PIM V - SUPERMERCADOS BAKLIZI LTDA

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
UNIP INTERATIVA
CLEDIMILSON FERREIRA BANDEIRA - RA 1879745
EDILENE ROCHA - RA 1894211
FRANCIS DUTRA GOULART - RA 1870822
PAULO MARCELO SCHOTT - RA 1870922
SUPERMERCADOS BAKLIZI LTDA.
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V
URUGUAIANA
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
UNIP INTERATIVA
CLEDIMILSON FERREIRA BANDEIRA - RA 1879745
EDILENE ROCHA – RA 1894211
FRANCIS DUTRA GOULART – RA 1870822
PAULO MARCELO SCHOTT- RA 1870922
SUPERMERCADOS BAKLIZI LTDA.
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V
Projeto Integrado Multidisciplinar V apresentado à Universidade Paulista – UNIP como parte da avaliação para a obtenção do título de Gestor Comercial, sob a coordenação da Prof.ª Dr.ª Solimar Garcia.
Orientador: Prof. Anderson Pereira Passini
URUGUAIANA
2019
RESUMO
Este Projeto Integrado Multidisciplinar V tem como objeto de estudo os Supermercados Baklizi e vem a discorrer as seguintes disciplinas: Administração por Categoria de Produtos, por meio do gerenciamento de categorias, visando a melhor distribuição dos produtos no ponto de venda para serem melhor visualizados pelos clientes, promover o aumento das vendas e diminuir as rupturas através do plano de vendas. Além do mais, a margem de contribuição e o ponto de equilíbrio são fatores-chave que envolvem as negociações entre o varejista e o fornecedor, pois o estudo deve ser realizado com detalhes para garantir as vendas e a empresa não ficar no prejuízo e é por esta razão que a disciplina Sistema de Precificação será abordada pelos principais métodos na opinião de alguns autores. Para finalizar, será empregada a disciplina Matemática Financeira para conduzir à equipe de gestão a melhor forma de gerir o negócio através da interpretação e uso de cálculo de porcentagem e juros.
Palavras-chave: Administração por Categoria de Produtos. Sistema de Precificação. Matemática Financeira.
ABSTRACT
This Integrated Multidisciplinary Project V has the purpose of studying Supermarkets Baklizi and comes to discuss the following disciplines: Management by Category of Products, through the management of categories, aiming at the best distribution of products at the point of sale to be better visualized by customers , promote increased sales and reduce disruptions through the sales plan. Moreover, the contribution margin and the break-even point are key factors that involve negotiations between the retailer and the supplier, since the study must be carried out with details to ensure sales and the company does not stand in the way and it is by this reason that the discipline Pricing System will be approached by the main methods in the opinion of some authors. Finally, the Financial Mathematics course will be used to lead the management team to the best way of managing the business through the interpretation and use of percentage and interest calculation.
Keywords: Product Category Management. Pricing System. Financial math 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................7
2 ADMISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS................................8
2.1 Supply Chain (Cadeia de Abastecimento) ...........................................10
2.2 Gestão de Vendas..................................................................................12
2.2.1 Implantação do plano.........................................................................12
2.2.1.1 Planograma......................................................................................12 
2.2.1.2 Mix de produtos de subcategorias distintas.................................14
2.2.1.3 Espaços vazios nas gôndolas.........................................................14
2.2.1.4 Cartazes promocionais....................................................................15
3 GESTÃO DE PESSOAS.............................................................................15
3.1 Subsistemas em Gestão de Recursos Humanos................................15
3.1.1 Recrutamento......................................................................................15
3.1.2 Seleção................................................................................................16
3.1.3 Treinamento e desenvolvimento.......................................................17
3.1.4 Gestão de diversidade........................................................................18
4 SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO...............................................................19
4.1 Contabilidade de Custos.......................................................................19
4.2 Margem de Contribuição.......................................................................20
4.3 Ponto de Equilibrio................................................................................21
4.3.1 Ponto de equilíbrio contábil...............................................................22
4.3.2 Ponto de equilíbrio financeiro............................................................21
4.3.3 Ponto de equilíbrio econômico..........................................................21
5 MATEMÁTICA FINANCEIRA.....................................................................23
5.1 Cálculos de Juros Simples....................................................................24
5.2 Cálculos do Montante............................................................................25
5.3 Cálculos de Juros Compostos..............................................................25
CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................25
REFERÊNCIAS.............................................................................................27
1. INTRODUÇÃO
Foi em março de 1998, Uruguaiana-RS começou a ser modernizada no ramo de supermercados, estava inaugurando o Supermercado Baklizi, uma empresa que trouxe a informatização e climatização para este ramo. Nos dias de hoje, a Rede Baklizi está em expansão já com dezoito lojas em toda região da Fronteira Oeste do estado do Rio Grande do Sul, buscando cada vez mais estar perto de seu cliente, sabendo como é importante o conforto de sempre ter uma loja perto de casa, do trabalho ou até mesmo no trajeto que cada um faz. Atualmente, a rede continua com o escritório central em sua cidade natal e conta com uma equipe de mais de 2.500 colaboradores no total, e dois Centros de Distribuição. Segundo a ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), o faturamento anual em 2018 ficou segundo o ranking, entre R$ 300 e R$ 500 milhões de Reais.
