RESUMO ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E METODOS UNICESUMAR

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- ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) - RESUMO COMPLETO - 
 
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UNICESUMAR – 2019 – Cursos ADM E PGER – Resumo do Aluno 
UNIDADE I – ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR ORGANIZACIONAL 
 
 
 ORGANIZAÇÕES: as organizações são instituições formadas com um foco especifico, 
necessitando, para o seu funcionamento, de um conjunto de atividades previamente definidas e 
organizadas. 
 
“NEM TODAS AS ORGANIZAÇÕES SÃO EMPRESAS, MAS TODAS AS EMPRESAS SÃO 
ORGANIZAÇÕES. ” 
 
 
 FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES- Principais componentes 
 TANGÍVEL: espaço físico e a elementos estruturais: Uniforme; Máquinas; Limpeza; (O que 
podemos tocar). 
 INTANGÍVEL: elementos implícitos da organização: Valores; Crenças; Hábitos; 
Documentos digitais (O que não podemos tocar). 
 FORMAL: definição explícita do papel de cada um na organização, apresentada no 
organograma e demais manuais administrativos. • É dirigida de acordo com normas 
estabelecidas de forma facilmente clara e rigidamente imposta. 
 INFORMAL constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações 
interpessoais dos membros da organização. Portanto, apresenta relações que, usualmente, 
não aparecem no organograma. 
 
 CULTURA ORGANIZACIONAL: crenças, costumes, sistemas de valores, normas de 
comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que 
definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os 
padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na 
organização 
 
 OUTROS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO- Funcionamento das 
Organizações 
 
 
ONDE: 
 OBJETIVOS: é a finalidade, para que a empresa serve: Ex fornecimentos serviços, 
produtos etc 
 RECURSOS: “as pessoas” principal recursos, e tudo aquilo que e organização precisa para 
produzir ou atingir sua finalidade (objetivo) – Tangíveis (materiais/maquinas) E Intangíveis 
(tempo, conhecimento) 
 PROCESSOS: como a organização transformas seus recursos em serviços/produtos 
 DIVISÃO DO TRABALHO: pessoas/grupos que realizam as tarefas especificas para 
determinado objetivo 
 
 
 
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 GESTOR ORGANIZACIONAL: administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis 
pelo desempenho e outras pessoas que forma sua equipe, e sobre esta equipe tem autoridade. 
 
 TRABALHO GERENCIAL: é atípico, e não se parece com nenhuma outra função, não é 
controlável nem passível de uniformidade, ela precisa ser “dominada”. Por tal, há 
necessários competências gerenciais. 
 
 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: 
 COMPETÊNCIA INTELECTUAL: a forma de raciocinar (pensar/planejar/definir 
estratégias) 
 COMPETÊNCIA INTERPESSOAL: se relacionar (liderar equipes, clientes/superiores) 
 COMPETÊNCIA TÉCNICA: Conhecimento, competência específica de cada profissão. 
 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL: introspecção, reflexão sobre si mesmo, 
autoconhecimento. 
 
 AREA DE OSM- SURGIMENTO, O QUE É, E PARA QUE SERVE 
 Em seu surgimento, essa função era apresentada somente como O&M (Organização e Métodos) 
 Posteriormente, com a instituição da visão sistêmica no escopo organizacional, acrescentou-se o 
termo “sistemas”, passando, então, para a nomenclatura OSM ( 
 Nas empresas, o departamento de OSM costuma ser responsável por formular, organizar e 
aperfeiçoar os processos empresariais. 
 OSM ajuda a promover a escolha de procedimentos mais eficientes, o que evita o desperdício de 
tempo, material e esforço humano. 
 
 CENÁRIOS DE ATUAÇÃO E FUNÇÃO DE ANLAISTA DE OSM 
METODOLOGIA DE TRABALHO CENARIO DE ATUAÇÃO 
PRINCIPAIS INDICADORES 
ORGANIZACIONAIS 
ANALISE ADMINISTRATIVA 
INSTITUCIONAL 
- Áreas de políticas e estratégias; 
- Elementos-chave que determinam 
respostas aos impactos ambientais; 
- Forças-chave dos ambientes: 
interno 
e externo 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
- Processo decisório; 
- Centralização x Descentralização; 
- Relações gerenciais; 
- Cultura organizacional; 
- Burocracia x adhocracia; 
- Introdução de novas Tecnologias; 
- Estrutura organizacional; 
- Enfoque sistema aberto. 
PROCESSOS E METODOS DE 
TRABALHO 
- Estudo de tempos e movimentos. 
- Análise e racionalização do 
trabalho; 
- Fluxogramas; 
- Projetos de layout; 
- Formulários: análise e 
delineamento; 
- Comunicações administrativas; 
- Quadros de distribuição do trabalho 
(QDT). 
 
 
 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Organização = Sistema vivo; 
 • Modelo orgânico inspirado na Biologia, com mútua dependência das partes, assemelhando-se a 
um organismo vivo; 
 Lembrando que o órgão OSM tem uma posição de Staff, sendo assim, ele não tem autoridade de 
“mandar”, e sim de assessorar os gerentes. 
 
 
 
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 SURGIMENTO OSM – ASPECTOS HISTÓRICOS 
 Estudos e experimentos de Taylor possibilitaram: analise do trabalho, padronização das 
ferramentas, seleção e treinamento dos trabalhadores, supervisão e planejamento e pagamento por 
produção. 
 Taylor tinha os seus estudos voltados para a linha de produção (chão de fabrica), Fayol voltava os 
seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organização. 
 Nota-se preocupação com a gestão da organização e, consequentemente, os primeiros sinais da 
importância do planejamento 
 Surgimento OSM, paralelo as conclusões do trabalho de Taylor e Fayol, institucionalizados durante 
a Escola Clássica. 
 Os comportamentos e características requisitados áqueles que estão a frente das organizações 
(gestores) refletem o contexto organizacional e os modelos de gestão predominantes. 
 
