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MODELO PARA ELABORAÇÃO E FORMATAÇÃO DE ARTIGOS CIENTÍFICOS DO CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO – ES
MODEL FOR PREPARATION AND FORMAT OF SCIENTIFIC PAPERS THE CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO – ES
ANDRADE, Maria Mariá de 1
SILVA NETO, João José da 2 
DIAS, Fernanda Moura Vargas 3
RESUMO
Os dados encontrados no artigo mostram a reflexão de que as pessoas são os recursos mais importantes para se produzir mudanças no interior de uma organização. Os processos de mudanças são construções sociais e, na sociedade contemporânea, as empresas têm vivenciado uma democratização crescente em seus interiores. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao mecanicismo do profissional.
Palavras-chave: Motivação ,Treinamento ,Desenvolvimento
ABSTRACT
This document presents the model format to be used in undergraduate and Graduate University Center - ES. The summary is mandatory element consists of a sequence of sentences and not an objective list of topics in the language of work, not to exceed 250 words, summarizing the topic, purpose of the study, the methodology and final considerations was reached. You should avoid long sentences and are not used to quote or use any type of illustration (chart, table, formulas). This summary should be on the first page in Arial 12, single space (1.0). For keywords recommend a single paragraph three (3) to five (5) words separated by a semicolon, with the first letter of each word capitalized and finalized by point, as shown below.
Keywords: Scientific Article, Methodology, Standards.
_____________
1Graduanda do Curso de XXXXX do Centro Universitário são Camilo-ES, andradee-mail@email.com; 2Graduando do Curso de XXXXX do Centro Universitário são Camilo-ES, sillvae-mail@email.com; 3Professor orientador: titulação, Centro Universitário São Camilo-ES,email@email.com
Cachoeiro de Itapemirim – ES, dezembro de 2012
INTRODUÇÃO
 
 A administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas, que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Ela significa conquistar e manter as pessoas na organização, trabalhando e dando o maximo de si, com uma atitude positiva e favorável (CHIA VENA TO, 1993). A Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) de uma determinada organização necessita contar com urn quadro de pessoal adequado, tanto do ponto de vista quantitativa como qualitativo, para atender as diversas atividades nela desenvolvidas. Este quadro de pessoal e definido considerando-se todos os aspectos funcionais, com vista a alcan9ar os objetivos da UAN e contribuir, para consecução dos objetivos gerais da organização da qual faz parte. Evidentemente, os objetivos de uma UAN sao definidos em consonancia com as politicas, diretrizes e objetivos da propria organização (TEIXEIRA, 1990). Urn fator que dificulta a gestão dos restaurantes e a mão-de-obra ser praticamente toda artesanal, ao contrário das outras empresas que estão investindo em tecnologia para minimizar custos e tentar maximizar lucros, visto que a tecnologia e encarada como meio para o incremento da produtividade e urn facilitador da garantia da qualidade.
METODOLOGIA
 O estudo caracterizou-se por uma pesquisa bibliográfica, com o objetivo de destacar a importância de Gestão de recursos Humanos para Unidade de Alimentação e Nutrição.
A pesquisa foi desenvolvida a partir do levantamento bibliográfico, onde se realizou uma pesquisa documental em artigos científicos, adquiridos através de bancos de dados dos sites Scielo e Google acadêmico.
A estratégia de gestão de pessoas expressa as intenções da organização em termos de pessoas, direcionando o planejamento, a definição de políticas e práticas de pessoas, bem como as maneiras como estas serão integradas às estratégias corporativas. Assim, a área de RH passa a assumir a responsabilidade por articular-se ao processo de planejamento estratégico corporativo e ao seu desmembramento em planos divisionais, contribuindo com informações ao processo e derivando seus planos estratégicos (ARMSTRONG, 2004).
Politicas de Recursos Humanos 
As politicas de recursos humanos da UAN sao: politicas de suprimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de recursos humanos. 