Como Missão, a rede quer proporcionar “a melhor opção de compra para merecer a preferência dos clientes”, quer ter como Visão o crescimento contínuo, sólido e lucrativo, firmando parcerias com seus clientes, fornecedores, colaboradores e comunidades, tendo como Valores: a honestidade, respeito, profissionalismo e união. É sabido que os supermercados se caracterizam pelo autosserviço, onde os produtos estão à disposição dos clientes para serem adquiridos, pois neste segmento, as mercadorias são as mais variadas possíveis e apresentadas em locais como prateleiras, balcões, gôndolas e até mesmo em check -stands.
Ao juntar as peculiaridades de produtos similares é que se formam as categorias, as quais podemos citar a seção de mercearia, perfumaria, limpeza, etc. Esta composição de marcas e produtos é que se chama categoria. O objetivo da aplicação da Administração por Categorias de Produtos é fazer uma gestão que possibilite maior retorno dos clientes, redução de custos e rupturas e, sobretudo, melhores vendas, pois a falta de gestão implica no risco de desordem no ponto de venda, fator que causa confusão ao cliente no momento da compra. Por este motivo, este estudo visa apresentar a definição da gestão de categoria, descrevendo o processo pela ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor)e com base na análise da empresa estudada, apresentar um protótipo de administração por categorias e plano de vendas.
Além disto, nos Sistemas de Precificação, o processo de formação do preço de venda será abordado com base no custo dos produtos, margem de contribuição e ponto de equilíbrio para manter os preços competitivos.
Para finalizar, será aplicado o uso da matemática financeira por meio do cálculo de juros nos processos de compras, pois o objetivo da empresa é se manter no mercado e para isso, é necessário um bom departamento financeiro.
2. ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS 
	De acordo com o art.4, inciso XVIII da lei nº5.991, de 17 de dezembro de 1973, “supermercado” se define como um estabelecimento que visa comercializar, por meio de autosserviço, uma variedade de mercadorias, especialmente produtos alimentícios e produtos de higiene e limpeza. Sendo assim, os produtos no varejo de autosserviço são dispostos no formato self-service, o qual o cliente busca os produtos que tem interesse e realiza o pagamento nos caixas localizados na saída dos supermercados chamados de check-outs.
O segmento do varejo supermercadista no Brasil teve início na década de 50, porém, devido os tempos difíceis ocasionados pela alta inflação e congelamento dos preços na década de 80 e inadimplência nas operações com cheque na década de 90, somente em 2012 é que o setor registrou um crescimento no abastecimento de alimentos e bebidas (ABRAS, 2002). Com o intuito de melhorar a qualidade de exposição dos produtos para atender as mais diversas necessidades dos clientes, foi criado no final da década de 80, o gerenciamento por categorias, cujo objetivo é melhorar a disposição de uma loja e aumentar o valor agregado e rentabilidade dos produtos (GARCIA, 2010). Segundo a ECR Brasil (1998) apud Ferreira (2002), em qualquer área do autosserviço, podem ser utilizados quatro estilos de categorias básicos:
Produtos com baixo valor agregado e alto giro: constituem as vendas de grande volume com pouca rentabilidade, ou seja, com um retorno muito baixo; 
Produtos com baixo valor agregado e baixo giro: são produtos pouco rentáveis, pois as vendas são poucas e são mantidos para evitar que o consumidor venha a procurar a concorrência;
Produtos com alto valor agregado e baixo giro: os produtos não registram muitas vendas, mas possuem grande rentabilidade e boa margem de contribuição;
Produtos com alto valor agregado e alto giro: são classificados por fortes vendas e maior retorno, sendo usados, normalmente, em ações de marketing.
Segundo a ECR Brasil (s.d.), o processo de Gerenciamento por Categorias é composto por etapas (Figura1) com uma sequência de atividades de trabalho com o intuito de promover um resultado específico aos consumidores e parceiros comerciais.
