AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, UNIDADE 01

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO 
POR COMPETÊNCIAS
CAPÍTULO 1 - QUE CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS ESTÃO NA BASE DOS 
CONHECIMENTOS DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO E GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS?
Tais Regina Ferraz da Silva
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Introdução
Nas últimas décadas, temos passa por grandes turbulências no mundo das organizações, além do
desenvolvimento tecnológico, da ampliação das possibilidades de comunicação, da globalização, das oscilações
de mercados, das crises econômicas, políticas e sociais. Essas transformações representam desafios à gestão das
empresas de qualquer ramo e porte, pois existe uma necessidade crescente de pessoas competentes para atingir
os objetivos estratégicos das organizações.
Neste sentido, os administradores precisam estar preparados para a gestão desta complexidade, focalizando a
busca e o desenvolvimento de competências das pessoas, para que as empresas alcancem com excelência seus
objetivos organizacionais estratégicos.
Conscientes deste cenário, nosso primeiro capítulo tem como objetivo introduzir o tema avaliação de
desempenho (AD) e gestão por competências (GPC). Para acompanhar este percurso é interessante que você
tenha em mente algumas questões: O que é avaliação de desempenho? O que é gestão por competências? Para o
que serve a avaliação nas empresas? Que processos psicológicos estão envolvidos no ato de avaliar?
Estas questões serão respondidas no desenrolar deste capítulo, no qual abordaremos os conceitos fundamentais
da avaliação de desempenho nas organizações, vamos saber por que avaliar e por que a avaliação é importante
para a gestão de pessoas nas organizações. Na sequência perceberemos algumas dificuldades que estão
presentes no ato de avaliar e vamos conhecer os processos psicológicos que nele estão envolvidos. No final do
capítulo vamos abordar os conceitos fundamentais da gestão por competências e conhecer como fazer um
mapeamento das competências.
1.1 Processos de avaliação de pessoas
Avaliar está no nosso cotidiano, pois estamos constantemente tomando decisões e, para tanto, avaliamos as
alternativas. Nas organizações de trabalho, porém, avaliar é uma ação gerencial de grande importância, pois seus
resultados são usados para respaldar diversas decisões relacionadas com a gestão de pessoas.
Avaliar pessoas nas organizações é algo complexo e delicado, já que se avaliam aspectos da pessoa, ainda que
focalizando aqueles relacionados com o seu trabalho. Nesse sentido, vamos definir qual deve ser nosso
entendimento sobre avaliação de desempenho e compreender com quais objetivos avaliamos pessoas em
organizações de trabalho.
1.1.1 O que é Avaliação de Desempenho?
Quando se fala em avaliar, no senso comum, logo nos vem à mente medir, pesar, ponderar, comparar. Já o
desempenho não tem uma definição tão imediata, pois seu significado é um pouco mais complexo por tratar-se
de um conjunto de resultados obtidos no trabalho que uma pessoa entrega à organização para a qual está
trabalhando. A expressão “Avaliação de Desempenho” remete a identificar, mensurar e administrar o
desempenho humano em uma organização. Usa-se o termo identificar porque o desempenho é baseado nas
consequências, positivas ou negativas, das atividades realizadas; mensurar, uma vez que se utiliza de critérios e
referências para avaliar o desempenho; e administrar, pois aqui se definem as ações que se deve implantar para
melhorar o desempenho na busca por excelência nos resultados da organização (ARAÚJO, 2014).
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Figura 1 - Os resultados da Avaliação de Desempenho, estudados juntamente com outras informações gerenciais, 
indicam espaços de melhoramento das competências na organização.
Fonte: portrait images asia by nonwarit, Shutterstock, 2019.
Para Peixoto; Caetano (2013), o desempenho é o conjunto de comportamentos relevantes para o alcance dos
objetivos e são compostos de aspectos ligados a questões operacionais, de comunicação, relações e gestão. A
avaliação é a comparação do que se quer avaliar com um determinado padrão esperado. A Avaliação de
Desempenho é um processo pelo qual gerentes e subordinados se encontram periodicamente para analisar o
andamento dos trabalhos e verificar necessidades para aprimorar o desempenho, contribuindo para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Em síntese, toda organização tem sua visão, missão e objetivos e, para alcançá-los, necessita de uma série de
insumos que, para serem transformados em produtos, contam com a fundamental participação das pessoas. Para
que sejam realizados os processos organizacionais, existem procedimentos, técnicas e métodos a serem postos
VOCÊ O CONHECE?
Walter Dill Scott (1869-1955) foi um psicólogo estadunidense que construiu a primeira escala
de Avaliação de Desempenho para ser utilizada em uma seleção de vendedor, em 1917.
Durante a Primeira Guerra Mundial ele criou um instrumento de avaliação de desempenho que
pudesse ser usado em larga escala, com o objetivo de identificar características e habilidades
específicas. Sua primeira aplicação foi para a promoção de oficiais do exército. As grandes
corporações logo identificaram o potencial do instrumento e passaram a utilizá-lo na gestão de
pessoas (PEIXOTO; CAETANO, 2013).
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que sejam realizados os processos organizacionais, existem procedimentos, técnicas e métodos a serem postos
em prática pelas pessoas. Existe então um padrão desejado quanto ao desempenho e, para que a organização
verifique se os colaboradores seguem o padrão desejado, é necessário realizar periodicamente a avaliação do
desempenho das pessoas.
