6 sigma 3M

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GESTÃO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL. 
 GUILHERME H.F. MORANDO 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E COMERCIO EXTERIOR- UNIVERSIDADE DE 
RIBEIRÃO PRETO- UNAERP- RIBEIRÃO PRETO, SÃO PAULO, BRASIL 
PROF.A DR.A GLÁUCIA APARECIDA PRATES 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E COMERCIO EXTERIOR- 
UNIVERSIDADE DE RIBEIRÃO PRETO- UNAERP- RIBEIRÃO PRETO, SÃO 
PAULO, BRASIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
O Seis Sigma é uma abordagem que direciona a variabilidade dos processos utilizando 
várias ferramentas e técnicas estatísticas. Muitas organizações têm alcançados 
benefícios significantes como resultado da implantação do Seis Sigma. Este artigo 
ilustra a história, o conceito, as características, a metodologia e aplicações práticas em 
projetos . Como estudo de caso foi utilizado a implantação do Seis Sigma na 3M do 
Brasil. 
Palavras-chaves:
 Seis Sigma, Qualidade, TQM, 3M. 
 
ABSTRACT 
Six Sigma is a popular approach to drive out variability from processes using powerful 
statically tools and techniques. Many organizations have reported significant benefits 
as a result of six sigma project implementation. This article illustrates the history, the 
concept, the characteristics, the methodology and practical application in projects. As a 
simple study it was used implementation of Six Sigma over 3M of Brazil. 
Keywords: Six Sigma, Quality,3M,TQM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL. 
 
1. INTRODUÇÃO 
O Seis Sigma é uma abordagem que vem atraindo a atenção de muitas 
organizações devido a sua forma sistemática de alcançar a diminuição da variabilidade e 
dos desperdícios nos processos, utilizando-se de métodos estatísticos e da qualidade. 
 A metodologia propõe as organizações que busquem processo que tenham 
desempenho Seis Sigma, em termos estatísticos, que apresentem no máximo 3,4 
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou cliente. 
É uma meta que poucas empresas ou processos podem dizer ter alcançado. 
O segundo MARASH (2000) Seis Sigma foi desenvolvido na Motorola na 
década de 80, onde o método utilizado era o da Gestão pela Qualidade Total acoplada a 
intensa utilização de métodos estatísticos e ferramentas da qualidade. 
Apesar dos grandes benefícios apontados por muitas organizações, nem todas as 
implementações do Seis Sigma são bem sucedidas, pois podem existir muitas que não 
reportam seus fracassos. 
Este contraste entre as implantações bem sucedidas e mal sucedidas cria a 
necessidade de se considerar a existência de elementos que devem ser reconhecidos para 
garantir uma eficiente implantação do Seis Sigma. 
O presente artigo teve como metodologia entrevistas com recursos humanos da 
área de Seis Sigma da empresa estudada e revisão bibliográfica baseado em dados 
colhidos em pesquisas. 
 
1.1. Objetivo 
Este artigo tem como objetivo relatar a história e a importância do Seis Sigma 
nas organizações. 
E descrever de forma objetiva como foi a implantação da metodologia DMAIC 
na empresa 3M do Brasil além de mostrar resultados de projetos desta. 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
2.1. O que é Qualidade 
A palavra Qualidade tem diversos significados, todavia podemos especificar 
alguns desses significados essenciais no que se refere ao desempenho. A qualidade 
aponta para características indicadoras da satisfação do cliente frente a produtos ou 
serviços. 
Hoje em dia as organizações estão cada vez mais buscando a perfeição de seus 
produtos ou serviços, para isso estão estabelecendo como meta produzir produtos e 
fornecer serviços de alta qualidade. 
Segundo DEMING (1990) define que qualidade depende em termos de quem 
avalia. Para um Administrador de fábrica, significa produzir a quantidade planejada a 
atender às especificações. 
 
Já JURAN (1991) conclui que a “palavra qualidade tem múltiplos significados. 
O uso da palavra é dominado por dois desses significados: 
1) A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das 
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em 
relação ao produto. 
2) A qualidade é a ausência de falhas. 
Assim o conceito mais atual é: “Adequação ao uso”. 
 