Politicas de aplicação de recursos humanos
 A UAN deve apresentar urn núnero adequado de recursos humanos, calculado atraves de indicadores; evitando a falta ou excesso de mão-de-obra. Para a composição desse nfunero deve-se considerar:
Todas as categorias de trabalho da UAN devem ser proporcionais ao número total de funcionários, para que haja urna boa distribuição de recursos hurnanos no ambiente interno;
 As categorias de trabalho da UAN devem ser organizadas hierarquicamente;
0 plano de carreira deve ser aplicado aos funcionários da UAN, com o objetivo primordial de aumentar o nivel de motivação dos funcionários e para permitir que os funcionários com maior potencialidade permaneçam na UAN (TEIXEIRA, 1990 ). 
Politicas de manutenção de recursos humanos 
E indispensável o conhecimento do perfil do trabalhador e do grupo de trabalho da UAN, para que as decisões motivacionais sejam adequadas as particularidades de cada urn. A avaliação e classificação de cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos da UAN deve ser realizada visando ao equilibrio salarial interno, assim como pesquisas salariais que visem ao equilibrio salarial externo. Para tal equilibrio faz-se necessaria a consulta e associação a sindicatos especificos da area que auxiliam o empregado e o empregador. 0 salario de admisão para empregados qualificados da UAN deve coincidir com o limite inferior da classe salarial. Planos e sistemáticas de beneficios sociais devem ser adequados a diversidade de necessidades dos participantes da UAN. E imprescindivel prover plano de assistencia médica básico, vale transporte e seguro de vida. Outros beneficios, quando agregados, tendem a incentivar a motivação e fidelização do colaborador a empresa.
 Os critérios de criação e desenvolvimento das condições fisicas ambientais da UAN devem promover as condições de higiene e segurança que envolvem os cargos (TEIXEIRA, 1990). 0 envolvimento dos colaboradores em programas de reduc;ao de acidentes de trabalho, meio ambiente e higiene ambiental pode ser conseguido através da criação de representantes de tais segmentos. Esses representantes possuem o objetivo de fiscalizar e zelar para que as regras sejam cumpridas de forma nao arbitraria.
 Politicas de desenvolvimento de recursos humanos 
A UAN deve contar com treinamento que preparem o pessoal para a execução de tarefas imediatas, dando oportunidades para o desenvolvimento (em cargos atuais e futuros) e modificações nas atitudes das pessoas (melhorando relacionamentos e aumentando a motivação ). 0 treinamento deve envolver quatro etapas: o levantamento das necessidades de treinamento; programação de treinamento; implementção e execução do treinamento; e avaliação do treinamento. Sendo que esta sequencia programada de eventos constitui urn processo continuo. 0 levantamento das necessidades do treinamento ( ou diagnóstico) deve ser realizado atraves da analise do sistema organizacional( considerando os objetivos da UAN), recursos humanos ( considerando a força de trabalho nos aspectos 7 qualitativos e quantitativos) e operações e tarefas (analise efetuada ao nivel do cargo e o respectivo ocupante ). Na programação do treinamento devera ser determinado o conteudo do treinamento, o pessoal envolvido (cargos participantes ), quando sera efetuado e o tempo de duração, onde ocorrera o treinamento, como ocorrera (recursos utilizados) e quem ensinara (instrutor). Isto propicia uma terapeutica eficaz para sanar as necessidades percebidas ou indicadas no diagnóstico. A execução do treinamento depende da programação. Nesta etapa devera ser avaliado, sobretudo, o metodo de aplicação do treinamento eo material empregado em relação ao tema, qualidade dos aprendizes e qualidade dos instrutores. A análise visa corrigir eventuais falhas e o direcionamento do treinamento, para que este seja a solução dos problemas diagnosticados. A avaliação dos resultados do treinamento da UAN deve ser efetuada para o diagnóstico, ao nível organizacional, dos recursos humanos, tarefas e operações. Desta forma, observa-se ate que ponto o treinamento produziu as modificações necessárias, relacionando a consecução das metas da empresa (TEIXEIRA,l990). Os principais treinamentos sao: Segurança do trabalho; Higiene de manipuladores; integração (conhecimento da empresa em que trabalha); Administração básica de custos; Motivação de equipe.
