Aula 3- motivação e satisfação no trabalho

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Motivação e Satisfação no Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
Nesta aula, vamos refletir sobre como colocar em prática os conceitos e 
as teorias da motivação. Nosso objetivo é ilustrar diferentes caminhos para que 
os gestores possam criar ambientes favoráveis fazendo com que as pessoas 
se sintam mais motivadas frente ao trabalho e frente à organização. 
Serão apresentadas alternativas para transformar as teorias em 
programas práticos visando motivar os trabalhadores, como: a Administração 
por Objetivos, os Programas de Reconhecimento e Envolvimento de 
Empregados, o Planejamento e a Flexibilidade do Trabalho, a Remuneração 
Variável e por Competências e os Benefícios Flexíveis. 
Bons estudos! 
 
Contextualizando 
 A partir dos estudos desta disciplina você já se arrisca a responder as 
perguntas: Como motivar pessoas? Como ter uma equipe motivada?. Será que 
o gestor representado no quadrinho a seguir irá obter motivação do seu 
colaborador? 
 
 
 
 
Mesmo com o estudo teórico talvez seja difícil responder, pois conhecer a 
explicação teórica de alguma coisa não nos garante a possibilidade de colocá-
las em prática. O objetivo desta aula é que você possa ter exemplos práticos 
de como as teorias, anteriormente vistas, podem ser aplicadas. Assim, estando 
 
Pesquise 
 
 
Tema 1: Administração por Objetivos 
A Administração por Objetivos busca fixar metas tangíveis, verificáveis e 
mensuráveis, de forma participativa e com o objetivo de motivar as pessoas e 
alcançar resultados (ROBBINS, 2005). As metas são definidas a partir dos 
objetivos da organização, de forma que os objetivos gerais sejam desdobrados 
em metas específicas para cada setor e para cada indivíduo. Contudo, não 
deve ser um processo impositivo, ou seja, gestor e empregado devem definir 
as metas juntos, a partir dos objetivos da organização. Desta forma, cada 
trabalhador contribui com o processo de desmembramento das metas, 
participando da fixação das suas metas de desempenho individual. 
Ao estabelece-las é preciso levar em conta que essas devem ser 
tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Elas não podem ser genéricas, precisam 
deixar claro o que se quer e onde se deve chegar. 
Robbins (2005) explica que a Administração por Objetivos possui quatro 
elementos básicos: 
 Especificidade: devem ser expressas de forma clara e direta; 
 Decisão participativa: não podem ser impostas pelos superiores, 
mas sim criadas com a participação do trabalhador. 
 Período determinado: os objetivos devem ser traçados com prazos 
determinados. 
 
Segundo Robbins (2005), para a Teoria da Fixação de Objetivos, o 
estabelecimento de metas específicas leva a um melhor desempenho. Da 
mesma forma, Tamayo e Paschoal (2003) afirmam que as estratégias de 
motivação laboral são mais eficientes quando correspondem diretamente a 
metas do trabalhador, sendo que, a desvinculação entre metas do trabalhador 
e estratégias de motivação laboral pode ser um fator relevante no insucesso 
relativo de alguns programas de motivação. 
Portanto, conforme Walger et al (2015), ao utilizar a Administração por 
Objetivos, permitimos que o trabalhador participe da fixação de suas metas, 
que tenha clareza daquilo que é esperado dele e em que tempo. Também, 
oferecemos parâmetros por meio do acompanhamento do processo. Estas 
ações podem gerar mais comprometimento do empregado com o trabalho, 
mais segurança e mais motivação. 
Tema 2: Programas de Reconhecimento e Envolvimento dos 
Empregados 
Alguns gestores possuem elevada preocupação com a motivação da 
equipe, contudo acreditam que deve se fazer um investimento financeiro 
grande para obter motivação. Isto é um erro! Vamos conhecer agora algumas 
formas de favorecer a motivação da equipe com pouco ou nenhum dinheiro 
gasto. 
 
2.1 Os Programas de Reconhecimento dos Empregados 
 
um ambiente amistoso para que se criem relações de valorização na cultura 
organizacional. 
Por outro lado, existem programas formais nos quais alguns 
comportamentos podem ser encorajados e há clareza quanto ao 
reconhecimento que será conquistado. Em geral, são lançados projetos, com 
regras claras e premiações. Estas premiações podem ser mensais, semestrais 
ou anuais. As recompensas podem ser em dinheiro ou por estratégias não 
monetárias, como presentes, jantares, viagens e etc. 
 
