RH E O CONTEXTO ATUAL DO MUNDO DOS NEGÓCIOS

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RH E O CONTEXTO ATUAL DO MUNDO DOS NEGÓCIOS 
(Paulo Henrique Bolgar)
O contexto atual do mundo dos negócios configura-se como um painel delineado e marcado por aceleradas, complexas e significativas mudanças em todas as dimensões do ambiente humano – social, econômico, cultural, político, religioso, entre outras. As macro-mudanças, neste ambiente, pontuadas por rupturas e turbulências de velocidade antes nunca vistas, têm provocado impactos profundos na sociedade como um todo e, por conseguinte, na gestão das empresas. No mundo dos negócios, os reflexos e impactos decorrentes dos grandes vetores de mudança são ainda mais presentes e notáveis, do quais destacamos: 
Globalização & Competição: o que um dia foi propalada como uma tendência do final do século XX, hoje está consolidada como um processo inexorável de globalização da economia, negócios e mercados, capitais e investimentos, produtos e serviços, informação, profissionais e talentos, enfim, constituindo um ambiente de extrema e acirrada competição que se dá numa arena de escala e amplitude globais. Este modelo de competição global impõe regras próprias como a transformação de alguns tipos de produtos e serviços em commodities e com preços globais, atuação e capacidades em nível mundial, agilidade no atendimento ao cliente e inovação tecnológica. O desafio competitivo que a globalização coloca é o de criar capacidades organizacionais globais como a de movimentar talentos, idéias e informação no mundo todo, gerando produtos e serviços competitivos, bem como considerando a diversidade e especificidade local, o que demanda competências como flexibilidade e agilidade na atuação das empresas. 
Novas Demandas do Cliente: o cliente de hoje se transformou e está muito mais exigente em termos de diversificação de produtos e serviços, qualidade e preço, bem com está mais consciente de seus direitos, prerrogativas e poder de compra e cobrança enquanto consumidor. O cliente passa a ser um dos focos principais das organizações de alta performance e com visão estratégica. 
Tecnologia e Inovação: o avanço e a velocidade das inovações tecnológicas são assustadores. Os ciclos de desenvolvimento e lançamento de novos produtos diminuem a cada dia. As novas tecnologias impulsionam e aceleram os vetores de mudança ambiental, bem como os ciclos de vida de produtos e serviços e o próprio desenvolvimento do ser humano. A tecnologia alavanca as grandes transformações da sociedade, quebrando paradigmas das ciências e do conhecimento humano, gerando progresso e evolução do homem. A tecnologia transformou e revolucionou os conceitos tradicionais de tempo, espaço, distância e velocidade, "tornando o mundo menor, mais próximo e mais veloz" (Ulrich, Os Campeões de RH). O trabalho em si está sendo transformado com o advento de novas tecnologias, como o trabalho em casa, em lugares dispersos, em trânsito, no cliente ou em outro lugar, mas sempre conectado à empresa por meio da telecomunicação. 
Conhecimento & Capital Intelectual: no final do século XX, o conhecimento ou capital intelectual emerge e é apontado como o ativo mais valioso de uma organização. Muitas empresas competem e se diferenciam no mercado pelo valor agregado de seu conhecimento que repousa nos sistemas de informação da organização ou nos seus próprios funcionários. 
Emprego e Relações de Trabalho: a própria definição de emprego hoje está sendo questionada, em virtude dos novos modelos e estrutura de organização como redes de empresas (M. Castel - A Sociedade em Rede e M. Malone – A Corporação Virtual), empresas virtuais, terceirização, condomínios de empresas, etc. Ao lado disso, o aumento do desemprego em nível mundial e a exclusão crescente de pessoas por questões tecnológicas e educacionais, tem levado ao aumento de atividades consideradas como trabalho, mas sem vínculo empregatício. Com isso, tem crescido o número de pessoas que trabalham de forma autônoma, como prestadores de serviço, trabalho temporário, subcontratados e indivíduos que "abrem seu negócio próprio". Este quadro aponta para uma mudança de proporções semelhantes nas relações de trabalho em si, uma vez que estes profissionais, que trabalham de forma autônoma, não gozam das prerrogativas e proteções do direito trabalhista. 
