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GESTÃO DE
PESSOAS
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Administração de Cargos, Carreiras e Salários
Prof. Adriel Sá 
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SUMÁRIO
Administração de Cargos, Carreiras e Salários ................................................5
1. Administração de Cargos .........................................................................5
1.1. Desenho, Descrição e Análise de Cargos ..................................................5
1.1.1. Conceitos .........................................................................................5
1.1.2. Importância do Desenho de Cargos .....................................................9
1.1.3. Modelos de Desenho de Cargos .........................................................10
1.1.4. Métodos de Colheita de Dados ..........................................................13
1.1.5. Áreas e Fases da Análise de Cargos ...................................................15
2. Administração da Carreira ......................................................................16
2.1. Conceitos ..........................................................................................16
2.2. Planejamento de Carreira ....................................................................19
2.2.1. Orientação Profissional .....................................................................20
2.2.2. Coaching ........................................................................................21
2.2.3. Mentoring (tutoria) ..........................................................................24
2.2.4. Counseling (Aconselhamento) ...........................................................25
2.3. Tipologia das Carreiras .......................................................................26
2.3.1. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica................................................26
2.3.2. Tipo de Carreira em Y ......................................................................27
2.3.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização .......................................28
2.3.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência ...........................................29
2.3.5. Tipo de Carreira por Linha Generalista ................................................30
2.3.6. Tipo de Carreira Mista ......................................................................30
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3. Administração dos Salários .....................................................................31
3.1. Compensação ....................................................................................31
3.2. Política Salarial ..................................................................................32
3.3. Pesquisa Salarial ................................................................................33
3.4. Plano de Remuneração........................................................................34
3.4.1. Equilíbrio Interno Versus Equilíbrio Externo .........................................34
3.4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável .......................................35
3.4.3. Desempenho ou Tempo de Casa ........................................................35
3.4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa .............................36
3.4.5. Igualitarismo ou Elitismo ..................................................................37
3.4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado ........................38
3.4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios Não Monetários ..................................38
3.4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confi dencial ..............................39
3.4.9. Centralização ou Descentralização das Deci sões Salariais ......................39
3.5. Avaliação e Classificação de Cargos ......................................................40
3.5.1. Método de Escalonamento Simples ....................................................40
3.5.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas ......................41
3.5.3. Método de Comparação por Fatores ...................................................43
3.5.4. Método de Avaliação por Pontos ........................................................43
Resumo ...................................................................................................46
Questões de Concurso ...............................................................................52
Gabarito ..................................................................................................73
Gabarito Comentado .................................................................................74
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS
1. Administração de Cargos
1.1. Desenho, Descrição e Análise de Cargos
1.1.1. Conceitos
Quando deseja saber o que uma determinada pessoa faz na organização, ins-
tintivamente, você pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo? 
Sabendo o que ela faz na organização, certamente pode ter uma ideia da sua im-
portância e do nível hierárquico que ocupa.
Podemos perceber, nesse contexto, que o cargo, para a organização, é a base 
da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o 
cargo constitui uma fonte de expectativas e de moti vação na organização.
Primeiramente, há o desenho do cargo, ou seja, quando o cargo é posicionado 
no organograma (horizontal e verticalmente)1, a fim de visualizarmos sua relação 
com os demais cargos da organização. Feito isso, será necessário conhecer o cargo 
mais profundamente; isso ocorre por meio da descrição e análise do cargo.
A descrição de cargos (aspectos intrínsecos ao cargo) tem como objetivo lis-
tar as tarefas, as atribuições e as funções que serão realizadas pelo ocupante do 
cargo. Ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo. Descrever 
um cargo, portanto, significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais 
condições faz e por que faz. Feita a descrição, vem a análise de cargos.
1 Do ponto de vista horizontal, cada cargo está lado a lado com outros cargosdo mesmo 
nível hierárquico, recebendo, geralmente, denominações equivalentes (diretores, gerentes, 
chefes, operadores etc.). Do ponto de vista vertical, cada cargo está incluído em algum 
departamento, divisão ou área da organização.
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A análise de cargos (aspectos extrínsecos ao cargo), por sua vez, pretende 
detalhar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desempenho de 
conteúdo e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo. Trata-se dos 
requisitos do ocupante do cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o 
cargo exige do seu ocupante.
1. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO/2010) No que con-
cerne a características das políticas de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do 
trabalho e das características da pessoa que desempenha essa função.
Errado.
Sem dúvidas! Analisar é relacionar o que se exige de quem ocupa ou ocupará o 
cargo. Logo, são as informações da análise que resultarão na descrição de compe-
tências relacionadas ao cargo.
A análise de cargo também é chamada de especificação do cargo. Podemos 
dizer que o produto final da análise é denominado de “especificações de cargo”, que 
nada mais é do que a relação dos requisitos, das responsabilidades e das imposi-
ções aos ocupantes do cargo.
Falamos tanto na diferença entre descrição e análise, mas não podemos nos es-
quecer de que essas duas atividades, na verdade, compõem o processo de análise 
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e descrição de cargos (aplicação de pessoas). A banca Cespe/Cebraspe costuma, 
às vezes, cobra isso!