Planejamento de Recursos Humanos 
 Planejar e dar corpo as ideias e aos propósitos, de modo a localizar, identificar e estruturar as atividades que nos levarão a consecução de determinados objetivos (CARVALHO, 1989). 0 planejamento estratégico de recursos humanos é urn instrumento que visa adaptar-se ao plano estratégico global da organização e aumentar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços, interesses e objetivos (CARVALHO e SERAFIM 1995) Urn aspecto importante no planejamento de recursos humanos e que nem sempre a organização conta com todo seu efetivo. A organização deve considerar a rotatividade e o absenteismo do seu pessoal (CHIA VENATO, 1999). A Rotatividade 0 termo rotatividade de recursos humanos é usado para defmir a :flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; e definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotação de pessoal e expressa através de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao núnero médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade e expressa em indices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo (CHIAVENA TO, 1998).
 A rotatividade de pessoal e consequência de fenômenos internos e extemos a organização, que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Entre os fenômenos extemos destacam-se a oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho. Dentre os fenomenos internos pode-se citar a politica salarial e de benefícios da organização, o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal e as oportunidades de crescimento profissional na organizaço (CHIAVENATO, 1999). 
 A rotatividade é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo, geralmente esse tempo é mensal ou anual.
Planejamento de Recursos Humanos da UAN
 Planejamento Para o planejamento de recursos humanos da UAN teve-se como base o modelo integrado e considerar-se os seguintes componentes: estrutura<;ao de cargos e salarios; levantamento de necessidades de recursos humanos; recrutamento de recursos humanos; seleção de recursos humanos; planejamento de carreira;
 No planejamento dos recursos humanos da UAN são estruturados cargos e salarios levando-se em consideração a realidade do mercado de trabalho. Para fazer esta estruturação são levados em conta os seguintes aspectos: nível da atividade economica, legislação trabalhista em vigor, custo de vida, vida sindical e produtividade do trabalho.
 Após planejar a estruturação de cargos e salários e realizando o levantamento da quantidade e tipo de mão-de-obra necessárias a UAN num determinado período de tempo, considerando-se as seguintes questões:
quais os serviços que serão oferecidos pela UAN, no período projetado, dentro das técnicas utilizadas nos dias atuais. Trata-se de urn estudo sistematico a partir da análise da situação presente da UAN, e do planejamento das suas possibilidades de expansao para o período em questao;
 análise dos materiais e equipamentos que serão usados e as possibilidades de utilização no próximo período;
 análise das possibilidades financeiras da UAN, nao so para determinação de uma previsão do custo de serviços, com também, da previsão de fontes de receita; 
Com esses elementos informativos da UAN, e do cálculo de indicadores, pode-se estimar: quantas pessoas deveriam trabalhar na UAN e quais as categorias profissionais que deveriam ser enquadradas; qual a proporção que cada categoria deveria participar no total de funciom!rios da UAN; quantas pessoas deveriam assumir cargos de direc;ao, func;oes de chefia, administrativas, operacionais entre outras. 
Feita a avaliação do núnero de pessoas necessárias para a UAN e a descrição de postos e tarefas, passa-se a análise das possibilidades do preenchimento de cargos que por ventura tomem-se vagos, ou de cargos que viessem a ser criados no decorrer do tempo de funcionamento da UAN. Desta forma toma-se necessário: 
prever para o futuro próximo, o aumento (entrada de funcionários) ou diminuição (saida de funcionarios ), a fim de que a taxa de substituição dos que vierem a se desligar possa ser, também, planejada, e em correlação a substituição, o sistema de promoções e transferências;
 levar em consideração a rotatividade e o absenteismo (através de cálculos de indicadores) dos recursos humanos na estruturação do quadro de funcionários da UAN; 
 planejar tecnicas para a verifica9ao, se no caso de muitos desligamentos, quais os motivos destes acontecimentos; 
Recrutamento e seleção constituem passos muito importantes no processo de planejamento de recursos hurnanos da UAN. Tratados os "standards" a serem obedecidos na seleção dos candidatos, são analisadas as fontes de recrutamento, tendo em vista a rapidez e baixo custo na obten9ao da mão-de-obra que mais se aproxime do minimo requerido, e, se possível, que o ultrapasse. Quanto mais o candidato selecionado se aproximar do "tipo ideal" previsto na ficha profissiognifica, tanto menos custara, para a UAN, o seu treinamento imediato. No tocante a sele9ao, as fichas contendo especifica9oes para os cargos sao planejadas com dados atuais.