QUADRO 01: Programas de Reconhecimento Informais e Formais 
 
Programas de 
Reconhecimento Informais 
 Elogios 
 Agradecimentos 
 Conversas francas 
 Atitude respeitosa 
 Confraternizações 
Programas de 
Reconhecimento Formais 
 Empregado do mês 
 Competições 
 Avaliações 
 Notícias 
Fonte: As Autoras. 
 
Talvez o projeto mais conhecido de Reconhecimento Formal seja o de 
“Empregado do Mês”. O Programa Empregado do Mês consiste na avaliação 
dos empregados da organização, com o objetivo de apontar aquele que foi 
 
empresa possam participar, sejam como candidatos a empregado do mês, 
sejam indicando colegas para concorrerem ou avaliando os possíveis 
candidatos. Assim, utilizando formulário especifico, os colegas avaliam aqueles 
que foram indicados. Aquele que obtiver melhor avaliação, ganha a 
competição. A recompensa por ter sido o empregado do mês pode ser 
financeira, com prêmios em dinheiro. Contudo, o mais comum é encontrarmos 
outras formas de recompensas, como brindes e presentes (aparelho televisor, 
bicicleta, jantar ou viagem com acompanhante, por exemplo). Ainda mais 
comuns são as recompensas subjetivas, como ter a sua foto estampada nos 
editais da empresa, ter divulgação nos meios de comunicação interna, como 
intranet e jornal interno e até mesmo no site da organização. 
 
2.2 Os Programas de Envolvimento dos Empregados 
Envolver os empregados significa permitir que eles participem da 
construção das políticas da empresa e das decisões importantes, 
principalmente daquelas que possuem impacto direto no seu trabalho. Robbins 
(2005) explica que o envolvimento dos empregados se dá por meio de um 
processo participativo, no qual se utiliza as capacidades dos trabalhadores a 
fim de estimular o comprometimento com o sucesso da organização. Quando 
podem participar, as pessoas se sentem mais envolvidas, com mais autonomia 
e se tornam mais motivadas, mais comprometidas, mais produtivas e mais 
satisfeitas com o trabalho, o que também favorece a redução dos índices de 
rotatividade. 
 
TABELA 01: Programas de Envolvimento dos Empregados 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão 
Participativa 
A gestão participativa é um modelo de gestão que enfatiza as 
pessoas como parte da organização. Neste modelo, o 
processo decisório é coletivo, porém com ressalvas. Não são 
todas as pessoas ou todos os setores que devem participar 
de todas as decisões. É preciso haver uma delimitação de 
quais são as pessoas que devem participar de determinada 
decisão, tendo em vista o assunto debatido, se é de interesse 
daquele empregado e se o mesmo possui capacitação para 
participar da discussão. Convidar as pessoas envolvidas para 
participar das decisões apresenta inúmeras vantagens. A 
pessoa que trabalha diretamente com determinada tarefa é a 
principal conhecedora do processo, portanto possui mais 
conhecimento específico e seu ponto de vista pode contribuir 
para as decisões. Além da contribuição, o trabalhador que 
participa das decisões, se sente mais comprometimento com 
a consequência e o resultado da decisão, o que torna o 
trabalho mais interessante e gratificante. 
 
 
 
 
 
Autogestão 
Os grupos que trabalham com autogestão, também 
conhecidos como grupos autônomos, podem solucionar 
problemas, implementar soluções e assumir total 
responsabilidade pelos seus resultados. São grupos de 
empregadosque realizam trabalhos muito relacionados ou 
interdependentes e assumem muitas responsabilidades, que 
antes eram de seus antigos supervisores. Inclui planejamento 
e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos 
membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a 
tomada de decisões operacionais e a implementação das 
ações para solucionar os problemas. As equipes de trabalho 
são totalmente autogerenciadas, escolhem seus membros e 
avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, 
as posições de supervisão perdem a sua importância e até 
 
 
Planos de 
Participação 
Acionária 
Os planos de participação acionária têm sido vinculados ao 
pacote de benefícios das empresas. Por meio deste 
benefício, o empregado compra ações da empresa por 
preços abaixo do mercado e passa a ser dono também. Esse 
senso de copropriedade aumenta o comprometimento, 
incentiva comportamentos proativos, estimula os esforços 
coletivos, com isso melhora a satisfação e o desempenho 
dos empregados. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005) 
 
Tema 3: Planejamento e Flexibilidade no Trabalho 
A maneira como o trabalho é organizado e a forma como se adapta a 
rotina de vida do trabalhador, também apresentam influência na motivação e 
satisfação para com o trabalho. Por isso, vamos conhecer, agora, como o 
Planejamento do Trabalho e a Flexibilidade do Trabalho podem favorecer a 
motivação. 
 