2.2. Seis Sigma 
2.2.1. Conceito 
A mídia de negócios descreve Seis Sigma como método altamente técnico 
utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos. 
Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) Seis Sigma é um sistema 
abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis 
Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades 
dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção 
diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios. 
Seis Sigma é uma estratégia gerencial que acelera o processo de melhoria dos 
processos, produtos e serviços. Sigma é a unidade estatística usada para medir 
capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um produto ou serviço com nível Seis 
Sigma é 99,9997 % perfeito. O valor gasto por uma empresa com consertos, refugos e 
perdas é de 30% de seu faturamento, com o nível sigma esse gasto é inferior a 10%. 
Veja tabela 1 que demostra a classificação em Sigma segundo o nível de perfeição e 
DMPO (Defeitos por Milhão de Oportunidade). 
Tabela 1: Tabela Simplificada de Conversão em Sigma
 
Tabela Simplificada de Conversão em Sigma 
Seu nível de perfeição é... Seu DMPO é... Seu Sigma é... 
30,9 % 690.000 1,0 
69,2 % 308.000 2,0 
93,3 % 66.800 3,0 
99,4 % 61.210 4,0 
99,98 % 320 5,0 
99,9997 % 3,4 6,0 
Fonte: PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001). 
É uma metodologia revolucionária para a melhoria de processos por toda 
empresa, desde sua área de manufatura até a área comercial (marketing, finanças, 
jurídico, etc) visando atingir melhorias na qualidade e ganhos de produtividade 
drásticos, com conseqüente redução de custos. 
 
2.2.2. Histórico 
Na década de 80, a Motorola estava passando por uma crise onde estava sendo 
“engolida” por concorrentes japonesas. 
 
Como muitas empresas daquela época, a Motorola não tinha um sistema de 
qualidade e sim vários. Em 1987, uma nova técnica surgiu no Setor de Comunicação da 
empresa, era o conceito em melhoria mais inovador chamado de Seis Sigma. 
Desenvolvida com o objetivo de reduzir a taxa de perdas em seus produtos 
manufaturados. O desafio era buscar “desempenho livre de defeitos” e visava o 
aprimoramento da confiabilidade do produto final e a redução de desperdícios. 
A metodologia ofereceu à Motorola uma maneira simples e consistente de 
acompanhar o desempenho e compará-la às exigências do cliente (a medida sigma) e 
uma meta ambiciosa de qualidade praticamente perfeita (O objetivo sigma). 
Com o sucesso da metodologia na Motorola, algumas empresas do mundo 
adotaram este novo conceito de qualidade. A Kodak, AlliedSignal, ABB (Asea Brown 
Boveri), Sony, General Eletronic e 3M são algumas das que vem obtendo ganhos 
expressivos tanto na qualidade de seus produtos quanto ganhos financeiros. Desde então 
o Seis Sigma tornou a ferramenta de negócio, focada na implementação, mais poderosa 
para empresas em todo mundo. 
 
2.3. A Metodologia Seis Sigma 
2.3.1. Do que consiste basicamente esta metodologia? 
Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) o Seis Sigma conta com 
duas metodologias de máxima eficiência que são DFSS (Design For Six Sigma) que é 
utilizado quando precisamos desenvolver um produto ou processo novo ou adaptar um 
produto que foi fabricado em outro país para as necessidades do novo mercado. 
A segunda metodologia é a DMAIC, que esta dividida em cinco fasesou 
estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou 
empresa. Essas cinco fases são conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir), 
Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). 
Na fase Define (Definir), são identificados os projetos Seis Sigma que serão 
desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos 
clientes em termos de qualidade, preço e prazo de entrega. A habilidade da organização 
em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos 
(referindo-se a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos, como os 
de serviços, vendas e manufatura). A variação de processos tem um impacto direto nos 
resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de 
defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do cliente. A identificação de projetos 
Seis Sigma permite à organização reconhecer como os seus processos afetam sua 
lucratividade, e permite definir quais desses processos são críticos para o negócio da 
empresa. 
A fase Measure (Medir) abrange ações relacionadas à mensuração do 
desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos. Através de 
consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as 
"Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e as "Variáveis de Saída de 
Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, são utilizadas ferramentas básicas como, por 
exemplo: as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise 
de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD). 
 
