Livro - Planejamento de Recursos Humanos

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
Norberto Fernando Kuchenbecker
G
es
tã
o
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
 D
E
 R
E
C
U
R
S
O
S
 H
U
M
A
N
O
S
N
or
b
er
to
 F
er
na
nd
o 
K
uc
he
nb
ec
ke
r
Curitiba
2016
Planejamento 
de Recursos 
Humanos
Norberto Fernando Kuchenbecker
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
K95p Kuchenbecker, Norberto Fernando
Planejamento de recursos humanos / Norberto Fernando
Kuchenbecker. – Curitiba: Fael, 2016.
200 p.: il.
ISBN 978-85-60531-68-4
1. Administração de pessoal 2. Recursos humanos I. Título 
CDD 658.3
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem da Capa Shutterstock.com/CreativeTouch
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Desafios da Gestão de Recursos Humanos | 7
2. Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos | 25
3. Cargos, Salários, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento e 
Sucessão de Pessoal no Âmbito do Planejamento de RH | 43
4. Estruturas de Remuneração Estratégica, Avaliação de 
Desempenho e o Planejamento de Recursos Humanos | 57
5. Escolas da Administração e os Fatores que Envolvem 
o Comportamento Humano no Trabalho | 75
6. Aspectos Relacionados ao Planejamento de 
Alguns Subsistemas de Recursos Humanos | 89
7. Gestão de Recursos Humanos no Contexto da 
Administração Participativa e por Objetivos | 107
8. Cultura e Ambiente Organizacional na Gestão 
e Planejamento de Recursos Humanos | 125
9. Gestão da Transformação e da Mudança 
nas Organizações | 139
10. Gestão da Mensuração: Interligando Pessoas, 
Estratégia e Performance | 155
 Atividades | 167
 Conclusão | 185
 Gabarito | 187
 Referências | 191
Prezado(a) aluno(a),
Parabéns pela escolha que fez em estudar uma área de 
conhecimento que é imprescindível para a sobrevivência das orga-
nizações. A gestão estratégica de recursos humanos é fundamental 
para que as organizações tenham condições de lidar com as adversi-
dades constantes no mundo dos negócios.
Carta ao Aluno
– 6 –
Planejamento de Recursos Humanos
Somente com o planejamento de recursos humanos sintonizado com 
missão, visão e objetivos da organização, torna-se possível ser competitivo e 
altamente produtivo. O “espírito de time” faz as pessoas serem comprometidas 
e envolvidas e saberem que o sucesso da organização é o sucesso de cada um.
Esta obra mergulha no estudo da administração e, principalmente, no 
desafio de apresentar o planejamento de recursos humanos de forma contex-
tualizada com a história e evolução dos estudos organizacionais.
1
Desafios da Gestão de 
Recursos Humanos
Neste capítulo, descreve-se os principais desafios da ges-
tão de recursos humanos. Inicia-se com um breve histórico até che-
gar nos dias atuais e apresenta-se também o que os profissionais de 
recursos humanos enfrentarão nos próximos anos.
Planejamento de Recursos Humanos
– 8 –
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou 
insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São 
os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização para 
alcançá-los. São também eles que preparam a organização para a mudança, 
procurando adaptá-la a um ambiente cada vem mais dinâmico e imprevisível. 
Assim, para uma organização ser bem-sucedida, ela depende de seus adminis-
tradores (SOBRAL; PECI, 2013).
É nesse contexto de grandes transformações e desafios que o planeja-
mento de recursos humanos se configura como um instrumento capaz de 
proporcionar atendimento às necessidades do Planejamento Estratégico da 
Organização. Nesse sentido, o gestor de Recursos Humanos necessita enten-
der muito bem os caminhos que a empresa irá seguir, para poder atender às 
necessidades de pessoal, no que se refere à contratação de mão de obra, trei-
namento, remuneração e benefícios, avaliação de desempenho, entre outros 
instrumentos capazes de promover o alcance dos objetivos organizacionais. 
Notadamente, este e outros capítulos deste livro, contemplam temas envol-
vendo a estratégia organizacional, no sentido de que tudo aquilo que se ima-
gina desenvolver dentro de qualquer organização, irá refletir diretamente ou 
indiretamente na área de recursos humanos, pois são as pessoas as principais 
responsáveis por fazer acontecer dentro do mundo corporativo.
As empresas foram constituídas e, com a prosperidade, necessitaram 
organizar suas atividades para que o alcance dos objetivos fosse possível. No 
início, as pessoas faziam quase tudo, mas com o aumento da competitividade 
foi necessário buscar a especialização. Lembrando que a divisão das tarefas 
e a especialização exigem a coordenação eficiente para que a empresa não 
perca o foco de sua atuação. Foi importante dividir as tarefas sem esquecer 
de integrá-las.
Para a organização, no âmbito dos recursos humanos, foi necessária a 
criação de alguns setores e com isso surgiu o setor de pessoal que era res-
ponsável pelo cumprimento das questões legais, como anotações na carteira 
de trabalho, controle de entrada e saída dos empregados, controle das férias, 
recolhimentos de impostos, etc.
O setor pessoal por muito tempo limitou-se às atividades operacio-
nais, e somente com a evolução dos estudos e das empresas, passou a ser 
tático e estratégico.
– 9 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
Destaca-se aqui a pirâmide organizacional, em que as atividades são 
divididas em operacional, tático e estratégico, conforme a figura a seguir.
Figura 1.1 – Pirâmide Organizacional
Com o passar do tempo, percebeu-se que era necessário mais do que 
questões puramente burocráticas (operacionais), mas era preciso também 
tomar cuidado com a atração e a retenção de talentos. A remuneração tam-
bém era algo que merecia um olhar mais criterioso. Com isso, o setor de 
pessoal cresceu junto com a empresa e transformou-se em departamento ou 
divisão de relações industriais. Continuou com as atividades burocráticas e 
operacionais, mas incorporou e desenvolveu atividades táticas e estratégicas.
Com a evolução das práticas e dos estudos, o nome relações industriais 
tornou-se antiquado e, por isso, mudou para recursos humanos, que inclui 
mais atividades táticas e estratégicas e menos atividades operacionais, já que a 
tecnologia da informação contribuiu muito para substituir algumas ativida-
des manuais, como cálculo de folha de pagamento, lançamentos de descontos 
e horas extras, entre outros.
É importante destacar que a evolução do setor de pessoal, passando por 
relações industriais e chegando à denominação recursos humanos implica 
o aumento da responsabilidade e a complexidade das atividades e, com isso, a 
necessidade de profissionais com conhecimentos, habilidades e atitudes para 
vencer todos os desafios que vieram junto com o crescimento dessa área, par-
ticularmente, no processo de planejamento de recursos humanos.
Planejamento de Recursos Humanos
– 10 –
Por fim, chega-se a gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão do 
capital humano, etc. Percebe-se a evolução na denominação, mas é impor-
tante destacar que nem sempre essa mudança significa mudança também nas 
atividades da área. Há empresas que acompanharam as mudanças apenas na 
alteração das denominações, mas as práticas continuaram sendo do antigo 
setor de pessoal.
Fazendo um resgate histórico, segundo Parras (2014), a gestão de pes-
soas passou por cinco fases:
 2 fase contábil, pioneira e tambémchamada pré-histórica por 
alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com 
os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusi-
vamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, 
portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam 
ser registradas contabilmente;
 2 fase legal, que registrou o aparecimento da função de chefe de 
pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acom-
panhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas 
da era getulista;
 2 fase tecnicista, que implantou no Brasil o modelo americano de 
gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico 
de gerência;
 2 fase administrativa ou sindicalista, que criou um marco histórico 
nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é o berço 
de uma revolução, que, movida pelas bases trabalhadoras, imple-
mentou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”;
 2 fase estratégica, demarcada como operacional pela introdução dos 
primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao pla-
nejamento estratégico central das organizações.
Partindo do pressuposto de que há uma interdependência entre empre-
sas e pessoas, pois as empresas dependem do trabalho das pessoas, assim como 
as pessoas dependem do seu emprego para seu sustento e dos seus familiares, 
cabe à área de gestão de pessoas ser uma facilitadora para diminuir os confli-
tos entre capital e trabalho. Como se passa uma parte considerável do tempo 
– 11 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
trabalhando, a responsabilidade de haver um ambiente de trabalho adequado 
é de todos, sendo a área de gestão de pessoas o principal responsável. Diante 
disso, surgiram diversas teorias sobre o comportamento humano, motivação, 
liderança, etc.
As empresas devem definir missão, visão e objetivos organizacionais e, 
com isso, adequar a estrutura para atingir os objetivos. Então, pode-se afirmar 
que as pessoas também têm seus objetivos, e o grande desafio é conciliar os 
objetivos organizacionais com os objetivos individuais.
No quadro a seguir, são apresentados os objetivos organizacionais e indi-
viduais e a comparação entre eles. A questão que deve ser refletida é se é possí-
vel conciliar tais objetivos de modo que tanto a organização como as pessoas 
sigam na mesma direção.