Reestruturação Industrial & Tecnologia de Gestão Organizacional: para fazer frente aos vetores de mudança no ambiente, as empresas estão buscando alternativas e formas de se estruturar e serem mais competitivas. Para tanto, muitas vêm adotando reestruturações nas suas organizações e implementando ferramentas e tecnologias de gestão tais como programas de redução e enxugamento de estrutura e níveis hierárquicos (downsizing e reengenharia), Gestão da Qualidade Total (TQM), Lean Enterprise (J. Womack), Learning Organization (P. Senge), Gestão por Competências (J. Dutra, M. Teresa Fleury), entre outros. 
Todo este cenário e contexto, resultado de profundas e bruscas mudanças no ambiente externo e interno das organizações, têm causado profundo impacto no ambiente das empresas, constituindo um conjunto de fatores e vetores de pressão que as obrigam a buscar alternativas e novas oportunidades de negócios, o que exige, entre outras coisas, um pleno exercício da criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da maximização de seus serviços e competências. Esta dinâmica competitiva torna cada vez mais os recursos humanos o fator diferencial de competição e sucesso no mercado, seja na forma de capital intelectual, tecnologia, prestação de serviços ou outra qualquer, que na sua essência tem origem e fundamento nas pessoas.
RH como parceiro estratégico
Paulo Henrique Bolgar*
Conforme falamos na última publicação da coluna, RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seus produtos e serviços. A combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos de RH, com os propósitos e objetivos estratégicos da empresa, devem dar suporte ao sucesso organizacional de forma sustentada.
Nesta mesma linha, Weiss, referencia os termos estratégico e parceiro. Ser estratégico, conforme Weiss, implica que o RH deve prover à organização uma vantagem competitiva através de pessoas e processos organizacionais, assumindo, com isso, um valor "estratégico". Ser estratégico, por sua vez, implica que os profissionais de RH devem ser hábeis o bastante para ter e manter uma conversação estratégica significativa e relacionada ao cliente de uma perspectiva de negócios (e não somente de uma perspectiva de RH). O RH torna-se hábil para estabelecer parcerias com clientes internos para entregar valor para seus clientes externos quando:
* Integra e assimila informações sobre o negócio;
* Antevê as implicações das informações de negócios e os seus impactos nas pessoas;
* Formula e gera soluções organizacionais e de pessoas que aumentem as probabilidades de o negócio implementar seus objetivos estratégicos e alcançar as necessidades dos clientes.
Weiss postula um modelo de estrutura de RH que está alinhado com o de Ulrich, no qual propõe que os profissionais de RH têm três papéis primários, quais sejam:
1. Parceiros Estratégicos: papel de resposta efetiva para o cliente interno local.
2. Donos de Processos: papel de eficiência e efetividade na companhia de forma abrangente, por meio do gerenciamento dos processos de RH.
3. Conselheiro de Estratégias de RH: inclui os papéis de parceiro estratégico e dono de processos. Tem como objetivo balancear as necessidades de resposta ao cliente interno local com as de eficiência e efetividade.
Weiss sintetiza os trabalhos e funções de RH, em um diagrama triangular que indica o valor da contribuição de RH para o negócio, alocando em três pilares:
* Processos-Chave de Pessoas
* Processos de Adição de Valor à Organização
* Processos de Transformação do Negócio
Segundo Weiss, os processos-chave de pessoas são aqueles encontrados tipicamente em muitas organizações de RH e consistem em papéisde serviços relacionados ao ciclo de vida do funcionário na organização, desde admissão, desenvolvimento, relações com o empregado, remuneração até à demissão.
Todas estas funções são importantes e necessárias para a "ciclo de vida organizacional" das pessoas. Entretanto, elas não são suficientes para adicionar valor para o direcionamento estratégico da empresa para o cliente externo.
Assim, Weiss aponta que para gerar e adicionar valor às estratégias da organização, os processos de RH devem incluir ações como:
* Capacitar as pessoas e a organização através do desdobramento e utilização dos sistemas de tecnologia;
* Criar um ambiente de aprendizado que reflita os maiores direcionadores e preocupações da alta administração da empresa;
* Prover competência em aconselhamento e serviços de consultoria organizacional para os gerentes de linha. RH deve ajudar os gerentes de linha a entregar mais valor para os clientes externos.