Na fase Analyse (Analisar), são analisados os dados relativos aos processos 
estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de 
variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, visando a melhoria dos 
mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualização de dados, testes de 
hipótese, análise de correlação e regressão e análise de variância. 
A fase Improve (Melhorar) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de 
Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, 
através da mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, 
simultaneamente, do processo em estudo. A informação obtida com o DOE auxilia a 
identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e otimizar o referido processo. 
Na fase Control (Controlar), são implementados diversos mecanismos para 
monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, 
destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, 
CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de 
Erros. 
 
 
Figura 1. O processo DMAIC – Efeito Funil 
Fonte: Intranet da 3M do Brasil (05/03/2003) 
 
2.3.2. O desenvolvimento da metodologia Seis Sigma 
O programa Seis Sigma incorporou muitos conceitos a partir de outras 
metodologias para melhoria da qualidade, tais como: gerenciamento de processo, 
controle estatístico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulação, benchmarking e 
delineamento de experimentos. Consequentemente, emprega os conhecimentos do 
campo da Engenharia de Produção em larga escala. 
É uma abordagem que não busca só contribuir para que a empresa meça e 
analise seu desempenho, mas também para melhoria de sua abordagem básica à gestão 
de empresa. 
Este conceito de qualidade foi, originalmente, desenvolvida pela Motorola e, 
depois, aperfeiçoada por diversas outras empresas que também a adotaram, tal como 
General Electric, Allied Signal, Citicorp, 3M, etc. 
 
2.3.3. Características 
A metodologia apresenta algumas peculiaridades próprias também: 
 
- Integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma 
lógica e completa para aplicação. Nada é de uso obrigatório, já que reconhece que para 
cada situação existe uma ferramenta que é mais adequada; 
- Pode ser aplicada por toda a empresa, em todos tipos de processo: Manufatura, 
Finanças, RH, Vendas, Contabilidade, Jurídico, etc. Todos medem o desempenho de 
seus processos utilizando as mesmas métricas, facilitando, dessa forma, a disseminação 
e o entendimento da metodologia por parte do pessoal; 
- Treina especialistas intensivamente por toda a empresa, não só na área de 
manufatura mas, também, na área administrativa. Os especialistas se dedicam em tempo 
integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas que nelas 
participam; 
- Dá ênfase à aplicação do raciocínio estatístico, ao invés do simples uso de 
ferramentas estatísticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos aprendam a 
analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de depender de especialistas; 
- Define uma estrutura interna à empresa (patrocinadores, campeões, master e 
black belts, green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos 
de produtividade; 
- Torna a filosofia de melhoria contínua das operações parte da cultura e um 
novo modo de gerenciar a empresa. 
 