Os resultados das avaliações serão estudados pelos gestores juntamente com outros resultados, como
faturamento, índices de qualidade, produtividade, entre outros, a fim de definirem ações de melhoramento que
deverão ser implementadas para a correção ou para o aperfeiçoamento dos resultados organizacionais. Neste
sentido, a Avaliação de Desempenho é um instrumento de gestão utilizado para identificar espaços de
melhoramento das competências dos trabalhadores.
1.1.2 Objetivos da Avaliação de Desempenho
Toda a organização se interessa por conseguir resultados excelentes, através da eficiência, eficácia e qualidade
da atuação profissional de seus colaboradores. O uso de um instrumento para avaliar as competências
disponíveis pode ser útil em diversas áreas na gestão, tanto em níveis mais estratégicos, como na gestão tática e
operacional. Vejamos, então, quais são os objetivos da Avaliação de Desempenho nas organizações.
Peixoto; Caetano (2013) subdividem os objetivos da AD em:
• objetivos organizacionais – resultados macro, passando por melhoramento de resultados ligados a 
competências individuais e grupais;
• objetivos administrativos – melhoria do desempenho individual, decisões quanto alocação, 
remuneração, recompensas, registro do desempenho insatisfatório, necessidades de treinamento.
Araújo (2014) não se refere especificamente a objetivos, mas elenca motivos (porquês) e finalidades (para quê)
utilizar a avaliação de desempenho, nos quais podemos notar alguma semelhança com o que disseram Peixoto;
Caetano (2013). Nos motivos, podemos observar que os dois primeiros apresentados são compatíveis com os
objetivos organizacionais e os dois últimos parecem compatíveis com os objetivos administrativos:
• alicerçar a ação do gestor – dar respaldo às decisões que se referem a dar aumento salarial, alocação de 
pessoas, promoções e até demissões;
• nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D) – identificando as 
competências dos colaboradores (CHA: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) é possível definir ações 
voltadas ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na organização;
• facilitar o das pessoas feedback – os resultados das avaliações são compartilhados com os interessados, 
que têm sempre clareza quanto a sua performance;
• facilitar o progresso das organizações – os resultadosda AD contribuem para a avaliação da estratégia 
organizacional como um todo, permitindo um planejamento mirado às necessidades de melhoramento ou 
de mudanças;
Quando Araújo (2014) apresenta as finalidades da AD, ele nos diz objetivamente para quê ela pode servir na
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VOCÊ QUER LER?
O capítulo 18 “Avaliação de Desempenho” (PEIXOTO; CAETANO, 2013) do livro “O trabalho e
as organizações: atuações a partir da psicologia” (BORGES; MOURÃO, 2013) é um excelente
material de introdução ao tema da avaliação de desempenho, que expõe em formato bastante
didático as bases para a construção do conhecimento deste importante instrumento de gestão
de pessoas nas organizações de trabalho.
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Quando Araújo (2014) apresenta as finalidades da AD, ele nos diz objetivamente para quê ela pode servir na
gestão organizacional:
• identificar o valor das pessoas para a organização – a AD permite a identificação das pessoas que melhor 
colaboram com os objetivos organizacionais;
• desenvolver talentos – os resultados da AD indicam as pessoas com potencialidade de desenvolvimento 
ou aquelas que necessitam treinamento;
• fornecer informações essenciais – a AD informa a gestão de pessoas sobre o valor das pessoas para a 
organização, podendo dar suporte a ações gerenciais como promoções ou aumentos de salário;
• tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados – as informações colhidas na AD contribuem 
para a identificação de talentos, de pessoas que fazem a diferença na organização;
• abastecer a organização com avaliações periódicas – com elas é possível estudar a evolução do 
desempenho da organização como um todo, dos grupos e dos trabalhadores, o que contribui para 
decisões gerenciais.
A partir do exposto, podemos observar certa redundância no que os autores expõem como objetivos da
Avaliação de Desempenho, mas podemos assim sintetizá-los: fornecer informações para a gestão da organização
em diversos níveis, seja na gestão de pessoas em específico, em relação às necessidades de treinamento; a
descoberta de talentos; decisões ligadas à mobilidade das pessoas na estrutura organizacional, seja na
compreensão da dinâmica e na evolução dos resultados em relação às pessoas, contribuindo na elaboração do
planejamento estratégico da organização.
Figura 2 - A Avaliação de Desempenho contribui para a identificação dos talentos e das pessoas que melhor 
colaboram para o alcance dos objetivos organizacionais.
Fonte: Adrian Niederhaeuser, Shutterstock, 2018.
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É interessante notar que os objetivos acima dizem respeito àqueles das organizações, Ferraz (2003), entretanto,
chama a atenção para o fato que em um processo de avaliação os objetivos da empresa, dos gestores e dos
colaboradores podem ser diferentes ou até contraditórios.