Figura 1 – Etapas do Gerenciamento por Categorias 
Fonte: ECR Brasil (s.d.)
Segundo Nonato (2010), a definição da categoria é o primeiro passo ao processo de gestão da categoria, pois é nela que a seleção dos produtos é definida através de SKUs (Stock-Keeping Unit), que são os códigos que irão formar a categoria. Além disto, segundo Parente (2014), para facilitar o controle e gestão, a estrutura que irão compor os produtos a serem comercializados na gôndola vai depender da quantidade de itens cadastrados nas categorias, pois eles deverão ser classificados e até mesmo subdivididos. Consoante afirmação de Garcia (2010), o desenvolvimento das estratégias das categorias compreende a fase a qual o varejista e fornecedor fazem uso de relatórios de rupturas, controle de vendas por planilhas, identificar os produtos que podem ser categorizados como promocionais (entre outros), com base no potencial e oportunidades de vendas.
De acordo com a Integration (2001 apud Marques e Alcântara (2002) as estratégias de categorias mais comuns são:
Aumentar tráfego de clientes em relação à busca dos produtos; 
Aumentar transação por meio do mix para aumentar as vendas, sobre tudo, de produtos com pouca saída e melhorar os que já têm a saída garantida;
Gerar lucro por meio de maximizar as vendas;
Proteger território com o intuito do cliente ter o conhecimento da sua forma de venda e não buscar a concorrência;
Gerar conhecimento da imagem para o cliente falar bem do seu negócio;
Criar sensação do cliente se sentir bem ao visitar as seções e buscar os produtos na categoria.
 A ECR Brasil (s.d) afirma que para a devida gestão de categorias, deve -se aplicar algumas táticas que são:
Sortimento: buscar o desenvolvimento do sortimento para alcançar os objetivos e promover satisfação aos consumidores;
Preços: estabelecer os preços ao consumidor dos produtos;
Promoção: estabelecer as promoções que serão realizadas e as formas de comunicação que serão utilizadas;
Apresentação na gôndola: estabelecer como a categoria será apresentada, sua localização, layout e nível de serviço.
2.1.Supply Chain (Cadeia de Abastecimento)
 Segundo Carvalho (2004), a Logística é a área incumbida em disponibilizar informações, equipamentos e recursos para que todas as atividades em uma empresa sejam realizadas, as quais citamos: o transporte, armazenamento, gestão de informações, processamento de pedidos e movimentação de materiais. Além disto, a Logística compõe o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que faz o planejamento, implementação, controle do fluxo e armazenamento de matérias-primas, produtos semiacabados e acabados, com o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes, desde a origem até o ponto de consumo. No entanto, a logística teve a sua evolução em relação aos seus conceitos, como se observa no Quadro 1:
Quadro 1 – A logística e a evolução dos seus conceitos
	 
	
	FASES
	
	
	0
	I
	II
	III
	IV
	Gestão de Materiais
	Gestão de materiais
E Distribuição
	Logística
Integrada
	Supply Chain
Management
(SCM)
	SCM e ECR
(Efficent
Consumer
Response)
	Gestão de estoques
Gestão de Compras
Movimentações de Materiais
	Otimização do Sistema de Transportes
	Visão sistêmica da Empresa e integração por sistemas de informações
	Fornecedores e canais de distribuição por meio da visão sistêmica da Empresa
	Alianças Estratégias Ampliadas
	Década de 60
(Distribuição Física)
	Década de 70
(Fornecedores)
	Década de 80
(Distribuição física e Suprimentos)
	Integração total
	Globalização
Fonte: Adaptação de Wood e Zuffo(1998 ). 
A Gestão de Materiais é pertinente ao fluxo de materiais, que vai a partir do recebimento da matéria-prima, segue pelas fases de fabricação e processamento e finaliza com o estoque de produtos acabados. A distribuição está relacionada à conciliação de tarefas e instituições ligadas à venda, marketing e transferência física de serviços e produtos. A logística integrada compreende a gestão do fluxo total de materiais e produtos e Supply Chain Management é a integração dos processos do negócio que vai do usuário final aos fornecedores que promoveram os serviços, produtos e informações que visam agregar valor ao cliente, finalizando com Efficient Consumer Response (ECR) que está relacionada ao aglomerado de metodologias, a qual a aplicação visa quebrar barreiras perante as parcerias comerciais que resultam em ineficiências, impactando os custos e tempo de resposta ao consumidor.