 0 planejamento de Carreira tambem e urn propósito da UAN, que possibilitará diminuir ou eliminar o problema de substituição de quadros, proporcionando a UAN os meios para indicação, a qualquer momento ou situação, de empregados com potencial adequado para o exercicio de determinados cargos e funções da organização. O planejamento de carreira, inclusive o levantamento do potencial de recursos humanos deve ser coordenado pela unidade de recursos hurnanos da empresa, entretanto a nutricionista da UAN, como gerente da unidade, deve participar neste processo e tambem ter acesso as fichas de avaliação de desempenho de candidatos.
 
Fonte: (TABNET/PRO-AIM, 2005)
Figuras 
Ilustrações distintas de tabelas, gráficos e quadros, cuja formatação é livre face sua diversidade, salvo em relação ao número indicativo e título, que devem ser colocados na parte inferior da ilustração, em negrito.
Exemplo:
Figura 1 - Pontos especiais de Gambee (parede anterior) 
Fonte: (AZEVEDO et al., 2004)
Quadros 
Elemento cujo objetivo é o de simplificar o entendimento dotexto; não contém dados estatísticos e as informações aparecem em forma textual. 
Número Indicativo e Título são apresentados na parte inferior, em negrito.
Exemplo:
Quadro 5 – Indicadores Epidemiológicos e operacionais – 
 Estado de São Paulo, 1998 e 1999 
Fonte: (SÃO PAULO, 2000)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Esta parte do trabalho pretende apresentar as principais conclusões, destacando o progresso e as aplicações que a pesquisa propicia. 
	A escrita das considerações finais deve expressar a relação entre os objetivos do trabalho e os resultados encontrados. Pode ser iniciada com o que foi aprendido. Deve ser exposto de forma muito resumida e pontual as idéias principais e as contribuições que o trabalho proporcionou para a área de estudos. 
	Nas Considerações Finais podem ser colocadas também as limitações do estudo com relação ao problema, sugestões de modificações no método para futuros estudos. Deve, portanto, abster-se do uso de citações. Destinando-se a demonstrar se as hipóteses foram confirmadas, quando houver, a responder às perguntas feitas no inicio do trabalho e a esclarecer se os objetivos fixados na introdução foram atingidos. A conclusão não é um resumo do trabalho.
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As referências bibliográficas devem ser alinhadas à esquerda e digitadas utilizando-se espaço simples entre suas linhas. Entre uma referência e outra deve-se adotar espaço duplo. 
A ordem de apresentação das referências é alfabética de acordo com a entrada estabelecida, ou seja, sobrenome do autor, ou na falta desse, título do documento. As referências em formato eletrônico ou de “sites” devem fazer parte da mesma ordem alfabética. 
Todas as regras estabelecidas neste item seguem o preconizado pela norma ABNT NBR 6023:2002 Referências e Patrias (2007), devendo ser consultados nos casos omissos do Manual de Orientação de Trabalhos Acadêmicos. 