Quadro 1.1– Objetivos organizacionais e individuais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Sobrevivência Melhores salários
Crescimento sustentado Melhores benefícios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurança no trabalho
Qualidade nos produtos/serviços Qualidade de vida no trabalho
Redução de custos Satisfação no trabalho
Participação no mercado Consideração e respeito
Novos mercados Oportunidade de crescimento
Novos clientes Liberdade para trabalhar
Competividade Liderança liberal
Imagem no mercado Orgulho da organização
Fonte: Chiavenato (2014).
O segredo do sucesso de muitas empresas é a conciliação entre os objeti-
vos organizacionais e individuais, em que as pessoas percebem que, ao contri-
buírem para que os objetivos organizacionais sejam alcançados, há um retorno 
que possibilita o alcance dos objetivos individuais. A interdependência entre 
Planejamento de Recursos Humanos
– 12 –
o capital e trabalho passa a ser uma relação ganha-ganha. As empresas evo-
luem e atingem seus objetivos, e as pessoas também evoluem. As empresas 
chamadas globais alcançaram o sucesso mediante essa prática de desafiar as 
pessoas e, com isso, ultrapassaram os limites de seus países de origem. Cer-
tamente, isso exigiu e continua exigindo muito planejamento das empresas.
Um dos aspectos interessantes do atual momento, para muitas empresas, 
é gerenciar além das fronteiras do país de origem, onde o planejamento de 
recursos humanos se configura como um grande desafio, pois depende do 
formato em que a empresa está atuando. Algumas empresas executam negó-
cios internacionais com número pequeno de instalações, outras têm mais 
empregados fora do seu país do que na empresa sede.
A figura a seguir mostra quatro tipos básicos de organizações e como eles 
se diferem quanto ao grau em que as atividades internacionais são separadas, 
para atender às regiões locais e integradas (Bohlander; Snell, 2010).
Figura 1.2 - Tipos de Organização
Fonte: Bohlander; Snell (2010).
Conforme o formato da empresa, os desafios da área de gestão de pessoas 
são maiores e mais complexos. Além da questão referente os expatriados (pro-
fissionais que são deslocados para outros países), há também as questões cul-
– 13 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
turais, leis específicas, costumes, etc., portanto, a gestão local difere da gestão 
internacional, e isso exige atualização e conhecimento dos profissionais. Cabe 
à área de gestão de pessoas os serviços de realocação, orientação e tradução 
para que os empregados se adaptem aos novos ambientes fora de seus países. 
Se a empresa é internacional, necessita de profissionais internacionais e, para 
isso, é necessário um sistema de informação adequado e que possa auxiliar 
esses profissionais.
Na área de gestão de pessoas não é diferente, pois um bom sistema de 
informação de gestão de pessoas facilita a comunicação, manutenção de regis-
tros e uma série de atividades. Há até possibilidade de rastrear o empregado de 
tal forma que pode ser alertado em caso de acidente ou algum acontecimento 
no país em que seja necessário seu retorno ou adaptação. A contratação de 
profissionais internacionais pode ser pelo envio de alguém da empresa sede, 
contratação no país anfitrião ou até o deslocamento de profissionais de outros 
países. Seja qual for a opção, deve haver cuidado especial, pois há o período 
de adaptação e muitas vezes o choque cultural é tão grande que o profissional 
não consegue exercer sua atividade com plenitude.
Por isso, há a necessidade da área de gestão de pessoas pensar em todas 
as possibilidades e verificar vantagens e desvantagem para então decidir onde 
buscará os profissionais de que necessita. Lembrando que o investimento em 
tempo nesse momento é imprescindível para o sucesso da organização.
Evoluindo nessa questão, chega-se às equipes transnacionais, que envolvem 
pessoas de diversos países que trabalham em projetos abrangentes cujo resultado 
terá impacto nas diversas unidades – por isso o alto grau de responsabilidade.
Segundo Bohlander e Snell (2010), há necessidade de um conjunto de 
competências essenciais, consideradas fundamentais para o sucesso no exte-
rior, e um conjunto de competências adicionais, que facilitam os esforços de 
gerentes expatriados.
Quadro 1.2 – Competências de gerentes expatriados
Competências essenciais Competências adicionais
Experiência Habilidades técnicas
Tomada de decisão Habilidades de negociação
Planejamento de Recursos Humanos
– 14 –
Competências essenciais Competências adicionais
Desembaraço Pensamento estratégico
Facilidade de adaptação Habilidade para delegar
Sensibilidade cultural Gerenciamento de mudanças
Formação de equipe
Maturidade
Percebe-se que essas competências não são diferentes das necessárias aos 
gestores locais, no entanto, os desafios em outros países vão um pouco além, 
pela necessidade de adaptação e tudo mais que envolve morar fora.
Outra questão importante é o trabalho feminino, que encontra maior 
resistência no caso de expatriação, pois parte-se do pressuposto de que teriam 
mais dificuldade para adaptar-se.
Segundo Bohlander e Snell (2010), há alguns critérios para seleção de 
expatriados:
Figura 1.3 - Seleção de Expatriados
Fonte: Bohlander; Snell (2010).
As decisões quanto à seleção de profissionais a serem expatriados geral-
mente são tomadas com base em competência técnica e também em experiên-
– 15 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
cia profissional e internacional.Contudo, além disso, um crescente número de 
organizações também começa a considerar a capacidade de um indivíduo em se 
adaptar a diferentes ambientes. O ajuste satisfatório depende da flexibilidade, 
da maturidade e da estabilidade emocional, da empatia pela cultura, do idioma 
e das habilidades de comunicação, das iniciativas e dos recursos disponíveis, 
assim como das habilidades diplomáticas (Bohlander; Snell, 2010).
Mesmo com todas essas precauções, há o risco da família não se adaptar 
ou que o estilo de vida seja conflituoso. Por isso, há alto índice de falhas no 
processo, pois se o conjugue não for envolvido suficientemente para ser con-
vencido da importância de enfrentar o desafio, compromete todo o processo.
Algumas empresas desenvolveram programas de treinamento para toda 
a família, de maneira que o envolvimento e comprometimento não sejam 
apenas do empregado expatriado. Esse programa engloba o treinamento para 
falar o idioma, treinamento cultural, avaliação e controle do desenvolvimento 
de carreira, administração de pessoal e da vida familiar e a própria repatriação.
Todos esses cuidados apresentados exemplificam os cuidados que as 
empresas devem ter com os empregados, seja empresa local ou internacional. 
Tudo isso, também faz parte do planejamento de recursos humanos.
Com a evolução no ambiente empresarial, e sabendo que o sucesso 
das organizações depende das pessoas, seria irônico não cuidar delas como 
o principal patrimônio, pois a vantagem competitiva das empresas está no 
seu capital humano. Com isso, torna-se fundamental para a sobrevivência de 
uma organização atrair, desenvolver e reter empregados competentes que lhe 
permitam alcançar os objetivos estabelecidos.
Resumindo: o processo de administração de recursos humanos consiste 
em um conjunto de atividades que têm como objetivo atrair pessoas com-
petentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a orga-
nização durante muito tempo. Para conseguir isso, a empresa deve planejar, 
recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre 
que necessário, desligar ou demitir os que não estão comprometidos ou não 
são capazes (Sobral; Peci, 2013).
Portanto, empresas competitivas têm pessoas competitivas, comprometi-
das e envolvidas com todo o processo. Atrair essas pessoas é a função principal 
Planejamento de Recursos Humanos
– 16 –
do recrutamento e escolher a melhor é função da seleção. Feito isso, é impres-
cindível manter as pessoas em constante evolução mediante políticas de treina-
mento e desenvolvimento. Mantê-las comprometidas passa ser o grande desafio 
e, para isso, as contribuições da escola comportamental são fundamentais.
A escola comportamental é uma denominação genérica do conjunto de 
contribuições teóricas e empíricas que buscam analisar o impacto do compor-
tamento humano nas organizações, esse entendimento é fundamental para o 
planejamento de recursos humanos.
Nessa escola, é possível identificar várias correntes de pensamento, e o 
que diferencia uma da outra é o crescimento da complexidade nas abordagens 
acerca do ser humano.
O surgimento da escola deve-se aos resultados insatisfatórios da escola 
clássica da administração, que negligenciava o fator humano ou considerava-
-o totalmente controlável ou previsível. Com isso, houve o impacto da socio-
logia e da psicologia no estudo das organizações.
Com as diversas crises econômicas, houve a necessidade das empresas se 
reinventarem, e assim, os estudos sobre o comportamento humano ficaram 
evidentes e importantes para garantir a sobrevivência das empresas.
Portanto, o resultado insatisfatório das escolas clássicas de administra-
ção trouxe à tona o estudo da complexidade do ser humano com a ajuda das 
ciências sociais, especialmente da sociologia e da psicologia. Nesse contexto, 
a organização é vista como um sistema social em que as pessoas interagem, e 
a relação interpessoal é fundamental para o envolvimento e o comprometi-
mento dos empregados.
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma 
organização é o sistema social. Os sistemas sociais são formados por pessoas e 
suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como por seu comportamento 
como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência 
sobre o desempenho da organização do que seu sistema técnico, formado por 
máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas 
e procedimentos. No centro do processo administrativo está o ser humano 
e não o sistema técnico, quando se aplica a visão comportamental: “o ser 
humano é a medida de tudo” (Maximiano, 2012).
– 17 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
O moderno enfoque comportamental tem dois temas básicos de estudo:
 2 as característica que diferenciam as pessoas umas das outras;
 2 o comportamento coletivo das pessoas: como integrantes de gru-
pos, de organizações e da sociedade.