3.1 O Planejamento do Trabalho 
A forma como o trabalho é planejado, dividido e organizado pode 
favorecer uma situação de apatia e desmotivação ou gerar um ambiente 
estimulante e motivador. Permitir que o trabalhador tenha variedade de tarefas, 
estimula o aprendizado, a autonomia e a motivação, por meio do desafio 
constante. Para que essa variedade de tarefas seja oferecida ao trabalhador, é 
necessário que as organizações façam um replanejamento do trabalho de 
forma produtiva. De acordo com Walger et al (2015), como sugestões de 
 
reduzir o tédio e aumentar a motivação com a diversificação das atividades. 
Assim, o rodízio de tarefas apresenta benefícios para a organização. O 
processo de rodízio de tarefas tem sido bastante comum nos Programas de 
Trainee, onde o empregado trainee possui um período determinado para 
passar pelos diferentes setores da empresa, de forma a conhecer todo o 
processo. 
Por sua vez, o Desenho de Cargos também pode ser uma das fontes de 
motivação para os trabalhadores. Para Chiavenato (2010), o cargo é uma 
composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, consiste 
em um conjunto de deveres e responsabilidades e figura em certa posição 
formal no organograma da empresa. A posição do cargo no organograma 
define o seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados, os pares de 
trabalho e o departamento onde está localizado. 
O modelo de desenho de cargos mais aceito atualmente é o Modelo 
Contingencial, o qual considera três variáveis no processo de desenho de 
cargos: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. Chiavenato (2010) 
explica que esse modelo considera o desenho de cargos de forma dinâmica, 
baseando-se na visão de contínua mudança e revisão do cargo, a qual deve 
ser feita pelo próprio ocupante do cargo em conjunto com o seu gestor. Para o 
modelo contingencial, essa constante mudança é decorrente do 
desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da 
tarefa e se faz necessária para que a organização alcance altos níveis de 
desempenho. 
 
em outras pessoas e na atividade organizacional; 
 Identidade com a tarefa: possibilidade de efetuar um trabalho inteiro 
para identificar os resultados de seus esforços; 
 Retroação: retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de 
seus esforços na produção de resultados. 
 
Chiavenato (2010) esclarece que se estas cinco dimensões forem 
trabalhadas em alto grau, poderão criar condições para a satisfação intrínseca, 
como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Desta forma, 
o cargo será um fator motivacional, vai produzir satisfação pessoal e 
envolvimento humano, além de gerar maior produtividade, permitindo que 
pessoa utilize várias de suas habilidade e competências pessoais na execução 
das tarefas: tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução 
das tarefas; faça algo significativo e que tenham certo sentido ou razão de ser; 
se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em 
função dos seus próprios esforços; perceba e avalie o seu próprio desempenho 
enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia. 
 Além do Rodízio de Tarefas e do Desenho de Cargos, o 
Enriquecimento de Cargos também é uma das formas de planejar o trabalho 
que pode favorecer a motivação. O Enriquecimento de Cargos compreende 
que o cargo deve se adaptar ao desenvolvimento do seu ocupante. Para tanto, 
é necessário que o trabalho seja reorganizado e ampliado de forma gradativa, 
favorecendo o sentimento de satisfação (CHIAVENATO, 2010). Este 
 
 Horizontal: com adição de responsabilidades do mesmo nível, 
com mesmo grau de complexidade, de forma a aumentar a 
diversidade. 
 