2.3.4. Adoção do Seis Sigma 
À princípio, qualquer empresa independente do porte ou do ramo de negócio 
desenvolvido pode adotar a metodologia, já que ela é universal. Porém, é necessário 
salientar alguns pontos importantes: 
a) O Seis Sigma não é um “Salva Vidas” para empresas em dificuldades 
financeiras, mas sim uma forma das organizações fortalecerem sua posição competitiva 
no mercado e cortar custos; 
b) O Seis Sigma exige certos investimentos iniciais - como acontece com todos 
os projetos de melhoria - destinados à implantação da infra-estrutura de suporte, 
treinamento de especialistas, planejamento das ações, aquisição de softwares, etc. 
c) O sucesso do Seis Sigma está diretamente ligado à maneira pela qual a 
direção da empresa conduz o processo de mudança e como todos os colaboradores 
participam afim de permitir que o planejamento seja realizado em detalhes. 
A grande maioria dos benefícios do Seis Sigma reside exatamente na sua 
metodologia de implementação e no uso correto e "sábio" das ferramentas e técnicas 
estatísticas que devem ser utilizadas. Simplificações na aplicação da metodologia, como 
a redução do número de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar 
resultados decepcionantes, muito aquém do desempenho que o Seis Sigma pode 
efetivamente propiciar. 
Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate e 3M designaram 
um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as 
iniciativas Seis Sigma em toda a organização. O responsável pela estratégia deve 
desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. 
 É ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o 
papel de Champions ("Campeões") na organização. A principal responsabilidade dos 
mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de 
projetos específicos de melhoria e de redução de custos. Os Champions devem ser 
capazes de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de 
resultados. 
São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da 
organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a 
empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas são os 
Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma. 
Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que 
podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de redução 
de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou serviço, eliminação de defeitos e 
incremento significativo da satisfação do cliente. A duração decada projeto depende da 
complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medição apropriados e da verba 
alocada para o mesmo. 
A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas 
principais características pessoais devem ser as seguintes: 
- Ter experiência de pelo menos 5 anos em sua área de atuação (pode ser 
tanto engenheiro como administrador, por exemplo); 
- Ter sólidos conhecimentos de Estatística (não é necessário ser um 
especialista, mas é imprescindível saber o que é média, desvio-padrão, teste 
de correlação, análise de variância etc); 
- Ter excelente compreensão da língua inglesa (a maioria das publicações 
sobre o Seis Sigma é em inglês); 
- Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças (pessoas que 
ficam esperando que lhes digam o que fazer, não servem para ser Black 
Belts); 
- Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar 
equipes de trabalho multifuncionais. 
É fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de 
liderança. Um dos maiores desafios de um Black Belt é fazer com que outras pessoas 
pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar 
os funcionários da organização na análise e controle dos processos em que os mesmos 
atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na 
solução de problemas e no aumento da lucratividade. 
Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt, que, também 
em tempo integral, assessora os Champions na identificação de projetos de melhoria, 
além de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts. 
Um outro "personagem" do Seis Sigma são os chamados Green Belts ("Faixas 
Verdes"). São funcionários de toda a organização que dedicam apenas parte de seu 
tempo aos projetos Seis Sigma. Eles têm menos responsabilidades no processo e, 
normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de 
trabalho. Os Green Belts recebem, uma versão mais simplificada do treinamento a que 
são submetidos os Black Belts. Suas tarefas básicas podem ser resumidas de duas 
 
maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de 
experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de 
atuação. 
O quadro a seguir dá uma visão geral das características básicas dos principais 
"personagens" da estratégia Seis Sigma. 
 
 
 
 
CHAMPIONS BLACK BELTS GREEN BELTS 
QUALIFICAÇÕES 
Diretores e gerentes. 
Familiaridade com 
Estatística. 
Formação superior. 
Sólidos conhecimentos 
de Estatística. 
 
Experiência técnica e 
administrativa. 
Familiaridade com 
ferramentas estatísticas 
básicas. 
 
TREINAMENTO 
Três dias ou uma 
semana de treinamento 
(30 ou 50 horas). 
Quatro meses de 
treinamento 
(200 horas + projeto). 
 
Dois meses de 
treinamento 
(100 horas + projeto). 
 
NÚMERO DE 
FUNCIONÁRIOS 
TREINADOS 
Um Champion por 
área-chave da 
empresa. 
 
Um Master Black Belt 
para cada 30 Black Belts 
(em grandes empresas). 
 
Um Green Belt para 
cada 20 funcionários. 
Quadro 1: Visão geral das características básicas 
Fonte: www.qsq.org.br/visao_geral.shtml 
 
3. HISTORIA DA 3M 
Em 1902 surgia a Minnesota Mining Manufacturing Company, no estado de 
Minnesota, Estados Unidos. Após um difícil começo, marcado pela falta de sucesso do 
primeiro produto, um mineral abrasivo chamado corindo, a 3M demostrou ser uma 
empresa capaz de superar qualquer desafio, proporcionando soluções inovadoras que 
tornam a vida das pessoas mais fácil, melhor e mais segura. 
Em 1946, a 3M se instala no Brasil com uma pequena fábrica na cidade de 
Campinas, começava a produção brasileira da Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda. 
Há 57 anos no Brasil, a 3M investe em tecnologia para oferecer as soluções mais 
inovadoras para satisfazer as necessidades do mercado. Ao longo dos anos, a 3M tem 
trabalhado no mundo para melhorar a vida das pessoas por meio de suas soluções, 
mantendo um forte relacionamento com as comunidades onde está inserida. 
 
