Evolução e Importância da Administração Estratégica

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A base dos conceitos de estratégia utilizada pelas organizações está relacionada com as ações militares. Igor Ansoff em 1965, a estratégia era entendida como um programa geral que orienta a consecução dos objetivos de uma organização. Meados da década de 70: o planejamento estratégico. A partir da década de 80, o foco do planejamento estratégico passou a ser mais profundo, complexo e amplo, originando a administração estratégica. Na administração estratégica as decisões organizacionais devem estar relacionadas com a estratégia e seu foco é na formulação e na implementação. A partir dos anos 90 os primeiros estudos sobre gestão estratégica. Ela é caracterizada pela geração do pensamento sistêmico, foco na integração entre planejamento e controle, aprendizagem organizacional e busca da eficiência e eficácia da utilização dos recursos organizacionais. Compreender e utilizar a estratégia organizacional: Abordagens convencionais, que definem estratégia como uma atividade racional, lógica e sequencial, e concepções dinâmicas, que identificam a estratégia como um acontecimento social relacionado a elementos culturais, de aprendizado, política e relações de poder.Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Evolução da ADM ESTRATEGICA = surge como uma das etapas do planejamento: a de selecionar caminhos para seguir qnd identificados os pontos fortes e fracos da ORG e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. Importância da AE está no fato de ser em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma ORG mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso certo de desenvolvimento, para atingir seus objetivos e sua missão. A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, está em contínua mudança, com a função crucial de integrar estratégia, organização e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados. AE como uma abordagem sistemática à gestão de mudanças – Ideia de mapear as futuras direções da organização – tomada de decisão.
PLANEJAMENTO = O dilema do planejamento = O PROBLEMA Como conciliar a habilidade, tempo e inclinações do planejador com a autoridade, informação e flexibilidade do gerente para assegurar um processo estratégico que seja informativo, correspondido e integrador. A SOLUÇÃO “É possível superar o problema através da combinação das duas tendências, uma largamente usada pelo gerente e a outra pelo planejador”. ANÁLISE FLEXIVEL é mais importante fazer a pergunta certa do que encontrar a resposta precisa. Deixa de lado a otimização, aceita a ausência de metas definidas com clareza, negligencia a elegância em técnicas. Cada questão é abordada como um desafio único, criativo. PAPEL DO PLANEJAMENTO: PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA A estratégia não é consequência do planejamento, mas o contrário: seu ponto de partida. O planejamento ajuda a transformar as estratégias pretendidas em realizadas, tomando a primeira medida que pode levar à implementação efetiva. PLANEJAMENTO COMO PROGRAMAÇÃO é a tomada de decisão, é um conjunto de processos da decisão coordenados lembrado pelas normas da estratégia e envolve pensar e controlar o futuro ao decretar os finais desejados. PQ PROGRAMAR A ESTRAT? Para coordenação, para garantir que todos na ORG remem na mesma direção.
PLANOS = PAPEL (capacidade) DOS PLANOS: MEIO DE COMUNICAÇÃO = -Informar sobre as estratégias e suas consequências. -Assegurar que todos na organização sigam na mesma direção, especificando-a o mais precisamente possível. -Comunicar não apenas as intenções estratégicas, mas o que cada indivíduo deve fazer para realizá-las. INSTRUMENTO DE CONTROLE = - Assegurar a realização das estratégias definidas. - Implementar conforme planejado.- Alocar adequadamente os recursos.
PLANEJADORES = desempenham papéis-chave no processo de planejamento e no uso dos planos resultantes para fins de comunicação e controle. Três desses papéis de não planejamento dos planejadores: descobridor de estratégias, catalisador, analista (esses 3 formam um estrategista). 1º PAPEL: DESCOBRIDORES DE ESTRATÉGIA = Interpretar as ações, Procurar estratégias, encontrar esses padrões emergentes para que possam ser examinados em benefício da organização como um todo. Desse modo, quando apropriado, as estratégias emergentes podem ser tornadas deliberadas. 2º PAPEL: ANALISTAS = Análise estratégica para gerentes, Análise estratégica externa, Análise estratégica interna e simulação, Avaliação das estratégias. têm a inclinação a fazer análise, o tempo necessário, a predisposição para considerar os dados factuais. Uma estratégia pretendida que venha de uma area executiva na hora certa não deve ser aceita automaticamente, assim como uma vaga estratégia emergente que cresca na periferia da organização, não deve ser automaticamente rejeitada como ruim. 3º PAPEL: CATALISADORES Provocando pensamento estratégico e encorajando comportamento estratégico, Formalizando, Agindo como catalisador, Encoraja os demais a pensar no futuro de forma criativa.
CONCEITOS DE ESTRATEGIA = Moral: Com frequência em guerras teológicas, Os disputantes, suponho, Prosseguem em total ignorância Daquilo que cada um dos outros quer dizer, E discutem sobre um Elefante Que nenhum deles viu! Para compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Cada um tem uma perspectiva única que focaliza como faz cada um dos cegos, um aspecto importante do processo de formulação de estratégia. Um elefante pode não ser uma tromba, mas certamente tem uma, e seria difícil compreender elefantes sem uma referência à tromba.