Segundo Chiavenato (2010), diversas são as vantagens do processo de 
enriquecimento de cargos, dentre elas podemos identificar: 
 Melhora do relacionamento entre as pessoas e o trabalho; 
 Melhora da qualidade de vida dos trabalhadores; 
 Melhora das condições de trabalho; 
 Redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo; 
 Reeducação da gerência e da chefia; 
 Descentralização da gestão de pessoas; 
 Delegação de responsabilidades; 
 Maior oportunidade de participação; 
 Elevada motivação e satisfação no trabalho; 
 Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
 
3.2 A Flexibilidade do Trabalho 
A flexibilização do trabalho oferece mais autonomia e liberdade para que 
os trabalhadores conciliem vida pessoal e profissional, evitando conflitos e 
favorecendo a motivação. De acordo com Walger et al (2015), dentre as 
recomendações para a flexibilidade do trabalho podemos considerar o Horário 
 
Dentre os benefícios gerados pela flexibilidade de horário, Robbins (2005) 
aponta: Redução do absenteísmo; Aumento da produtividade; Redução de 
gastos com horas-extras; Diminuição de hostilidade em relação à chefia; 
Redução dos congestionamentos de trânsito nos locais de trabalho; Eliminação 
da falta de pontualidade; Aumento da autonomia e da responsabilidade dos 
empregados; Aumento da satisfação; Possibilidade do empregado conciliar de 
forma mais saudável a vida profissional e pessoal. 
Na telecomutação, também conhecida como Homework, não há 
deslocamento físico para o trabalho, ou seja, o empregado trabalha de onde 
quiser, de casa ou qualquer outro lugar. Neste caso, é preciso que a pessoa 
tenha um computador e fique ligada ao sistema da empresa. Isto pode 
acontecer apenas alguns dias da semana ou de forma permanente. 
De acordo com Walger et al (2015), esse formato de trabalho é 
altamente flexível. O trabalhador possui flexibilidade de horário, liberdade para 
se vestir como quiser, não sofre interrupções de colegas de trabalho, não 
necessita enfrentar congestionamentos para chegar ao trabalho. Desta forma, 
é possível que tenha resultados positivos, como aumento de produtividade, 
melhoria da saúde e qualidade de vida e redução de gastos com instalações 
físicas. Porém, é preciso ficar atento às desvantagens, principalmente pela 
ausência de supervisão direta do empregado e pelo sentimento de isolamento. 
Tema 4: Programa de Remuneração 
De acordo com Walger et al (2015), as pessoas, em geral, não se sentem 
 
desempenho do trabalhador, o que faz com que a remuneração passe a ser 
vista como um reconhecimento de uma contribuição e não apenas um direito 
adquirido. Desta forma, a remuneração atua como um fatormotivacional, na 
medida em que é proporcional ao esforço realizado pelo trabalhador. 
Segundo Robbins (2005), os programas de remuneração variável podem 
acontecer de diversas formas, sendo as mais comuns: remuneração por 
unidade produzida, participação nos lucros e participação nos resultados. Estes 
programas conseguem aumentar a motivação e a produtividade do trabalhador, 
além de aumentar a lucratividade da empresa e permitir um ajuste do tipo “se a
empresa ganhar o empregado também ganha, se a empresa não ganhar o 
empregado também não ganha”, o que oferece um melhor equilíbrio financeiro 
para a organização. Como ponto negativo, há que se ressaltar o fato de alguns 
trabalhadores expressarem descontentamento pela imprevisibilidade quanto a 
esse ganho e a necessidade de a organização se atentar às questões legais. 
Não basta querer ter um plano de remuneração variável, estes precisam 
respeitar a legislação pertinente e ser oficializado junto aos sindicatos. 
 
4.1 Remuneração por Competências 
Além da Remuneração Variável, outra alternativa ao sistema tradicional 
de remuneração com base no cargo, é a Remuneração por Competências. 
Segundo Robbins (2005), na remuneração por competências não é o cargo o 
fator determinante do salário, mas a quantidade de habilidades ou variedade de 
funções que um empregado é capaz de desempenhar é que irão determinar o 
 