Já no nível de Transformação do Negócio, Weiss defende que os profissionais de RH devem desenvolver parcerias com os executivos seniores para estabelecer e alcançar os objetivos estratégicos e planejar as estratégias organizacionais e de pessoas antes dos problemas se levantarem. Com este processo, RH reduz os riscos estratégicos de uma cultura inflexível e rígida, iniciativas não alinhadas à estratégia, inabilidade de implementação da estratégia e falta de conhecimento sobre o melhor investimento e retorno sobre capital humano.
Assim como Ulrich, Weiss postula que os profissionais de RH devem ser parceiros estratégicos para alavancar e entregar transformação do negócio da seguinte forma:
* Parceiros estratégicos participando ativamente da formulação das estratégias;
* Parceiros estratégicos desenvolvendo e consolidando relacionamentos para assegurar o comprometimento dos executivos nos processos de transformação do negócio;
* Parceiros estratégicos tendo acesso direto e relações estreitas com os membros da equipe executiva. A comunicação e a informação de nível estratégico em tempo real é fundamental para o sucesso de processos de transformação do negócio.
Como parceiros estratégicos, a área de RH precisa estar totalmente integrada com as estratégias da empresa, considerar a empresa e o cliente externo na direção de suas estratégias e operações, concentrando o foco de suas entregas de valor, tendo como objetivo principal o cliente externo assim como todos os executivos e a organização como um todo. Assim, o RH passa de uma condição de suporte, a de elemento estratégico para o sucesso do negócio e parte integrante da equipe diretiva da empresa.
Nesta mesma linha, Weiss (1999) propõe que o RH modele o alinhamento estratégico à organização, através de ações como:
* Ter um ponto de contato de RH com clientes para serviços específicos;
* Assegurar que as iniciativas de RH estão internamente alinhadas às da empresa;
* Demonstrar comprometimento do RH em compartilhar informação entre os departamentos e toda a organização;
* Criar uma cultura flexível dentro do RH e capacidade de adaptação às necessidades de mudança da companhia;
* Alinhar o trabalho de RH com outros na empresa (outras áreas e funções) que tenham ou participam de atividades relacionadas ao RH, por conta da natureza de seu trabalho.
*Paulo Henrique Bolgar 
Diretor de RH da Lear Corporation para a América do Sul e Mestre em Administração de Empresas. 
O profissional de RH: foco no resultado estratégico
Eliseu Eduardo Ely*
Existe um consenso generalizado entre os profissionais de Recursos Humanos, empresários e o mercado, de que este novo milênio será a grande oportunidade da área contribuir e agregar valor aos Resultados da Empresa. As pessoas serão, sem dúvida nenhuma, o grande diferencial competitivo das organizações que quiserem sobreviver num mercado cada vez mais complexo, veloz, globalizado e exigente.
A qualidade dos Recursos Humanos é um ativo das empresas (há necessidade de investimento) que necessita estar demonstrado nos balancetes e balanços pelos Resultados que foram alcançados. Resultados estes que as empresas, na sua maioria, não medem e/ou não valorizam adequadamente.
A meu ver, para que a área de Recursos Humanos possa transformar-se num centro de Resultados e não de custo, necessita que seus objetivos e estratégias estejam claros dentro da organização e que suas ações cotidianas estejam direcionadas para tal fim.
Permito-me apresentar algumas questões reflexivas que, necessariamente, devem transitar nas mentes dos profissionais da área de Recursos Humanos, bem como dos empresários, para que a mesma se torne definitivamente integrada aos resultados do negócio.
Vejamos:
* Participo das decisões estratégicas de negócios com a direção da empresa? Minha área é ouvida para contribuir?
* Os profissionais que atuam na área de Recursos Humanos gostam realmente de lidar com pessoas? Essa análise já foi feita?
* Apresento propostas concretas para a direção da empresa, no sentido de reduzir custos e aumentar a produtividade?
* E a comunicação interna? Eu me preocupo com a busca de soluções integradas para aperfeiçoá-la? Isso é parte de minha atividade?
* E o atendimento da área de Recursos Humanos junto aos clientes internos? Como está?