O corpo de conhecimento sobre esses dois temas chama-se comporta-
mento organizacional. A figura a seguir sintetiza as diversas raízes do moderno 
enfoque comportamental.
Figura 1.4 – Raízes do moderno enfoque comportamental
Fonte: Maximiano (2012).
Na figura apresentada, destaca-se o movimento pelo bem-estar dos tra-
balhadores, a psicologia industrial, o estudo do fator humano no papel dos 
gerentes e o estudo da dinâmica de grupo e da liderança. Todos esses estudos 
procuram buscar alternativas consistentes para que o ser humano seja cada 
vez mais comprometido com a organização de tal forma que haja maior efe-
tividade, eficiência e eficácia.
Planejamento de Recursos Humanos
– 18 –
A seguir, apresentam-se mais algumas contribuições da abordagem com-
portamental, destacando a ação gerencial e as diferenças entre as teorias X e Y 
desenvolvida por Douglas McGregor.
Quadro 1.3 – A ação gerencial e as teorias X e Y
Teoria X Teoria Y
Os trabalhadores não gostam do traba-
lho e tentam evitá-lo.
Os trabalhadores enxergam o trabalho 
como algo que lhes proporciona satis-
fação.
Os trabalhadores devem ser controlados 
ou ameaçados de forma a alcançar as 
metas organizacionais.
Os trabalhadores são capazes de auto-
controle e direção quando se identi-
ficam e estão comprometidos com os 
objetivos da organização.
Os trabalhadores evitam assumir res-
ponsabilidades e buscam orientação 
formal.
Os empregados aceitam e buscam novas 
responsabilidades e desafios.
A maioria dos empregados não é ambi-
ciosa e busca satisfazer necessidades de 
segurança e estabilidade.
Os trabalhadores têm iniciativa e são 
criativos.
Fonte: Sobral; Peci (2013).
A teoria X resume uma visão da natureza humana, segundo a qual as 
pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsa-
bilidades. Os administradores que compartilham esses pressupostos tendem a 
dirigir e controlar os trabalhadores de maneira rígida e autocrática.
A teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é inerente à vida das 
pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades. Os admi-
nistradores que compartilham esses pressupostos tendem a administrar de 
maneira participativa e a oferecer nova reponsabilidade e desafios aos tra-
balhadores. Essa teoria não encontrou validação empírica, e não foi possível 
concluir se qualquer um dos dois conjuntos de pressupostos das teorias pro-
postas era o mais adequado para dirigir os trabalhadores.
Tudo isso comprova a complexidade de analisar o ser humano e a busca 
incansável de encontrar melhores práticas para que as pessoas tenham alto 
desempenho, para que a organização consiga extrair das pessoas todo o seu 
– 19 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
potencial, que muitas vezes fica adormecido por não haver um ambiente ade-
quado ou pelo fato de as pessoas não perceberem que podem fazer muito 
mais doque fazem, com eficiência e eficácia. Lembrando que eficiência é a 
capacidade de realização das atividades da organização minimizando a utili-
zação dos seus recursos, e eficácia é a capacidade de realizar as atividades da 
organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos.
Quadro 1.4 – Eficácia x Eficiência
Eficácia Eficiência
Fazer as coisas certas Fazer bem as coisas
Preocupação com os fins Preocupação com os meios
Maximização dos objetivos alcançados Minimização dos recursos utilizados
Ênfase nos resultados Ênfase nos processos
Escolha dos objetivos mais apropriados Ausência de desperdícios
Fonte: Sobral; Peci (2013).
Resumindo: eficiência é a capacidade de minimizar a utilização de 
recursos, e eficácia é a capacidade de maximizar a realização de objetivos.
Com essas práticas, as organizações têm como objetivo a sobrevivência e 
competitividade e, para isso, são necessárias adaptações e flexibilidade.
Numa era de mudanças constantes e muito rápidas, a competitividade 
determina o rearranjo organizacional. Dessa forma, busca-se constantemente 
as respostas e as ações para sobreviver e crescer. 
A origem do termo competitividade está em competir (do latim, compe-
tere) que conota “disputar, rivalizar, pertencer por direito, ser de competência 
de“. Curiosamente, a palavra tem a mesma raiz de competência, que é “capa-
cidade, habilidade e aptidão”. Assim, competitividade e competência estão 
semanticamente relacionadas.
A competitividade está ligada ao sucesso e ao fracasso de uma organi-
zação que, para Kotler (1988), são afetados tanto pelo público quanto pela 
concorrência. Os públicos são indivíduos que podem desenvolver atitudes em 
relação à organização, incluindo instituições financeiras, imprensa, governo, 
órgão de defesa do consumidor, comunidade local, entre outros. Já a con-
Planejamento de Recursos Humanos
– 20 –
corrência contribui particularmente para a maneira como as atividades são 
desempenhadas, incentivando inovações e aperfeiçoamentos.
A razão pela qual as empresas obtêm êxito ou falham instiga vários auto-
res à pesquisa, dentre os quais pode-se mencionar Porter (1985) e Hamel e 
Prahalad (1989; 1993). Porter (1985) se aprofundou na busca da resposta à 
questão, apontando a necessidade de uma teoria que unisse as circunstâncias 
do ambiente ao comportamento da empresa para transacionar resultados. 
Para esse autor, o sucesso é função da atratividade da indústria (ameaça de 
entrada, de substituição, da rivalidade entre os concorrentes e do poder de 
negociação dos compradores e fornecedores), dos seus recursos e de sua posi-
ção relativa, que é o resultado de uma estratégia.
Isso significa que a organização que melhor conhecer a sua cadeia e a de 
seus concorrentes terá maior probabilidade de estabelecer estratégias que pos-
sibilitem obter melhor desempenho. A estratégia representa as escolhas que 
a organização faz e descreve a sua relação com o ambiente ou o ecossistema.
Figura 1.5 – Contexto em que a estratégia competitiva é formulada
Fonte: Porter (1991).
A competitividade pressupõe a existência de organizações concorrentes 
que buscam atender a determinado mercado. Ela representa a capacidade 
de competição de uma organização e o grau com que disputa a preferência 
dos consumidores.
Chopra e Meindl (2003) afirmam que a estratégia competitiva de uma 
empresa define o conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende 
– 21 –
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
satisfazer por meio de seus produtos e serviços. Na sequência, e apresentada 
a figura que representa a cadeia de valor válida para qualquer organização e 
contribui para a compreensão da relação entre estratégia competitiva e estra-
tégia de cadeia de suprimentos.
Figura 1.6 – A cadeia de valor na empresa
Fonte: Chopra; Mendl (2003).
A cadeia de valor começa com o desenvolvimento de novos produtos, 
que cria especificações para estes. Marketing e vendas geram demanda, divul-
gando as prioridades do cliente a quem os produtos e os serviços devem satis-
fazer. Além disso, o marketing leva o input do consumidor de volta ao desen-
volvimento de novos produtos. Utilizando as especificações do novo produto, 
as operações transformam os inputs em outputs para a produção da merca-
doria. A distribuição tanto pode levar o produto ao cliente quanto trazer o 
cliente ao produto. O serviço responde às solicitações do cliente durante ou 
após a venda. Essas são funções essenciais que devem ser realizadas para que 
se obtenha êxito na venda. Finanças, contabilidade, tecnologia da informação 
e recursos humanos apoiam e facilitam o funcionamento da cadeia de valor.
Lee-Young e Barnett (2001) comentam que as operações globais e as 
cadeias de suprimentos globais estão transformando-se numa realidade na 
economia atual. A teoria econômica clássica sugere que cada nação tem 
alguma vantagem competitiva que permite que especialize e execute uma ati-
vidade relativamente mais eficientemente do que outras nações.
Karsaklian e Rodrigues (1991, p. 5) citando Fisk (1969), conceituam 
a competição como a “rivalidade organizada para atingir alguma meta” ou 
ainda, referenciando-se a Alderson (1957), como “uma guerra de movimen-
tos na qual um dos participantes, a todo momento, está em busca de estraté-
gias que melhorem a sua posição relativa”.
No novo modelo de empresa, constata-se a tendência à diminuição do 
número de níveis hierárquicos envolvidos nos processos decisórios e maior 
Planejamento de Recursos Humanos
– 22 –
delegação de poderes no interior das cadeias de comando, havendo também 
o aumento da densidade do fluxo de informações horizontais. Os novos 
atributos da gestão empresarial modificam as suas fronteiras, alterando de 
maneira radical as normas que regulam sua relação com clientes e fornecedo-
res. A competitividade legítima está fortemente vinculada à incorporação de 
progresso técnico, dinamismo industrial e elevação da produtividade (FAJN-
ZYLBER, 1988).
Contudo, as medidas financeiras por si próprias traçam um quadro 
incompleto das operações das empresas. Isso pode ser complementado com 
um conjunto de medidas operacionais que permita melhorar a apreensão da 
forma como o sistema logístico é analisado. Especificamente: custos, quali-
dade, serviço e flexibilidade (BUIAR; HATAKEYAMA, 1996).
A noção de flexibilidade, hoje considerada ponto-chave da reestrutura-
ção industrial, tem seu escopo ampliado. Não basta associá-la à superação dos 
aspectos rígidos do modelo fordista de produção.