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UNIÃO SOCIAL CAMILIANA. Manual de orientações para trabalhos acadêmicos. 3. ed. rev. amp. São Paulo: Centro Universitário São Camilo, 2012. A gestão de recursos humanos passa a ser vista como estratégica e deixa de ser apenas o setor pessoal ou quando muito, departamento de pessoal. A nova gestão é estruturada de maneira mais diversa, abrangendo muitas áreas sob seu controle, saindo da perspectiva operacional e se definindo como estratégica para a empresa, definindo habilidades, competências, bons relacionamentos, contribuição e possibilidades de carreira. Os recursos humanos executava no inicio apena uma função que era o processo de registro de pessoal, mas como os fatos e exigências demandadas pelo mercado evoluiu, incrementa-se cada vez mais, os setores de RH, sobressaindo-se em várias ocasiões como: recrutamento, seleção, treinamento, planejamento e etc., essas e mais algumas funções são hoje atividades normais do cotidiano de uma gerencia de pessoal (MOTTA, 2000).
A estratégia de gestão de pessoas expressa as intenções da organização em termos de pessoas, direcionando o planejamento, a definição de políticas e práticas de pessoas, bem como as maneiras como estas serão integradas às estratégias corporativas. Assim, a área de RH passa a assumir a responsabilidade por articular-se ao processo de planejamento estratégico corporativo e ao seu desmembramento em planos divisionais, contribuindo com informações ao processo e derivando seus planos estratégicos (ARMSTRONG, 2004).
Considerando o exposto, conclui-se que as empresas não conseguem sobreviver em um mercado competitivo sem planejar as ações para as pessoas em se tratando de alinhamento estratégico com o planejamento de Recursos Humanos. O RH é a ferramenta fundamental para a estratégia das empresas que de fato ainda buscam uma reestruturação neste campo. O planejamento estratégico é imprescindível para a organização e deve caminhar junto ao planejamento de RH. A empresa deve envolver sempre o comportamento geral e sistêmico, isso significa que o planejamento estratégico não é a soma do tático e operacional, mas a integração entre ambos para que possa contribuir para o sucesso do plano estratégico da organização. Neste estudo, observa-se a evolução do RH, a fim de buscar a relação com as políticas e o alinhamento da gestão de pessoas na estratégia empresarial de acordo com as mudanças nos mercados e nas empresas. O planejamento de Recursos Humanos precisa está presente nas empresas que estão construindo as competências que deverão possibilitar a sobrevivência e o seu crescimento no futuro competitivo dos mercados. Na pesquisa de campo realizada o planejamento de recursos humanos está em desenvolvimento, porém visa as competências necessárias para um bom equilíbrio nos âmbitos competitivos. O planejamento visa o futuro, detalhando os planos necessários para atingir os objetivos com eficiência e eficácia. O administradordeve preocupar-se em fazer coisas voltadas para ambos, utilizando melhores recursos disponíveis e, verificando assim, as atividades exercidas, onde foram alcançados objetivos, para que busque aprimorar cada vez mais sua competência e conhecimento, atendendo a demanda exigida pelo mercado hoje e se organizando, planejando e se preparando para exigências futuras no mercado empresarial.
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Atualmente, a administração de Recursos Humanos (RH) se configura como a nova gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão de capital humano e intelectual, consolidando a Gestão Estratégica de Pessoas. Nesse modelo as organizações pressionadas pelo mercado e pelas mudanças buscam competências, habilidades e atitudes de seus colaboradores. A estratégia passa a ser um elemento direcionador das ações, é a capacidade de manobra direcionada aos objetivos a serem atingidos em um determinado período de tempo. Para obter vantagem competitiva, os recursos humanos a exemplo de outros setores de igual importância, vêm sendo amplamente modificados ante a necessidade de qualificar cada vez mais os profissionais da área, e as atividades praticadas com os mesmos planejadas de acordo com o planejamento empresarial. Para refletir sobre as mudanças no Rh e o planejamento de pessoas, este artigo traz a discussão dessas questões. As metodologias utilizadas foram pesquisa bibliográfica, exploratória, descritiva e pesquisa de campo, com a realização de visita a uma empresa com o propósito de verificar empiricamente essas parcerias estabelecidas no arcabouço teórico. Conclui-se com base na literatura revisada e na pesquisa de campo que o 
planejamento de RH deve caminhar junto o planejamento estratégico da empresa, embora os dados apontem que na prática essa ação articulada ainda é privilégio das grandes empresas.