 
ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA): 
 TAYLOR: divisão de trabalho, metodologia de produção para fiz de produtividade. 
 HENRI FORD, inovação linha de montagem, alto grau em produção em massa. 
 HENRI FAYOL atividades da organização, e não ao processo produtivo: que envolvia, 
atividades como prever, organizar, comandar e controlar. 
 
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS: 
 ELTON MAYO; Ele percebeu, através da experiência de Hawthorne que havia outros 
elementos que influenciavam na produtividade. Assim inicia os estudos sobre a motivação 
humana. 
 Houve mudança de nova percepção sobre os estudos com enfoque da motivação humana, 
e esta relacionado com estudos de OSM (onde o tempo e supervisão direta na 
produtividade começa a apresentar fragilidade) 
ESCOLA BUROCRÁTICA: (ABORDAGEM ESTRUTURALISTA) 
 MAX WEBER; A burocracia tem o sentido de direcionar, indicando uma forma de 
organização (padronização) na racionalidade das leis (documentos). 
 Não no sentido ruim de burocrático, mais sim, em sentido de obediência e continuidade 
 
 
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMOS SISTEMAS ABERTOS – Teoria Dos Sistemas – Ludwing 
Von Bertalanffy 
 
QUANDO VISTAS ENQUANTO SISTEMAS ABERTOS, AS ORGANIZACOES RECONHECEM 
AS PRESSOES QUE RECEBEM DE TODAS AS PARTES E SE ESTRUTURAM PARA LIDAR 
COM ELAS. 
 
 ENFOQUE SISTÊMICO E ORGANIZAÇÕES 
 
 COMPONENTES DE UM SISTEMA 
 OBJETIVOS a razão de existência do sistema (a finalidade para a qual foi criado). 
 ENTRADAS são os insumos (todo material, informação e energia para funcionamento do 
sistema). 
 PROCESSO DE TRANSFORMACAO: maneira como os elementos do sistema interagem, (seu 
funcionamento em busca de resultados) 
 SAIDAS s resultados do processo de transformação, (os produtos ou serviços finalizados). 
 CONTROLE E AVALIACAO constituem uma ferramenta de análise para saber se as saídas 
estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do estudo do desempenho do sistema. 
 RETROALIMENTACAO,que corresponde ao feedback do sistema, representando um 
instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias no sistema. 
 
 STAKEHOLDERS: mercado, a concorrência, os consumidores e os clientes, a 
comunidade, os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros grupos que, de 
alguma forma, exercem pressão sobre a organização 
 
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 O ANALISTA DE OSM precisa considerar TRÊS NÍVEIS NA HIERARQUIA dos 
sistemas: 
1. O SISTEMA: a organização que está estudando. 
2. Os SUBSISTEMAS: as partes que compõem o sistema. 
3. O SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo, que abarca o meio ambiente no qual 
a organização se insere. 
 
 CONCEITOS DA TEORIA DE SISTEMAS – Importantes para compreender o 
funcionamento da organização 
 EQUIFINALIDADE: atingir o mesmo estado final, por caminhos diferentes. 
 ENTROPIA NEGATIVA: O desgaste nas organizações recebe o nome de ENTROPIA, 
Na ENTROPIA NEGATIVA, o sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou, é reagiu as pressões 
exercidas sobre ele. Sistema teve capacidade de reordenação. 
 
 SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS 
 PRINCIPAIS: Subsistema técnico de produção e mercadológico. 
 COMPLEMENTARES: Subsistema contábil, financeiro e de recursos humanos. 
 DE APOIO: Subsistema de informática, de organização e métodos e jurídico. 
 
OS SISTEMAS DE INFORMACAO TÊM COMO FUNÇÃO TRANSFORMAR DADOS 
COLETADOS EM INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA UM FIM ESPECIFICO. 
 
DESTAQUE: Os SISTEMAS de INFORMACAO GERENCIAIS (SIG’s) podem ser vistos sob duas 
perspectivas: os aspectos organizacionais, humanos e tecnológicos de tais sistemas, no intuito de 
otimizar o seu uso; por identificar esses sistemas como instrumentos que auxiliam os gerentes de 
nível médio a consolidar dados rotineiros, gerando, assim, RELATORIOS GERENCIAIS 
 
 
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PROCESSOS: GRAFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE 
 
ESTUDO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
 DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS PARA ESTUDOS ORGANIZACIONAIS 
 No contexto de OSM, o projeto é uma forma metodologicamente delineada para se estudar 
e analisar o contexto organizacional em busca do alcance de soluções e da excelência. 
 Projeto não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que irão executar 
 
 
 SENSIBILIZAÇÃO: ETAPA PRECURSORA AO DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
 SENSIBILIZAÇÃO (ETAPA ZERO): Primeiro contato com o que será executado e se 
mostra importante por permitir participação e poder de sugestão para o projeto antes de seu 
início. Ocorre encontro, reuniões, workshops com o objetivo de elucidar sobre as perspectivas 
e elementos do projeto, e promover participação dos envolvidos, e possibilitar para 
expectativas reais dos diversos papeis na execução no projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 ETAPAS SEGUINTES A SENSIBILIZAÇÃO: 
 
 
 
LER DESCRIÇÃO PÁGINA 58/57 – ETAPAS DO PROJETO 
 
GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES 
 
 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E REENGENHARIA 
 
PROCESSO: processos tratam das atividades de uma organização, que são estruturadas por meio 
de etapas para se atingir objetivos definidos. E, para que esses objetivos sejam alcançados, e 
necessário que essas etapas sejam cumpridas e respeitadas. 
 
REENGENHARIA DE PROCESSOS: uma forma de análise e reformulação da maneira como a 
empresa operacionaliza as suas tarefas em busca do alcance de metas. 
 
ETAPAS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS: 
 
 
 CONTROLE E AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
CONTROLE DOS PROCESSOS diz respeito a uma função administrativa, com o intuito de medir 
e corrigir o desempenho para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais, como 
também dos planos estabelecidos como forma de alcançá-los. Para isso, sao utilizados nessa 
etapa indicadores de desempenho, relatórios, formulários e outros documentos que auxiliam 
nessa comparação. 
 