Para Carlsson (1989), a flexibilidade deve englobar a habilidade para 
lidar não apenas com flutuações de demanda, mas com todas as formas de 
turbulência no ambiente. Isso porque flutuações na demanda representam 
apenas um aspecto do ambiente das empresas que exige flexibilidade. Mudan-
ças no mercado dos produtos da empresa podem ocorrer devido à mudança 
tecnológica: novos produtos podem surgir, assim como melhorias nos pro-
dutos já existentes, na forma de maior qualidade, novas variedades ou novas 
tecnologias. A mudança tecnológica também pode afetar o sistema produtivo 
por meio de novos maquinários, metodologias de produção e novos sistemas 
de gerenciamento e controle.
A flexibilidade pode então ser definida num dado contexto, num espaço 
produto-processo-mercado, em que intervêm dimensões e critérios de ava-
liação (eficiência) intra e extraempresa, além de sua própria estratégia, sendo 
uma variável de segunda ordem. Por sua vez, a flexibilidade pode ser orien-
tada para uma perspectiva microeconômica interna e externa, conforme é 
apresentado a seguir (BUIAR; HATAKEYAMA, 1996).
A flexibilidade microeconômica interna refere-se à possibilidade de a 
empresa ajustar sua organização interna às variações cíclicas. Diversos auto-
res, como Zarifian (1990), Salerno (1991), Araneda (1992) e Slack (1993), 
– 23–
Desafios da Gestão de Recursos Humanos
consideram de fundamental importância a análise dos recursos envolvidos 
nos processos produtivos, que contribuem para a flexibilidade do sistema de 
produção. Esses recursos representam o motor potencializador, tanto da capa-
cidade de resposta (a rapidez em que uma operação pode ser mudada), bem 
como de faixa de mudança na operação (em que medida uma operação pode 
ser mudada).
A flexibilidade microeconômica interna pode ser subdividida em: flexi-
bilidade da tecnologia e organização da produção e flexibilidade da gestão dos 
recursos humanos.
A flexibilidade da tecnologia e organização da produção refere-se ao 
padrão técnico-organizacional da empresa. Incorpora uma análise que vai 
desde as inovações em produto e processo, novos equipamentos (máquinas 
flexíveis ou sistemas de transmissão eletrônica de dados, como EDI e inter-
net), até algumas técnicas de trabalho (Círculos de Controle de Qualidade 
– CCQ; Total Quality Control – TQC ou Just in Time – JIT).
A flexibilidade da gestão dos recursos humanos, por sua vez, refere-se 
à prática de estratégias que resultem em mudanças que atinjam os processos 
de trabalho e as relações com os trabalhadores. Trata-se então de alterações 
no controle do trabalho, na qualificação do trabalhador, na sua participação 
efetiva no processo de trabalho, modificações na estrutura e nos níveis hierár-
quicos, novas formas de motivação (política salarial e de benefícios), modi-
ficações na jornada de trabalho, desenvolvimento do trabalho em equipe e 
programa de treinamento para maior qualificação do trabalhador.
A flexibilidade microeconômica externa diz respeito a todas as práticas 
desenvolvidas pela empresa no sentido de externalizar (flexibilidade de exter-
nalizações) e terceirizar o efeito dos choques sofridos por ela, como a externa-
lização de serviços, sendo que parcelas do processo produtivo são repassadas 
a terceiros por meio de venda, aluguel ou cessão de máquinas. Refere-se tam-
bém ao desenvolvimento de relações com fornecedores e compradores, no 
que tange às exigências de confiança, qualidade e cooperação.
Resumindo: para ser competitivo e ter flexibilidade para lidar com um 
mercado cada vez mais volátil, a organização precisa de pessoas com essas 
características e, para isso, é fundamental que a área de gestão de pessoas 
consiga atrair e manter esses profissionais. Lembrando que é necessário um 
Planejamento de Recursos Humanos
– 24 –
planejamento de recursos humanos com o envolvimento e o comprometi-
mento de toda a organização, pois sem isso não é possível alcançar os objeti-
vos determinados.
2
Estratégia e 
Planejamento de 
Recursos Humanos
Os ambientes organizacionais estão cada vez mais dinâmi-
cos, complexos e competitivos, exigindo das organizações a defini-
ção concreta de aonde querem chegar e como farão para alcançar tais 
objetivos. Por meio de um planejamento bem elaborado, as organi-
zações conseguem responder com eficácia aos desafios ambientais e 
manter seu foco nos resultados a serem alcançados. O planejamento 
que muitas vezes é informal exige alinhamentos constantes para cor-
reção de rota, se assim for necessário.
Planejamento de Recursos Humanos
– 26 –
Das quatro funções da administração – planejamento, organização, dire-
ção e controle –, a primeira é, provavelmente, a mais central do processo de 
administração. Sua importância deriva do fato de todas as outras funções 
da administração se originarem dela. Sem uma definição clara das metas e 
objetivos da organização e sem uma estratégia para alcançá-los, dificilmente 
os administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar 
os resultados. (SOBRAL; PECI, 2013)
Após definir o ponto de partida e o ponto de chegada, cabe aos gesto-
res definirem/planejarem o percurso por que a organização necessita passar, 
para alcançar a linha de chegada. Seja o planejamento formal ou informal, 
é necessário que todos os membros da organização saibam para onde estão 
indo e qual o papel de cada um para que os resultados esperados sejam alcan-
çados. Com um planejamento bem elaborado e compartilhado entre todos 
que fazem parte da empresa, os empregados saberão quais os objetivos da 
organização, sendo que, em algumas empresas todos são envolvidos na elabo-
ração de tais objetivos que são os propósitos que se pretende e os planos que 
definem os recursos e ações necessárias.
O planejamento proporciona senso de direção e exige dos empregados 
esforços compartilhados para que todos sigam juntos e maximizem a eficiên-
cia. A empresa sofre constantemente impacto do ambiente e o planejamento 
ameniza essas variações e permite o prosseguimento e ajustes dos objetivos 
para a adaptação ao ambiente que é cada vez mais volátil e inconstante.
Para isso são necessários parâmetros de controle para a correção de rota 
se assim for necessário e o constante diálogo com os empregados para que 
estejam constantemente sendo estimulados para estar motivados e com-
prometidos, lembrando que as empresas são formadas por pessoas que são 
imprevisíveis. Para lidar com a imprevisibilidade do ambiente e das pessoas, é 
necessário que o planejamento seja disseminado periodicamente, potenciali-
zando assim o autoconhecimento da empresa.
Apesar da importância do planejamento, há críticas, pois, muitas vezes, 
a elaboração é muito rígida e engessada de tal forma que não responde ade-
quadamente e na velocidade necessária à volatilidade do ambiente.
Diante disso, é necessário que os ajustes sejam rápidos e, dependendo 
da estrutura e grau de formalização e burocracia, os ajustes são demorados e 
podem prejudicar o alcance dos objetivos organizacionais.
– 27 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
Percebe-se com isso que o aprendizado organizacional é constante 
e eterno, pois há necessidade de se reinventar e desenvolver metodolo-
gias que tornem a organização competitiva de tal forma que as mudanças 
ambientais não sejam fator preponderante para o sucesso ou fracasso e 
sim a exigência que a empresa e seus empregados estejam atentos ao ecos-
sistema organizacional.
Portanto, para prever e tomar medidas que possibilitem às empresas e às 
pessoas tomarem medidas que permitam conquistar as metas estabelecidas é 
necessário o Gerenciamento Estratégico de Recursos Humanos alinhado com 
o planejamento da empresa e o da área de recursos humanos.
Embora o planejamento tenha sido sempre um processo essencial de ges-
tão, a maior ênfase no Planejamento de Recursos Humanos passa a ser fun-
damental quando as empresas consideram estratégias globais, fusões, realoca-
ções de fábricas, inovação, downsizing, outsourcing, offshoring ou fechamento 
de instalações operacionais. Mudanças notáveis na composição da força de 
trabalho exigem que os gerentes se tornem mais envolvidos no planejamento 
de recursos humanos, visto que elas não afetam apenas o recrutamento, mas 
também os métodos de seleção, treinamento, remuneração e motivação dos 
funcionários. (BOHLANDER; SNELL, 2010)
É necessário alinhar o planejamento da organização com o de recursos 
humanos de tal forma que possa ser possível analisar se há competência e pes-
soas disponíveis para implementá-lo. Se o objetivo for expandir os negócios, 
é necessário verificar o impacto disso no número de empregados e também a 
análise dos processos. À medida que as empresas vão crescendo ou pretendem 
crescer, precisam analisar todas as variáveis. Se o objetivo é abrir unidade em 
outras regiões, países, etc., a área de recursos humanos precisa planejar a com-
posição da equipe, se haverá expatriados, se há pessoas qualificadas na nova 
região, portanto, se é factível atingir tais objetivos.
Por isso a importância de envolver todos que, de forma direta ou indi-
reta, serão afetados pelo planejamento e objetivos da organização.Se isso não 
for feito, há o risco de os objetivos não serem alcançados e, com isso, haverá 
a frustração e o descrédito com os rumos traçados. Essa situação adversa gera 
instabilidade e dificulta a sobrevivência da organização.
