Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Emília Silveira Alexandre Moreira
Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Qualidade,
 Tutor: Prof. Eduardo De Moura
Belo Horizonte
2019
Gerenciamento da Qualidade
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 
REFERÊNCIA: MOON, Youngme; QUELCH, John. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente. HARVARD BUSINESS SCHOOL, 510-P05, jul. 2006.
Os autores apresentam uma análise da empresa Starbucks, estabelecendo relação entre produto, processos e pessoas (clientes internos e externos) envolvidos no negócio, demonstrando quão correlacionados estão, expondo entre eles situações de causa e efeito no sucesso da empresa, apontando assim o impacto destes nos distintos momentos do ciclo de serviços.
Para isso, os autores apresentam num primeiro momento, a história do surgimento e crescimento da empresa e a proposta de valor da Starbucks (baseada em seus canais de distribuição e a forma como valorizam seus funcionários). Num segundo momento expões a forma de prestação e avaliação do serviço, mostrando a preocupação com a excelência. E por fim, as estratégias adotadas em busca da expansão varejista e inovação de serviços e produtos, com o objetivo de tornar a Starbucks a “marca mais reconhecida e respeitada do mundo”, bem como os problemas organizacionais que iam de encontro a esse objetivo.
Os autores expõem a preocupação da vice-presidente da empresa na América do Norte, Christine Day, devido ao resultado de uma pesquisa de mercado que apontou que a empresa não atendia as expectativas e satisfações dos clientes, dentre vários fatores, no quesito agilidade em atendimento. A idéia de Day para reverter a situação era investir US$40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa, aplicados no acréscimo de mão de obra, agilizando o atendimento e aumentando assim a satisfação do cliente.
A verdadeira questão para Day era: “acreditamos no que nossos clientes estão nos dizendo a respeito do que constitui um ‘excelente’ serviço ao cliente? Se fornecermos esse serviço, qual será o impacto disso nas nossas vendas e lucratividade?”
Antes de mergulhar nas especificidades da Starbucks que levaram a essa indagação pela vice-presidente, os autores descrevem a história da empresa, fundada em 1971, quando Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl, abriram um pequeno café no centro comercial em Seattle, especializado na venda de grãos de café arábica para um nicho de mercado de puristas, apreciadores de café.Em 1982, Howard Schultz se junta à equipe de marketing da Starbucks e, após viagem realizada à Itália, onde observa o impacto do café na vida social da população, convence a empresa a mudar, fazendo com que o foco principal, antes na venda de grãos para puristas, passasse a ser compartilhado no intuito de transformar as lojas um lugar onde o americano tivesse uma experiência no ato de tomar café, diferente de quando o consumisse na sua casa ou trabalho. Para isso, abriu uma área para servir café no canto de sua loja, como protótipo de visão a longo prazo, para aperfeiçoamento dessa experiência.
Posteriormente, Schultz se tornou o único proprietário da Starbucks comprando-a dos fundadores e começou a abrir essas novas lojas que vendem cafés em grãos e bebidas à base de café a preços Premium e serve especialmente clientes abastados, cultos e executivos. Em 1992, com 140 lojas no país e com uma empresa bem sucedida na competição com outras redes de cafés de pequeno porte, Schultz vai na contramão dos prognósticos dos executivos de Wall Street e abre o capital da empresa, levando US$25 milhões em investimentos no processo. Esses recursos permitiram a Starbucks abrir mais lojas em todo o país e como resultado, em 2002, Schultz já havia estabelecido sua empresa como a marca de café especial dominante da América do Norte, sem gastar quase nada com propaganda.
Como proposta de valor, na busca por manter seu mantra “vivencie o café” e com o objetivo de criar uma experiência em torno do consumo, a Starbucks estabeleceu três pilares: o produto (com controle de qualidade d monitoramento da produção e do fornecimento), o serviço (proporcionando uma experiência única, com um bom relacionamento com o cliente e prestação de serviços personalizados), e a atmosfera (layouts projetados para criar ambientes que estimulam a descontração e a interação). A partir da descrição da proposta de valor da Starbucks, os autores apontam a preocupação da empresa com sua marca que busca acrescentar valor ao cliente além das vendas dos produtos em si, procurando distinguir-se dos concorrentes e posicionar-se no mercado.
Mais adiante, os autores expõem a preocupação dos executivos para que seus produtos sejam acessíveis ao cliente, no lugar certo ao menor custo possível. Para isso, os canais de distribuição, visando promover mais conveniência, adotam como estratégia a instalação de pontos em locais de bastante circulação e visibilidade como centros varejistas, edifícios comerciais, universidades, além de vendas online, encomendas pelo correio e parcerias com outras empresas, uma para engarrafamento de bebidas para venda em todo território Americano e outra para desenvolver e distribuir uma linha de sorvetes nobres. Pensando sempre no seu público alvo e entendendo as particularidades dos mesmos, o mix de produtos varia de acordo com o tamanho e localização da loja, sendo sempre as bebidas o maior percentual de vendas (77%).