 03 ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS: 
 PRELIMINAR OU PREVIO: antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, 
procurando evitar variações no plano estipulado e minimizar o surgimento de problemas. 
 CORRENTE OU EM TEMPO REAL: s efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento 
ou fato que se pretende controlar, corrigindo o desempenho durante a execução. 
 POS-CONTROLE: efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende 
controlar, avaliando os desvios ocorridos, identificando as suas causas 
 
REVISÕES OCASIONAIS ocorrem quando se julgar que as alterações do ambiente invalidam as premissas 
preestabelecidas, já as 
REVISÕES PERIÓDICAS, durante o funcionamento das atividades, de modo a requerer processos mais 
eficientes e eficazes 
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GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DOS PROCESSOS: 
Formulários, Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma 
 
 FORMULARIOS ADMINISTRATIVOS 
 OBJETIVO permitir que as informações sejam eficazmente tratadas, devendo, dessa 
forma, o responsável por sua elaboração dar especial atenção para a sua elaboração, 
processamento e controle. 
 FOCO está em padronizar e estruturar a descrição e a análise dos processos 
organizacionais. 
 O FORMULÁRIO constitui-se em um documento formal da organização e deve ser 
percebido como tal. 
 TAREFA PRINCIPAL ser um veiculo que transporta informações de maneira organizada 
dentro da empresa, seja entre pessoas ou departamentos. 
 OS FORMULÁRIOS AUXILIAM NO GERENCIAMENTO, avaliação e controle dos 
processos organizacionais, de forma a oferecer subsídios para a tomada de decisões de 
gestores/administradores. 
 EXEMPLO DE FORMULÁRIOS: Formulários de Identificação, Formulário de Solicitação 
de compra de matéria prima, etc 
 
 
 PORQUE OS FORMULARIOS SÃO NECESSARIOS: 
 Importância de ter em mãos dados e informações certos e na hora certa, assim, utilizá-lo 
rápida e corretamente. 
 Atendimento ás exigências legais e governamentais 
 Padronização nas comunicações 
 Armazenamento de dados e informações 
 Controlar o processo administrativo 
 Tomar decisões das mais diversas ordens 
 
 FLUXOGRAMA 
 O QUE É: É um tipo de GRÁFICO DE CONTROLE que possibilita visualizar o andamento 
das atividades organizacionais, independente da sua especificidade. 
 IMPORTANCIA: necessário seguir uma rotina que esteja claramente definida e seja 
compreendida pelos envolvidos no processo. 
 O QUE FAZ: não apenas descreve a ordem das atividades, mas também possibilita a 
avaliação e o redesenho de sua operacionalização. 
 COMO É CONTRUIDO: são utilizados símbolos representativos das ocorrências 
observadas. Esses símbolos são “dispostos no esquema de acordo com certas regras de 
uso generalizado, com a finalidade de tornar o fluxo de trabalho mais compreensível 
 
VANTAGENS; 
 Descrição de qualquer tipo de processo; 
 Visão clara e ampla de todo o processo; 
 Representação gráfica padronizada; 
 Simplificação da leitura e identificação dos processos 
 
 
FLUXOGRAMAS: ELABORAÇÃO, SIMBOLOGIA E TIPOS PRINCIPAIS 
 
 ELABORACAO DO FLUXOGRAMA: envolve pesquisa minuciosa das unidades 
organizacionais em analise, por meio do levantamento dos passos que envolvem o trabalho, 
Que começa pelo operador inicial, passa pelos formulários envolvidos e vai até o final do 
processo. Assim, aconselha-se, para a elaboração dos fluxogramas, a adoção de uma 
metodologia especial, um roteiro. 
 
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 ETAPAS DE ELABORAÇÃO: - ROTEIRO 
 
ETAPAS CARACTERISTICAS 
1. COMUNICAÇÃO 
As chefias envolvidas partilham com os empregados a realização do trabalho 
e seus objetivos. 
2. COLETA DE 
DADOS 
Busca por informações que serão fornecidas pelos executores do trabalho. 
Para isso, é importante ter em mãos um roteiro de entrevista pré-elaborado 
3. FLUXOGRAMAÇÃO 
Depois dos dados coletados, é o momento de escolher o tipo de fluxograma 
que será utilizado e elaborar já o primeiro rascunho. Este deverá ser analisado 
e, havendo incoerências, novas entrevistas deverão ser realizadas e ajustes 
realizados. 
4. ANÁLISE DO 
FLUXOGRAMA 
Momento de partir do processo geral e descer progressivamente ao exame 
minucioso das Diversas etapas que o compõem 
5. RELATÓRIO DE 
ANÁLISE 
Já ao final do estudo do processo, é o momento de preparar um relatório que 
tenha os seguintes itens: a) condições atuais; b) análise das condições 
existentes, por meio da identificação das falhas de processamento 
diagnosticadas; c) recomendações contendo fluxograma da rotina proposta. 
6. APRESENAÇÃO 
DO TRABALHO 
Exposição dos fluxogramas propostos de maneira clara e objetiva, destacando 
como esses se adaptam à natureza do trabalho analisado. 
 