A figura a seguir esboça o alinhamento do planejamento da empresa 
com o planejamento de recursos humanos.
Planejamento de Recursos Humanos
– 28 –
Figura 2.1 - Alinhamento do Planejamento da Empresa com o Planejamento de 
Recursos Humanos
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2010).
Para que o planejamento faça sentido aos empregados, é necessário defi-
nir a missão, a visão, os valores e os objetivos da organização. Há empresas 
que fazem isso com a participação e envolvimento dos empregados, o que 
torna os parâmetros bem alinhados com a cultura organizacional. Há outras 
em que uma equipe define ou, em alguns casos, a direção elabora a missão, 
visão, valores e depois compartilha com os demais.
– 29 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
Sabe-se que, para haver comprometimento, é necessário o envolvi-
mento das pessoas e, quando isso acontece, a credibilidade do processo é 
menos questionável.
A missão é a razão da existência da organização, é o seu propósito básico, 
o motivo para que ela esteja constituída. A visão vai além disso, pois apre-
senta aos empregados, clientes, fornecedores, ou seja, para todos os stakehol-
ders, aonde a organização pretende chegar e qual caminho percorrerá para que 
isso realmente aconteça. A visão define o que a empresa será no futuro e os 
valores são as crenças e os princípios estabelecidos e duradouros. Naquilo em 
que a organização acredita e serve de base para suas decisões.
Tendo a missão, visão e valores bem definidos e compartilhados entre 
todos os empregados, a organização deve então definir seus objetivos estraté-
gicos, táticos e operacionais. Para isso é necessário a análise ambiental saber 
qual o impacto na organização.
A análise do ambiente externo da organização consiste na identificação 
dos fatores do ambiente externo que podem influenciar direta e indireta-
mente o desempenho da organização. Para isso, devem ser monitoradas as 
principais tendências do ambiente contextual, ou seja, as mudanças no con-
texto demográfico, sociocultural, político-legal, econômico e tecnológico, 
bem como o comportamento dos diferentes stakeholders que fazem parte do 
ambiente operacional, como clientes, fornecedores, instituições financeiras, 
meios de comunicação social, entre outros. Mudanças nas estratégias dos con-
correntes ou nos hábitos dos clientes, o surgimento de uma nova tecnologia, 
a queda da taxa de juros ou um novo incentivo fiscal são apenas alguns exem-
plos de fatores que devem ser continuamente monitorados pela organização 
(SOBRAL; PECI, 2013).
Ao monitorar o ambiente, é possível identificar se os impactos serão 
positivos ou negativos e se isso significará uma ameaça ou oportunidade. 
Esse monitoramento pode também ser chamado de escaneamento ambien-
tal quando a empresa filtra as principais informações com o intuito de iden-
tificar tendências que exijam a adaptação ou ajustes necessários para manter 
a competitividade.
Além da análise externa é imprescindível a análise interna da empresa 
para coletar o maior número possível de informações, tais como:
Planejamento de Recursos Humanos
– 30 –
Quadro 2.1 - Análise Interna da Empresa
Marketing Administração e organi-zação
Pesquisa e Desenvolvi-
mento
Participação no mercado
Canais de distribuição
Linhas de produtos
Satisfação dos clientes
Reputação e imagem da 
marca
Eficiência dos esforços 
promocionais
Qualidade dos adminis-
tradores
Cultura organizacional
Estrutura organizacional
Sistemas de controle 
gerencial
Grau de centralização
Canais de comunicação 
internos
Tecnologias disponíveis
Patentes
Programas de pesquisa
Inovações tecnológicas 
Capacidade laboratorial
Desenvolvimento de novos 
produtos
Produção Recursos Humanos Financeiro
Equipamentos
Localização das instalações
Acesso às matérias-primas
Produtividade e eficiência
Estrutura de custos
Controle de qualidade
Nível de experiência
Habilitações acadêmicas
Rotatividade dos trabalha-
dores
Força dos sindicatos
Satisfação no trabalho
Absenteísmo
Grau de endividamento
Liquidez
Solvabilidade
Rentabilidade
Margem de lucro
Cotação das ações
Fonte: Sobral e Peci (2013).
A análise interna permite que a organização identifique os pontos fortes 
e fracos e qual o seu diferencial competitivo, além de saber quais competên-
cias contribuem para o alcance dos objetivos e quais devem ser melhorados.
Uma das ferramentas utilizadas para estudar o ambiente é a análise 
SWOT que deriva do inglês strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fra-
cos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
A visão conjunta dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças 
e oportunidades permite que haja medidas preventivas para manter a compe-
titividade e diminuir a imprevisibilidade. A seguir, um exemplo de resultado 
da análise SWOT.
– 31 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
Quadro 2.2 - Resultado da Análise SWOT
Potenciais pontos fortes Potenciais pontos fracos
Liderança de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte
Elevada autonomia financeira
Forte pesquisa e desenvolvimento
Mão de obra qualificada e de alta 
performance
Elevada quantidade de estoques
Alta rotatividade de funcionários
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores
Dificuldade na obtenção de financia-
mento
Excesso de capacidade produtiva
Potenciais oportunidades Potenciais ameaças
Falência de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras à 
entrada
Mudança nos hábitos de consumo
Expansão da economia
Mudança da legislação ou regime 
político
Aparecimento de novas tecnologias
Saturação do mercado
Ameaça de takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes estrangeiros
Taxa de câmbio desfavorável
Taxa de juros alta
Fonte: Sobral e Peci (2013).
Figura 2.2 - Oportunidades da organização
Fonte: Sobral e Peci (2013).
Planejamento de Recursos Humanos
– 32 –
Na figura 2.2 identifica-se onde há oportunidades da organização exa-
tamente no cruzamento das oportunidades e competências.
Diante disso percebe-se que a área de recursos humanos deve estar em 
constante sintonia com o planejamento estratégico da organização e de prefe-
rência que seja envolvido em todas as decisões.
Se a organização decide investir e/ou abrir outra unidade de negócio, 
expandir seu mercado ou até mesmo desativar alguma unidade ou diminuir 
a área de atuação, é necessário analisar a experiência dos seus funcionários, o 
nível de maturidade, a habilidade para lidar com momentos de alta pressão, 
tensão e instabilidade.
Um diagnóstico preciso da experiência dos empregados é fundamental 
para que o planejamento contemple todas as possibilidades haja a diminuição 
da imprevisibilidade, pois pode-se contar com a força do trabalho para vencer 
os desafios e obstáculos que serão necessários ser enfrentados para a sobrevi-
vência da organização.
Muitas vezes será necessário saber se há escolas e instituições de ensino 
superior que preparam adequadamente os profissionais para que sejam com-
petitivos. Há situações em que a empresa abre nova unidade em regiões onde a 
escassez de profissionais é um fator dificultador para se atingirem os objetivos 
e por isso poderá ser necessária a realização de algum convênio ou até mesmo 
um investimento na região para capacitar os profissionais. Um exemplo disso 
ocorreu na década de 90, quando algumas empresas do ramo automobilís-
tico abriram unidades fabris no estadodo Paraná. Bem antes de as empresas 
operarem, houve um convênio com instituições de ensino para preparar os 
profissionais em atividades que até então não exigiam tanta demanda.
Outra questão muito importante no planejamento de recursos humanos 
é o estudo da rotatividade de pessoas que pode afetar a continuidade dos 
trabalhos. Em virtude disso é essencial o cuidado com as contratações, para 
evitar a necessidade de constantes demissões, pois isso acarreta instabilidade 
já que as pessoas são treinadas e depois vão embora, levando o seu conheci-
mento e deixando a empresa com escassez de bons profissionais. Para evitar 
que isso aconteça com intensidade preocupante, um bom recrutamento e 
seleção podem amenizar essas inconsistências.
– 33 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
Além de boas práticas de recrutamento e seleção, é necessário que os 
empregados sejam frequentemente treinados e preparados para as mudanças 
que ocorrem constantemente. Esse cuidado com o recrutamento e seleção 
evita a incidência de necessidade de demissões que, em regiões onde o sin-
dicato é bem atuante, pode tornar-se em passivos trabalhistas que causam 
enorme dispêndio da empresa.
É muito importante para qualquer organização que as pessoas estejam 
satisfeitas com o trabalho, pois isso acarreta motivação e alto índice de pro-
dutividade. Neste quesito, o papel da liderança é fundamental. Um bom líder 
faz com que as pessoas sejam motivadas para enfrentar os diversos desafios 
que são comuns no dia a dia das organizações. Pessoas satisfeitas não faltam, 
não chegam atrasadas e não pensam em mudar de emprego. Pessoas insa-
tisfeitas causam problemas para elas mesmas e para toda a organização. Os 
seres humanos são constantemente influenciados pelos outros, e um líder 
forte e atuante faz obstáculos difíceis tornarem-se desafios motivadores para 
as pessoas. Líderes negativos fazem exatamente o contrário. Potencializam os 
problemas e dificultam o dia a dia das empresas.
Ainda sobre a análise interna, no contexto do planejamento de recursos 
humanos, há análise chamada de três C – cultura, competência e composição. 
(BOHLANDER e SNELL, 2010). Nesse caso, compreensão de que as cul-
turas orientadas aos empregados são fundamentais influencia no sucesso da 
organização. Sabendo-se que o grande diferencial das organizações é o capital 
intelectual, deve haver preocupação e cuidado especial com as pessoas, uma 
vez que é a competência que distingue as organizações uma das outras.