Além dos objetivos organizacionais acima apresentados, a autora esclarece que os gestores utilizam o processo
de avaliação para motivarem o grupo, mostrarem o sucesso da sua área de gestão, estabelecerem um bom clima
nas relações de trabalho, exibirem suas capacidades de gestão ou ainda afirmarem os próprios valores. Já os
colaboradores têm interesse em receber sobre seu modo de trabalhar em relação aos demais, receberfeedback
recompensa pelo desempenho, exprimir informações sobre como interpretam o funcionamento da organização e
a própria ação neste contexto, além de influenciar positivamente a sua avaliação. Esta diversidade de interesses
pode influenciar na objetividade das avaliações, distorcendo os resultados.
1.2 Julgamentos no processo de avaliação
Para implementar a avaliação de desempenho é importante que fique claro para toda população organizacional o
quê, o porquê e para quê se fará a avaliação, quais métodos e critérios serão utilizados, principalmente nas
primeiras aplicações da avaliação, enquanto o processo ainda não está absorvido pela cultura organizacional.
Implantar um sistema de avaliação é missão de grande complexidade, pois existem inúmeros aspectos subjetivos
envolvidos que precisam ser conhecidos e gerenciados.
1.2.1 Importância da Gestão do Desempenho
O processo de avaliação de desempenho precisa ser muito bem planejado de acordo com os objetivos
organizacionais e considerando o contexto, a fim de que seus resultados sejam coerentes com a realidade e úteis
à tomada de decisões para a gestão de pessoas e outras ações gerenciais que se apresentem necessárias.
Existem diferentes metodologias de avaliação, por isso há a necessidade de construí-las levando em
consideração o contexto específico da organização, pois os critérios de referência, os indicadores, os julgamentos
e as decisões a tomar não são universais. Esses critérios dizem respeito a uma específica organização, com suas
relações com o mercado, seus objetivos, sua cultura, sua estrutura, dinâmica de poder, estilos de gestão,
estratégias, dificuldades, problemas de qualidade, de produtividade, entre outros. O instrumento de avaliação
deve ser coerente com o sistema organizacional com o qual a organização interage, a fim de cumprir com o seu
papel para a gestão do desempenho (FERRAZ, 2003).
De fato, a avaliação de desempenho não é um instrumento isolado, uma vez que ela deve estar integrada com as
demais ações gerenciais para que possamos utilizar melhor as informações colhidas no processo, deixando claro
que a criação de um sistema de avaliação é somente uma etapa do percurso de gestão do desempenho, a saber,
preparar, aplicar, dar e implantar ações gerenciais.feedback
1.2.2 Erros no processo de avaliação 
As situações de avaliação nas organizações trazem consigo uma série de problemas e dificuldades que podem ser
atribuídas isoladamente ou em modo integrado à organização, à direção, aos avaliadores ou aos avaliados. Em
grande parte são problemas relacionados à subjetividade do ser humano, às diferenças de percepção e de
interpretação que influenciam os critérios de avaliação, os interesses explícitos, ocultos ou inconscientes que
interferem desde a definição dos objetivos da avaliação, passando pela escolha do modelo de referência e pela
criação do método, até a realização do procedimento e à aplicação dos resultados em ações gerenciais (FERRAZ,
2003). Avaliações são feitas de pessoas para pessoas, cada uma com sua subjetividade, por isso, em um processo
de avaliação numa organização, é necessário estarmos atentos a alguns erros que podem acontecer:
• efeito de halo – o avaliador não consegue distinguir as diferentes características do avaliado deixando-se •
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• efeito de halo – o avaliador não consegue distinguir as diferentes características do avaliado deixando-se 
influenciar por uma única característica que o tenha fortemente impressionado ao avaliar todas as 
demais características. O avaliador deixa-se levar por alguma característica do avaliado que o tenha 
marcado tão significativamente que não o deixa interpretar as demais características de modo claro e 
neutro;
• efeito indulgência/severidade – o avaliador tem a tendência de julgar muito positiva ou muito 
negativamente em relação ao que o avaliado demonstra no seu comportamento, pois percebe em modo 
muito pessoal o que significa ser bom ou ruim, utilizando somente uma parte da escala de avaliação;
• efeito de proximidade – o avaliador é particularmente influenciado pelos fatos e comportamentos mais 
recentes, não considerando eventos anteriores em que o avaliado esteve envolvido;
• efeito tendência central – o avaliador adota os valores médios da escala de avaliação por não se sentir 
capaz de justificar as avaliações ou, consciente ou inconscientemente, teme as consequências dos seus 
resultados, ou ainda por não querer classificar as pessoas do seu grupo;
• efeito de contraste – quando o avaliador exprime sua avaliação sobre o colaborador com certa 
frequência, pode ficar influenciado pelas avaliações anteriores, não considerandoo exato período de 
referência;
• efeito projetivo – o avaliador projeta no avaliado as suas próprias características, positivas ou negativas, 
e o avalia com base nesta percepção errônea.
Figura 3 - A construção de um instrumento de Avaliação de Desempenho deve estar alinhada com os objetivos 
estratégicos e contar com a participação dos colaboradores da organização.
Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2018.
Tais erros de avaliação são consequência de mecanismos cognitivos provocados pela interpretação e elaboração
que o avaliador faz do avaliado com base na memória que tem de suas próprias experiências.