 
DESTAQUE: Fluxograma é uma representação gráfica de um processo especifico, e necessário 
que a simbologia utilizada seja de conhecimento de todos. E possível utilizar os mais diversos 
símbolos na elaboração do fluxograma [...] o importante e que esses não ofereçam dificuldade de 
compreensão. Por esse motivo, recomenda-se sempre a utilização de legendas 
 
 FLUXOGRAMA VERTICAL: PAG 73 
 Conhecido tb por folha de análise, folha de simplificação do trabalho, ou diagrama do 
processo 
 Mais utilizado para identificar as rotinas de um setor de trabalho específico 
 Maior utilidade para trabalhos de levantamento 
 Apresenta certo grau de complexidade 
 
 
 
 FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO: PAG 75 
 
 ASPECTOS BÁSICOS: 
 Descreve o curso de ação e trâmite dos documentos 
 É mais utilizado para atividades de levantamento e para rotinas que envolvem poucas 
unidades organizacionais (departamentos) 
 A elaboração é um tanto complexa e mais difícil que o fluxograma vertical 
 Não conta com formulário próprio pra sua elaboração, o analista deverá desenhar todo o 
processo (em software ou manualmente) 
 Muito utilizado para representar graficamente rotinas administrativas da organização. Ex: 
processos de recrutamento, treinamento, compra e pagamento matéria prima 
 
 FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA: PAG 77 
 
 É O MAIS UTILIZADO pelas organizações, no levantamento e na descrição de rotinas, 
apresentando maior versatilidade por sua maior diversidade de símbolos. 
 PERMITE DEMONSTRAR com maior clareza as etapas do processo em questão, 
podendo ainda ser utilizado para detectar problemas 
 É o tipo de FLUXOGRAMA APROPRIADO para se transmitir o fluxo de trabalho para 
TODA organizações. 
 
 
 
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 FUNCIONOGRAMA 
 É INTERNO no ÓRGÃO de qual se 
ORIGINOU, oferece informações claras 
quanto o funcionamento de um setor 
específico 
 Gráfico de CONTROLE RESTRITO aos 
órgãos adotantes e tem como finalidade o 
detalhamento das atividades que compõem 
uma função específica, que originará um 
órgão (departamento) na empresa. 
 Apresentar de maneira detalhada ás 
atribuições de um departamento da 
empresa, denominada também de unidade 
organizacional 
 
 
 LOTACIONOGRAMA 
 
 Objetivo demonstrar a disposição das pessoas (recursos humanos) dentro da organização, 
mostrando-se, assim, uma importante ferramenta para o departamento de RH, pois auxilia 
no planejamento quanto a: remanejamento, reorganização, admissão, transferências, 
promoção ou desligamento. 
 Pode constar apenas o número de empregados por setor ou, então, o número previsto e 
real, por cargo ou departamento. 
 
 
 
UNIDADE 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
“ESTRUTURA ORGANIZACIONALE O CONJUNTO ORDENADO DE RESPONSABILIDADES, 
AUTORIDADES, COMUNICACOES E DECISOES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DE 
UMA EMPRESA” 
 
 RECURSOS: HUMANOS, FINANCEIROS E TECNOLOGICOS 
 
 03 FUNÇÕES BÁSICAS: 
 Atingir metas organizacionais 
 Regulamentar as variações individuais sobre a organização 
 Determinar a ordem pela qual as decisões são tomadas e onde são executadas as 
atividades da Organização 
 
 PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS – O QUE UMA BOA ESTRUTURA DEVE PROPORCIONAR 
 Identificação das tarefas necessárias 
 Organização de funções e responsabilidades 
 Recursos, informações e feedback aos empregados 
 Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos 
 Condições de trabalho motivadoras. 
 
 
 ESTRUTURA FORMAL, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada. 
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 ESTRUTURA INFORMAL é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal. Surge na interação social das pessoas. 
 
 
 
 MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 ETAPAS PARA PROCESO DE MUDANÇA DE ESTRUTURA 
 FIXACAO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS previsibilidade das consequências e resultados 
que se esperam alcançar. 
 IDENTIFICACAO DOS MAIORES OBSTACULOS para a empresa: participação dos diretos e 
altos gerentes num exame minucioso dos obstáculos ou dificuldades da organização, 
 ELABORACAO DE ESTRUTURAS ALTERNATIVASa alta cúpula da organização inferir sobre a 
possibilidade de mais soluções de estrutura, visto que não ha estrutura perfeita, (influencia ambiente 
interno/externo). 
 TESTE DE ALTERNATIVAS QUANTO ÀS VANTAGENS: são avaliadas as opções estruturais 
da etapa anterior, quanto às vantagens e ao seu reflexo no comportamento dos empregados. 
 OPÇÃO PELA MELHOR ALTERNATIVA: é o processo de escolha, a finalização do processo 
 
DESTAQUE: Modelo De Estrutura Organizacional Ideal, e necessário considerar ainda as seguintes 
variáveis: estratégia organizacional, tamanho da organização, tecnologia e o grau de incerteza 
ambiental da organização. Realizada essa análise, o autor afirma que as estruturas podem ser 
definidas como MECANICISTAS OU ORGÂNICAS. 
 
 ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS: rígida, atividades em tarefas separadas, são os 
administradores de níveis mais elevados que tomam as decisões, em cadeia de comando. 
PERFIL IMPESSOAL, RÍDIGO E REGULAMENTADO. 
 
 CARACTERISTICAS 
 Tarefas e departamentos com baixo nível de interdependência 
 Nível de especialização elevado 
 Cargos com responsabilidades definidas e delimitadas 
 Liderança autocrática – centralização da autoridade 
 Regras e regulamentos rígidos – por escrito 
 Relações interpessoais formais 
 
 
 ORGANIZAÇÕES ORGANICAS (INOVADORAS): são mais flexíveis. Permite maior trabalho 
em grupo do que individual, na qual as pessoas se comunicam “transitando” pelas hierarquias 
existentes. COMUNICAÇÃO INFORMAL, DIRETIVA E HIERARQUIZADA. SE AJUSTAM AS 
NECESSIDADES. 
 