Na empresa estudada, os Centros de Distribuição contam com uma Gestão de Inventários que é dividido em setores (mercearia, perecíveis, bazar, etc.) e composto por seis colaboradores em cada Centro de Distribuição que são incumbidos de fazer a conferência, controle e contagem periódica do estoque para atenuar os erros, o que é possível observar que a estrutura organizacional é condizente com as práticas atuais da logística, pois há um encarregado responsável pela tomada de decisões e dois ajudantes em cada Centro de Distribuição.
2.2. Gestão de Vendas
Pelo fato da empresa estudada fazer parte do segmento varejista de supermercados, não será apresentado um plano de vendas e tampouco um plano para a equipe devendas com atuação geográfica. Sendo assim, o que será apresentado são táticas que visem impulsionar as vendas da cadeia supermercadista e, com isso, aumentar o marketshare (quota de mercado) em 10 % no período de um ano.
 2.2.1.Implantação do plano 
A implantação do plano será composta por alguns elementos que serão apresentados a seguir:
2.2.1.1. Planograma
Segundo a ECR Brasil (2007), trata-se de uma planta baixa que aponta o local que será ocupado por cada produto da categoria, de acordo com o seu giro, importância, lucro e estoque em gôndola.
A categoria analisada na empresa estudada foi a de biscoitos e a sugestão é que seja elaborado um planograma com os produtos separados por subcategorias (amanteigados, recheados, doces, salgados, integrais) e não por marcas como apresenta a Figura 2, de forma que estejam à altura dos olhos do consumidor os produtos com maior valor agregado, principalmente, os que mais atraem as crianças.
Figura 2 – Categoria Mercearia Complementar
Fonte: O autor (2019) 
A Figura 3 é apresentada como modelo de planograma para a subcategoria citada.
Figura 3 – Modelo de Planograma
Fonte: O autor (2019)
Como se pode observar, ao destacar as subcategorias, o cliente pode visualizar melhor os produtos agrupados com suas características mais similares. No entanto, para criá-la, o varejista deve fazer um estudo criterioso acerca do lucro dos produtos, das vendas e entender os critérios de compra do consumidor, pois desta forma, haverá um crescimento acima de 10% nos próximos 12 meses.
2.2.1.2. Mix de produtos de subcategorias distintas
Outra sugestão a ser apresentada é fazer um mix de produtos de subcategorias diferentes, ou seja, uma combinação de produtos que pode ser obtida através de parcerias com os fornecedores, ou seja, promover uma venda de produtos que “se conversam” como um leite integral e um achocolatado ou cereais.
2.2.1.3. Espaços vazios nas gôndolas
Uma terceira sugestão é buscar atingir o subconsciente dos consumidores ao deixar espaços vazios nas gôndolas para dar a impressão que outros consumidores já fizeram a comparação daquele produto, pois desta forma, o cliente pegará o produto facilmente, como aponta a Figura 4.
Figura 4 – Espaços vazios indicam que o produto deve ser bom 
 Fonte: O autor (2019) 
Convém salientar que os espaços vazios mencionados não se referem à ruptura, pois esta segunda é definida como a falta de um produto na gôndola.
2.2.1.4. Cartazes promocionais
Os cartazes promocionais compõem outro recurso de plano de vendas, pois eles são responsáveis pelas compras por impulso. Sendo assim, além dos famigerados cartazes que atraem a atenção às melhores ofertas do dia, é importante personalizar cartazes com dicas de receitas e saúde, pois além de gerar mais valor à empresa, auxiliam no processo de venda.
3. GESTAO DE PESSOAS
3.1. Subsistemas em Gestão de Recursos Humanos
3.1.1. Recrutamento
De acordo com Chiavenato (2014), o recrutamento é um processo de comunicação de duas mãos, que é de comunicar e divulgar as oportunidades e, a o mesmo tempo, atrair os candidatos para o processo seletivo. Por se tratar de um conjunto de técnicas e processos que têm o objetivo atrair candidatos qualificados, o recrutamento pode ser interno ou externo. O Recrutamento interno ocorre quando a empresa proporciona oportunidades de crescimento aos seus colaboradores, sendo caracterizado como um remanejamento e tem a função de valorizar e desenvolver o potencial (LACOMBE, 2011). No entanto, Chiavenato (2014) aponta as vantagens e desvantagens deste processo que podem ser observadas no Quadro 2.
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	O potencial humano da empresa é melhor aproveitado;
Os atuais colaboradores se sentem encorajados e estimulados com o desenvolvimento profissional;
Promove a fidelização dos colaboradores com a empresa;
O custo financeiro é menor do que o recrutamento externo
	Possibilidade de bloqueio de novas ideias e experiências;
Conserva a cultura organizacional existente;
O patrimônio humano da empresa é quase inalterado;
Funciona com o um sistema fechado de reciclagem.