Para evitar estes erros, a organização deve envolver as pessoas na elaboração do sistema de avaliação,
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Para evitar estes erros, a organização deve envolver as pessoas na elaboração do sistema de avaliação,
discutindo os objetivos e solicitando a participação na definição dos critérios, a fim de estabelecer um raciocínio
comum quanto aos comportamentos e capacidades que serão avaliados (FERRAZ, 2003; ARAÚJO, 2014).
1.3 Processos psicológicos envolvidos nas avaliações
Como vimos no tópico precedente, as avaliações podem ser influenciadas por fatores relacionados à
subjetividade dos envolvidos. É interessante dar especial atenção à subjetividade dos avaliadores, pois o papel
deles é fundamental na avaliação de desempenho em uma organização. Qualquer que seja a metodologia
escolhida, teremos ao menos um avaliador para cada avaliado. Neste sentido, nos interessam os processos
psicológicos utilizados pelos avaliadores na tomada de decisões úteis à realização das avaliações sob sua
responsabilidade.
1.3.1 Tomada de decisões nas organizações
Para tomar decisões, as pessoas devem embasar seu comportamento em um processo racional, cujo modelo é
composto por seis etapas:
• definir o problema;
• identificar os critérios de decisão;
• dar pesos específicos a estes critérios;
• desenvolver as alternativas;
• avaliar as alternativas;
• escolher a melhor alternativa.
Além da racionalidade, a pessoa que toma decisões deve usar a criatividade, o que significa ter um conjunto de
habilidades: competência no tema, autocontrole, capacidade de correr riscos, ser tolerante a ambiguidades e ter
resistência a frustração e, além disso, deve estar motivado para a atividade que exigirá suas decisões (ROBBINS,
2005).
Robbins (2005) afirma, no entanto, que a maior parte das decisões não utilizam o modelo racional, mas são
tomadas de maneira subjetiva. O autor elenca uma série de processos psicológicos que influenciam a tomada de
decisões nas organizações. Uma delas é a limitação da racionalidade, ou seja, quando nos deparamos com um
problema complexo, nossa tendência é reduzi-lo a um nível de melhor compreensão, pois nossa capacidade de
assimilar informações é limitada. Sendo assim, analisamos as possibilidades mais familiares e já testadas em
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VOCÊ QUER VER?
O filme (STERN; VAUGHN, 2013) conta a história de dois vendedores de relógiosOs estagiários
que perdem o emprego e precisam se reinventar enquanto profissionais. Eles se candidatam e
são selecionados para estagiar na Google. Os estagiários formam grupos para realizar uma
série de desafios, pois no final do estágio a equipe com melhor pontuação vai ser contratada
pela empresa. Assim, o filme apresenta diversas situações de avaliação, definição de perfis e
critérios de avaliação de competências. Além de útil aos nossos estudos, o filme é bem
divertido!
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assimilar informações é limitada. Sendo assim, analisamos as possibilidades mais familiares e já testadas em
outras situações e nos damos por satisfeitos ao encontrar uma solução suficiente e satisfatória, não a ideal
(ROBBINS, 2005).
Existe uma tendência, para facilitar a tomada de decisões, em solucionarmos os problemas utilizando nossa
experiência, nossos impulsos ou regras baseadas no senso comum, mas estas simplificações podem levar a
distorções da realidade. Robbins (2005) apresenta algumas delas:
• excesso de confiança – nos faz pensar que sabemos muito mais do que efetivamente sabemos. Pessoas 
com habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas são aquelas com maior probabilidade de 
superestimar seu desempenho;
• ancoragem – nos fixamos em uma informação como referência, porém nossos processos psíquicos dão 
grande ênfase a tal informação, ficando difícil assimilar as informações subsequentes;
• confirmação – é um fenômeno de percepção seletiva que nos faz aceitar facilmente informações que 
confirmem uma ideia nossa preconcebida, e não confiarmos naquelas que a contrariam;
• disponibilidade – nossos julgamentos se baseiam em informações que estão mais disponíveis na nossa 
memória, podendo ser eventos emocionantes, vívidos ou recentes;
• representatividade – é a expectativa que um novo evento reproduza os mesmos efeitos de um 
precedente;
• escalada do comprometimento – apegar-se a uma decisão mesmo que seja evidentemente errada, a fim 
de mostrar-se coerente com o que foi dito ou feito ou esforçar-se para demonstrar que uma escolha era 
justa e não admitir um erro;
• erro de aleatoriedade – eventos aleatórios podem acontecer, visto não termos o controle sobre tudo. O 
erro está em tentar dar um sentido a algo aleatório, o que fica ainda pior quando se transforma em uma 
superstição (por exemplo: “Vou sempre de azul em reuniões importantes.”);
• compreensão tardia – após o desfecho de um acontecimento, achamos que teríamos condições de prevê-
lo com antecedência, o que prejudica nossa capacidade de aprender com o passado;
• intuição – a tomada de decisões por intuição ocorre por um processo psíquico inconsciente baseado em 
experiências anteriores, permitindo a tomada de decisões rápidas mesmo com poucas informações. As 
pessoas que tomam decisões por intuição não costumam revelá-lo, pois a racionalidade é mais bem aceita 
socialmente.