 CARACTERISTICAS 
 Ênfase na necessidade de mudança e propensão ao risco 
 Objetivos organizacionais definidos com ampla participação de todos 
 A liderança adota um estilo democrático e a fonte de autoridade é o conhecimento 
 O processo decisório é compartilhado entre chefes e subordinados 
 Nível de especialização reduzido 
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 COMPONESTESDA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 COMPONENTES são os elementos que delineiam o funcionamento da estrutura 
organizacional 
 
 CRITÉRIOS: (para agrupar funções/departamentos) 
 DIFERENCIAÇÃO define que atividade diferentes não podem ser alocadas em um 
único departamento, deverão ser constituintes de um departamento separado. 
 INTEGRAÇÃO analise atividade/tarefas que se mostram semelhantes ou têm 
alguma relação e as agrupa em um mesmo departamento 
 
DEPOIS DE AGRUPADAS AS FUNÇÕES, é necessário definir os sistemas: 
 
 
 SISTEMAS DE RESPONSABILIDADE: SÃO as obrigações que os empregados têm de fazer 
alguma coisa dentro da organização. (Quando assume uma função, tem obrigações de prestar 
 
 SISTEMAS DE AUTORIDADE: 
 
 AUTORIDADE FORMAL é aquela estabelecida pela estrutura hierárquica da organização, 
é delegada pelo superior hierárquico imediato. 
 AUTORIDADE INFORMAL autoridade adquirida, é aquela desenvolvida a partir das 
relações informais entre as pessoas dentro da organização. 
 AUTORIDADE HIERÁRQUICA segue o mesmo raciocino da autoridade formal. É aquela 
que segue as linhas de comando estabelecidas pela hierarquia da organização. 
 AUTORIDADE FUNCIONAL, que é aquela em que um departamento específico exerce 
autoridade sobre outro em decorrência da função que exerce. 
 
 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO: são componentes da estrutura organizacional por 
demonstrarem como acontece ou deve acontecer o fluxo de comunicação 
 
 SISTEMAS DE COMNICAÇÃO DEVEM SER: 
 O assunto a ser comunicado (o que) 
 A forma de comunicação (como) 
 O momento (quando) 
 O emissor da mensagem (de quem deve vir a informação) 
 O receptor da mensagem (para quem deve ir a informação) 
 O motivo (por que) 
 A frequência (quanto deve ser comunicado) 
 
 SISTEMAS DE COMUNICAÇAO PODEM SER: 
 FORMAL como aquele planejado, controlado e que segue uma corrente de comando 
baseada na escala hierárquica. 
 INFORMAL como aquele que surge espontaneamente na estrutura organizacional, a 
partir de relações estabelecidas e necessidades de seus membros. 
 BY PASS: ação ou comunicação que não leva em conta o caráter hierárquico da 
comunicação formal, podendo levar a uma punição especifica 
 
 FLUXOS DE COMUNICAÇAO 
 HORIZONTAL departamentos diferentes, mas no mesmo nível hierárquico 
 DIAGONAL ou Transversal, entre departamentos diferentes e de níveis diferentes 
 VERTICAL, entre níveis hierárquicos diferentes, mas em uma mesma área de atuação. 
 
 
 
 
 
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 SISTEMA DE DECISÃO: ’caminho percorrido pelas informações antes que a toma de decisão 
aconteça 
 
 ETAPAS PARA ORIENTAR O PROCESSO DECISÓRIO: 
 
 Identificação do problema 
 Análise com base nas informações sobre o problema 
 Estabelecimento de alternativas como solução 
 Análise e comparação entre as soluções alternativas 
 Seleção das alternativas mais adequadas 
 Implantação da alternativa selecionada 
 Avaliação de decisão 
 
 DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO (PODER DECISÓRIO) 
 
CENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO 
Maior concentração de 
poder de decisão 
Transferência de determinado 
nível de autoridade do 
superior aos subordinados 
Distraindo em diversos níveis 
hierárquicos, reduzindo 
participação da alta cúpula 
 
DESCENTRALIZAÇÃO ESTA LIGADO AO CARGO E ATINGE VÁRIOS NIVEIS HIERARQUICOS; 
DELEGAÇÃO ESTÁ LIGADO A PESSOA E UM NIVEL HIERARQUICO ESPECIFICO 
 
NÍVEIS DE INFLUENCIA E ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA da estrutura organizacional correspondem a uma divisão do escopo 
organizacional de acordo com o conjunto de atividades desenvolvidas para o funcionamento 
organizacional. 
 NÍVEL ESTRATÉGICO (o que fazer): também conhecido como administração de cúpula 
ou alta administração, é composto por aqueles indivíduos responsáveis pela definição dos 
objetivos da empresa, como também pela elaboração do planejamento estratégico. 
(Pensadores) 
 NÍVEL TÁTICO (como fazer): conhecido como administração setorial, estão os 
responsáveis pela interpretação das estratégicas definidas pela alta cúpula da empresa, 
tomando, assim decisões sobre os meios, para que essas sejam executadas 
 NÍVEL OPERACIONAL (execução) é responsável pela execução das atividades da 
empresa, denominado “chão de fábrica” 
 
 
 NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA, correspondem ás possibilidades de análise e estudo a partir das 
perspectivas que vem sendo propostas. 
 DA EMPRESA: estudos e análises consideram toda empresa, negócios e contexto 
 DA ABRANGÊNCIA DA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO (UEN): amplitude de 
analise é realizada a uma unidade ou divisão da empresa que seja responsável por 
desenvolver uma ou mais áreas. 
 DA CORPORAÇÃO: analise considera a administração 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 DEPARTAMENTALIZACAO de uma organização deve pautar-se em sua realidade, 
considerando, assim, objetivos, estratégias, número de funcionários, áreas e cargos existentes, 
localização, distribuição de produtos e serviços etc. 
 
 
 
 
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 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 
 CARACTERISTICAS DOS 10 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: atividades agrupadas de acordo com as funções 
existentes na organização 
 VANTAGEM : especialização de mão de obra e a sua contribuição para melhoria do 
desempenho e da qualidade de produtos e serviços. 
 DESVANTAGENS: a divisão por funções pode contribuir para o isolamento dos 
departamentos, reduzindo a interação. 
 
 LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: conhecida como territorial, muito utilizado por organização 
que tem sua estrutura distribuida em territórios diferentes, exemplo filiais que precisam de 
acompanhamento 
 VANTAGEM: aproveitamento de recursos regionais, possibilidade de maior treinamento de 
pessoal e ação mais imediata para cada região, conhecimento sobre os fatores e problemas 
locais, de forma a saná-los mais efetivamente. 
 DESVANTAGEM: aumento de custos, em decorrência de instalações, mão de obra e outros 
nas diferentes filiais. Pode acontecer de o gestor perder o controle por estar “longe” de seu 
quadro de funcionários. 
 
 LINHA e STAFF: os órgãos de staff atuam junto aos gerentes de linha, exercendo a função de 
assessoramento e de aconselhamento sobre um assunto/atividade especifico. 
 ÓRGÃOS DE LINHAS são ligados a “atividade fim” da organização, como os departamentos 
de marketing, recursos humanos, produção, que tem em sua composição responsáveis 
(gerentes) 
 ÓRGÃOS DE STAFF: voltam-se a atividades “meio” na organização, orientam e auxiliam os 
gerentes de linha a desenvolverem o seu trabalho de maneira otimizada, eficiente e eficaz. 
 
 
 COMISSÃO ou COLEGIADA: utilizado por grandes corporações no sentido de atender ao 
advento da administração mais pluralizada e em larga escala. Não existe a figura de um “grande 
chefe” tomando todas decisões políticas e estratégicas da organização, mas sim uma pluralidade 
de membros que dividem responsabilidades e poder decisão. 
 
 PRODUTOS ou SERVIÇOS: Orientador principal são os produtos ou serviços. Principal 
Vantagem está no fato de cada unidade organizacional torna-se responsável por um 
produto/serviço específico. 
 
 CLIENTES: são agrupadas de acordo com as necessidades de seus clientes, propiciando a 
organização uma situação favorável, visto que possibilita que os grupos de clientes sejam 
definidos. 
 
 PROCESSO: representa o processo de produção. Modelo muito comum e utilizado por 
industrias que seguem o principioda linha de montagem. 
 
 PROJETO: muito utilizado por organizações que desenvolvem atividades com inicio e fim 
definidos, exemplo, empresas de engenharia e construção. 
 
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 MATRICIAL: “há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma 
pessoa, geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e estrutura 
por projetos” 
 
 MISTA: Este tipo permite atender diferentes demandas no contexto da organização 
 
 
 ORGANOGRAMA: é representação gráfica da estrutura organizacional. É por meio dele que 
são visualizados os departamentos, a organização hierárquica e as linhas de autoridade de 
uma organização. Visa demonstrar: 
 A divisão do trabalho na organização 
 A relação superior-subordinado 
 O trabalho desenvolvido pelas unidades organizacionais 
 A análise organizacional 
 
DESTAQUE: ORGANOGRAMA não é a mesma coisa que DEPARTAMENTALIZAÇÃO, mas sim 
um gráfico complementar ao processo de representação visual da organização. 
 
 ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA: é realizada a partir do tempo de departamentalização 
escolhido para a organização. 
 TÉCNICAS 
 Alto da folha, título da organização 
 O retângulo representa a fração organizacional (o departamento) 
 A representação gráfica pode ser tanto horizontal como vertical 
 Havendo siglas, devem ter legenda 
 Linha tracejada ou pontilhada, necessário explicar seu significado na legenda 
 Linha contínua ou vertical, parte de uma autoridade hierárquica é a condutora do organograma 
 Autoridade Funcional ligada ao poder que o titular de uma unidade tem sobre a outra 
 Unidades provisórias (duração limitada). Comissões, comitês, equipes, etc 
 Organizar em ordem alfabética de grupamento de unidade semelhantes 
 Tradicionalmente as unidades, os cargos, e as funções são representadas por retângulos (podendo 
ter outras formas) 
 
 
TIPOS DE ORGANOGRAMA 
 
 ORGANOGRAMA VERTICAL OU CLÁSSICO 
 Utilizada pela maioria das organizações devido a facilidade de sua elaboração e 
visualização. Maior autoridade é localizado no alto do desenho fluem de cima para baixo, 
 Quase nenhuma comunicação horizontal. É representada a estruturas mais tradicionais: 
instituições, religiosas e militares 
 
 ORGANOGRAMA HORIZONTAL 
 Logica hierárquica represetanda pelo fluxo da autoridade da Esquerda para Direita 
 
 ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL 
 Oferece um aspecto visual suave, principalmente quando se utiliza de cores para a sua 
representação; reduz conflitos pois as linhas hierárquicas não são facilmente identificadas 
 A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia 
 Apresenta certa complexidade 
 A existência de muitos níveis hierárquicos pode dificultar a elaboração 
 O uso de letras e números exige, naturalmente a explicitação na legenda 
 
 ORGANOGRAMA FUNCIONAL 
 Utilizada em empresas de pequeno porte, com poucas chefias 
 Representação das funções da organização e as relações estabelecidas entre elas 
 Organização pode colocar o nome da pessoa que desempenha a função indicada 
 
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 ORGANOGRAMA MATRICIAL 
 Representados em conglomerados de grupos de trabalhos por projetos, é resultante da 
estrutura tradicional e da de projetos. (mista) 
 
NAO HA COMO “ESCOLHER” UM TIPO DE ORGANOGRAMA IDEAL, POIS ESSE SERA 
DECORRENTE DA REALIDADE DO NEGOCIO, DA ESTRUTURA DA EMPRESA E DO SEU 
TIPO DE DEPARTAMENTALIZACAO. 
 
 
 
UNIDADE IV – ARRANJO FÍSICOS (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
 
ESTUDO DO LAYOUT E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 LAYOUT: arranjo físico de sua estrutura. (Maneira como organiza-se os postos de trabalho). 
Essa disposição envolve, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente 
de trabalho, considerando, para isso, a natureza da atividade desempenhada, a arrumação 
dos móveis, das máquinas, dos equipamentos e das matérias primas. Além do aspecto 
visual e de conforto que deve prevalecer nos estudos de layout 
 
 ASPECTOS QUE INDICAM A NECESSIDADE DE ESTUDOS DE LAYOUT: 
 Demora excessiva no desenvolvimento das atividades. 
 Acúmulo e concentração excessiva de pessoas e formulários. 
 Confusão no fluxo de trabalho. 
 Projeção inadequada dos locais de trabalho. Desconforto na execução das atividades e 
baixa produtividade. 
 Perda de tempo (lentidão) no deslocamento de uma unidade à outra. 
 