Vamos visualizar onde se encaixa o processo de análise e descrição de cargos no 
contexto geral do sistema de gestão de pessoas:
•	 Subsistema de provisão de pessoas:
−	 processo de recrutamento;
−	 processo de seleção;
•	 Subsistema de aplicação de pessoas:
−	 processo de desenho de cargos;
−	 processo de descrição e análise de cargos;
−	 processo de avaliação de desempenho;
•	 Subsistema de manutenção de pessoas:
−	 processo de remuneração;
−	 processo de benefícios sociais;
−	 processo de higiene e segurança no trabalho;
−	 processo de relações trabalhistas (sindicatos);
•	 Subsistema de desenvolvimento de pessoas:
−	 processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
−	 processo de desenvolvimento organizacional;
•	 Subsistema de monitoração de pessoas:
−	 processo de banco de dados e sistemas de informações;
−	 processo de auditoria de RH.
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Observe, agora, como isso é cobrado em provas.
2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS/2013) No que se refere à gestão de 
pessoas e gestão da qualidade, julgue o item subsequente.
O perfil de competências, que define os conhecimentos, habilidades e atitudes para 
realizar com expertise as atividades, é um dos produtos do processo de análise e 
descrição de cargos.
Certo.
Sabemos que a definição de conhecimentos, habilidades e atitudes fazem parte da 
atividade de análise de cargos; mas essa atividade só é possível depois de reali-
zada a atividade de descrição de cargos. Ambas formam o “processo de análise e 
descrição de cargos”.
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Exemplo: suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão 
um magnífico bolo de morango! Acontece que você nem gosta de morango, mas 
a imagem, ao lado de outros, é sensacional. Esse é um exemplo de um desenho.
Então, tomado por uma curiosidade incontrolável, você resolve perguntar ao con-
feiteiro como ele “desenhou” aquele bolo, de quais ingredientes precisou, o que se 
exigiu para a preparação. Esse é um exemplo de uma descrição e análise.
1.1.2. Importância do Desenho de Cargos
O desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros processos de 
gestão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de desempe-
nho e o treinamento e desenvolvimento.
Vamos exemplificar, tomando como base o processo de seleção.
Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação 
e escolha (tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou 
critério para alcançar essa validade na comparação. E, esse padrão ou critério de 
comparação e escolha é definido pelas informações sobre o cargo a ser preenchido, 
ou seja, por meio da descrição e da análise de cargos. Por isso é que se diz que o 
primeiro passo para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de infor-
mações relevantes sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências 
desejadas pela organização.
3. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande em-
presa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede corpo-
rativa, forte dependência dos serviços do departamento de processamento de dados, 
composto por vinte e dois empregados, um supervisor e um assistente. O trabalho 
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desses empregados consiste em digitar e revisar os documentos encaminhados pelos 
diversos setores da empresa, e parte desse trabalho é executada com prazos previstos. 
O procedimento realizado por esse departamento inicia-se com a entrega de material 
ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o responsável por distribuir igualmente o 
trabalho e controlar o andamento do processo, com o objetivo de assegurar que pos-
síveis erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, dessa forma, dirimir o 
retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos são entregues aos revisores, que, 
após análise, encaminham ou devolvem os documentos para correção. A respeito des-
se procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às datas limite é 
uma ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros 
problemas enfrentados por esse departamento.
Com referência a essa situação hipotética e à análise de cargos,julgue o item a seguir.
Caso a análise de cargos da empresa em questão seja feita para fins de recruta-
mento e seleção ou treinamento e desenvolvimento, as especificações das carac-
terísticas para ocupação do cargo serão mais importantes do que a sua descrição.
Errado.
Não há essa relação de importância entre a descrição do cargo e a especificação 
das características do ocupante do cargo. Isso porque a análise é dependente da 
descrição; para eu analisar, primeiramente, preciso descrever!
1.1.3. Modelos de Desenho de Cargos
O aumento e a complexidade das tarefas organizacionais fizeram surgir modelos 
de desenho de cargos. Esses modelos têm a sua gênese na Administração Científica 
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de Frederick Taylor, na qual a ênfase era a padronização das tarefas. Três modelos 
se destacam nessa evolução: o modelo clássico ou tradicional, o modelo humanís-
tico e o modelo contingencial.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão 
do trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar 
maior eficiência.
O modelo humanístico surge com a teoria das relações humanas, que bus-
cava romper com o mecanicismo da administração tra dicional da época. A ênfase 
desse modelo é a pessoa.
Mais recentemente, surge o modelo contingencial, uma abordagem mais ampla 
e completa que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacio-
nal. Não é preciso dizer que esse é o modelo considerado mais adequado para as orga-
nizações acompanharem as mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação.
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função 
do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo 
ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua fez 
aparecer um conceito importante na administração dos cargos de uma organiza-
ção: enriquecimento de cargos.
O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para pro-
porcionar adequação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades 
e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características de desenvolvi-
mento do seu ocupante.
O enriquecimento de cargos pode ser:
•	 Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais com plexas ao cargo, 
ao mesmo tem po em que transfere para outro cargo de nível mais bai-
xo as tarefas mais simples, ocorrendo a redução da supervisão direta 
por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas responsabilidades de 
nível gradativamente maior;
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•	 Horizontal ou late ral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi-
dade das atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mes-
mo nível algumas das tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas res-
ponsabilidades do mesmo nível.
4. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Julgue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
A divisão de um processo organizacional em partes e a designação de cargos 
para a realização de cada parte é um exemplo de como os cargos são abordados 
no modo clássico, enquanto que a vinculação de um cargo amplo a um processo 
e aos seus respectivos níveis de complexidade revela a tendência contemporâ-
nea na análise de cargos.