Diferenças individuais 
Estilo de tomada de decisão– cada pessoa tem seu próprio estilo para tomada de decisões, baseado na sua
maneira de pensar em relação a sua tolerância à ambiguidade. Tal cruzamento leva a um dos seguintes estilos:
• diretivo – tem pouca tolerância a ambiguidade e busca a racionalidade. Toma decisões rápidas;
• analítico – tem boa tolerância a ambiguidade e é racional. Deseja maiores informações e analisa mais 
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VOCÊ SABIA?
Existem no mercado muitos prontos, alguns deles até customizáveis, para criarsoftwares
sistemas de avaliação de desempenho. Pode ser um recurso válido para alguns, porém não
sempre estes instrumentos estarão afinados com os objetivos estratégicos da nossa
organização, sendo muito importante avaliar bem antes de fazer um investimento como este.
Contudo, há algo interessante que podemos encontrar em rede: são jogos, esoftwares
aplicativos que podemos usar para autoavaliação. Alguns são instrumentos sérios, mas uma
boa parte deve ser utilizada apenas de forma lúdica, pois não foram elaborados com o
necessário rigor científico.
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• analítico – tem boa tolerância a ambiguidade e é racional. Deseja maiores informações e analisa mais 
alternativas;
• conceitual – boa tolerância a ambiguidade e intuição. Considera maior número de alternativas e é 
criativo;
• comportamental – maior intuição e pouca tolerância a ambiguidade. Trabalham bem em colaboração 
com outros, procuram evitar conflitos e buscam aceitação.
Nível de desenvolvimento moral – é importante, pois muitas decisões têm uma dimensão ética. Existem três
níveis de desenvolvimento moral:
• pré-convencional – noções de certo ou errado são consideradas somente se existem consequências 
pessoais envolvidas, como punição, recompensa ou troca de favores;
• convencional – mantém a ordem convencional e considera as expectativas das outras pessoas;
• de princípios – estabelece princípiosmorais independentes das autoridades dos grupos ou da sociedade 
onde vive;
• limites organizacionais – são os limites que a própria organização impõe à pessoa que decide, fazendo 
decidir com base em como é avaliada, que resultados poderá obter, o que determina o regulamento, os 
prazos determinados e os precedentes históricos;
• diferenças culturais – influenciam na percepção do tempo, no uso da racionalidade, confiança nas 
pessoas e preferência por decisões individuais ou conjuntas.
Em conclusão, Robbins (2005) enfatiza a importância da ética na tomada de decisões. Para ele, o indivíduo
utiliza três critérios para uma decisão ética:
• utilitarista – as decisões são tomadas em consideração aos melhores resultados ou consequências que se 
pode obter, coerentemente com a produtividade, a lucratividade e a eficiência;
• foco nos direitos – tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades dos cidadãos, respeitando as 
leis, o direito a privacidade e a liberdade de expressão;
• justiça – em apoio a regras justas e imparciais, com uma distribuição equilibrada de custos e benefícios.
Atualmente, a sociedade tem valorizado sempre mais a justiça social e os direitos humanos, forçando as
organizações a desenvolverem padrões éticos menos utilitaristas (ROBBINS, 2005).
Os processos psicológicos acima descritos, assim como os erros apontados anteriormente, são mecanismos
subjetivos que influenciam fortemente as decisões referentes às avaliações das pessoas nas organizações de
trabalho, podendo descaracterizar seus resultados. Daí a necessidade de reforçar a importância de se escolher
um método compatível com a realidade organizacional e realizar uma boa formação aos avaliadores.
1.4 Gestão por competências
Falar de desempenho nos remete diretamente a falar de competências, uma vez que o desempenho se dá por
meio da prática das competências. Nos últimos quarenta anos, o estudo das competências tem evoluído, tanto no
mundo acadêmico, quanto nas práticas organizacionais, haja vista sua importância para realizar uma gestão que
agregue valor à organização e desenvolva o conjunto dos colaboradores na busca pela excelência.
Vejamos então o que são competências, o que significa fazer gestão por competências e suas relações com a
avaliação de desempenho.
1.4.1 O conceito de competência
Existem diversas definições de competência, a começar pela de David C. McClelland (apud FLEURY, 2001, p.
184). Para ele, competência “é uma característica subjacente a uma pessoa que é causalmente relacionada com
desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação”. Em seu artigo “Testing for
Competence Rather Than for "Intelligence" (1973), McClelland faz uma crítica aos “tradicionais testes atitudinais
para o estudo e de cultura escolar, assim como os títulos e certificados escolares, afirmou que: 1. não preveem a
atitude para o trabalho ou o sucesso na vida; 2. são frequentemente viciados por preconceitos contra as
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atitude para o trabalho ou o sucesso na vida; 2. são frequentemente viciados por preconceitos contra as
minorias, mulheres e classes sociais mais pobres” (MCCLELLAND, apud FERRAZ, 2003, p. 13).
Assim, desenvolveu-se a técnica das entrevistas sobre o episódio comportamental (BEI), onde os entrevistados
expunham o que fizeram para haver sucesso em situações problema, levando a individuar as características
distintivas do desempenho de sucesso, a codificação das respostas permitiu a elaboração dos padrões para a
avaliação das competências. Estas características são causalmente relacionadas com o desempenho porque,
quando intencionalmente colocadas em prática, levam a comportamentos que produzem os resultados
esperados como rendimento no cargo (FERRAZ, 2003).