 Fonte: Adaptação de Chiavenato (2014)
Enquanto isso, o recrutamento externo tem atuação direta sobre os candidatos que estão fora da empresa e sua captação pode ser feita através de anúncios de mídia, indicações, apresentações espontâneas e agências de emprego.
Segundo Chiavenato (2014), o processo também é constituído por vantagens e desvantagens (Quadro 3).
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do Recrutamento externo
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Dá sangue novo na empresa em termos de talentos, expectativas e habilidades;
Aumenta o patrimônio humano devido aos novos talentos;
Promove o aumento do capital intelectual;
Promove a renovação da cultura organizacional.
	Afeta, de forma negativa, a motivação dos colaboradores existentes;
Diminui a fidelidade dos colaboradores pelo fato da empresa oferecer oportunidades às pessoas de fora;
É mais oneroso, demorado e causa insegurança.
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2014).
O sistema adotado pela empresa estudada é focar no recrutamento externo, sob a alegação que novas ideias trarão mais resultados de vendas e financeiros. No entanto, a empresa também valoriza os colaboradores que se destacam, permitindo assim que eles atinjam patamares elevados em suas carreiras, existe o fator que muitos deles têm conhecimento dos pontos a serem melhorados na empresa. Em concordância com pensamento da empresa na contratação externa para trazer novas experiências e sempre buscando priorizar o que já tem “em casa”.
3.1.2. Seleção
De acordo com Lacombe (2011), o processo seletivo é como se fosse um filtro, o qual somente as pessoas mais qualificadas e quem o perfil encaixado é que irão fazer parte da empresa e para que ela seja eficaz, cabe a necessidade de uma gama de candidatos com o intuito de facilitar a escolha para a vaga oferecida. Para Lacombe (2011), há alguns pontos que são de extrema relevância no processo seletivo, os quais serão apresentados a seguir:
Habilidades para executar ideias, ter a capacidade analítica e preparo, pois estas características são fundamentais ao formar um líder para fazer as coisas acontecerem;
Projeção de carreira ao levar em conta não somente a posição a ser ocupada de imediato, como também as perspectivas de carreira;
Orientação para a equipe, uma vez que pessoas seguras fazem a admissão de pessoas do mesmo nível.
Entretanto, as formas utilizadas no processo seletivo são específicas de cada empresa, porém, os processos mais utilizados são: entrevistas, prova de conhecimento, testes psicológicos, de personalidades e de simulação.
O sistema de seleção utilizado nos Supermercado Baklizi é composto inicialmente pela escolha do perfil mais aderente à vaga disponível que não é divulgada e somente o RH tem esta informação que procede com o contato com o candidato ao telefone e agenda um horário para a realização dos testes psicológicos e de personalidades e após a avaliação dos testes, cinco candidatos são selecionados para a nova etapa que é a entrevista com o recrutador, a qual são realizados diversos questionamentos para melhor conhece-los e para finalizar, somente dois candidatos são escolhidos para ter uma entrevista com o gestor da área requisitada. Com isto, o que melhor atender as necessidades da vaga, passará pelo processo de admissão que é a entrega dos documentos (cópias de RG, CPF ou CNH, CTPS e carta de indicação da empresa anterior, se tiver) ao RH e agendamento do exame admissional.
3.1.3. Treinamento e desenvolvimento
Consoante afirmação de Dessler (2014), o treinamento é um aglomerado de métodos que transmite aos colaboradores (antigos e atuais), as aptidões necessárias para o desenvolvimento do trabalho. É através do treinamento que os conhecimentos são reciclados e repassados, tendo como intuito auxiliar a empresa a atingir os seus objetivos, buscando motivar os colaboradores de todosos níveis e setores visando aumentar a produtividade, reduzir custos, otimizar a eficiência, melhorar a qualidade dos resultados e reduzir o absenteísmo.
Atualmente, as empresas estão cada vez mais conscientes da relevância do treinamento como forma de aumentar não só a produtividade como também a rentabilidade, pois ele é uma forma eficaz de agregar valores ao capital humano e à empresa em si. Chiavenato (2014) afirma que o treinamento é o processo que visa ensinar as habilidades básicas a os colaboradores inerentes aos seus cargos, sendo visto como uma necessidade para suprir as carências no desempenho atual. A empresa estudada realiza palestras sobre os mais variados contextos atuais a todos os colaboradores, porém, um ponto falho que poderia ser revisto pelo setor de RH seria a inclusão de workshops com o intuito de formar grupos (preferencialmente, com colaboradores de áreas distintas) para apresentar soluções sobre o determinado tema e ao mesmo tempo, promover a interação e aproximação das pessoas.