* Trabalho na minha área e para os clientes internos, no aspecto preventivo ou somente no corretivo? Já mediu os resultados e/ou o custo disso?
* Conheço a rentabilidade do negócio, lucro líquido, custos de produção, participação da folha de pagamento no custo do produto? Eu me interesso por isso?
* Neste momento, quanto a área de Recursos Humanos contribui para o resultado da empresa? Tenho indicadores que medem tal contribuição?
* Como é vista, na organização, a qualidade dos trabalhos realizados pela área de RH? Erramos mais ou acertamos mais?
* O clima organizacional interno permite que os colaboradores tenham ações empreendedoras através da inovação e da criatividade? Isso é estimulado? A área de RH participa e/ou coordena tais ações?
Entendo, todavia, que as questões acima elencadas (algumas) são valiosíssimas, no sentido de que suas respostas possam atender às expectativas dos profissionais e empresários sobre a efetiva contribuição que o RH deva dar aos Resultados. Isso irá, certamente, modificar o perfil de atuação da área e exigirá um novo comportamento dos profissionais, onde temos que incorporar a palavra Resultado em nossas ações cotidianas. Aliás, todos na empresa, sem exceção, devem estar voltados para isso, até por uma questão de sobrevivência do negócio.
Caberá à área de RH o importante papel de implementar, através de ações concretas, uma nova filosofia de trabalho, ou seja, o Gerenciamento por Resultado através das pessoas. Isto implica obrigatoriamente mudar cultura, atitudes, quebra de paradigmas das pessoas através de uma nova forma de realizar o trabalho e o relacionamento interno. As mesmas ferramentas que usávamos no passado recente não servem mais para serem aplicadas num mundo que se transforma diariamente.
Os profissionais da área e os empresários (principalmente) devem mudar as concepções que têm sobre as pessoas, pois elas podem e devem dar resultados ao negócio, através de idéias criativas e inovadoras que somente o ser humano é capaz de ter. Idéias que possam contribuir, de forma eficaz, para a redução de custos, melhoria de processos, ambiente de trabalho, produtividade, qualidade, integração entre áreas, atendimento ao cliente no intuito de atingir, plenamente, os objetivos traçados pela empresa. Não podemos esquecer de que as máquinas não dão idéias. As pessoas têm esse poder único e muitas empresas, lamentavelmente, não aproveitam e nem estimulam a participação das pessoas. Vamos resgatar esse lado positivo, fortalecendo as organizações, para que possam competir adequadamente no mercado. Com certeza, as pessoas são o diferencial competitivo naquelas organizações onde isso é parte integrante da filosofia de negócios escrita e verdadeiramente praticada.
E, finalmente, a área de RH temum papel importante e extraordinário a desenvolver junto às pessoas no sentido de que, cada vez mais, seremos Parceiros do Risco, obrigando todos a mudar, radicalmente, a forma de agir e pensar o negócio onde atuamos. Aquelas pessoas que esperam apenas que o final do mês chegue para que seu salário “caia” no seu bolso, definitivamente, estão ou estarão fora desta nova realidade econômica que estamos vivendo.
Pessoas não comprometidas com o negócio podem gerar, num mercado extremamente competitivo, a descontinuidade do negócio. Se sua empresa estiver com essa realidade de pensamento, aja rapidamente (se houver tempo), pois o negócio poderá sucumbir. O empresário precisa dar as condições necessárias e investir fortemente na área de Recursos Humanos, para que a mesma possa preparar as pessoas para a busca constante, diria até “doentia”, por Resultado, como única forma capaz de desenvolver e manter o negócio. Nunca é demais lembrar que - Resultado é só através de Pessoas. Este trabalho é para “ONTEM”. O desafio está lançado a todos envolvidos neste processo.
*Eliseu Eduardo Ely
Consultor de Empresas, Sócio-Diretor da Ely Consultores Associados S/C Ltda.
O novo e importante papel dos Recursos Humanos para as organizações
Paulo R. Vieira*
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível à mentalidade que prevalece nas organizações. Por esta razão, ela é contingencial, estratégica e situacional. Porém, depende muito da cultura que predomina em cada organização e também da estrutura organizacional adotada por cada empresa. Mais ainda depende das características do ambiente, do negócio da organização, das políticas internas e externas adotadas pela organização, das suas funções e processos e de uma gama enorme de outras variáveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cada empresa.