Certo.
No modelo clássico, há os cargos definidos a partir da divisão do trabalho e das 
tarefas; no modelo contingencial ou contemporâneo, o desenho do cargo se ba-
seia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica 
colocada nas mãos do gerente ou sua equipe de trabalho.
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1.1.4. Métodos de Colheita de Dados
Segundo a literatura de Chiavenato (2010)2, existem três métodos para obten-
ção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Veja-
mos o que o autor destaca para cada um desses métodos.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos 
e determinar seus deveres e responsabilidades.
São vantagens do método:
•	 é o método de obtenção de dados mais ampla mente utilizado;
•	 permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamen-
tos que outros não conseguiriam definir;
•	 proporciona oportunidade para mostrar as pos síveis frustrações que o cargo 
impõe, mas que o supervisor não percebe;
•	 é um método simples e rápido para obter infor mação.
São desvantagens do método:
•	 pode apresentar distorções de informação, fal sificações ou preconceitos;
•	 o ocupante pode exagerar certas responsabili dades, enquanto minimiza outras;
•	 o ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais 
quanto à remu neração ou importância do seu cargo.
O questionário segue o mesmo rotei ro da entrevista, com a diferença de que é 
preenchi do pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
A principal vantagem do questionário é que proporciona um meio eficiente e rápido 
de coletar informação de muitos funcionários. Seu custo operacional é menor do que 
2 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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a entrevista. Em contrapartida, sua organização re quer tempo e testes preliminares.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui 
um outro método de colher in formação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de 
aplicação, é um método moroso, que exige muito tempo de observação.
5. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-
ÇÃO/2014) Acerca de recrutamento, seleção, análise e descrição de cargos, julgue 
o item seguinte.
Caso uma organização pretenda realizar a análise de um cargo de gerente de ma-
neira mais rápida e com o menor custo possível, a técnica de coleta de dados de-
nominada observação in loco constitui a opção recomendada.
Errado.
Aprendemos que, apesar de seu baixo custo de aplicação, o método da observação 
é um método moroso, que exige muito tempo de observação. Daí o erro do item!
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1.1.5. Áreas e Fases da Análise de Cargos
Pontes (2002)3 destaca que a análise do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
•	 Área mental: determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários 
para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os 
requisitos mais comuns dessa área são: instrução, conhecimento, experiên-
cia, iniciativa e complexidade das tarefas;
•	 Área de responsabilidades: determina as exigências impostas ao ocupan-
te do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da 
empresa. Os requisitos mais comuns são as responsabilidades por erros, su-
pervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, 
material, ferramentas e equipamentos;
•	 Área física: determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo 
em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas etc. Os requi-
sitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza 
ou habilidade, compleição física;
•	 Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvi-
do o trabalho, além dos riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os 
requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.
Quanto às fases da análise de cargos, Chiavenato (1994)4 elenca as fases de 
planejamento, preparação e execução:
•	 na fase de planejamento ocorrem a determinação dos cargos a serem des-
critos; a elaboração do organograma de cargos e seus posicionamentos no 
organograma (nível hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de atu-
ação); a elaboração do cronograma de trabalho; e a escolha dos métodos;
3 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
4 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1994.
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•	 na fase de preparação ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos ana-
listas que comporão a equipe; a preparação do material (formulários, impressos, 
materiais, etc.); a preparação do ambiente (esclarecimentos aos envolvidos); e 
a colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes, relação dos equipamentos, 
ferramentas, materiais, formulários utilizados pelos ocupantes);
•	 por fim, na fase de execução ocorrem a colheita dos dados (com ocupante 
do cargo e/ou supervisor imediato); triagem dos dados; a redação provisória; 
a apresentação da redação provisória ao supervisor imediato; e redação de-
finitiva e a apresentação da redação final para aprovação e sua oficialização 
(ex.: comitê de cargos e salários).
•	
2. Administração da Carreira
2.1. Conceitos
Segundo o autor Dutra (2009)5, os macroprocessos de gestão de pessoas in-
cluem os processos de movimentação, desenvolvimento e valorização.
Os processos de movimentação compreendem práticas de captação, interna-
lização, transferências, promoções, expatriação e recolocação e devem objetivar o 
oferecimento de um suporte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece 
uma relação com a empresa, independentemente do seu vínculo empregatício.
Os processos de desenvolvimento englobam práticas de participação, carreira 
e desempenho, cujos objetivos são a estimulação e a criação de condições para o 
desenvolvimento das pessoas e da organização.
Os processos relacionados à valorização envolvem remuneração, premiação, servi-
ços e facilidades. Estes têm como função estabelecer parâmetros e procedimentos para 
a distinção e valorização das pessoas que estabeleçam alguma relação com a empresa.
5 DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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A administração da carreira alcança, em especial, os processos de movimenta-
ção. As diversas tipologias das carreiras nos permitem concluir que a movimenta-
ção entre os cargos pode incluir três tipos:
•	 a promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
•	 a transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
•	 a transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
O termo progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamen-
te inferior para um superior, dentro da mesma classe ou categoria atual de sua carreira. 
Logo, promoção e progressão não são sinônimos, mas conceitos interligados.
Pois bem!
Carreira é sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao 
longo do tempo em uma organização6.
Segundo leciona Chiavenato (1999)7, o desenvolvimento de carreira é um processo 
formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcio-
nários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. Esse desenvolvimento é 
alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros progra-
mas de GP, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de GP.
