito é uma força positiva num grupo
O desempenho do grupo depende de conflito
Visão tradicional
x
Visão de relações humanas
x
Visão interacionista
x
x
TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos de tarefa
Considerados saudáveis ao desempenho das tarefas do indivíduo e do grupo.
Emoções governadas.
Mais voltados para a solução de problemas.
Conflitos de relacionamento
Tipo de conflito mais prejudicial a produtividade e aos objetivos da empresa.
Passivo de ressentimento.
Altos níveis de emoção.
 “Estimular o conflito de relacionamento é uma receita para o desastre” (Baldwin)
Conflitos funcionais e disfuncionais: a principal análise a ser feita é o desempenho do grupo, ou seja, se a ação apóia ou não os objetivos do grupo. 
 
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“Um nível ótimo é aquele em que há bastante conflito para impedir a estagnação, estimular a criatividade, permitir que as tensões sejam liberadas e iniciar as sementes para a mudança, porém não tanto que cause desordem ou detenha a coordenação de atividades.” (ROBBINS, 1999, P. 289) 
FONTES DE CONFLITO
I - Diferenças de informações
Divergências de conteúdo das informações
Informações privilegiadas
Interpretações diferentes
Ex.: Prazos diferentes de entrega de um pedido.
II - Percepções
Ponto de vista sobre determinada situação:
Favorável
Desfavorável
Mensagem decodificada da “informação objetiva”.
“... se um conflito existe ou não é uma questão de percepção.” Robbins
 
III - Papel
Papéis e desempenhos conflitantes
Papéis incompatíveis
Ex.: Gerentes justificando o fraco rendimento da sua unidade. 
IV - Ambiente
Escassez de recursos
Reduz níveis de confiança 
Ameaça relacionamentos
Incerteza
Mudanças
Tarefas
Filosofias de gerenciamento
Linhas de autoridade
Mudanças no ambiente da organização
Grau de competição
Competição interpessoal ou interdepartamental
Incentivos a competição 
V - Características pessoais
Valores
Personalidades
Capacidades
Ex.: Valores pessoais incompatíveis.
Processo de conflito
ESTILO DE CONFLITO – ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO
Conflict Mode Instrument (Thomas Kilman) 
Competição
Conformidade (acomodação)
Evitação
Solução de compromisso
Colaboração
Intenções básicas de lidar com conflito
Assertividade
Cooperatividade
Competição
x
Conformidade
x
Evitação
Solução de compromisso
+-
+-
Colaboração
x
x
1- Competição
Justificativa para alocar recursos limitados aberta a discussões.
Ganhos de um indivíduo percebido como sendo à custa de outro.
Modo orientado para o poder.
Realidade do ambiente político.
Utilização
Contra comportamento não competitivo
Imposição de regras impopulares
Disciplina
2- Conformidade
 
Elemento de auto-sacrifício.
Oposto da competição
Utilização
Viável quando o assunto não é tão importante.
Estilo usado ou aproveitado para satisfazer a vontade de alguém. 
Conformidade para fins de aprendizado: quando se descobre que está errado.
“Se esse é seu estilo mais frequente de gerenciamento , por fim os outros não o respeitarão no trabalho.” (Baldwin)
3- Evitação
Quando o indivíduo fica neutro diante de uma situação, ou seja, sem apoiar ou sem cooperar.
Utilização
Adiamento de certas questões
Na certeza de que outros podem resolver o conflito em seu lugar
Quando o assunto é trivial
“Gerentes que ignoram ou não conseguem gerenciar conflito provavelmente incorrem em desvantagens sem desfrutar de nenhuma das vantagens.” (Baldwin)
4- Solução de compromisso
Acordo prático de meio-termo, aceitável pela maioria.
Significa rachar a diferença ou permutar concessões.
Utilização
Escassez de recursos
Providência temporária
Representação de papéis entre grupos
5- Colaboração
Oposto da evitação
Intercede em conflitos de terceiros 
Induz ao trabalho em equipe 
Mantém uma percepção quanto aos interesses dos outros
É uma abordagem criativa
Considera o relacionamento como primeiro resultado positivo
Utilização
Aprender mais sobre os outros
Aumentar o compromisso geral
Reforçar a criatividade do grupo
A realidade da negociação nas organizações
Negociamos para comprar e para vender bens e/ou serviços
Negociamos sobre a viabilidade de novos projetos
Negociamos prazos de entrega e prazos para a conclusão de determinadas tarefas
Negociamos apoio às decisões
Negociamos retorno e recompensas 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Reconhecer o que é negociável
2. Prever possíveis resultados 
3. Preparação
4. Necessidades
5. Opções
6. Táticas
7. Finalização
8. Avaliação
1.	Reconhecer o que é negociável
Natureza do conflito
Itens negociáveis 
Itens inegociáveis
 
 Agregar valor a itens inegociáveis prejudica a moral e a disciplina.
Ex.: Recursos escassos e aplicação de leis. 
2. Prever possíveis resultados para os envolvidos
Todas as partes acham um bom negócio?
O relacionamento entre as partes será afetado de alguma maneira?
3. Preparação
Informações fundamentais da outra parte
Necessidades
Prazo final 
Listar prioridades e de acordo com a complexidade, selecionar prioridades (metas) juntamente com as partes afetadas;
Sondar negociações semelhantes;
Estilo de negociação:	
Comportamento passado em negociações anteriores
Reação frente a recursos escassos
 
4. Necessidades
Posições declaradas não confirmam uma real necessidade
	“Procure nunca começar uma negociação declarando posições. Comece discutindo necessidades e interesses das partes.” (Baldwin)
Exatidão e objetividade qualificam a negociação
BATNA (best alternative to a negotiated agreement) ou MAPAN (Melhor alternativa para um acordo negociado): valor mais baixo aceitável.
5. Táticas
Barganha distribuidora: situação de soma-zero
Barganha integradora: situação de ganha-ganha 
Concessões
Vantagens de um conjunto progressivo de concessões
Alavancagem
Dar a impressão de que uma questão não é negociável
 “É muito frustrante para os negociadores virem que não moldaram o resultado nem influenciaram o comportamento do outro negociador.” (Baldwin)
6. Finalização
Consequências de um acordo formal ou de um acordo informal
7. Avaliação da negociação
Analise do processo.
Quais as estratégias e táticas usadas por você e pela outra parte?
Como foi seu desempenho?
MEDIAÇÃO
Ocorre quando uma negociação é interrompida e uma terceira parte (gerente ou mediador externo) entra para dar continuidade ao processo.
Confiança no mediador
Manter-se neutro
Ouvir com atenção
Manter o respeito
Expressar opiniões positivas
Mostrar que quer apenas ajudar
Assegurar sigilo
Ser um modelo, uma referência 
Conhecer o problema e as melhores soluções
Questões
Quais as vantagens do conflito?
Como lidar com o conflito de relacionamento?
Como podemos estimular o conflito de modo construtivo?
Como diferenças culturais podem afetar uma negociação?
Bibliografia
BALDWIN, T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DAFT, R. Administração. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1999.
ROBBINS, Stephen P. et al . Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.