A obra deixa clara a preocupação da empresa em promover uma gestão de serviços focada na qualidade, visando o público externo e interno. Funcionários são chamados parceiros pela empresa que incutiu em seu DNA que a satisfação dos seus colaboradores leva a satisfação do cliente, crença essa impregnada, entendida e cultivada desde o alto escalão até o funcionário na ponta da linha hierárquica. Como forma de oferecer o serviço, obedecendo aos preceitos do sucesso construído de dentro para fora, a Starbucks busca sua fórmula de êxito no treinamento dos seus parceiros focando não só em habilidades concretas, como usar a caixa registradora e aprender o processo de fazer bebidas, mas também nas habilidades abstratas que se resumem num conjunto de ações para os parceiros conectarem-se aos clientes, mesmo diante de todas as intempéries no atendimento, como filas se estendendo, clientes apressados e quase todas as pedidas por bebidas serem artesanais e personalizadas, demandando um tempo maior de preparo.
A obra cita também a política do “só diga sim”, habilitando os parceiros a fornecerem o melhor serviço possível, mesmo que isso requeresse ir além das regras estabelecidas pela empresa.
Após relatar a forma como o serviço é oferecido aos clientes, os autores expõem os sistemas de medição de desempenho do serviço prestado que incluem relatórios mensais e checklists auto aplicáveis pelos funcionários. Entretanto, a mais destacada ferramenta era o programa comprador misterioso, que consistia na visita trimestral desse profissional contratado que avalia a loja em quatro critérios de “serviços básicos”: atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade de atendimento. Além do serviço básico, as lojas eram avaliadas pelo “serviço lendário”, definido em pontuação pelo comprador secreto, por comportamentos que criava uma experiência memorável para o cliente e o instigava a voltar com mais frequência e recomendar a um amigo.
Quanto à concorrência, o estudo de caso mostra que a Starbucks concorria nos Estados Unidos tanto com redes de cafés especiais de pequeno porte, a maioria regional, quanto com lojas de cafés independentes, que competiam tanto nas bebidas quanto na venda de grãos. E, por fim, de forma indireta com redes de donuts e bagels, que tinham cafés em seu mix de produtos.
Exposto pelos autores o objetivo geral da empresa em estabelecer a Starbucks como a “marcamais reconhecida e respeitada do mundo” a empresa valeu-se para isso de dois propulsores, a expansão varejista e a inovação em produtos e serviços.
Para a expansão varejista nacional, a Starbucks baseava-se no consumo crescente do café nos Estados Unidos, principalmente o especial, na possibilidade de abrir lojas em 150 regiões metropolitanas ainda inexploradas pela empresa e acreditava-se ainda estar longe do ponto de saturação com relação a habitantes/número de lojas. Os planos de expansão internacional eram também ambiciosos, com objetivo de ter 15.000 lojas. Como segundo propulsor, a inovação em produtos e serviços, os autores expõem, quanto ao produto, a introdução de, pelo menos, uma nova bebida quente por final de ano, com criação ocorrida num ciclo de 12 a 18 meses, levando-se em consideração para inserção do produto no mercado fatores como: aceitação do consumidor, “fluxo ergonômico” das operações, velocidade na qual a bebida poderia ser artesanalmente produzida e a aceitação dos parceiros, sendo critério primordial para êxito, pois segundo executivos da empresa “se os parceiros não estiverem animados com a bebida, ela não venderá.”
Como inovação em serviços, a obra nos traz, como exemplo, o lançamento de um cartão magnético para armazenar créditos que pode ser usado em qualquer loja na América do Norte onde, depois de menos de um ano no mercado, com 6 milhões de cartões emitidos, ativações iniciais e recargas já haviam alcançado US$ 160 milhões em vendas. Ainda cabe uma ressalva apontada por pesquisas da empresa. Portadores de cartões tendiam visitar a Starbucks duas vezes mais do que clientes que pagavam com dinheiro e em geral as transações eram mais rápidas.
Dentre os problemas organizacionais da Starbucks, os autores expõem alguns pontos. A organização não tinha um setor de marketing estratégico. Este departamento funcionava de forma fragmentada em três grupos separados. Tal configuração organizacional dificultava a compilação de dados, em virtude de não haver uma centralização destes dados coletados, ocorrendo, muitas vezes, a não observância de tendências de mercado e de clientes. Como consequência, a tomada de decisões da empresa não era guiada pelo que os dados mostravam, o que resultou em uma visão distorcida sobre o que os executivos entendiam ser a marca e as necessidades e desejos de seus clientes. 
Quando a empresa começou de fato a levar as evidências provenientes dos dados em consideração, alguns aspectos ficaram visíveis: havia pouquíssima diferenciação de imagem ou de produtos entre a Starbucks e outras redes menores de cafés, falha na comunicação clara da proposta de valor e valores aos seus clientes, mudança no perfil e comportamento dos novos clientes e o não atendimento efetivo das expectativas com relação a satisfação do cliente, que apresentava como principal gargalo em melhoria de serviço, a velocidade no atendimento.
Por fim, os autores finalizam o texto trazendo a conclusão que Christine Day apresentaria aos executivos sua proposta quanto ao problema de velocidade de atendimento, onde propunha mais 20 horas de mão de obra por semana, por loja, reduzindo o tempo de atendimento ao nível de três minutos, proporcionando assim aumento na satisfação do cliente, melhora na capacidade de atendimento, levando cada loja mais perto do nível de US$ 20.000 de vendas semanais.
Numa última análise, ela observa a perda de conexão da empresa entre satisfazer o cliente e fazer o negócio crescer, devido ao fato da empresa focar-se, exclusivamente, na construção de marca e introdução de novos produtos, esquecendo-se do cerne do negócio, seu cliente.
LOCAL: SIA – Sistema de Informações Acadêmicas. Biblioteca Virtual. 
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