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: 
Manole, 2014.
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999.
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O autor Dutra (2002)8 destaca que as carreiras profissionais podem ser dividi-
das em três categorias (ou eixos de mobilidade):
•	 Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa que 
exige o uso do corpo, geralmente se contrata sem experiência. Essas carrei-
ras, geralmente, encerram-se nelas próprias;
•	 Profissionais (ou técnicas): são carreiras relacionadas às atividades espe-
cíficas e, geralmente, exigem pessoas com formação técnica ou grau superior 
e são definidas pelos processos fundamentais das empresas;
•	 Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão, nas quais as pes-
soas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo 
de seu processo de crescimento demonstram vocação para carreira gerencial.
Ainda sobre o tema, é preciso destacar cinco conceitos essenciais e sempre pre-
sentes em provas9:
•	 Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica fu-
turas necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las;
•	 Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da car-
reira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas;
•	 Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, 
avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter 
um grupo de pessoas qualificadas a atender àsnecessidades atuais e futuras. 
Cada organização localiza os talentos necessários para seu futuro;
•	 Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a 
fazer a gestão da própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de 
8 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas 2002.
9 CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. Rio de 
Janeiro: Elsevier/Campus, 2005.
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se atualizar e reciclar constantemente, a fim de manter a empregabilidade;
•	 Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre emprega-
da e constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
2.2. Planejamento de Carreira
O planejamento de carreira é o estabelecimento das metas e da trajetória de 
carreira dos colaboradores.
Pontes (2002)10 define duas estruturas possíveis na construção de um plano de 
carreira: baseada em cargos e baseada em segmentos de carreiras.
A estrutura baseada em cargos advém do próprio plano de cargos e salários. 
Nessa concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício cres-
cente de cargos, conforme a hierarquização preestabelecida.
A estrutura baseada em segmentos de carreira é vista de forma ampla e, 
portanto, mais genérica. Nessa concepção, o cargo é referencial, podendo ser de-
nominado “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. O importante não é o cargo 
em si ocupado pelo colaborador, mas a capacitação do indivíduo. É uma estrutura 
baseada em níveis, com graus crescentes de exigência de escolaridade, conheci-
mentos, experiência e habilidades. Um exemplo dessa estrutura seria um plano de 
carreira para o cargo de engenheiro de uma empresa.
10 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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De forma distinta, o autor Dutra (1996)11 destaca duas estruturas de pla-
nejamento de carreiras: um sistema de valorização centrado no trabalho e 
um centrado nas pessoas.
Os sistemas de diferenciação centrados no trabalho executado pelas pessoas 
levam em conta apenas a estrutura de cargos e salários. Esses sistemas estimulam 
a burocracia e despersonalizam as pessoas.
Já os sistemas centrados nas pessoas consideram o conjunto de capacidades 
que a pessoa possui; o conjunto de realização da pessoa, trabalhos desenvolvidos, 
desafios profissionais enfrentados, resultados obtidos e maturidade pessoal, que 
pode ser caracterizada pela facilidade de comunicação, capacidade de formar pes-
soas, resistência à pressão etc.
Como vimos, o planejamento de carreira é o processo pelo qual a empresa 
identifica futuras necessidades de promoções e implementa os meios para preen-
chê-las. Mas, se considerarmos o autogerenciamento de carreira, podemos concluir 
que essa gestão não é apenas responsabilidade da organização, mas também de 
cada indivíduo. Assim, nesse processo, alguns conceitos ganham relevância.
2.2.1. Orientação Profissional
Tradicionalmente, o termo se relaciona a um processo de ajuda, cujo objetivo princi-
pal é facilitar a reflexão em momentos de indecisão na escolha de sua carreira. Segun-
do Dutra (1996)12, no ambiente organizacional, a proposta de orientação profissional 
pode ser entendida como uma ação organizacional, de um lado, atuante na estimulação 
11 DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
12 DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
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ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e, de outro, na estru-
turação das opções para encarreiramento oferecidas pela organização.
2.2.2. Coaching
A palavra “coaching” significa “treinamento” e possui origem na década de 1950. 
Um processo de coaching é conduzido por um profissional denominado “coach” e o 
seu cliente “pupilo” é chamado de “coachee”.
O coaching pode ser aplicado tanto em âmbito profissional (corporativo, executivo, 
carreira) quanto no desenvolvimento de aspectos da vida pessoal do cliente. Ainda, o 
coaching pode ser desenvolvido de forma individual ou coletiva (equipes e grupos).
Diversos conceitos já foram cobrados em provas. Vejamos alguns deles:
•	 processo que envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e suges-
tões de gerente para o subordinado (BOHLANDER e SNELL, 2014)13;
•	 forma de obter resultados esperados, por meio do desenvolvimento de habili-
dades de uma pessoa ou de componentes de uma equipe (ARAÚJO, 2006)14;
•	 processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no 
trabalho ou o perfil do colaborador (CAPRONI, 2003, apud ARAÚJO, 2004)15;
•	 atividade de aconselhamento ao executivo profissional, visando orientar e 
otimizar o desenvolvimento de sua carreira, à luz dos anseios pessoais, das 
aptidões e do mapeamento das suas características e necessidades de apri-
moramento e, nesse sentido, o aconselhamento não se trata de ordens, de-
terminações (ARAÚJO, 2006);
13 BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração em Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
14 ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
15 ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasi-
leiras. São Paulo: Atlas, 2004.