OS 5 P’S DA ESTRATÉGIA = CONCEITO CHANDLER = A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos em longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Plano: A estratégia entendida como formulação de diretrizes e ações para aumentar a participação da empresa no mercado (Escola do Planejamento e a Escola de Design); Pretexto: A estratégia percebida como um estratagema para enfraquecer ou derrubar seus competidores (Ex.: Escola Ambiental); Padrão: A estratégia entendida como um comportamento consistente e padronizado ao longo do tempo, especializando a empresa em uma posição no mercado (Ex.: Escola de Recursos e a Escola do Poder); Posição: A estratégia vista como fruto do ambiente ou nicho onde a empresa está inserida; a escolha de uma posição no mercado que seja mais favorável no momento para encontrar recursos e gerar receitas (Ex.: Escola do Posicionamento e Escola do Planejamento); Perspectiva: A estratégia percebida através da leitura da empresa do ambiente que a cerca no presente e de suas perspectivas futuras; a procura de mecanismos internos na organização para preparar a empresa para integrar-se a este ambiente e capturar oportunidades atuais e futuras nele (Ex.: Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento).
As dez escolas da administração Estratégica - Mintzberg 
Escolas Prescritivas = Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento; Escolas Descritivas = Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental; Escola Configurativa = Escola da Configuração. 
Escola de Design: formulação de estratégia como um processo de concepção, processo de design informal. 
Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta MatrizSWOT(forças fraquezas oportunidades e ameaças) , a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da empresa. 
Escola de Planejamento: A formulação da estratégia é vista como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Processo de planejamento formal separado e sistemático.
 Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir de uma análise delas é possível verificar os pontos a melhorar na empresa, como por exemplo, melhorar a programação da produção de um setor químico com produção em bateladas. 
Escola de Posicionamento: Formação da estratégia como um processo analítico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Existem duas abordagens principais: Matriz BCG e Modelo De Porter De Análise Competitiva (5 forças de Porter) 
Exemplo: Fazer análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5 forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, é possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou manter-se no mercado. 
Escola Empreendedora: Baseia seu processo na intuição, em visões ou perspectivas amplas; em um processo visionário do líder da empresa de onde ela deveria estar no futuro e como deveria ser; 
Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do negócio são dependentes das ideias e visões dele para formular estratégias de concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para aumentar suas vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há nenhum posto na região oferecendo este produto. 
Escola Cognitiva: Estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos para criação das estratégias. Pretende desvendar o processo mental de formação das estratégias na cabeça do estrategista; 
Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por exemplo, a crise mundial vivida em consequência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência financeira para a empresa. 
Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo emergente. O mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta ou "aprende".
Exemplo: os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo. 
Escola de Poder: Entende o desenvolvimento da estratégia como um processo político que envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa; além do uso do poder da organização sobre seus parceiros e outras redes de relacionamento visando negociar estratégias de seu interesse; 
Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federias para financiar obras de saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré-requisitos definidos pelo governo, porém os recursos são limitados e não será possível atender a todos. Os prefeitos que possuem influência política com os governantes, geralmente por serem do mesmo partido, terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município. 
Escola cultural: Na contramão da escola do poder, entende a estratégia como um processo social baseado em cultura, voltado para os interesses comuns e integração dentro da organização, onde a cultura da empresa deve ser respeitada; 
Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto de diferentes culturas. As diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. 
Escola Ambiental: Formulação de estratégia como um processo reativo. Processo reativo em que a iniciativa não está dentro da organização.
Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a anos no mesmo ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e serviços. Num determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: outro mercado concorrente, com maior diversidade de produtos e promoções atraentes. Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento de promoções e busca adequar-se a nova realidade, melhorando seu empreendimento. 
Escola da Configuração: Considera a estratégia como um processo de transformação. Neste caso as configurações organizacionais da empresa (suas características e seu comportamento) teriam de ser constantemente alteradas através de mudanças constantes na estratégia, realizadas a partir do entendimento de sua configuração organizacional atual e de suas necessidades futuras. 
Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radicalmente sua estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias do mercado fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes fotográficos.
PROCESSO DE ADM ESTRATEGICA = processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Etapa 1 ANA- Execução de uma análise do ambiente = objetivo de monitorar o ambiente organizacional visando a identificação dos riscos e das oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto devem ser levados em conta todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso da mesma. Etapa 2 FORM- Estabelecimento de uma diretriz organizacional = Nesse processo existe dois indicadores de direção que os quais uma organização é levada: os objetivos organizacionais e a missão. A missão organizacional exerce a finalidade de uma razão em comum á sua existência. Os objetivos estabelecem as metas das organizações. Etapa 3 FORM- Formulação de uma estratégia organizacional = definida através de um conjunto da ação que visa uma garantia de que a organização alcance os objetivos. A formulação das estratégias está em projetar e selecionar as principais estratégias que direcionam á realização dos objetivos organizacionais. FEEDBACK Etapa 4 IMP- Implementação da estratégia organizacional = colocam-se em ação as estratégias que já estão desenvolvidas mediante que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Etapa 5 IMP - Controle estratégico = controle que consiste na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com o objetivo de melhorá-lo e garantir um funcionamento adequado.