 OBJETIVO DOS LAYOUT 
 
 Otimizar as condições de trabalho nas diversas unidades organizacionais 
 Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; 
 Disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo espaço util disponível 
 Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais etc 
 Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa 
 Tornar o fluxo de trabalho eficiente 
 Proporcionar facilidade de coordenação 
 Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes 
 Ter flexibilidade ampla, 
 Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade 
 
 IMPLANTANDO UM LAYOUT 
 ETAPA 1- levantamento de informações. – plano e procedimentos existentes; estudo do 
local, Estudo de divisões, moveis, levantamento dos fluxos de trabalho, análise do ambiente 
(temperatura, umidade, ventilação etc); Preparar lista de checagem, Miniaturas dos moveis, planta 
baixa. 
 ETAPA 2- Análise (crítica) do levantamento. Examina as dificuldades 
 ETAPA 3- Planejamento da solução - Organiza e modifica o que precisa- plano de 
experimental) 
 ETAPA 4- Crítica do planejamento - Aprovação ou ajustes do planejamento elaborado). 
 ETAPA 5- Implantação do Novo layout escolhido e aprovado pelos usuários 
 ETAPA 6- Controle dos resultados acompanhar as mudanças- e se há necessidade de ajustes 
adaptações 
 
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 TIPOS DE LAYOUT 
 
 EM CORREDOR – Facilita o trabalho em grupo, feito 
para atividades que exigirem formação d equipes de 
trabalho. Fica pequenos grupos. DESVANTAGENS: 
o preço pago pelas divisórias, e o espaço perdido na 
distribuição das salas 
 
 
 
 ESPAÇO ABERTO – É recomendando para tarefas 
que não exigem grande grau de concentração. Para 
ser utilizado em grandes áreas, cm grande 
concentração de pessoas, podendo ocupar todo um 
andar, com salas individuais somente para a gerencia. 
São alocados em pequenas estações de trabalho, 
mas ocorre grande comunicação (Ex.: Telemarketing) 
 
 
 
 
 PANORÂMICO – Divisão de grandes salas, para uso 
individual. (Divisórias transparentes). 
 
 
 
 
 
 
 
 ESCRITÓRIO – Espaço apropriado para evitar saídas 
de documentos, papéis, clientes e empregados. 
 
 
 
 
 
 FÁBRICAS - Nesse modelo o maquinário fica lado a lado e favorece um sistema produtivo 
em massa. Mas antes de sua elaboração, deve-se: Estudar o programa de produção, 
materiais, atividades e maquinários.. 
 
 
 PELO PROCESSO – Agrupamento das máquinas de acordo com a natureza da operação. 
VANTAGENS: Flexibilidade para suporte da variação e flutuação na demanda; Redução da 
necessidade de duplicação de máquinas, ferramentas, matrizes; Custos reduzidos e 
manutenção e separação; Maior controle sobre produtos de alta precisão ou artigos 
complicados 
 
 
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 PELO PRODUTO - E um tipo de 
layoutmuito adotado por 
indústrias de produção contínua 
de linha de produção, nas quais os 
equipamentos estão dispostos ao 
longo de uma linha, tendo como 
parâmetro a sequência de 
operações, desde a chegada da 
matéria prima até a saída do 
produto finalizado. 
 
 
 
 
ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
 
 DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO uma técnica especializada de OSM, que tem por finalidade 
avaliar as formas de distribuição das atividades existentes na organização entre os seus diversos 
órgãos, definindo, assim, as tarefas individuais de cada empregado. AGRUPADOS POR 
CRITÉRIOS DE NATUREZA, SIMILARIDADE E COMPLEMENTARIDADE”. 
 
 OBJETIVOS DOS ESTUDOS DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO: 
 Distribuir de forma balanceada as tarefas entre as unidades organizacionais existentes. 
 Redistribuir as tarefas que já são realizadas na organização de maneira criteriosa e racional. 
 Funcionar enquanto instrumento de estudo da situação existente, dando suporte para a situação 
desejada. 
 
 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QTV) 
 
QDT diz respeito a uma técnica utilizada justamente para visualizar a distribuição do trabalho, que 
tem uma análise facilitada por fazer uso do gráfico demonstrativo. 
 
OBJETIVO: analisar as diversas atividades que são atribuídas a cada unidade organizacional, 
utilizando-se do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, com o intuito de 
verificar a carga do trabalho de sua distribuição. 
 
BENEFICIOS DO QDT 
 Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional 
 Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários 
 Análise comparativa da duração das tarefas 
 Verificar o grau de especialização das tarefas 
 Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas 
 
É ELABORADO POR MEIO DE 
a) COLETA DE DADOS (com formulários e questões relevantes a elaboração do QDV) 
b) LISTAGEM DE ATIVIDADES (ocorre após identificação das tarefas que a pessoa realiza, e são 
agrupadas e relacionadas em ordem de importância- podendo fazer listagem de atividades de 
acordo com a sazonidade (diária, semanal, mensal) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE V- MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
USO DE MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO 
 
OS MANUAIS são documentos elaborados dentro de uma empresa, com a finalidade de uniformizar 
os procedimentos em várias áreas da organização Ele serve de orientação, devendo ser obedecido 
individualmente ou em grupo 
 VANTAGENS 
 Importante e constante fonte de informações a respeito dos trabalhos executados na 
empresa. 
 Facilitam o entendimento e a efetivação de normas, procedimentos e funções 
administrativas. 
 Auxiliam na fixação de critérios e padrões, e a normatização das atividades 
administrativas. 
 Ajudam no treinamento de novos e antigos funcionários (adequação, coerencia e 
continuidade nas normas e procedimentos da empresa.) 
 Representam um documento de consulta, orientação e treinamento 
 