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais, com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao mecanicismo do profissional.
https://blog.softwareavaliacao.com.br/administracao-de-recursos-humanos/
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. 
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância
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Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia. 
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores.
Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações. 
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
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Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. De modo que é inerente à gestão de pessoas a prática de lidar com o comportamento humano e administrar a justiça nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa árdua e difícil, pois é passível de erros ou de práticas injustas e/ou de situações desgastantes, conforme (GIL, 2001, p. 17).
A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao ambiente seguro aos funcionários da empresa. Entre estas práticas e políticas estão: conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), prever a necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. Assim, isso é o que o gerente precisa saber sobre oportunidades iguais e ações afirmativas, saúde e segurança do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER, 2003, p.2).
Administração hoje é entendida como uma ciência que produz ferramentas para auxiliar na tomada de decisões, sempre em busca de melhores resultados. Trazendo este conceito para um contexto empresarial, é possível afirmar que a Administração é uma ferramenta de extrema importância nas organizações, já que auxilia os seus gestores a tomarem decisões nas quais almejam sempre os melhores resultados, consequentemente, a valorização da empresa e a maximização dos seus lucros.A Administração significa um processo para a tomada de decisões que devem resultar em ações que promovam a melhoria nas empresas. Esse processo "[...] compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e controle" segundo Maximiano (2004, p. 34).
Pode ser entendido, pois, que “planejamento: processo em que são traçados os planos e objetivos para o futuro da empresa, ou seja, busca influenciar o futuro da organização. Organização: processo em que os recursos são alocados de maneira facilitada para que o planejamento seja executado, e "o resultado desse processo chama-se Estrutura Organizacional”.Liderança: processo de gestão de pessoas com o objetivo de envolvê-las no trabalho para alcançar os objetivos da empresa. Execução: processo de realização das atividades que foram planejadas, através do capital humano e das ferramentas disponíveis. Controle: processo que garante a realização dos objetivos”. Nesse assunto, todas as atividades exercidas são conferidas e são avaliadas as obrigações da coordenação e os alvos a serem aperfeiçoadosconforme Maximiano(2004, p.34).
1.4 Recrutamento e seleção
O termo “recrutamento” é ter modo em aliciar. Suadefinição teve procedência,primeiramente, nos esquadrões, onde apreender recrutas para faltas de posteriorescombatentes. Em passo acelerado o marco, bem como seu fim (captação de pessoas), foi agrupado e chamado Recursos Humanos (RH), em específico, ao subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal. (GIL, 2001). A seleção é a opção dospretendentes para a organização que significaremaqueles que contestaram positivamente as múltiplasferramentas de diagnóstico, cálculo e checagem de informações (FRANÇA,2007 apudOLIVEIRA 2008).
O recrutamento é definido como o processo de identificação e condução de um bando de concorrentes, em meio a os quais serão nomeadosdeterminados para,em seguida, serem acertados para o cargo (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Agora a escolha do candidatoapresenta comofim, na visão de sugerirdentre os concorrentesaliciados, aqueles que se demonstrarem mais caracterizados naseleção inicial do recrutamento (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).
Apesar de significaremopiniõesdesiguais e oferecerem resultados de términos distintos, o recrutamento e seleção são atividades inteiramenteconectadas e complementárias.
O autor LEME (2009) destaca que Em qualquer visão macro do recrutamento e seleção, o procedimentocomeça com a obrigação de contratação de um profissional por acréscimo de equipe, troca de empregado ou invenção de uma novafunção. Esta determinaçãoécontinuamenteunida aocampo requisitante do profissional, e não a gerência de recursos humanos. De acordo com a tradição, depoisda decisão de contratação é feito o arrolamento dafeição da vaga e o planejamento do método seletivo. Muitas organizaçõesfracassam em suas contratações por deficiência de plano.