As organizações podem atingir uma vantagem competitiva equilibrada 
por meio das pessoas, se puderem satisfazer, segundo Bohlander e Snell, 2010, 
os seguintes critérios:
1. Os recursos devem estar disponíveis. As pessoas são uma fonte 
de vantagem competitiva, quando elas aumentam a eficiência ou 
efetividade da empresa. O valor aumenta quando os funcionários 
encontram meios de diminuir os custos, de fornecer aos clientes 
algo único, ou quando conseguem a combinação desses dois aspec-
tos. Programas de capacitação, iniciativas de qualidade total e os 
esforços para o contínuo aperfeiçoamento são intencionalmente 
Planejamento de Recursos Humanos
– 34 –
projetados para aumentar o valor que os funcionários representam 
para o lucro final.
2. Os recursos precisam ser raros. As pessoas são uma fonte de vanta-
gem competitiva quando seus conhecimentos, habilidades e capa-
cidades não estão igualmente disponíveis para os concorrentes. Por 
isso a necessidade de contratar e treinar os melhores profissionais.
3. Os recursos devem ser difíceis de ser imitados. As pessoas se tor-
nam uma fonte de vantagem competitiva, quando as capacidades e 
as contribuições de seus funcionários não podem ser copiadas por 
outras empresas.
4. É necessário que os recursos sejam organizados. As pessoas se tor-
nam uma fonte de vantagem competitiva, quando seus talentos 
podem ser combinados e empregados para trabalhar em novas 
atribuições, no momento em que as oportunidades forem detecta-
das. O trabalho em equipe e a cooperação são dois outros métodos 
abrangentes que podem garantir uma força organizada de trabalho.
Diante disso pode-se definir a composição da força de trabalho e saber 
que tipo de profissionais serão necessários para cumprir a missão, visão e 
objetivos estratégicos. Se forem profissionais com competências específicas 
e raras, precisa-se saber quanto a empresa pretende investir e se tem condi-
ções para isso. Se forem profissionais para atividades básicas, é preciso saber a 
quantidade prevista e se o mercado local dispõe desses profissionais, ou seja, 
constantemente será preciso prever as necessidades e capacidades futuras.
Todas essas informações devem estar em sintonia com a área de recru-
tamento e seleção, para que o profissional certo, para o cargo certo, seja 
contratado no momento certo. Não é raro que bons profissionais não sejam 
captados por falta de um bom planejamento e por consequência falta de pre-
visão adequada. O custo da falta de bons profissionais é muito maior do 
que o investimento que deve ser feito para localizá-los e retê-los. Por isso é 
importante uma área de recrutamento e seleção competente e alinhada com 
a estratégia organizacional.
Na estratégia organizacional, a empresa pretende sobreviver e crescer e, 
para isso, terá que aumentar a produtividade, ter maior número de empre-
– 35 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
gados e desenvolver o adquirir novas habilidades. Por isso existe a preocu-
pação e atenção com a seleção, treinamento, motivação e o desempenho dos 
profissionais. Sem profissionais qualificados e motivados não há como ter 
sucesso organizacional.
Para crescer, a empresa pode decidir que a melhor alternativa será a fusão 
e/ou aquisição e isso requer, além da estratégia de crescimento e diversifica-
ção, cuidado muito especial com as pessoas. É comum, no momento de fusão 
e/ou aquisição de empresas, haver tensão entre os empregados. A sensação de 
insegurança e dúvidas aumenta se as questões operacionais e estratégicas não 
forem discutidas com transparência. Quando os empregados não são infor-
mados do que acontecerá com a decisão estratégica adotada, não sabem as 
consequências e há margem para hipóteses. Geralmente surgem os boatos 
de que haverá demissões e, se isso não for tratado com urgência, as pessoas 
ficam em um nível de tensão tão elevado que a produção diminui conside-
ravelmente. Não há energia para produzir e sim para pensar no medo de 
perder o emprego. Se o mercado estiver em evolução e houver várias empresas 
contratando, isso pode até ser amenizado, mas se houver crise e escassez de 
empregos, um verdadeiro temor se instala na empresa.
Nesse momento, o papel da área de recursos humanos é fundamental, 
pois pode sentir a necessidade de intervenção ou que a empresa diga de fato o 
que acontecerá. É muito melhor falar a verdade do que deixar a criatividade 
das pessoas livre para pensar e espalhar qualquer boato.
Em outros casos a empresa decide realizar aliança estratégica e/ou joint 
venture em que as mudanças ocorrerão e novamente as pessoas precisam saber 
qual e como será o papel delas nesse contexto. Qual o impacto dessa estratégia 
na sua rotina e como sua carreira será afetada por essa decisão. Lembrando 
que pessoas tensas e com medo não desenvolverão suas atividades de forma 
eficiente e eficaz. Não estarão motivadas para dedicar todo o seu potencial 
para o trabalho e para a empresa.
Outra estratégia que a empresa pode adotar é a de baixo custo quando 
pretende produzir mais com menos e, para isso, precisará de pessoas com-
petentes, envolvidas e comprometidas com o rumo da organização. Ao con-
trário do que se possa imaginar, ao optar por estratégia de baixo custo não 
significa que a empresa vai economizar com baixos salários, muito pelo con-
Planejamento de Recursos Humanos– 36 –
trário, deverá adotar uma estratégia de remuneração agressiva para que os 
empregados sejam eficientes e eficazes, que eliminem os desperdícios e que 
executem suas atividades bem perto da excelência. Pessoas mal remuneradas 
não produzem com satisfação e geralmente não estão preocupadas com des-
perdícios ou perdas de eficiência.
A empresa pode também terceirizar algumas áreas se encontrar fornecedo-
res que executem tais atividades com qualidade igual ou superior e com valores 
iguais ou inferiores. Tudo dependerá da análise de custo/benefício e do impacto 
dessa decisão na rotina da organização. Novamente a área de recursos humanos 
é fundamental para que o planejamento seja feito de forma adequada.
Independente da estratégia que a empresa adotar para sobreviver ou 
crescer, deverá ter sempre a preocupação de qual é o seu diferencial competi-
tivo. Por que os clientes irão optar pela sua empresa e não pelo concorrente. 
Qual o atrativo significativo que seduzirá as pessoas de tal forma que estejam 
dispostas a pagar pelo serviço ou produto que oferecem.
Após a formulação da estratégia mais adequada para a empresa, é preciso 
implementá-la, que é a segunda etapa e de extrema importância. Não raras 
vezes a empresa fica apenas na formulação, ou seja, na intenção.
Na figura a seguir, de acordo com Bohlander e Snell (2010) apresenta-se a 
estrutura clássica dos sete S revelando que a gestão de recursos humanos é um 
instrumento para quase todos os aspectos da implementação da estratégia.
Figura 2.3 - Estrutura Clássica dos Sete S
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2010).
– 37 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
As estratégias, estrutura e sistemas são os aspectos mais difíceis e as habi-
lidades, pessoal e estilo, os mais fáceis. A estratégia define o caminho a ser 
percorrido e é na estrutura que se definem os fundamentos para que os mem-
bros da organização sejam coordenados. Cabe ao departamento de recursos 
humanos definir os melhores fluxos de trabalhos e por isso a necessidade do 
alinhamento constante com a estratégia organizacional.
Após a formulação e implementação da estratégia é necessária a avalia-
ção para ver se tudo está acontecendo conforme o previsto.
De acordo com Sobral e Peci (2013), representado na figura abaixo, o 
planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se 
esses objetivos estão sendo realizados. Sem objetivos, o controle não seria 
possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar o desempenho da 
organização. No entanto, a relação planejamento-controle tem dois sentidos, 
já que, na maioria dos casos, os objetivos são definidos com bases coletadas 
em processos de controle anteriores.
Figura 2.4 - A Relação Planejamento-controle
Fonte: Sobral e Peci (2013).
O controle é o último vínculo funcional do processo de administração, 
que é composto também pelas funções de planejamento, organização e dire-
ção. O planejamento pode ter definido os melhores objetivos, a estrutura 
organizacional pode ter sido criada de maneira a contribuir eficientemente 
para o alcance desses objetivos, os empregados podem estar sendo bem lide-
rados e motivados, mas mesmo assim, não há nenhuma garantia de que as 
atividades estejam sendo executadas conforme o planejado e que os objetivos 
serão, de fato, atingidos. A função de controle fecha esse processo contínuo 
de administração, averiguando se as atividades estão sendo executadas de 
Planejamento de Recursos Humanos
– 38 –
forma a alcançar os objetivos e se estão sendo tomadas medidas corretivas 
sempre que isso não se verifica. (SOBRAL; PECI, 2013)
Esse ciclo se repete infinitamente, planejar, organizar, dirigir e controlar. 
O planejamento deve ser muito bem elaborado, pois sem isso toda a sequên-
cia está comprometida. Um bom planejamento já é um bom começo, mas 
muitas vezes a empresa fica neste estágio e não avança. Para seguir a estratégia, 
é necessário organizar de tal forma que o planejamento seja realmente possí-
vel de acontecer.