4. SEIS SIGMA NA 3M 
Porque Seis Sigma? 
 
 Seis Sigma fornece uma linguagem acessível a todos – dentro da empresa – para 
facilitar a obtenção dos resultados. A 3M mudou de vários sistemas de gerenciamento 
de qualidade para um, Seis Sigma. Foi criado uma abordagem uniforme, envolvendo 
toda a empresa, visando aumentar a competitividade e melhorar a eficiência. O 
aperfeiçoamento do processo trará benefícios significativos, incluindo clientes mais 
satisfeitos, crescimento nas vendas, diminuição dos custos, maior circulação de 
dinheiro, e uma organização mais rápida e responsável. O resultado será mais forte e 
competitivo, oferecendo maior qualidade e inovação, novos produtos e melhor 
atendimento aos clientes, e maiores oportunidades para os funcionários, como também 
maior retorno aos acionistas. 
Visão Geral 
 Tudo o que é feito envolve um processo, desde desenvolvimento de novos 
produtos até processamento de ordens dos clientes, de fazer uma venda a confeccionar 
um produto. Ter essa visão do trabalho é um passo importante para entender como Seis 
Sigma trabalha. 
Cada processo possui variação, tudo num processo que provoque um resultado 
inesperado. Variação é natural e esperada. Variação em excesso, entretanto, gera 
defeitos, que se referem a produtos e serviços que não atendem as expectativas dos 
clientes. Reduzir a variação é o trabalho da Equipe projeto Seis Sigma. O grupo é 
liderado por Tresemistas * treinados em medidas estatísticas, resolução de problemas e 
liderança. A equipe projeto segue o modelo de melhoramento DMAIC. 
A estratégia adotada pela 3M na implantação do Seis Sigma é agressiva e 
enérgica, levando a uma rapidez na realização do lançamento do projeto, assim 
buscando perceber os benefícios mais cedo. 
Realmente o Seis Sigma foi implantado num ritmo acelerado, provavelmente 
mais rápido do que qualquer outra empresa. A implantação dos Seis Sigma na 3M do 
Brasil seguiu 6 fases preliminar, tais como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. Identificação 
de 
oportunidades 
por toda 
empresa e 
envolvimento 
total dos
 
funcionários. 
 
5. Apresentação 
dos resultados 
desse treinamento 
nos Estados 
Unidos; 
 
4. Treinamento 
do pessoal 
envolvido; 
1. Estudo e 
ganho de 
conhecimento 
sobre o 6 
Sigma; 
2. Identificação de 
um projeto em cada 
uma das três áreas 
estratégicas; 
 
3. Análise dos 
ganhos 
potenciais e 
melhorias; 
 
 
 
 
Figura 2: Fases da Implantação do Seis Sigma na 3M do Brasil 
Fonte: Autoria própria 
Para alcançar as metas propostas a empresa necessita do apoio e dedicação de 
todos os funcionários. Levando-se em conta o fundamental apoio de seus funcionários, 
a empresa conscientizou os mesmos da real importância de se familiarizar com os 
procedimentos desta nova metodologia. 
Os objetivos primários são direcionados as 3 áreas estratégicas, buscando 
acelerar o crescimento, reduzir custos, melhorar o gerenciamento de verbas. Cada 
unidade de trabalho irá se concentrar em táticas que irão afetar drasticamente essas 
áreas. O resultado final será uma comercialização mais rápida e em tempo reduzido, 
aumento da produtividade e diminuição de custos, e melhor aproveitamento de capital. 
O plano global da implementação do Seis Sigma é de transformar os negócios, 
melhorar os processos, solucionando problemas por meio da capacitação dos 
funcionários com os novos conceitos de gestão. 
Seis Sigma deverá ser a única linguagem prática por todos dentro da 3M. Essa 
mudança na cultura será feita aos poucos, envolvendo cada funcionários em seu 
momento adequado. 
As vantagens que o Seis Sigma traz para empresa são muitossignificativos, 
reduzindo em até 80% o desperdício, proporcionado mudanças profundas na cultura da 
empresa e em sua maneira de conceber os negócios, devido à participação de alta 
administração e aos profundos treinamentos exigidos. Na prática esses resultados 
gerarão uma maior satisfação dos clientes, um fatia maior de mercado e mais 
lucratividade, assim permitindo que a 3M salte à frente de seus concorrentes. 
 