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•	 um relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o apren-
diz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado 
caminho (CHIAVENATO, 2017)16;
•	 processo que envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e suges-
tões de gerente para o subordinado (BOHLANDER e SNELL, 2014).
Enfim, o coaching é um processo sistemático e progressivo para descobrir com-
petências, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar, 
guiar, comunicar e motivar.
Para Chiavenato (2017)17, a principal característica do coaching é o valor que ele 
agrega às partes que interagem entre si. Baseia-se em um vínculo que impulsiona 
talentos, cria competências e estimula potencialidades.
O autor cita como vantagens do coaching:
•	 facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como 
paraa organização;
•	 promove a formação e o aperfeiçoamento de competências;
•	 promove a busca por melhores resultados;
•	 promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da 
organização e na organização;
•	 promove o fortalecimento da confiança, via parceria;
•	 auxilia nos aspectos que geram motivações nos coachees.
Destaca-se que o termo possui uma abordagem bem ampla. Nesse sentido, o pro-
fissional de coach não precisa ser um especialista no negócio do cliente. O clien-
16 CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
17 CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
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te seria o especialista e o coach colaboraria com o cliente para criar uma solução 
usando o conhecimento e as respostas do cliente.
De acordo com a Sociedade Brasileira de Coaching (SBC), há, basicamente, três 
tipos de coaching:
•	 Coaching profissional: processo liderado por um profissional qualificado e que 
utiliza metodologias, técnicas e ferramentas do coaching para o benefício de uma 
empresa ou de um indivíduo, quer na sua área pessoal ou profissional. Esse tipo 
de coaching é conhecido como “formal”; é um método pago, existindo um contra-
to, sessões estruturadas e reuniões para ajudar e guiar os clientes;
•	 Coaching empresarial: é um tipo de coaching voltado para empresários e tem 
o objetivo de ajudá-los, por meio de várias ferramentas e técnicas, a desenvolver 
capacidades e competências para se destacarem no mundo empresarial;
•	 Coaching financeiro: é um treinamento especial que pretende capacitar de 
forma a alcançar resultados financeiros na área pessoal e empresarial. O co-
aching financeiro dura, em média, 90 dias, e o profissional em questão men-
ciona e medita sobre os seus hábitos financeiros para compreender o seu mo-
mento atual. Depois de fazer isso, ele define metas concretas e faz exercícios 
diários que o ajudam a cumprir o seu treinamento e alcançar as suas metas.
Destaca-se, no entanto, que fora do ambiente organizacional existem diversos 
profissionais de coaching, tais como coach de relacionamentos, coach de família, 
coach de atletas, coach de adolescentes, coach de crianças etc.
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2.2.3. Mentoring (tutoria)
A tutoria (mentoring) ocorre quando um gerente exerce um papel ativo em 
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, 
analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação 
na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o 
crescimento do funcionário.
Em suma, mentoring é o ato de um profissional “entregar” sua vida profissional, 
seus conhecimentos “do que fazer” e experiências “do como fazer” a outro profis-
sional menos experiente.
“Mas, professor, qual a diferença entre coaching e tutoria? ‘Passando os olhos’ 
rapidamente nos conceitos, parece-nos conceitos idênticos, não é mesmo?”
No entanto, o processo de coaching é diferente da tutoria. A tutoria é feita 
fora do cargo e pode ser definida como a assistência que executivos da cúpula 
oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organiza-
ção. Já o coaching é feito no cargo atual, sendo uma técnica em que o gerente 
pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impul-
sionador para se transformar em um coach. Tutores ou mentores são executivos 
que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da empresa 
para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político (CHIA-
VENATO, 2000)18.
18 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Vejamos uma questão da banca Cespe/Cebraspe que tenta induzir o(a) candi-
dato(a) ao erro, usando das sutilezas entre os conceitos de coaching e men-
toria: “coaching é uma abordagem que visa o desenvolvimento profissional e 
pessoal em magnitude, na qual um profissional, com ampla experiência e supri-
do de embasamento teórico-prático, auxilia um outro profissional com menos 
experiência e conhecimento”.
O item está errado, já que, claramente, a afirmação conceitua o mentoring, e não 
o coaching.
2.2.4. Counseling (Aconselhamento)
Ainda, não devemos confundir a tutoria com o aconselhamento (counseling). 
Esse ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é 
relacionado com o processo de disciplina. O counseling é uma atividade de consul-
toria com foco básico em aconselhamentos, debates e repetições, com flexibilidade 
elevada, que tem como objetivo ajudar a pessoa a fazer escolhas acertadas no 
âmbito pessoal ou profissional.
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Coaching Mentoria
A tarefa é o foco central. Foco no aprendizado. 
Tentativa e erro como característica.
A atenção está centralizada na pessoa. Pre-
para as pessoas, focando, prioritariamente, 
novos saltos qualitativos.
Foco na ação específica. Foco na ação global.
Relacionamento formal de curto prazo. Apren-
dizado imediato.
Não possui limite temporal. Aprendizado 
mediato.
Pode existir relação de superior e subordinado. Relação de autoridade formal inexistente.
Pode ter como foco pessoa ou grupos. Foco na ação global.
Nem sempre o coach é o especialista no assunto. 
Às vezes, colabora para criar uma solução 
usando o próprio conhecimento do cliente.
O mentor sempre é mais experiente e possui 
maiores conhecimentos técnicos.