A Administração de Recursos Humanos, em épocas de crises e de “vacas magras”, sem sombra de dúvida, passa ser a mais sacrificada: são decisões até certo ponto muito simplórias, isto é, sem que para tal, tenha havido um mínimo de planejamento e que muitas vezes, estas decisões são tomadas na base da pura emoção, com uma visão míope de alguns empresários, onde com estas reduções na folha de salários e nos benefícios de seus empregados, representam economias e resultados financeiros em curto prazo, mas comprometendo seriamente a saúde organizacional e pondo em risco seus resultados de médio e longo prazos. Essa estratégia de “cortar pessoas” e benefícios, adotada pela maioria das empresas, caminha exatamente na contra-mão da verdadeira, da moderna e da boa relação que sempre deverá existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem a enxergar as pessoas como pessoas e não simplesmente como meros recursos produtivos.
Porém, o que realmente nos anima e nos dá novos alentos, é que a Administração de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e por importantes inovações, de modo especial neste terceiro milênio, onde com a crescente globalização dos negócios e com a tão acirrada concorrência mundial, neste momento as palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente, produtividade, qualidade, eficiência e competitividade. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornarem a vantagem, o diferencial para que as organizações possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante, para se tornarem o parceiro principal do negócio.
Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações possuem para enfrentar e ultrapassar os desafios que aparecerão pela frente.
Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, porém ainda sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas como recursos produtivos ou simplesmente agentes passivos, cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades unilaterais das organizações. Hoje, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, mas acima de tudo, administram com as pessoas. É a chamada administração participativa, onde as pessoas com suas inteligências, criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as diferenças dentro do processo altamente competitivo pela qual passam as empresas. As pessoas deixam de serem tratadas como custos, para serem reconhecidas como lucros para as empresas.
Na minha concepção, os centros de custos de mãos-de-obra das empresas, deveriam passar a chamar de centros de lucros ou de centros de excelências, porque elas são responsáveis pela produtividade, pela qualidade e pela eficiência na fabricação dos produtos ou serviços.
Permitam-me os leitores deste artigo, citar alguns exemplos de programas de administração participativa, praticada pela Siac do Brasil S/A, empresa do ramo metalúrgico, fabricante de cabines para tratores, para máquinas de preparação de solo em geral e colheitadeiras, que são os seguintes:
* Programa de Melhoria Contínua: são premiados aqueles funcionários que apresentam idéias e sugestões que possam resultam em benefícios em termos de produtividade, de qualidade, de eficiência nos processos produtivos, em segurança física e mental para os funcionários.
* Programa Encontro com o Presidente: duas ou mais vezes por mês, grupos alternados de funcionários reúnem-se com o Presidente e com o representante da seção Recursos Humanos da empresa, onde são apresentados pelos funcionários, assuntos de seus interesses e estes assuntos são encaminhados para os demais dirigentes da empresa, com prioridades para soluções.
* Programa de Organização, Limpeza e Segurança: todas as áreas são avaliadas e os funcionários das áreas mais limpas, organizadas e sem acidentes, são premiadas pelo desempenho alcançado.
* Programa de Interação da Siac do Brasil com as Empresas Siac da Itália e França: bimestralmente são sorteados dois funcionários para receberem transferências de tecnologias das empresas localizadas na Europa. 
Estes funcionários devem apresentar bom desempenho nas suas funções, freqüência, não terem recebido advertência, etc. Todas despesas são por conta da Siac do Brasil S/A.
Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Talentos para ressaltar a administração com pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos. Dentro desta linha de raciocínio, destacam-se três aspectos fundamentais:
*As pessoas como seres humanos: profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com muita história particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
* As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas acima de tudo, como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. Pessoas motivadas para as mudanças e não como agentes inertes ou estáticos.
* As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. As pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
*Paulo R. Vieira
Atua há mais de 12 anos como profissional de RH. Atualmente é Coordenador de RH da Siac do Brasil S/A, especializando em Gestão de RH pela Universidade Cândido Mendes/RJ, 
é professor do Instituto de Ensino Superior de Mococa.