4.1. Projetos na 3M do Brasil 
Com objetivo de reduzir o percentual de perdas de uma família de fitas elétricas, 
o Green Belt (Faixa Verde) da área desenvolveu um projeto Seis Sigma para esta 
necessidade. 
O projeto foi lançado em setembro de 2002 com prazo de finalização em março 
do 2003. O objetivo central era a redução de perdas de fitas elétricas, buscando sempre 
melhorar a qualidade e consistência da mesma. 
As metas impostas foram de uma redução de 17,9% de perdas e um ganho com a 
redução 30% no valor unitário. 
O projeto utilizou a metodologia DMAIC como base de seu desenvolvimento, 
que divide o projeto em cinco fases. 
A primeira fase, Definir, foram identificados os problemas e os objetivos do 
projeto. 
A segunda fase, Medir, foi para mensurar o desempenho do processo, 
identificando 239 variáveis de entrada. Através de ferramentas estatísticas foram 
selecionadas 58 variáveis críticas do processo. As ferramentas estatísticas utilizadas 
foram as matrizes de causa e efeito e os mapas de processo. 
 
Ainda na segunda fase são realizadas auditorias para comprovar a veracidade das 
58 variáveis criticas, onde todas receberam conformidade. 
A terceira fase, Analisar, foram estudadas as 58 variáveis críticas do processo 
através da ferramenta Multi Vari onde foram selecionadas apenas 14 variáveis críticas. 
Nesta fase também foi feita uma nova seleção das variáveis críticas utilizando o FMEA, 
que identificou 8 variáveis criticas. Dentre essas 8 (oito) foram destacadas 3 variáveis 
chaves. 
Na quarta fase, Melhorar, foram desenvolvidos projetos de experimentos (DOE) 
nas 8 variáveis criticas, que auxiliaram no melhoramento das mesmas. 
E na quinta fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e 
acompanhamento do processo aplicado. 
Segundo o Green Belt (Faixa Verde) responsável pelo projeto o objetivo de 
redução de perda de 17,9% foi alcançado e que a redução do preço unitário foi acima do 
planejado, alcançando 31% de ganho. 
Este projeto teve o envolvimento de um Black Belt (Faixa Preta), um Green Belt 
(Faixa Verde), dois Champions (Campeões), um Process Owner (Funcionário que irá 
dar manutenção no processo após a conclusão o projeto) e oito Teans Members 
(Membros do Time). 
Em meados de junho de 2001, na fábrica de Sumaré, foi lançado por um Black 
Belt (Faixa Preta) da equipe do Brasil o projeto “Redução de Perdas de Correias de 
Abrasivos”. 
O trabalho contou com uma equipe de muito peso, sendo todo o pessoal da 
Produção e do Planejamento de Abrasivos, para sua implementação. 
O propósito do projeto era analisar e detectar as causas das perdas de Abrasivos. 
Ele foi dividido em etapas. O quadro 1 representa estas etapas. 
 