3.1.4. Gestão de diversidade
Segundo Fleury (2000), há inúmeros fatores que devem ser levados em conta quando a temática diversidade é abordada como raça, gênero, etnia, religião, idade, deficiência física, etc. A diversidade tem tido destaque em relação ao comportamento organizacional, sob a forma de como geri-la e pode ser entendida como uma pluralidade de indivíduos com identidades distintas que se relacionam no mesmo ambiente social.
Sob o ponto de vista de Myers (2003), a promoção da diversidade pode compor uma equipe heterogênea e, desta forma, a empresa contará com uma equipe que trará ideias relacionadas à criatividade e inovação, razão pela qual se trata de uma vantagem apresentada com a prática da gestão da diversidade. 
Sendo assim, o Supermercado Baklizi, através do departamento de Recursos Humanos, trabalha com todos os colaboradores a política da igualdade para que todos possam atuar, de forma harmônica, eficiente e produtiva, para atender o objetivo da empresa que é gerar vantagem competitiva ao negócio. No entanto, vale sugerir que a empresa explore mais a Comunicação Interna para auxiliar na gestão dos relacionamentos internos, estimular a interação dos colaboradores e contribuir com a eficácia de todos os processos organizacionais.
4. SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
 De acordo com Fernandes (2018), por conta da modernidade, as empresas têm buscado agir com muita criatividade, competência e flexibilidade, uma vez que para se manter no mercado, é necessário estabelecer um controle e redução de custos para formar os preços de venda dos produtos ou serviços corretamente.
Portanto, o capítulo a seguir abordará os conceitos e práticas pertinentes a Custos, Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio.
4.1. Contabilidade de Custos
De acordo com Almeida et al (2009), a contabilidade de custos assumiu um papel importante na gestão das empresas, sendo utilizada amplamente nos setores de comércio e serviços. Para Padoveze (2010), os custos se classificam em:
Diretos: interferem, de forma direta, na produção dos serviços e produtos que são os materiais utilizados na fabricação, mão de obra direta, etc.;
Indiretos: não são identificados diretamente nos serviços e produtos, que são a manutenção de equipamentos, limpeza, depreciação de equipamentos, etc.
Além disto, os custos diretos e indiretos podem ser: 
Fixos: não se alteram independente do volume produzido (aluguel, segurança, etc.);
Variáveis: acompanham o ritmo da produção, ou seja, vai mudar de acordo com o volume de vendas ou serviços prestados (luz, telefonia, etc.).
Para identificar o custo de compra líquido dos produtos e determinar o preço de venda (ou rentabilidade) dos produtos, foi realizado o cálculo apresentado na Tabela 1:
Tabela 1 – Estabelecendo o custo unitário líquido dos produtos
	PRODUTOS
	CUSTO DE COMPRA
	SUBSTITUIÇÃO TRIBUTARIA
	CUSTO LIQUIDO
	Açúcar Cristal (5Kg)
	R$ 7,50
	Inclusa
	R$ 7,50
	Café (500g)
	R$ 7,25
	Inclusa
	R$ 7,25
	Farinha de Trigo (kg)
	R$ 7,00
	-
	R$ 7,00
	Leite Longa Vida (1L)
	R$ 2,65
	-
	R$ 2,65
Fonte: O autor (2019) 
4.2. Margem de Contribuição
Segundo Fischer et al (2006), a margem de contribuição é resultado da diferença entre o montante da receita de vendas e custo variável da produção, tendo a função de dar suporte à tomada de decisões a curto prazo, ou seja, o intuito é apontar o que sobrou da receita para pagar os custos fixos e ter lucro após as vendas. Para determinar os valores da margem de contribuição dos produtos, utilizou-se a seguinte fórmula na Tabela 2:
MCu = P V = CVu – Dvu
Onde:
MCu= Margem de Contribuição Unitária
PV = Preço de venda
CVu = Custo variável unitário
DVu = Despesa variável unitária
Tabela 2 – Estabelecendo a margem de contribuição dos produtos
	PRODUTOS
	PREÇO DE VENDA
	CUSTO LIQUIDO
(Obtido na tabela 1)
	DESPESAS VARIAVEIS
	MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
	Açúcar Cristal
(5kg)
	R$ 10,98
	R$ 7,50
	R$ 0,54
	R$ 2,94
	Café (500g)
	R$ 9,75
	R$ 7,25
	R$ 0,48
	R$ 2,02
	Farinha de trigo
(1kg)
	R$ 3,99
	R$ 3,50
	R$ 0,29
	R$ 0,20
	Leite Longa Vida
(1L)
	R$ 2,98
	R$ 2,65
	R$ 0,16
	R$ 0,17
Fonte: O autor (2019) 
Sendo assim, observa-se que os valores de margem de contribuição calculados enfatizam o valor que cada mercadoria vendida contribui para cobrir os custos fixos. No entanto, há produtos que mesmo tendo as suas vendas elevadas, não são aqueles que contribuem para o lucro, cabendo, desta forma, um giro bem alto para obter um retorno.