2.3. Tipologia das Carreiras
As carreiras podem ser classificadas em diversos formatos e desenhos, assu-
mindo alguns tipos descritos a seguir.
2.3.1. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica
O autor Pontes (2002)19 afirma que a carreira por linha hierárquica é a mais 
comum nas organizações. No entanto, pela sua rigidez, está perdendo espaço para 
outros tipos mais modernos.
A carreira por linha hierárquica é a carreira que estabelece uma sequência de posi-
ções em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
Nesse modelo, prevalece a ideia de que os cargos gerenciais são mais importan-
tes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que o profissional, no 
topo de sua carreira, ocupe umcargo gerencial. Outra consequência é que podem 
19 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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ocorrer problemas nas promoções, uma vez que um profissional bem-sucedido tec-
nicamente não obtenha um bom desempenho no cargo gerencial. Logo, não restará 
uma alternativa senão a demissão do profissional.
Ainda, pela sua inflexibilidade, qualquer mudança na estrutura da empresa pode 
gerar grandes problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais, 
uma vez que não há possibilidade de retorno a cargos técnicos.
Por fim, outra limitação está na desmotivação aos colaboradores, pois as posições 
gerenciais são em menor número de vagas, inibindo o desenvolvimento profissional.
2.3.2. Tipo de Carreira em Y
Para Pontes (2002)20, a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a as-
censão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocu-
pações na sua área de especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir 
de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo prossegui-
mento por meio de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.
20 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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O exemplo acima ilustra apenas uma das possíveis alternativas de “braços”; 
outras diferentes naturezas podem ser adotadas, como, por exemplo, técnica, ge-
rencial, administrativa, de apoio técnico ou logístico etc.
2.3.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de de-
senvolvimento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em 
certa área e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área.
De acordo com Pontes (2002)21, apesar desse tipo de carreira propiciar o desen-
volvimento do colaborador mais rapidamente, não permite maior conhecimento e 
entrosamento com outras áreas.
21 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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2.3.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência
O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional 
por meio do conhecimento profundo em áreas diferentes. Por isso, é o inverso da linha 
por especialização. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração 
entre as diversas áreas é maior. Pontes (2002)22 afirma que algumas organizações ado-
tam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de nível superior, no início 
de suas carreiras. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos 
ocupantes de cargos gerenciais em períodos preestabelecidos.
22 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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2.3.5. Tipo de Carreira por Linha Generalista
Segundo Pontes (2002)23, a carreira por linha generalista propicia ao profis-
sional crescimento por meio do conhecimento profundo de uma área específica 
agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organiza-
ção. Por exemplo, o profissional alcança graus superiores na carreira à medida que 
aprofunda seus conhecimentos e experiências em áreas específicas da empresa e 
ao mesmo tempo adquire conhecimentos de outras áreas correlatas.
2.3.6. Tipo de Carreira Mista
O tipo de carreira mista considera, simultaneamente, os diversos formatos de 
carreira, conforme a necessidade da organização.
6. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação ao plane-
jamento de carreira: orientação profissional, Coaching, Mentoring e Counseling, 
julgue o item subsequente.
A estrutura lógica das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos ou 
funções para evolução profissional das pessoas, sofre influência direta e indi-
reta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos 
profissionais que nela atuam.
Certo.
A questão nos apresenta um histórico sobre o tema.
23 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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De acordo com Chiavenato (2014)24, tradicionalmente, as organizações elaboravam 
um plano de carreiras para pre parar as pessoas no sentido de ocuparem cargos 
gradativamente mais altos dentro da hierarquia da or ganização.
Nesse sentido, tínhamos e temos a estrita vinculação do planejamento de carreira 
com as estratégias da organização. No entanto, considerando o efeito atual contin-
gencial do ambiente sobre as organizações, um plano de carreiras necessidade de 
flexibilidade. É esse impacto que o item da questão relata.
3. Administração dos Salários
3.1. Compensação
A compensação nada mais é do que a recompensa que o colaborador recebe 
como retorno de seu trabalho. Essa compensação pode incluir recompensas fi-
nanceiras e recompensas não financeiras.
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas:
•	 Direta: é a retribuição que cada colaborador recebe na forma de salários di-
retos, bônus, prêmios e comissões;
•	 Indireta: é a retribuição que decorre de cláusulas de convenção coletiva do 
trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. 
Inclui-se aí os salários indiretos, as férias, gratificações, gorjetas adicionais, par-
ticipação nos resultados, horas extras, transportes, benefícios sociais etc.
As recompensas não financeiras estão ligadas à satisfação dos funcionários 
com o sistema de remuneração.
24 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: 
Manole, 2014.
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O salário é o principal componente da retribuição, que pode ser em dinheiro ou 
equivalente, pago em função do cargo que o colaborador exerce e dos serviços que 
presta durante um determinado período.
Segundo Chiavenato (2010)25, o salário pode ser direto ou indireto.
O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupa do.
O salário indi reto decorre de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do 
plano de benefícios e serviços so ciais oferecido pela organização. O salário indireto 
inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubri-
dade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos re-
sultados, horas extraordinárias, bem como o cor respondente monetário dos servi-
ços e benefícios so ciais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, 
transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.).
3.2. Política Salarial
A política salarial tem como objetivo servir como uma regra interna para promo-
ções e progressões salarias para manter a igualdade entre todos26.