D Definição do Projeto Redução de 50% das Perdas de Abrasivos de 
Julho à Dezembro de 2001 
M Medição da Situação (em julho 2001) Do nível das perdas 
A Análise e qualificação das causas das 
perdas 
Atacar as principais 
I Implementação de ações Envolver todas as pessoas, em especial 50 
operadores da área de Abrasivos 
C Estabelecer uma maneira de controlar 
todas as operações. 
Desta forma, os projetos futuros poderão ser 
otimizados para medir o nível de perda da área 
Quadro 2: Etapas da análise e identificação das causas e perdas de 
Abrasivos 
Fonte: Autoria própria 
Com o apoio dos operadores da área de Abrasivos, já em dezembro foi 
conseguido um ótimo resultado, garantindo 15% da redução prevista. Segundo o gerente 
da área o comprometimento de todos em chegar nos 50% era muito grande. Portanto 
 
com a implementação total do projeto, as perdas cairão para 50% como planejado. Para 
o Black Belt (Faixa Preta) responsável pelo projeto, o Seis Sigma mudou o 
comportamento gerencial e trouxe muitas melhorias. 
A aplicação da metodologia Seis Sigma neste projeto mantém a 3M do Brasil no 
mesmo nível de qualidade desenvolvido anteriormente pela 3M do Canadá. Sabe-se que 
esse trabalho necessita da adesão de todos, com urgência, pois até julho de 2001 a 
empresa pretendia exportar para vários países produtos desta linha. Devido resultados 
alcançados a 3M conseguiu concretizar seu objetivo proposta para este projeto. 
Outro projeto concluído e que trouxe muitos benefícios, foi desenvolvido na área 
de OH&ESD (Ocucupational Heelth & Environmental Safety Divison) da fábrica de 
Itapetininga, com a responsabilidade de 10 Champions. 
O objetivo de reduzir pela metade o tempo necessário para a importação 
marítima dos produtos dos Estados Unidos e Japão, foi atingido. 
Esta melhoria permitiu um melhor serviço ao cliente e, sobretudo, uma drástica 
redução dos estoques da área, uma vez que os materiais importados constituem 70% do 
inventário total da unidade de negócio. 
É um projeto que faz parte de um plano global da empresa para reduzir pela 
metade o inventário total da 3M no mundo, nos próximos dois anos. 
Este projeto foi implantado no final de julho e implicou em cinco frentes: 
1. Racionalização de produto e análise de estocabilidade, 
2. Redução de ciclo de manufatura, 
3. Redução do lead time, 
4. Redução de inventário de matéria-prima, 
5. Gerenciamento de pulmões de inventário. 
A 3M conseguiu adequar seu tempo de processo de desembaraço de mercadoria 
e recebeu da Receita Federal o direito de utilizar o Blue Line, um regime especial no 
qual permite que a mercadoria seja liberada no mesmo dia que o produto chega no 
porto/ aeroporto. 
 Outra ação que foi realizada para conseguir atingir os objetivos estabelecidos no 
projeto foi a implementação de um planejamento colaborativo entre 3M do Brasil e 
fornecedores, para que eles disponibilizassem seus produtos mais rápidos para a 3M. 
Foi trabalhada também a logística dos materiais, estabelecendo novas regras de 
consolidação de carga e mudando o armador (navio) responsável por trazer produtos do 
Japão. 
Com estas medidas conseguiu-se reduzir o lead-time médio de importação: 
- 3M Europa = 36,9 % 
- 3M USA = 51,9 % 
O projeto trouxe uma redução nas despesas de importação e uma redução de 
inventários. 
Alguns fatores deste projeto foram relevantes para o sucesso do trabalho 
desenvolvido: 
 