4.3. Ponto de Equilíbrio
De acordo com Martins e Alt (2011), o ponto de equilíbrio vem do conjuro dos custos e despesas totais com as receitas totais e o cálculo tem o objetivo de apontar a quantidade mínima a ser produzida e ou vendida para não ter prejuízo.
Sob a ótica de Junior et al (2013), o ponto de equilíbrio está relacionado ao ponto em que não há nem lucro e nem prejuízo, ou seja, é onde as receitas e os custos totais ficam iguais e o lucro é igual a zero. O ponto de equilíbrio é visto por três pontos distintos: contábil, financeiro e de equilíbrio econômico.
4.3.1. Ponto de equilíbrio contábil
Segundo Bornia (2010), o ponto de equilíbrio contábil provém do custo e despesa contábeis pertinentes ao funcionamento da empresa e é obtido pela quantidade de unidades que devem ser produzidas e vendidas para cobrir os gastos fixos.
4.3.2. Ponto de equilíbrio financeiro
Segundo Martins e Alt (2011), o cálculo do ponto de equilíbrio financeiro é o mesmo que o ponto de equilíbrio contábil, o qual devem ser subtraídas as despesas não desembolsáveis dos custos fixos.
4.3.3. Ponto de equilíbrio econômico
Para Bornia (2010), o ponto de equilíbrio econômico está relacionado aos custos e despesas fixas, ou seja, quando a empresa tem lucro e não só busca fazer a comparação como também a demonstração com base na taxa de atratividade oferecida pelo mercado financeiro ao capital investido.
Pelo fato do Supermercado Baklizi não ter disponibilizado as informações financeiras, será apresentado um cálculo hipotético apenas para apresentar como é avaliado o ponto de equilíbrio. Vamos supor que o total de vendas em fevereiro de 2018 foi de R$ 1.611.100,80 e as despesas representaram 20%, conforme a Tabela 3:
Tabela 3 – Vendas e Despesas
	Vendas
	R$ 1.611.100,80 
	Despesas
	20%
	Total das Despesas
	R$ 322.220,16
Fonte: O autor (2019) 
Para encontrar a margem de contribuição do supermercado, foi realizado o seguinte cálculo na Tabela 4:
Tabela 4 – Cálculo da margem de contribuição
	(+) Receita
	R$ 1.611.100,80
	100%
	(-) Custo de Vendas
	R$ 644.440,32
	40%
	Margem de Contribuição
	R$ 966.660,48
	60%
Fonte: O autor (2019) 
Desta forma, para encontrar o ponto de equilíbrio, foi dividido o total das despesas fixas pelo índice da margem de contribuição para identificar quantos produtos precisam ser vendidos para o lucro ser igual a zero, como se observa na Tabela 6:
Tabela 6 – Ponto de equilíbrio
	Margem de Contribuição UnitáriaDespesa Fixa
	Ponto de Equilíbrio
(Unitário)
	R$ 2,73
	R$ 322.220,16
	118.029,36
Fonte: O autor (2019) 
Portanto, o Supermercado Baklizi deveria vender 118.029,36 unidades do produto, o que representa 33 % do total vendido, para a empresa não ter nem lucro e nem prejuízo.
5. MATEMÁTICA FINANCEIRA
De acordo com Amaral et al (2007), a matemática financeira consiste na ferramenta essencial para dar apoio na tomada de decisão em cenários os quais há limitação de recursos e alguns dos seus conceitos são bem utilizados:
Juros: trata-se da remuneração pelo empréstimo do capital, que pode ser obtido através de aplicação ou captação de recursos;
Taxa de juros: constitui o índice matemático que incide sobre o capital para estabelecer a aplicação ou captação do valor monetário;
Períodos: prazos da operação financeira;
Amortização: pagamento antecipado;
Desconto: o desconto financeiro é utilizado como cálculo para antecipar um pagamento com vencimento futuro.