Para Chiavenato (2002)27, uma política salarial deve ter como conteúdo:
•	 Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas 
salariais para cada classe de cargos;
•	 Salários de admissão para as diversas classes salariais: o salário de 
admissão para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial;
•	 Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissí-
dios coletivos), sejam espontâneos: esses reajustes salariais podem ser:
25 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
26 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
27 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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−	 Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às 
alterações na conjuntura econômica do país;
−	 Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classifi-
car-se em reajustes por promoção, reajuste por enquadramento e reajus-
tes por mérito.
3.3. Pesquisa Salarial
Uma das formas de estruturação salarial envolve a pesquisa de salários. De 
acordo com Chiavenato (2010)28, a pes quisa salarial se baseia em amostras de car-
gos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas 
que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se ne-
cessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). 
Os cargos de referência devem pos suir três características, a saber:
•	 devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização;
•	 devem representar os vários setores de ativi dade da organização;
•	 devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar infor mações com todas as empresas 
do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os cri térios 
para seleção das empresas amostrais são:
•	 Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial 
da organização;
•	 Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização;
28 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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•	 Tamanho: empresas do mesmo tama nho ou características da organização;
•	 Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais 
conservado ra) seja interessante para a organização.
3.4. Plano de Remuneração
Um tema bastante cobrado em provas envolve os nove critérios básicos na cons-
trução de um pla no de remuneração, de Gómez-Mejía e Balkin (1992)29. Vejamos!
3.4.1. Equilíbrio Interno Versus Equilíbrio Externo
O plano de remuneração pode ser percebido como justo dentro da organização 
ou como justo em relação ao salário de outras organi zações do mesmo cargo?
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os 
salários de acordo com as contri buições ou insumos que os colaboradores trocam 
com a organização.
O salário repre senta o mais importante desses resultados, apesar da importân-
cia dos benefícios não monetários. Dentro dessa perspectiva psicossociológica, as 
pessoas estão sempre compa rando o que contribuem para a organização com o 
retomo que dela recebem e comparan do essa equação de insumo/resultado com a 
dos colegas dentro e fora da organização.
O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas 
quando perceberem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com 
trabalho similar.
29 GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. B. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspec-
ti ve. Academy of Management Journal, 1992, 35 (5), p. 921-955.
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Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de traba-
lho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações 
do mesmo ramo de atividade. A equidade externa alinha os salários da orga nização 
com os do mercado de trabalho.
A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consis-
tência em sua estrutura salarial.
3.4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável
A remuneração pode ser paga em uma base fixa – por meio de salários men-
sais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos, como 
metas e lucros da organização.
A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários men-
sais, pois isso reduz os riscos tanto para o empregador quanto para o colaborador.
Outras optam por valores flexíveis para car gos elevados, como presidentes e 
diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de co-
missões de vendas).
3.4.3. Desempenho ou Tempo de Casa
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remune rá-lo de acordo com 
as contribuições indivi duais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa 
do funcionário na organização. A remu neração contingencial por desempenho 
pode adotar salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e 
comissões de ven das.
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Muitas empresas usam prêmios por su gestões de redução de custos, bônus pelo 
atendimento perfeito ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações 
do desempe nho.
Algumas organizações oferecem remu neração contingencial por tempo de casa 
que proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional 
pelos anos de trabalho na casa.
A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organi-
zação. Na verdade, a cultura organi zacional é que definirá qual a ênfase a esco lher.
3.4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa
A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da 
organi zação ou como os conhecimentos e competên cias da pessoa contribuem para 
o trabalho ou para a organização.
O sistema tradicional pri vilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o 
colaborador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a de-
terminação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa.
A política salarial baseada nos cargos funciona bem quan do os cargos não mu-
dam, a tecnologia é está vel, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem trei-
namento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mer-
cado e as pessoas desejam crescer por meio de promoções na carreira.
Já o sistema de remu neração baseada nas competências se baseia nos 
talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de 
tare fas e situações. A remuneração aumenta à medida que a pessoa se torna capaz 
de de sempenhar mais atividades com sucesso.
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Esse tipo de remuneração variável é vinculado a metas de desempenho dos 
indivíduos e das equipes ou da organização. O desempenho individual pode ser 
recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reco-
nhecido por meio de remuneração por resultados
Dentro do sistema de remuneração por competências há a chamada “broa-
dband”, que nada mais é do que uma estrutura de grande amplitude salarial; que 
simplesmente funde muitas classes tradicionais de salários transformando-as em 
poucas bandas mais largas de salários.
3.4.5. Igualitarismo ou Elitismo
A remuneração po de incluir o maior número possível de colabo radores sob o 
mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes 
planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo).
No sistema igualitário, todos os colaboradores partici pam do mesmo sistema 
de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcen-
tagem para todos os funcioná rios, do topo até a base da organização.
Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabeleci-
das no mercado e pequena competição. O elitismo reforça a tra dicional hierarquia 
da organização.
A tendên cia atual se move para os sistemas igualitários que dão pouca im-
portância aos níveis hierár quicos, proporcionando flexibilidade e enco rajando 
maior relacionamento entre subordi nados e gerentes e maior cooperação entre 
os colaboradores.
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3.4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado
Os funcionários podem ser remune rados em um nível percentual abaixo ou 
acima do mercado. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação 
dos colaboradores.
A decisão de pagar abaixo do mercado é co mum em organizações pequenas, 
jovens e não sindicalizadas e que operam em áreas economicamente pouco desen-
volvidas e que apre sentam elevada proporção de mulheres e mi norias em sua força 
de trabalho.