Depois de McClelland, muitos estudiosos desenvolveram o conceito, mas ele nunca perdeu sua essência de ser
um atributo humano e pessoal que reúne um conjunto de saberes Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHAs), que permitem ao indivíduo a realização de suas atividades obtendo resultados positivos e agregando
valor à organização.
VOCÊ QUER LER?
“Na trilha das competências: caminhos possíveis no cenário das organizações” (BITENCOURT;
AZEVEDO; FROEHLICH, 2013) é um livro que aborda o tema Gestão por Competências
apresentando casos de empresas brasileiras e internacionais, representativas do setor público,
privado e terceiro setor. Esta é uma excelente leitura que integra teoria e prática, indicando
caminhos possíveis, desde definição de estratégias, passando pela gestão de pessoas,
processos, relações internas e finalizando com o envolvimento de todos os públicos de
interesse das organizações. É uma ótima obra para quem quer aprofundar o tema da Gestão
por Competências.
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Figura 4 - A ilustração representa o conjunto de saberes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que se integram 
em competências e promovem um desempenho superior.
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
Melhor especificando, conhecimentos, habilidades e atitudes são as dimensões das competências, sendo o
conhecimento relativo aos saberes conceituais as informações, que englobam o “saber como fazer” e o “saber
ser” mais consciente; as habilidades se referem ao “saber fazer”, o “saber botar em prática o conhecimento”; e as
atitudes são o “saber ser”, os valores, o julgamento da pertinência do como e porque fazer, o querer fazer e saber
agir em consequência destes (BRASIL, [entre 2011 e 2015]; FERRAZ, 2003).
Fleury (2001, p. 188) faz uma revisão dos conceitos e propõe que competência “é um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Mais especificamente em termos organizacionais, falamos de , que são as competências-chavecore competences
da organização, suas competências essenciais. Para Lima (2006, p . 203), a competência organizacional “inclui
recursos e capacidades que são específicas para uma organização e que a capacitam a desenvolver, escolher e
implementar estratégias que aumentem seu valor”; “inclui todos os bens, conhecimentos, habilidades e
capacidades inseridas na estrutura, tecnologia, processos e relações interpessoais (e intergrupais) de uma
organização”, sendo, então, a competência essencial da organização “a capacidade organizacional de manejar, de
modo adequado, muitas competências (individuais) de que dispõe, a partir de um modelo mental compartilhado,
de modo a conseguir vantagens sobre seus competidores”.
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Figura 5 - O esquema ilustra as Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização, 
conforme a definição de competência.
Fonte: FLEURY, 2001, p. 188.
Existe uma influência mútua entre as competências individuais e as organizacionais, pois enquanto os indivíduos
colocam em prática suas competências, agregando valor à organização, a organização adquire, mantém e
desenvolve suas competências essenciais ao mesmo tempo em que os indivíduos desenvolvem e aprendem a
utilizar mais e melhor as próprias competências, completando um círculo virtuoso de gestão (DUTRA, 2016).
Cabe aqui sublinhar que utilizar competências para agregar valor e para que haja vantagem sobre os
competidores não se refere a atingir as metas de produção ou de faturamento, mas sim de melhorar processos e
introduzir tecnologias. A gestão por competências se faz para atingir a excelência organizacional através do
alcance dos objetivos estratégicos da organização (DUTRA, 2016).
1.4.2 Gestão por competências
Uma vez bem esclarecido o conceito de competência, passamos à definição de gestão e, em seguida, chegaremos
ao nosso foco: a gestão por competências.
Chiavenato (1985, p. 3) nos ensina que gestão é “interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-
los em ação empresarial através de planejamento,organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos”. Para a nossa definição,
podemos inspirar-nos no autor e dizer que gestão por competências é “interpretar os objetivos propostos pela
empresa” (pois a GPC é feita com base nos objetivos estratégicos da organização) para, a partir deles, definir que
competências são necessárias “em todas as áreas e todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos”.
Com maior precisão, tendo como base o conceito formulado por Fisher (apud BRASIL [entre 2011 e 2015], p. 19)
gestão por competências se caracteriza como um “modelo de gestão, pois seus conceitos e referenciais oferecem
condições de compreender a realidade organizacional e fornecem instrumentos para agir sobre ela e aprimorá-
la. Sendo um modelo de gestão, contribui com a tradução dos compromissos da organização para a gestão de
pessoas e processos.”
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O modelo de gestão por competências surgiu para se contrapor aos modelos tradicionais de gestão, pois havia a
necessidade das empresas privadas se adequarem às novas exigências do mercado competitivo e globalizado.
Tal modelo de gestão visa orientar os esforços da organização para planejar, captar, desenvolver e avaliar as
competências dos indivíduos, aquelas necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos, nos níveis individual,
grupal ou envolvendo a organização como um todo (GIUDICE, 2012). Quer dizer que todo o processo de gestão
deve ser baseado nas competências necessárias para que a organização desenvolva vantagens competitivas em
relação aos concorrentes. Veja o esquema da figura abaixo, que ilustra o modelo de gestão por competências.
Figura 6 - O esquema ilustra o Modelo de Gestão por Competências, explicitando a relação entre as competências 
individuais e aquelas organizacionais, estratégicas.