 DESVANTAGENS 
 Representam um ponto de partida, e não a solução para todos os problemas 
administrativos. 
 A elaboração inadequada traz inconvenientes ao desenvolvimento das atividades. 
 O custo de preparação e atualização pode ser elevado. 
 Se não forem utilizados adequada e permanentemente, perdem o seu valor. 
 Em geral, são poucos flexíveis. 
 Deixam de lado os aspectos informais da estrutura organizacional. 
 Podem se tornar um “freio” para a iniciativa e criatividade individual 
 
GESTÃO DE MUDANÇA E DESENVOLVIMETO ORGANIZACIONAL 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
MUDANCA ORGANIZACIONAL diz respeito a toda e qualquer alteração necessária e existente na 
organização, mas que deve ser devidamente “pensada” e planejada para que obtenha sucesso. E 
necessário, assim, que gestores/administradores estejam preparados para gerenciar os processos 
de mudança adequadamente, para que cheguem a resultados que beneficiem pessoas e 
organização. 
 
 TIPOS DE MUDANÇA 
 NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: redesenho da Org. mudança no formato de 
trabalho, nova configuração do negócio 
 NA TECNOLOGIA: novos equipamentos, novos processos e redesenho do fluxo de 
trabalho 
 NOS PRODUTOS/SERVIÇOS: novos produtos, novos serviços, desenvolvimento de 
produtos, novos clientes 
 NA CULTURA ORGANIZACIONAL: novas atitudes, percepções, expectativas, nova 
mentalidade, novas habilidades 
 
 EFEITOS PROVOCADOS PELA MUDANÇA: ACEITAÇÃO, ALIENAÇÃO E 
RESISTENCIA 
 
 
 
 
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 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) 
 
 A necessidade de estudar DO prende-se ao fato de o analista de sistemas, organização e 
métodos ter de conhecer determinados instrumentos que possam minimizar os tipos básicos 
de resistência as mudanças” 
 É UMA FILOSOFOA DE GESTÃO 
 Quando uma organização tem o DO como parâmetro, os processos de mudança acontecem 
de maneira espontânea, pois a mudança já não e um problema a ser resolvido, mas sim um 
elemento que faz parte do todo organizacional 
 
 RESULTADOS ALCANÇADOS PELO DO 
 
 Desenvolvimento da competência interpessoal. 
 Mudança de valores das pessoas. 
 Desenvolvimento de crescente compreensão dentro dos grupos de trabalho envolvidos. 
 Clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico e a solução de problemas. 
 Criação de clima favorável para o estabelecimento de objetivos 
 Clima de confiança, respeito e não manipulação entre chefes, colegas e subordinados 
 
DOENÇAS EMPRESARIAIS; 
 
 
 
NOVOS DESENHOS E FERRAMETNAS PARA OSM 
 
 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL 
Diz respeito a forma pela qual o espaço organizacional é modelado, de modo a satisfazer aos 
objetivos da organização, como também às necessidades e aspirações humanas. 
 
OBJETIVO: é identificar e apresentar os elementos organizacionais, na forma como se conectam, 
visando construir um macro elemento vivo e dinâmico, que nesse caso é a organização. 
 
ELEMENTOS-CHAVE precisam ser congruentes em uma organização são: 
 Trabalho 
 Pessoas 
 Organização formal: 
 Organização informal 
 
 
 
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 O STAD – Sistema De Trabalho De Alto Desempenho: compreendido como uma 
metodologia nova que tem por intuito oferecer oportunidades de aperfeiçoamento que sejam 
extraordinárias para as organizações, que definam uma nova arquitetura organizacional, 
pautada nos elementos anteriores. 
 
CARACTERISTICAS DO STAD 
 Ênfase na adequação entre todas as variáveis do desempenho empresarial como principio 
primordial a ser respeitado 
 Principios específicos que guiam escolhas dos gestores organizacionais 
 Medidas genéricas que servem de instrumental no trabalho de projeção organizacional 
 Estilos diversos de projetos organizacionais, como equipes autonomas hierarquicas 
horizontais 
 
PRINCIPIOS PARA IMPLANTAÇÃO DO STAD 
 Projeto focalizado no cliente e no ambiente 
 Unidades com poder de decisão e autônomas 
 Direção e metas claras 
 Controle de variação na fonte 
 Integração sociotécnica 
 Fluxo de informação acessível 
 Funcões compartilhadas 
 Pratica de RH que delegam poder 
 Estrutura processo e cultura que delegam poder 
 Capacidade de reprojetar 
 
BENCHMARKING 
 Uma estratégia de observação utilizada pelos gestores e executivos organizacionais, para 
inovar metodologias de trabalho, produtos, serviços ou a organização como um todo, para, 
assim, aumentar a competitividade. É um processo de investigação e adaptação. “aprender com os outros o que eles fazem de 
melhor e por que fazem também, e, depois, tentar fazer melhor [...] 
 
 BENCHMARKING INTERNO: caracterizado pelo uso da ferramenta dentro da própria 
organização, departamentos, gerencias, setores e unidades operacionais cujas práticas 
tenham se revelado melhores. 
 BENCHMARKING COMPETITIVO: tem como foco a investigação voltada para os concorrentes 
diretos dos produtos de uma empresa. 
 BENCHMARKING FUNCIONAL: o intuito está em identificar lideres em funções, quaisquer 
que sejam os ramos de atuação em que se encontram. 
 BENCHMARKING GENÉRICO: identifica o melhor em qualquer atividade ou lugar, não 
havendo, assim, limitações, busca-se o melhor. 
EMPOWERMENT: (empondeiramento) O foco está em fornecer mais capacidade decisória as 
pessoas que atuam na organização, de modo a aproveitar o capital intelectual de cada individuo. 
Implica em dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as decisões que 
tradicionalmente tem sido confiada aos chefes” Significa dar poder às pessoas que estão dentro da 
organização