Além de organizar, é necessário dirigir, ou seja, comandar a empresa de 
tal forma que tudo que foi planejado e organizado aconteça de fato. Com 
a imprevisibilidade do mercado, das pessoas e das tendências, a direção efi-
ciente e eficaz pode lidar melhor com as oscilações e mudanças de planos. 
Por isso a necessidade do controle para verificar se realmente o planejamento 
necessita de ajustes ou está seguindo conforme previsto.
Há diversas formas de executar o controle e uma delas é o próprio mer-
cado onde estão sendo praticados os preços. O tempo em que as organizações 
colocavam no preço do produto e/ou serviço toda a sua ineficiência acabou. 
Atualmente o desperdício deve ser zero ou muito próximo dele e o mercado 
define quanto está disposto a pagar por um produto ou serviço. Cabe à orga-
nização se adaptar e trabalhar as questões internas para se ajustar ao mercado.
É importante também saber qual é sua participação no mercado e qual 
a margem de lucro praticada. A empresa pode ter tido um ano lucrativo, 
mas isso significa pouco se não souber qual a lucratividade que as demais 
empresas tiveram.
Por exemplo: uma empresa cresceu 20% em determinado ano e teve uma 
importante margem de lucro. Se as demais empresas deste mesmo mercado 
cresceram 40% e tiveram mais lucros, um resultado que parecia muito bom 
torna-se apenas satisfatório para a sobrevivência da empresa, mas demonstra 
que está perdendo competitividade.
Outro controle extremamente necessário é o burocrático que, no pri-
meiro momento, pode parecer que engessa a empresa, mas sem ele não é 
possível saber como a empresa está indo e se está seguindo o que foi plane-
– 39 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
jado. Por isso a importância de regras, normas, padrões, procedimentos e 
orçamentos. Para muitos isso pode parecer inconveniente, mas uma empresa 
ou sociedade sem regras está fadada ao fracasso.
À medida que a empresa delega e atribui responsabilidades para vários 
segmentos da organização, precisa também estabelecer parâmetros para que as 
pessoas sigam conforme as diretrizes pré-determinadas. Sem isso seria como 
se todos pudessem fazer o que bem entendessem e estaria estabelecido o caos.
As normas e os padrões precisam ser respeitados para que a missão, visão 
e objetivos estratégicos sejam cumpridos conforme previsto. Sem essa obedi-
ência, a empresa perde o rumo e não chega ao lugar que almejava.
Outra questão muito importante e muitas vezes não seguida com dis-
ciplina é o orçamento. A empresa precisa definir com, pelo menos um ano 
de antecedência, o orçamento e isso deve ser compartilhado para que todos 
saibam qual a previsão de gastos.
É comum surgirem despesas que não estavam previstas, mas quando essa 
exceção se torna uma regra, todo o orçamento fica comprometido. É comum 
encontrar empresas com dificuldades financeiras simplesmente por não terem 
elaborado um orçamento adequado ou nem terem feito um orçamento e gas-
tam conforme a demanda vai surgindo. Essas empresas praticam uma espécie 
de roleta russa, ou seja, seguem na base do acerto/erro, da sorte/azar e isso não 
combina com uma administração séria e consistente.
Se as empresas que são organizadas e respeitam o orçamento encon-
tram dificuldades para sobreviver, sem essa prática tudo fica mais difícil 
e complicado.
Há também o controle do clã que procura assegurar o compartilhamento 
de valores, normas, crenças, rituais, tradições, expectativas e outras questões 
da cultura organizacional. A convivência entre as pessoas nem sempre é fácil 
e por isso esse tipo de controle contribui para que eventuais problemas não 
sejam acentuados ou atrapalhem o rumo da empresa.
Os controles baseados no sincronismo temporal podem ser preventivos, 
simultâneos ou posteriores. A figura a seguir apresenta esses controles.Planejamento de Recursos Humanos
– 40 –
Figura 2.5 - Controles Baseados no Sincronismo Temporal 
Fonte: Sobral e Peci (2013).
Conforme apresentado, o controle preventivo antecipa os problemas e 
o foco é nos insumos. A inspeção de matérias-primas é um exemplo e esse 
controle é extremamente importante, pois evita o desperdício, retrabalho e 
todas as consequências que podem ocorrer se os produtos e/ou serviços não 
forem executados com excelência.
O controle simultâneo corrige os problemas à medida que ocorrem e 
o foco é nos processos. O exemplo da supervisão direta dos trabalhadores 
demonstra que o cuidado é constante para que tudo ocorra de acordo com o 
padrão de excelência previsto. Lembrando que, conforme já foi mencionado, 
não é mais aceitável colocar no preço do produto ou serviço a incompetência 
interna. O mercado não aceita pagar pela baixa eficiência.
O controle posterior corrige os problemas depois de ocorrerem e o foco 
é nos resultados. A inspeção da qualidade dos bens é um exemplo e demons-
tra que o controle não corrige o problema, pois já aconteceu, mas evita que 
outros ocorram ou que sejam repetidos. O importante é o aprendizado que 
esse controle traz para a empresa com o objetivo de buscar a excelência, a 
qualidade total.
Enfim, o importante é a empresa estabelecer os parâmetros de desempe-
nho e depois medir para ver se estão de acordo com o estabelecido. Se estiver 
de acordo é só continuar o processo. Se não estiver de acordo, são necessárias 
as medidas corretivas e com isso ajustar o desempenho e revisar os parâmetros.
– 41 –
Estratégia e Planejamento de Recursos Humanos
A empresa precisa sobreviver e crescer e para isso a missão e visão devem 
ser constantemente revisitadas e analisadas para verificar se está no caminho 
que imaginava. Se não estiver, deve ajustar a rota ou quem sabe refazer a 
missão e visão e, com isso, os objetivos estratégicos, pois como tudo muda, 
pode ser que as mudanças foram tão significativas que é necessário rever todo 
o planejamento para seguir sendo competitiva.
3
Cargos, Salários, 
Seleção, Treinamento, 
Desenvolvimento e 
Sucessão de Pessoal 
no Âmbito do 
Planejamento de RH
No capítulo anterior, foi apresentada a importância do pla-
nejamento e também das demais funções administrativas. Os pro-
cessos de seleção de pessoas e treinamento e desenvolvimento tam-
bém requerem um bom planejamento para que as atividades sejam 
executadas com eficiência e eficácia. Sem o planejamento bem ela-
borado, os desafios se tornam ainda mais difíceis. Diante disso, será 
apresentada nesse capítulo a importância do planejamento para a 
seleção e o treinamento de pessoas que fazem parte da organização.
Definida a missão, a visão e os objetivos organizacionais, são 
necessárias pessoas que possam executar as atividades de tal forma 
que os objetivos sejam alcançados conforme determinado e plane-
jado. O aumento do quadro de pessoal ou a implementação de uma 
empresa necessita de visão de curto, médio e longo prazo. Segundo 
Marras (2007) há muitas variáveis que podem afetar ou necessitar 
de aumento ou diminuição de quadro de pessoal, como:
Planejamento de Recursos Humanos
– 44 –
 2 mudanças de maquinário (aumento ou diminuição);
 2 extinção de uma área e redimensionamento de outras;
 2 criação de uma nova área;
 2 lançamento de um novo produto;
 2 aumento da produção;
 2 abertura de novas praças;
 2 reestruturação administrativa, etc.
Há situações emergenciais em que o recrutamento deve acontecer, apesar 
de não estar previsto, como a saída repentina de um profissional e/ou a neces-
sidade imediata de um novo cargo, reposição, etc. Nesses casos, a contratação 
deve acontecer, mas somente em situações bem específicas que devem ser uma 
exceção e não uma regra.
O processo de recrutamento inicia a partir de uma necessidade, e 
deve ser bem analisado se é possível atender a essa demanda internamente 
ou externamente. Para ser atendida internamente, a empresa deve ter um 
mapeamento de talentos e um plano de sucessão. Conhecendo bem o capital 
humano que há na empresa, torna-se fácil identificar onde estão os profissio-
nais e onde podem trabalhar, havendo a necessidade. Quando a empresa não 
tem o mapeamento, pode cometer o erro de buscar profissionais no mercado 
de trabalho e esquecer os que já estão na empresa, o que gera desmotivação, 
principalmente se houver expectativas de promoção, mudanças, transferên-
cias, etc. O profissional que espera ser reconhecido fica extremamente frus-
trado se não tem a oportunidade de participar do processo de recrutamento 
e seleção. E em muitos casos, cabe ao empregado frustrado ensinar ao novo 
empregado as rotinas administrativas, revelando, dessa forma, o descaso ou a 
falta de atenção com os desejos e expectativas de quem já trabalha na empresa.
Um bom planejamento de recrutamento e seleção deve iniciar com a 
análise de cargo, que traz elementos para elaborar a descrição do cargo e 
assim as especificações. É importante saber o que o cargo exige e que tipo de 
profissional terá o perfil de que a empresa necessita.