sua competência pessoal. Isto permite que dois empregados que ocupam o 
mesmo cargo tenham ganhos diferentes, de acordo com as competências que 
apresentam (Chiavenato, 2010). 
Segundo Walger et al (2015), para os dirigentes este tipo de remuneração 
é bastante atrativo. Permite uma flexibilidade quanto ao provimento dos cargos, 
tendo em vista a procura e o estímulo por profissionais polivalentes. Também, 
estimula os empregados a se desenvolverem, pois quanto maior a variedade 
de competências demonstradas maiores serão os ganhos. Para os 
empregados a atratividade está na satisfação de poder ter aumento de 
rendimento de acordo com o seu desempenho. 
Como pontos desfavoráveis é preciso pensar como manter a pessoa 
constantemente desafiada, pois com o estímulo do desenvolvimento o 
trabalhador pode chegar ao auge e depois entrar em um marasmo sem ter 
mais chances de crescimento e aumento de remuneração. Outra questão é que 
as habilidades podem se tornar obsoletas e, então, não serão mais de 
interesse da organização. Ao parar de ser remunerado por determinadas 
habilidades o empregado pode se sentir frustrado. Ressalta-se, ainda, que a 
remuneração por competências também precisa cumprir as determinações 
legais, de forma a evitar que a empresa se prejudique com esse tipo de 
metodologia. 
 
 
 
O ideal é que cada organização defina o seu plano de benefícios de forma 
a atender as necessidades de seus empregados. Tradicionalmente, os 
benefícios oferecidos por uma organização são compostos por elementos 
comuns a todos os empregados. Contudo, este formato não atende a 
necessidade atual da força de trabalho que é extremamente diversificada e 
possui necessidades diferentes. 
Para suprir esta rigidez dos planos de benefícios tradicionais surgiu a 
possibilidade de se trabalhar com Benefícios Flexíveis. Robbins (2005) elucida 
que os benefícios flexíveis são planos que permitem aos empregados escolher 
entre diversos itens de um “cardápio” de opções de benefícios. A ideia é
permitir que cada empregado escolha o seu pacote de acordo com suas 
próprias necessidades, dentro das possibilidades disponibilizadas pela 
organização. Desta forma, não teria mais o pacote igual para todos os 
trabalhadores. 
 
QUADRO 02: Vantagens e Desvantagens dos Benefícios Flexíveis 
 
VANTAGENS DOS 
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
DESVANTAGENS DOS 
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
Os empregados escolhem o pacote 
que melhor satisfaça as suas 
necessidades pessoais. 
Os empregados podem fazer 
escolhas inadequadas e sentirem-se 
‘não cobertos’ para emergências. 
Os benefícios flexíveis ajudam a 
empresa a adaptar-se às 
necessidades mutáveis de uma força 
Os custos e a carga administrativa 
aumentam. 
 
 
De acordo com Robbins (2005), os planos de benefícios flexíveis mais 
comuns são os planos modulares, os planos nucleares e os planos de créditos 
flexíveis: 
 Planos modulares: são formados por pacotes pré-definidos de 
benefícios, de modo que cada módulo pode ser acrescido para 
atender às necessidades de grupos específicos de empregados. 
Por exemplo, existiria um módulo para atender trabalhadores 
solteiros sem dependentes, outro para solteiros com filhos, outro 
para casados com filhos, outro para casados sem filhos. Desta 
forma, cada trabalhador pode escolher pelo pacote que mais lhe 
convém, mas dentro desse pacote não terá flexibilidades. 
 Planos nucleares: Consistem em um núcleo fixo de benefícios 
essenciais e um cardápio de benefícios adicionais. Por exemplo, a 
assistência médica e o subsídio para alimentação seria comum a 
todos os empregados. Mas, além destes benefícios, cada pessoa 
poderia escolher por mais alguns, de acordo com o seu interesse 
e a oferta. Planos de crédito flexível: permitem que o 
empregado use, até uma determinada quantia determinada pelo 
plano, para pagar os serviços que contrata de modo particular. 
Por exemplo, um trabalhador com salários de R$ 2.000,00 poderia 
“gastar” até R$ 200,00 reais por mês em benefícios. Poderia
escolher, entre os benefícios oferecidos, os que mais lhe 
 
motivar uma equipe e qual delas você acredita que é a mais eficaz para motivar 
você. 
 
Na Prática 
ESTUDO DE CASO: BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
As seis pessoas listadas abaixo trabalham na ABC, uma empresa que 
adotou, recentemente, um programa de benefícios flexíveis. Ao invés do 
tradicional “um pacote de benefícios serve para todos”, a empresa está
alocando um adicional de 25% do pagamento anual de cada empregado para 
ser usado em benefícios à escolha deles. 
 