Fonte: GUIMARÃES et al., apud BRASIL, [entre 2011 e 2015], p. 20.
Para que seja implantado, primeiramente, a direção da organização deve estabelecer o conjunto de estratégias
VOCÊ SABIA?
Diversas empresas do setor público brasileiro estão realizando a gestão por competências,
como por exemplo: Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel); Agência Nacional de
Transporte Aquaviário (Antaq); Banco do Brasil; Banco Central do Brasil; Caixa Econômica
Federal (CEF); Câmara dos Deputados; Casa Civil da Presidência da República; Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq); Centrais Elétricas do Norte do
Brasil (Eletronorte); Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa); Ministério da
Justiça (MJ); Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro); Secretaria de Gestão do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (Seges/MP); Tribunal de Contas da União
(TCU). (PIRES et al., 2005)
- -15
Para que seja implantado, primeiramente, a direção da organização deve estabelecer o conjunto de estratégias
organizacionais, missão, visão, valores, competências essenciais e objetivos organizacionais. É a partir destas
definições que se poderá fazer o mapeamento das competências necessárias para o exercício das diferentes
funções e, sucessivamente, realizar o diagnóstico, verificando se tais competências estão disponíveis
internamente.
No caso negativo, as ações podem ser ou desenvolver internamente ou captar externamente. O mapeamento das
competências será o fundamento da elaboração dos planos de trabalho da escolha dos indicadores de
desempenho e de critérios de remuneração. O esquema se fecha com a retroalimentação do sistema, através do
acompanhamento e das avaliações, para então realizar os ajustes e ações de melhoramento (BRASIL [entre 2011
e 2015]).
Em tema de definição de indicadores de desempenho e de avaliações para o acompanhamento da dinâmica da
gestão por competências, cabe ressaltar que as organizações que optam por este modelo de gestão utilizam
como parâmetro fundamental para as avaliações de desempenho as competências essenciais da organização e as
competências individuais dos colaboradores (FLEURY; FLEURY, 2001).
Organizações que utilizam o modelo de gestão por competências são organizações que compartilham interna e
externamente sua visão, missão e valores. O envolvimento dos colaboradores é de suma importância, pois a sua
participação contribui para uma leitura realística dos cargos e funções no mapeamento das competências
necessárias, além de favorecer o comprometimento organizacional (FERRAZ, 2003).
1.4.3 Mapeamento das competências
Como você observou, o mapeamento das competências é uma etapa fundamental para a gestão por
competências. É com ele que as competências essenciais organizacionais serão traduzidas a todos os cargos da
organização, além de servir como instrumento de diagnóstico inicial e de avaliação periódica do desempenho.
Sendo assim, após a definição dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais essenciais é
necessário realizar um diagnóstico a fim de verificar a existência das competências na organização. Para tanto
precisamos construir um instrumento de avaliação a partir do mapeamento das competências necessárias em
cada cargo e função organizacional. Tal mapeamento servirá também para a construção do instrumento de
avaliação de desempenho, lembrando que o desempenho resulta da prática de competências (BRASIL [entre
2011 e 2015]).
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Como foi dito anteriormente, a participação dos colaboradores é fundamental nesta fase para envolvê-los na
construção da gestão por competências. O primeiro passo deve ser a promoção de um trabalho de sensibilização,
com o propósito de motivá-los e conscientizá-los sobre a necessidade de participação deles. Para tal atividade,
podemos utilizar diferentes técnicas, como reuniões gerais ou por departamentos, , murais, .intranet folders
Normalmente, se escolhe algumas dessas para serem utilizadas de modo integrado, sendo bastante importante
que faça parte delas ao menos uma reunião, onde as pessoas serão estimuladas a expressarem suas dúvidas e
opiniões sobre o processo.
A seguir é necessário planejar a coleta de informações para o mapeamento. Precisamos definir quem serão os
informadores, pois a partir desta decisão podemos definir quais os melhores métodos e técnicas a serem
utilizados. Aqui também podemos escolher um conjunto de técnicas participativas para recolhermos
informações completas sobre os cargos e as competências que servem ao exercício dos mesmos, na direção da
realização da missão organizacional. É possível utilizar a análise documental, a observação direta, questionários,
oficinas, , entrevistas semiestruturadas, entrevistas sobre episódios comportamentais (BEI) e painelfocus group
de especialistas.
Nesse sentido, é comum decidir por uma sequência de etapas de pesquisa, por exemplo: questionários podem
ser realizados com todos os trabalhadores, a seguir podemos escolher um grupo representativo de cada cargo
para a realização de uma oficina ou , podemos realizar observações diretas e concluir elegendofocus group
alguns ocupantes dos cargos para entrevistas BEI. Tais definições serão feitas considerando as diretrizes
estratégicas da organização.