ESTRATEGIA DELIBERADA = é a estratégia como um plano oriundo dos altos escalões da empresa, que ditam detalhadamente as ações a serem tomadas, ações que são, por sua vez, repassadas ao longo de uma cadeia hierárquica bem definida.
ESTRATEGIA EMERGENTE = é aquela que nasce naturalmente dos processos, cultura, situação do momento e experiência dos envolvidos com o trabalho. Aquela que emerge da organização em resposta a uma oportunidade do ambiente. É aquela que não estava planejada, mas que acaba sendo usada no processo.
AMBIENTE MACRO = AMBIENTE GERAL = nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização.Análise PolíticoEconomicoSocialTecnologico = O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental. O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente (PIB, inflação). O componente social/cultural do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.
AMBIENTE MICRO = AMBIENTE OPERACIONAL = nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização.
Componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. O desenvolvimento de perfis ajuda a administração a gerar ideias sobre como melhorar a aceitação das mercadorias e serviços da organização pelos clientes. O componente mão-de-obra é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. O componente fornecedor inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. O componente concorrência consiste naqueles que a organização tem de "combater" para conseguir recursos. 
5 FORÇAS DE PORTER (todos os fatores convergem para o 5) 
1 Ameaça de Novos Entrantes = Qual é a probabilidade de novos concorrentes entrarem no mercado para oferecer um serviço concorrente ao seu? Ao analisar essa ameaça, devemos considerar o crescimento do segmento de mercado, lucratividade do setor, crescimento da economia, e também a diferenciação do seu serviço frente ao dos concorrentes.Um mercado crescente, atrativo e de fácil entrada são pontos suficientemente fortes para ressaltar a ameaça de novos competidores no seu segmento. 2 Poder de barganha dos fornecedores = Em um cenário que o fornecedor detém o monopólio do segmento, por exemplo, a empresa ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos. Isso representa uma ameaça significativa para uma empresa que depende deles. 3 Poder de barganha dos clientes = capacidade dos clientes para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos. Um segmento que possua muitos fornecedores e poucos clientes faz com que o poder negociação dos clientes seja alto. 4 Ameaça de produtos substitutos = Um substituto é um produto ou serviço que pode ser de um tipo diferente de categoria, mas pode ser usado no lugar de um produto existente. Um exemplo está na indústria de computadores. Smartphones, tablets e notebooks podem ser considerados substitutos, já que substituem em parte ou na totalidade as funcionalidades de um computador. A existência de substitutos faz com que a fatia do seu mercado diminua como foi o caso dos computadores. 5 Rivalidade entre concorrentes = nível de competição existente entre os players do mercado. Em um ambiente com vários competidores, a rivalidade será alta. As consequências da alta rivalidade serão margens de lucro apertadas, busca agressiva por novos clientes, e necessidade de corte de gastos na busca por obter uma vantagem competitiva no mercado frente à alta competitividade. Alta intensidade de rivalidade significa que os concorrentes estão visando os mercados uns dos outros e precificando seus serviços agressivamente.
AMBIENTE INTERNO = nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. VISÃO BASEADA EM RECURSOS: O VBR é um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fonte de vantagem competitiva. RECURSOS: ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implantar estratégias. Ex: fabrica reputação, o trabalho em equipe. Recursos Financeiros (dinheiro, lucro, investimentos), Físicos (tecno física, maquinas, equipamentos, loc geograf), Individuais (treinamento, experiência, inteligência), Organizacionais (estrutura formal, reputação, cultura, controle, coordenação).
CAPACIDADES: subconjunto de recursos de uma empresa. São os ativos tangíveis e intangíveis, que permitem a empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. Ex: competências de marketing, cooperação entre as funções técnicas, comercial e de criação.
VANTAGEM COMPETITIVA = é a condição que diferencia uma empresa ou um profissional da concorrência. Uma vantagem competitiva origina-se de uma competência central do negócio. Competência é uma habilidade adquirida no segmento onde você atua ou naquilo que você faz, mas para se transformar em vantagem competitiva, você precisa exercê-la melhor do que os seus concorrentes.
MODELO VRIO = é um mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna. Valor: Forma como usa seus recursos e capacidades. Empresa usa recursos para neutralizar ameaças e explorar oportunidades. Raridade: Se é controlado por vários concorrentes, não será fonte de vantagem competitiva. O recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras? Imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? Organização: Para aproveitar potencial máximo, a empresa deve estar organizada. As outras políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custos de imitar?
CADEIA DE VALOR = cada etapa do processo de desenvolvimento do produto ou serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é mantida a relação com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto final é entregue aos consumidores. Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais as etapas de produção responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a potencializar esses setores. Quatro critérios específicos de vantagem competitiva (Valioso, raro, custoso de imitar, insubistituivel) e analise da cadeia de valor (terceirizar). Atividades primárias: logística interna; operações; logística externa; marketing; vendas; e serviço (pós-venda). Atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologias; gerência de recursos humanos; e infraestrutura da empresa.