- Análise da licença de importação (providência para que uma licença fosse 
feita e emitida no momento certo e dentro de um limite de máxima acurácia 
possível). 
- Análise para a diminuição do tempo de espera do produto no porto 
- Estabelecimento da Blue Line, a qual possibilita que o produto chegue no 
Brasil e venha direto para a 3M 
- Desenvolvimento de software que permite a Receita Federal auditar 
remotamente os estoques da 3M 
- Estudos sobre a disponibilidade da fonte de suprimentos – em média eram 45 
dias de produção 
- Estudos sobre a logística, onde ficou definido novas regras de consolidação 
de containers 
- Análise e adequação dos agentes de cargas no Japão. 
A experiência adquirida também permitirá ao time do Seis Sigma levar seus 
conhecimentos e aplicabilidade do projeto para as áreas de Manufatura da Lixa D'água e 
da Manutenção de Abrasivos. 
A metodologia do Seis Sigma fez com que a companhia encontrasse suas 
prioridades, realmente buscando definir os fatores críticos para sobreviver-se e crescer 
no mercado. 
Para os envolvidos nos projetos, a partir de 2003, a 3M do Brasil poderá tomar 
decisões baseando-se em dados e análises estatísticas. Isto, é claro, facilitará o trabalho 
de todos, comprovando que a ferramentaSeis Sigma veio para ajudar. 
4.2. Resultado do Seis Sigma em outras organizações 
Após a implantação da metodologia Seis Sigma na GE, Jack Welch, CEO (Chief 
Exectuive Officer ) da empresa, reuniu um grupo de funcionários sem precedentes para 
identificar e corrigir problemas, em toda a GE, utilizando as aptidões para cálculo 
aprendidas no treinamento Seis Sigmas. Os resultados foram assombrosos. De acordo 
com dados da empresa, só nos últimos três anos a GE economizou US$ 8 bilhões. 
Segundo ARNDT (2002) com a sucessão de Welch ficou a duvida se seu 
sucessor iria continuar investindo em projetos Seis Sigma. Com certeza essa duvida não 
se confirmou, pois Jeffrey R. Immelt, o sucessor de Welch, investiu US$ 600 milhões 
em projetos Seis Sigmas em 2002 - principalmente, com os salários de 4 mil peritos em 
Seis Sigmas em tempo integral, além de 100 mil funcionários que receberam 
treinamento básico. Em conjunto, essa gente toda tem como meta obter mais US$ 2,5 
bilhões de economia. Além disso, a GE está enviando equipes Seis Sigmas a clientes 
como Dell Computer e Wal-Mart, para ajudá-las a eliminar desperdícios estimados pela 
GE em mais de US$ 1 bilhão. 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A abordagem deste artigo visou apresentar a metodologia de trabalho da 
ferramenta Seis Sigma, mostrando que é o processo de busca pela qualidade e redução 
de custo mais eficiente, atualmente, que as empresas podem adotar. 
 
Os resultados deste artigo confirmam que o Seis Sigma é uma metodologia que 
se encaixa em qualquer tipo de empresa, seja ela de grande, médio ou pequeno porte. 
Porem há restrições para o uso desta ferramenta, como por exemplo o alto custo de 
implementação que inviabiliza a adoção desta metodologia por parte das pequenas e até 
mesmo das médias empresas. 
Apesar deste alto custo, o Seis Sigma, tendo em si uma exatidão para com seus 
resultados, trará lucro para estas empresas. Mas como dito anteriormente para atingir o 
sucesso, é preciso trabalhar detalhadamente, fazendo treinamentos e envolvendo todos 
da empresa. 
 Atualmente, esta metodologia é mais utilizada pelas grandes empresas, estas que 
buscam uma vantagem competitiva em seu mercado de trabalho. 
 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
- ARNDT, Michael. Método Seis Sigma torna-se um “evangelho” para o setor de 
serviços. Business Week, de Chicago – 2002 
 
- DEMING, W. Edwards, Qualidade: a revolução da Administração; Rio de Janeiro: 
Marques – Saraiva, 1990. 
 
- MARASH, S. A . Six Sigma: Buiness Results Through Innovation, ASQ’s 54th 
Annual Quality Congress Proceeding, 2000 
 
- JURAN, J. M. e GRYNA, Frank M., Controle da Qualidade; tradução Maria 
Cláudia de Oliveira Santos; São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991 – v. 1. 
Conceitos, políticas e filosofia da qualidade. 
 
- PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P. e CAVANAGH, Ronald R., Estratégia 
Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu 
desempenho; Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001 
 
Sites visitados 
O processo DMAIC. disponível em: Intranet da 3M do Brasil., acesso em: 21 de Março 
de 2003. 
Fases da Implantação do Seis Sigma na 3M do Brasil.
 disponível em: Intranet da 3M 
do Brasil., acesso em: 06 de Maio de 2003. 
História da 3M.
 disponível em: www.3M.com.br, acesso em: 16 de Abril de 2003. 
Visão geral das características básicas.
 disponível em: 
www.qsq.org.br/visao_geral.shtml, acesso em: 22 de Abril de 2003)