Outro conceito a ser abordado é o de “capital”, cuja definição é a quantia que foi obtida por empréstimo ou até mesmo aplicada e a soma do capital e juros que foram ou serão cobrados é definida como “montante”. Neste cálculo, será utilizada a taxa de juros cuja apuração é feita de acordo com o tempo previsto na operação financeira (período). Para executar os cálculos, o gestor se depara com o conceito de “valor futuro” e “valor presente” e eles são realizados por meio de fórmulas através de representações que são apresentadas na Tabela 7:
Tabela 7 – Variáveis e suas representações
	VARIAVEIS
	REPRESENTAÇÕES
	CAPITAL
	C
	JUROS
	J
	MONTANTE
	M
	PERIODO
	N
	PRESTAÇÃO
	PMT
	VALOR FUTURO
	FV
	VALOR PRESENTE
	PV
	TAXA
	I
Fonte: O autor (2019) 
A seguir, serão apresentados os cálculos por meio de situações rotineiras na gestão de um supermercado:
 5.1. Cálculos dos Juros Simples
A fórmula para realizar este cálculo é apresentada da seguinte forma:
J = C.i.n
Um cliente tem o interesse em adquirir uma Smart TV de 40” com pagamento em 12 meses. O valor do produto à vista seria R$ 1.800,00, com taxa de juros em 2%(a.m.) e o intuito é identificar o total dos juros cobrados nesta compra.
J = C.i.n
J = 1800.0, 02.2 
J = R$ 432,00
Embora se trate de uma operação simples, a representação da taxa de ser feita na forma unitária e não em percentual, ou seja, em vez de utilizar 2%, escreve-se 0,02, pois a forma incorreta da representação da taxa pode acarretar erros nos cálculos.
5.2. Cálculo do Montante
Para identificar o montante, deve ser utilizada a seguinte fórmula:
M = C+J
Para melhor entendimento, foram utilizadas as informações do cálculo anterior:
M = C+J
M = 1800+432
M = R$ 2.232,00
Como se pode observar, o custo final da TV adquirida pelo cliente é de R$ 2.232,00.
5.3. Cálculo dos Juros Compostos
Nesta etapa, serão demonstrados os cálculos dos juros de um período por meio da fórmula. Para fazer o cálculo do montante de um período, utiliza-se a seguinte fórmula:
M = P. (1+i) n
Vamos supor que o Supermercado Baklizi irá fazer uma aplicação de R$ 15.000,00 em um investimento para a compra de equipamentos para uma nova loja, no período de um ano e uma taxa de juros compostos de 1,5% (a.m.). Com isto, pretende-se identificar o total recebido no final do investimento.
M = P. (1+i) n
M = 15000. (1+0,015) ¹²
M = 15000. (1,015) ¹²
M = 15000.1,195618
M = R$ 17.934,27
Com esta informação, a gestão do Supermercado Baklizi conseguirá avaliar se a aplicação é ou não viável, se os juros são atraentes e se há outras aplicações mais rentáveis.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os supermercados varejistas brasileiros são estabelecimentos onde são comercializados vários produtos através do autosserviço, os quais os produtos alimentícios e produtos de higiene e limpeza são os responsáveis pelo maior volume de vendas.
A administração por categoria de produtos é um processo que consiste em gerir as categorias por meio do agrupamento dos produtos que são mais similares para formar a categoria e, em seguida, são segregados em subcategorias de maneira que venha obter melhores resultados comerciais para entregar maior valor ao consumidor. Por esta razão é necessária a implantação de alguns estratagemas comerciais que ainda não foram identificadas no Supermercado Baklizi e certamente iriam garantir um volume maior de vendas como também a rentabilidade dos produtos e não só o planograma como as outras formas apresentadas neste estudo deveriam ser estudadas pelas equipes responsáveis na gestão.
No que se refere à Gestão de Pessoas, a empresa estudada segue o procedimento da maioria das outras empresas supermercadistas, onde o processo de recrutamento é feito através do preenchimento do currículo no próprio site, mas a rede deveria considerar a divulgação aberta e participar de redes sociais não só para se tornar mais conhecida como também possibilitar o anúncio de vagas e candidatura mais aberta. No que tange ao Sistema de Precificação e Matemática Financeira, especialmente no ponto de equilíbrio, o trabalho não esgota este assunto, pois a ferramenta pode ser utilizada em empresas de qualquer segmento e os resultados têm a mesma relevância na tomada de decisões por um gestor. Além disto, há de salientar que simulações devem fazer parte da rotina da gestão desta rede varejista.
REFERÊNCIAS
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