NANCY Tem 28 anos. É divorciada e mãe de três crianças com 
idades de 3, 5 e 7 anos. Ela é chefe de departamento, 
Ganha R$ 37.000,00 por ano no seu emprego e recebe R$ 
5.000,00 por ano de pensão de seu ex-marido para as 
crianças. 
ELIANE É uma viúva de 72 anos. Ela trabalha 25 horas por semana 
para completar a sua pensão anual de R$ 8.000,00. Ela 
recebe R$ 17.750 por ano na ABC. 
JOÃO É casado e pai de duas crianças pequenas. João está 
frequentando a faculdade à noite e está a um ano de 
 
LUIZ Possui 26 anos e é deficiente físico. É solteiro e vive com 
sua mãe de 60 anos, sendo responsável pelo seu 
sustento. Luiz tem mestrado em educação. É paralítico e 
está confinado a uma cadeira de rodas em razão de um 
acidente de automóvel. Ele ganha R$ 29.000,00 por ano. 
MARIA É solteira, possui 22 anos e adora esportes radicais. 
Nascida e criada na França, ela está no Brasil há apenas 
três meses. O português de Maria precisa de 
aprimoramento considerável. Ela ganha R$ 18.000,00 por 
ano. 
RENATO É um estudante de Ensino Médio que possui 16 anos e 
que trabalha 15 horas por semana depois da escola e 
durante as férias. Ele ganha R$ 6,25 por hora, ou 
aproximadamente, R$ 4.875,00 por ano. 
Fonte: Adaptado de ROBBINS 1998 
 
Os benefícios oferecidos pela ABC, para que cada empregado monte o 
seu pacote e os seus custos anuais, estão listado a seguir: 
 
PLANO DE SAÚDE SUPLEMENTAR PARA O EMPREGADO. 
 Plano A (cobertura total – hospital, exames e medicamentos) = R$ 
3.000,00. 
 Plano B (cobertura parcial – hospital e exames) = R$ 2.000,00 
 
 
SEGURO DE VIDA 
 Plano A (cobertura de R$ 250.000,00) = R$ 3.000,00 
 Plano B (cobertura de R$ 100.000,00) = R$ 2.000,00 
 Plano C (cobertura de R$ 50.000,00) = R$ 1.000,00 
 Plano D (cobertura de R$ 25.000,00) = R$ 500,00 
 
PLANO ODONTOLÓGICO SUPLEMENTAR POR PARTICIPANTE= R$ 
500,00 
 
PLANO DE ASSISTÊNCIA PSICOLÓGICA (somente para o funcionário) = R$ 
500,00 
 
ASSISTÊNCIA JURÍDICA = R$ 300,00 
 
FÉRIAS = 8% do pagamento anual para cada semana, até duas semanas por 
ano (além das quatro semanas anuais previstas em lei) 
 
PENSÃO ao se aposentar igual a, aproximadamente, 50% da remuneração 
anual = R$ 1.500,00. 
 
SEMANA DE TRABALHO DE QUATRO DIAS DURANTE OS TRÊS MESES 
DE VERÃO (disponível somente para empregados em tempo integral) = 4% da 
 
REEMBOLSO DAS AULAS DE IDIOMA = R$ 500,00 
 
Você deverá compor um pacote de benefícios que consuma até 25% da 
remuneração anual de cada empregado (e não mais! O valor que ultrapassar 
os 25% será pago pelo funcionário e não pode ser superior a R$ 250,00). 
 
Síntese 
Nesta aula, fomos apresentados a diversas práticas de gestão que 
podem favorecer a motivação nos ambientes de trabalho. Com isso, 
conseguimos colocar na prática os conceitos e teorias abordados na primeira 
aula desta disciplina. Fomos apresentados à Administração por Objetivos, aos 
Programas de Envolvimento e Reconhecimento dos Empregados, às 
possibilidades de rever o Planejamento e a Flexibilidade do Trabalho, bem 
como à influência da Remuneração e dos Benefícios neste processo. 
É claro que motivar pessoas não é fácil e, também, não há uma receita 
mágica de como fazer isso, mas certamente as coisas podem melhorar a partir 
das práticas apresentadas. Agora é a hora de você colocá-las em prática. 
 
Referências 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
 
 
TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A Relação da Motivação para o Trabalho com 
as Metas do Trabalhador. In: Revista de Administração Contemporânea - 
RAC. v.07, n.04, 2003. 
 
WALGER, C.; VIAPIANA, L.; Barboza, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho: em busca do bem-estar de indivíduos e organizações. Curitiba: 
Intersaberes, 2014.