A descrição de cargo, além de ser utilizado pelo setor de cargos e salários 
para buscar o equilíbrio interno e externo de salários, é muito importante tam-
– 45 –
Cargos, Salários, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento e Sucessão de Pessoal no 
Âmbito do Planejamento de RH
bém para o setor de recrutamento e treinamento. A descrição bem elaborada 
ajuda o recrutador encontrar a pessoa certa para o cargo certo no momento 
certo, que é o principal desafio da área. Essa mesma descrição será usada pelo 
setor de treinamento para identificar necessidade de cursos, palestras, etc. A 
descrição mal elaborada compromete a continuidade das atividades de diver-
sos setores de recursos humanos. Não é possível desenvolver um programa de 
treinamento se as informações das descrições não forem confiáveis. Por isso, a 
importância desse instrumento que, nas empresas bem estruturadas, deposita 
muita confiança e investimento para que seja bem-feito.
Partindo do princípio de que a descrição foi bem-feita, os empregados 
envolvidos foram entrevistados, as áreas da empresa foram observadas para 
verificar as rotinas operacionais e administrativas, segue-se então para as 
outras etapas de cargos e salários, treinamento e recrutamento e seleção.
De acordo com Dessler (2009), os empregadores usam a análise de cargo 
e suas descrições para muitas coisas, como desenvolver programas de treina-
mento ou determinar a remuneração de vários cargos. Mas as descrições de 
cargo são usadas mais frequentemente para decidir que tipo de pessoas recru-
tar e selecionar para os cargos da empresa.
O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como uma série de 
etapas, conforme a seguir.
1. Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para deter-
minar as vagas a serem preenchidas.
2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos mediante 
recrutamento interno ou externo.
3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez 
realizar entrevista de seleção inicial.
4. Utilizar várias técnicas de seleção como testes, informações sobre 
antecedentes e exames médicos para identificar os candidatos viáveis.
5. Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável 
pelo cargo.
6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleção com 
o supervisor e outros interessados para determinar qual ou quais 
candidatos receberão propostas.
Planejamento de Recursos Humanos
– 46 –
Diante disso, percebe-se que encontrar o candidato certo para a vaga 
certa no momento certo não é tarefa fácil, se for tratado com a responsabi-
lidade devida. Há situações em que a empresa não tem uma área de recru-
tamento e seleção bem estruturada e não dá muita importância paraisso, 
o que pode significar descaso ou desconhecimento. Quando isso acontece, 
o impacto negativo para a empresa é muito grande, pois há alto índice de 
insatisfação e de rotatividade de pessoal. Além do desperdício financeiro, o 
ambiente dentro da empresa torna-se insatisfatório pelo alto índice de turno-
ver. Quando isso acontece, a empresa tem dificuldade para realizar a missão, 
a visão e os objetivos estratégicos.
Portanto, ter uma área de recrutamento bem estruturada e com pessoas 
qualificadas é fundamental para o futuro da empresa. É necessário que seja 
feito um planejamento da força de trabalho e saber com antecedência que 
tipo de profissionais e quando será necessário e só uma área com pessoas 
especialistas nisso pode dar conta dessa demanda.
Por isso, é fundamental ter funcionários qualificados e um bom plane-
jamento para buscar os melhores profissionais que a empresa pode ter, se está 
em busca da excelência. É preciso analisar as tendências internas e externas, 
que tipos de profissionais serão necessários e se no mercado de trabalho há 
essa mão de obra disponível ou será necessário preparar para o futuro. Se 
na região onde a empresa está localizada há mão de obra qualificada, se a 
quantidade poderá ser atendida, se os empregados têm facilidades para ir e vir 
ou se a empresa deve contratar serviços de transporte, etc.
Várias questões devem ser bem planejadas para não haver surpresas 
desagradáveis, como: dificuldade de conseguir pessoas para trabalhar e 
dificuldade para que as pessoas cheguem na empresa. Se há transporte público 
adequado ou se a empresa terá que fazer investimento nesse serviço, que não 
é sua atividade fim, e se assim tiver que fazer, precisa de um orçamento bem 
elaborado para verificar a viabilidade do negócio.
Outra questão muito importante é se a empresa pretende adotar o recru-
tamento interno, pois para isso precisa conhecer muito bem os profissionais 
que já estão na empresa e se existem pessoas com potencial para serem desen-
volvidas para assumir cargos com maior complexidade. Ter o mapeamento de 
talentos é fundamental e principalmente saber das expectativas dos emprega-
– 47 –
Cargos, Salários, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento e Sucessão de Pessoal no 
Âmbito do Planejamento de RH
dos. Há pessoas com talento e potencial, mas que não têm o desejo de assumir 
cargos de maior complexidade ou de chefia. E há aqueles que não têm o perfil 
desejado para a vaga que surgirá, mas mesmo assim têm interesse em partici-
par do processo seletivo. Por isso, a importância do processo ser transparente 
e democrático, permitindo que as pessoas participem, se assim desejarem.
Há empresas que divulgam as vagas para todos e somente depois de 
analisar internamente é que busca externamente, caso não tenha sido possível 
preencher a vaga com os profissionais disponíveis e interessados.
Para os cargos de maior responsabilidade e complexidade, há o plano 
de sucessão que muitas empresas adotam diante de um bom planejamento 
e aliado ao desenvolvimento de executivos. Em vez de buscar no mercado 
de trabalho, a empresa investe na formação interna e, mediante análise dos 
empregados, detecta aqueles que podem assumir cargos de maior enverga-
dura e investe na preparação desses profissionais, que podem assumir novos 
cargos em curto, médio e longo prazo. Segundo Dessler (2009), o plano de 
sucessão inclui as seguintes atividades:
 2 análise da demanda por gerentes e profissionais por nível, função 
e habilidades;
 2 verificação dos executivos atuais e projeção do provável suprimento 
futuro a partir de fontes internas e externas;
 2 planejamento de carreiras individuais com base em estimativas 
objetivas de necessidades futuras e apoiado em avaliações de desem-
penho e de potencial confiáveis;
 2 aconselhamento de carreira no contexto de um entendimento rea-
lista das necessidades futuras da empresa e do indivíduo;
 2 promoções aceleradas com desenvolvimento orientado para as 
necessidades futuras da empresa;
 2 treinamento e desenvolvimento relacionados ao desempenho, prepa-
rando as pessoas para cargos futuros e para as responsabilidades atuais;
 2 planejamento estratégico do recrutamento não apenas para preen-
cher necessidades de curto prazo, mas também para fornecer pes-
soas a serem desenvolvidas com vistas às necessidades futuras;
Planejamento de Recursos Humanos
– 48 –
 2 as reais atividades pelas quais as vagas são preenchidas.
Se o plano de sucessão for bem conduzido, a empresa identifica os talentos 
e pode aproveitar melhor o capital humano, assim como os profissionais talen-
tosos também terão oportunidades para o desenvolvimento e crescimento pro-
fissional. Essa prática é recomendada e é muito adequada para as empresas que 
pretendem ser excelentes no que fazem. O nível de descontentamento diminui 
e as pessoas percebem que há oportunidades de crescimento e, por isso, não é 
necessário buscar tais oportunidades no mercado externo. Isso gera motivação, 
envolvimento e engajamento nos objetivos organizacionais.
No entanto, se após esse estudo não foi possível encontrar o candidato 
que se procura ou a demanda está acima da capacidade interna de supri-la, a 
empresa deve ir para o mercado externo buscar esses profissionais.
O planejamento dessa atividade envolve também o conhecimento da situ-
ação política e econômica do país para saber como está a taxa de desemprego, se 
há profissionais disponíveis ou se há carência de mão de obra, se no local onde 
a empresa está instalada há outras empresas similares necessitando de profissio-
nais, se há expectativas de expansão, de abertura de empresas concorrentes, etc.
Há empresas que incentivam a indicação de candidatos externos pelos 
empregados e algumas até premiam se o candidato indicado for efetivado. 
Essa prática é interessante, pois gera o comprometimento de quem indica e 
de quem é indicado. Há um compromisso informal entre eles para não haver 
enganos e/ou desapontamentos.
A empresa pode também optar por colocar anúncios em veículos de 
comunicação, contratar agencia de emprego, contratar recrutadores específi-
cos para determinados cargos, buscar talentos em universidades, etc.
Outra forma de encontrar e identificar talentos são os programas de 
estágios, em que os estagiários são avaliados e observados com o objetivo de 
identificar aqueles que podem ser efetivados. Há vários relatos de pessoas que 
entraram na empresa como estagiários e chegaram a cargos executivos, alguns 
até a cargo de presidente da empresa. Pessoas talentosas estão em todos os 
lugares, mas muitas não são percebidas, e cabe a elas e também às empresas 
terem ferramentas que possibilitem a identificação e aproveitamento desse 
potencial para contribuir com os objetivos da empresa.
– 49 –
Cargos, Salários, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento e Sucessão de Pessoal no 
Âmbito do Planejamento de RH
Por isso, a importância dos profissionais de recursos humanos estarem 
próximos do primeiro escalão da empresa e de preferência que façam parte 
desse nível estratégico para planejar futuras contingencias, coletar informa-
ções relevantes para as previsões e estabelecimento de objetivos.
Conforme Milkovich (2000), o planejamento de recursos humanos coleta 
e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem 
feitos em atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as 
tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados.
As ações de RH não devem ser conduzidas de maneira isolada, precisam 
estar sintonizadas com a estratégia empresarial. O planejamento estabelece 
o elo entre as condições externas à organização e as condições do quadro de 
pessoal. Analisa se é possível atingir os objetivos organizacionais com o capital 
humano instalado.
A seguir, apresentam-se quatro questões-chaves