Com o plano de ações relativas à metodologia, passamos à coleta e ao tratamento das informações. Daí serão
construídas as matrizes que nortearão o diagnóstico das competências presentes na organização, tanto aquelas
transversais, relacionadas às competências essenciais, quanto àquelas setoriais referentes aos departamentos e
específicas dos cargos, sejam técnicas ou de gestão. É muito importante, nesta fase, explicitar claramente cada
competência e seus níveis de exigência, tendo sempre em mente as diretrizes estratégicas. A figura abaixo
CASO
Este sucinto caso foi publicado no “Guia da Gestão da Capacitação por Competências” (BRASIL,
[entre 2011 e 2015]) para exemplificar a definição de competências organizacionais e suas
consequentes competências individuais.No planejamento estratégico de uma determinada instituição foi decidido que uma de suas
metas seria melhorar a rapidez na prestação de serviços ao cidadão. Como objetivo estratégico,
a instituição desenvolveu um sistema informatizado para agilizar a busca de informações e,
desta forma, atender o cidadão com mais celeridade.
Assim, “Excelência na prestação de serviço ao público” passa a ser uma competência
organizacional de grande importância para a instituição. Para que esta competência
organizacional seja reconhecida pela sociedade, é necessário que seus servidores dominem
determinadas competências individuais como:
Assim, o Gestor de Pessoas da organização prossegue definindo as competências
organizacionais a partir do planejamento estratégico e delas declinando as competências
individuais para os profissionais.
• orientação para qualidade – identificar informações úteis ao cidadão, 
utilizando o sistema informatizado da instituição;
• comunicação – comunicar-se de forma clara e objetiva, utilizando os veículos 
institucionais de comunicação.
•
•
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competência e seus níveis de exigência, tendo sempre em mente as diretrizes estratégicas. A figura abaixo
exemplifica o raciocínio que devemos seguir:
Figura 7 - A ilustração mostra a relação existente entre as competências individuais e as competências 
organizacionais que estão vinculadas às estratégias definidas.
Fonte: DUTRA, 2016, p. 55.
Quando identificamos as competências individuais, devemos descrevê-las a fim de que possam nortear a
avaliação, tanto no diagnóstico das competências disponíveis, quanto nas avaliações periódicas.
Como indicado no documento “Guia da Gestão da Capacitação por Competências” (BRASIL, [entre 2011 e 2015]),
podemos descrevê-las enunciando o comportamento passível de observação, por exemplo, comunicação:
“transmite com coerência e clareza as informações necessárias ao trabalho, utilizando os canais adequados”.
Podemos optar pela descrição do desempenho, critério e condição, por exemplo, planejamento: “estabelecer
objetivos e metas condizentes com a missão institucional (até aqui descreve o desempenho) utilizando o sistema
SIGPLAN (esta é a condição), dentro do prazo (este é o critério)”. Outra alternativa é a definição dos CHAs 
(BRASIL, [entre 2011 e 2015], p.32), por exemplo, comunicação:
– conhecimentos: Língua Portuguesa, formas de comunicação com a mídia, veículos institucionais de
comunicação.
– habilidades: expressar ideias com clareza e objetividade, adequar a linguagem para diferentes
públicos.
– atitudes: abertura às críticas e sugestões, respeito às opiniões diversas.
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Outro modo de descrever as competências é enunciar o comportamento observável, diferenciando os diversos
níveis em escala para avaliar o desempenho, como mostra a figura abaixo:
Figura 8 - A ilustração traz um exemplo de descrição de competência com o enunciado do comportamento 
observável, diferenciando os níveis em escala para avaliação.
Fonte: PEIXOTO; CAETANO, 2013, p. 537.
Enfim, a gestão por competências pode parecer complexa, mas é um modelo de gestão que, se bem
implementado, mantém a população organizacional de todos os níveis focados nos objetivos da organização e na
colocação das próprias competências a serviço do mesmo. Quando dizemos “bem implementado” significa que é
necessário seguir cada etapa do percurso (como mostrado na figura “O esquema ilustra o Modelo de Gestão por
Competências, explicitando a relação entre as competências individuais e aquelas organizacionais, estratégicas”)
com a máxima seriedade e dedicação, sempre compartilhando e chamando a participar os atores
organizacionais, pois o envolvimento de todos é muito importante para que o modelo funcione no melhor modo.
Síntese
Chegamos ao final do nosso primeiro capítulo de Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências. Com ele
você teve contato com os principais conceitos e direcionamentos teóricos sobre o tema que sucessivamente
iremos aprofundar quanto a sua aplicação prática.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• conhecer o que é Avaliação de Desempenho e quais são os seus objetivos;
• entender qual é a importância da gestão do desempenho nas organizações;
• compreender os possíveis erros e os problemas cognitivos envolvidos em um processo de avaliação;
• examinar os conceitos de competências individuais, organizacionais bem como de Gestão por 
•
•
•
•
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• examinar os conceitos de competências individuais, organizacionais bem como de Gestão por 
Competências;
• esquematizar as principais ações necessárias ao mapeamento das competências.
Bibliografia
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•
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	Introdução
	1.1 Processos de avaliação de pessoas
	1.1.1 O que é Avaliação de Desempenho?
	1.1.2 Objetivos da Avaliação de Desempenho
	1.2 Julgamentos no processo de avaliação
	1.2.1 Importância da Gestão do Desempenho
	1.2.2 Erros no processo de avaliação
	1.3 Processos psicológicos envolvidos nas avaliações
	1.3.1 Tomada de decisões nas organizações
	1.4 Gestão por competências
	1.4.1 O conceito de competência
	1.4.2 Gestão por competências1.4.3 Mapeamento das competências
	Síntese
	Bibliografia