A decisão de pagar acima do mercado é comum em organi zações que procu-
ram reter e motivar seus co laboradores e minimizar seus custos de rotati vidade 
e absenteísmo.
3.4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios Não Monetários
O plano de remuneração pode enfati zar colaboradores motivados por meio de 
re compensas monetárias, como salários e prê mios salariais, ou pode enfatizar 
recompen sas não monetárias, como trabalhos mais in teressantes ou segurança 
no emprego.
Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e 
o alcance in dividual de objetivos, enquanto os não monetários reforçam o compro-
metimento com a organização.
Os prêmios monetários pre dominam nas organizações que atuam em mercados 
voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o 
serviço ao consumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo 
em vez de comprometimento do colaborador a longo prazo.
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Os prêmios não monetários são intangíveis e incluem trabalho interessan te e 
agradável, desafios e reconhecimento pú blico. Certos prêmios não monetários po-
dem ser transformados em dinheiro no futu ro (como aquisição de ações da compa-
nhia ou planos de aposentadoria).
3.4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confi dencial
Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de 
outros colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou 
esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remu-
neração aos seus colabora dores.
O salário aberto tem duas vantagens so bre o salário confidencializado: quando 
os sa lários são secretos, as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que 
realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vaza-
mentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publi-
camente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes 
a se rem menos inovadores.
A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande en-
volvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove confian ça 
e comprometimento.
3.4.9. Centralização ou Descentralização das Deci sões Salariais
As decisões sobre remunera ção podem ser controladas em um órgão central ou 
podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.
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No sistema centralizado, as decisões são tomadas e con troladas geralmente no 
DRH. No sistema descentralizado,as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
A centralização é apro priada quando a organização considera pru dente atribuir 
a responsabilidade a especia listas pelos registros e controles, pesquisas salariais e 
administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.
3.5. Avaliação e Classificação de Cargos
De acordo com Chiavenato (2010)30, para assegurar o equilíbrio interno dos sa-
lários, a administração salarial utiliza a avaliação e classifica ção dos cargos. Ambas 
representam esquemas tradi cionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estru-
tura de salários da organização.
Assim, a avaliação de car gos é o processo por meio do qual se aplicam cri-
térios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna 
dos salários dos diversos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos car-
gos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas 
como base para a estrutura de salários.
3.5.1. Método de Escalonamento Simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por compara-
ção simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou 
decrescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona 
como padrão de comparação.
30 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada 
cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de 
referência. As comparações, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se divi-
dindo nada em fatores ou subfatores de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética, 
superficial e sem considerar nenhuma análise mais profunda.
Exemplo: suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para 
avaliação dos cargos de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente 
e limpador. Cada avaliador classificará os cargos em ordem de importância; em 
seguida, obtém-se a média das classificações, observando-se sua ordem.
Cargos/avaliadores A B C D E Média Classificação
Valor 
(R$)
Ferramenteiro 3º 2º 1º 1º 1º 1,6 1º 18,00
Torneiro 1º 1º 2º 3º 2º 1,8 2º 16,00
Montador 2º 4º 3º 2º 4º 3,0 3º 14,00
Maquinista 3º 3º 4º 4º 3º 3,4 4º 12,00
Servente 5º 6º 6º 5º 6º 5,6 6º 8,00
Limpador 6º 5º 5º 6º 5º 5,4 5º 10,00
3.5.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do 
método do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de 
escalonamento simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias 
predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
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Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias prede-
terminadas: cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. 
Após a determinação das categorias predeterminadas, aplica-se o método do esca-
lonamento simples a cada uma delas, independentemente. Nesse sentido, a doutri-
na afirma que esse método considera mais de um fator na classificação, como, por 
exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
Exemplo: suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de tra-
balho, definidas por classes ou grupos, descritas de forma mais analítica possível, 
incluindo requisitos necessários para o desempenho das funções. Em seguida, os 
cargos foram avaliados individualmente, inserindo-se dentro de cada uma dessas 
classes, já se determinando os salários correspondentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
– Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confian-
ça, boa aparência, expediente, instrução primária, não precisa de treinamento etc. 
Ex.: escriturários e secretárias.
– Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técni-
ca, empreendedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
– Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabi-
lidades de topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
7. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação aos processos e práticas de ges-
tão de pessoas nas organizações, julgue os itens seguintes.
Uma organização está aplicando o sistema de escalonamento de cargos quando os car-
gos são avaliados por meio de seu valor relativo e do respectivo grau de complexidade.
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Errado.
Vimos que, no sistema de classificação, e não escalonamento, é que podem 
ser utilizados outros critérios além do valor relativo.
Assim, corrigindo o item: “uma organização está aplicando o sistema de escalona-
mento (classificação) de cargos quando os cargos são avaliados por meio de seu 
valor relativo e do respectivo grau de complexidade”.
3.5.3. Método de Comparação por Fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento pro-
porciona uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por 
fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela 
qual os cargos são avaliados e comparados por meio de fatores de avaliação de cargos. 
Os fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
3.5.4. Método de Avaliação por Pontos
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos 
(point rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de car-
gos mais utilizado no mundo.
Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados por meio de fatores de 
avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são 
atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total 
é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.
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Esse método exige:
•	 a escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisi-
tos físicos ou esforço, responsabilidades