Oportunidades de crescimento
Com o surgimento de constantes mudanças, a área de Recursos Humanos tem desafiado gestores e colaboradores a enfrentar um processo de grande revisão. Os estudiosos e pesquisadoresorganizacionais vêm insistindo em afirmar que o núcleo diferencial é cada um de uma equipe. Se pessoas são diferentes, por personalidades singulares e por culturas pluralizadas, torna-se necessário afinar o trabalho por meio da observação do diferencial que cada um oferece com seu trabalho e, acima de tudo, aproveitar essas grandezas em nome de um trabalho fortalecido pela presença de conhecimentos estratégicos para as ações a serem construídas. Assim, exploram-se aqui algumas estratégias de potencialização humana que, se reconhecidas e implantadas, poderão contribuir para renovações em vários ambientes de trabalho(CAMPOS, 2000).
A GPE (Gestão de Pessoas Estratégica) vem deixando o foco do cliente para dedicar-se ao foco no cliente, no sentido de conhecer mais profundamente as suas características para poder encantá-lo e ultrapassar suas expectativas. A aprendizagem pela busca da excelência é a norma desse tipo de gestão. O objetivo é oferecer soluções capazes de resolver as necessidades essenciais e imediatas do cliente.
A GPE busca participar e assessorar na formação das diretrizes da organização e em contribuir com a alteração do perfil dos resultados e, portanto, de seus lucros, agregando valor através do capital humano. Pode ser compreendida ainda como o modelo de gestão que privilegia o alcance de objetivos, através de operações inovadoras, em busca da otimização dos resultados finais do que foi planejado e da qualidade dos talentos que a compõem. Nesse sentido, para que tal estilo de gestão se estabeleça, o gestor deve possuir profundo conhecimento sobre o negócio da organização. Mesmo que algumas empresas ainda resistam a conceber essa forma de ação, o RH de hoje tende a uma postura atuante dentro dos processos estratégicos da organização, uma vez que as empresas passaram a descobrir que seu maior patrimônio está no desenvolvimento do seu capital humano (THOMSOM, 2007).
As empresas que dominam a agenda do conhecimento são aquelas que triunfarão no século XXI. O conhecimento tornou-se o mais importante fator de produção e os ativos do conhecimento são hoje os mais poderosos vetores de riqueza. Os líderes e organizações que assumirem o controle de seu próprio conhecimento galgarão os píncaros da competição em qualquer ramo de atividade e em qualquer tipo de organização(STEWART,2002,p. 31).
O conhecimento tornou-se o mais importante fator de produçãoe as empresas que dominarem melhor conhecimento, no futuro terão muitas vantagens sobre as outras, pois os ativos do conhecimento hoje é o mais importante vetor da riqueza. 
1.6 Recursos Humanos Estratégicos
A função de RH assume um papel importante na definição das estratégias do negócio, por meio de políticas e práticas mais modernas, adequadas ao processo de atrair, reter e desenvolver os melhores talentos. Nesse sentido, a unidade de gestão passa a ser direcionada para o ser humano e não para o cargo (FLEURY, 2002).
Diante dessas premissas, pressupõe-se que a gestão de pessoas não é e nem poderia ser diferente, pois novos modelos e formas de gerir surgem de uma forma muito rápida. Desdea década de 90 do século XX, diversos autoresvêm apresentando novos conceitos relativos ao desenvolvimento de talentos nas organizações.Nessa adequação, as estruturas burocráticas e rígidas perdem, gradativamente, a eficiência, dando lugar à gestão de pessoas, pois o atual ambiente das organizações tem valorizado a inovação e o conhecimento. As atuais práticas de RH tendem a buscar maior flexibilidade e adaptabilidade das organizações nesse cenário competitivo (BARROS, 2003).
A gestão de pessoas está adequando suas práticas e políticas às diferenças individuais. Em vez de esquemas genéricos e abrangentes, a GP está oferecendo listas, opções e alternativas à escolha das pessoas, conforme a modalidade e as necessidades organizacionais. O RH sempre foi um setor considerado por gestores e colaboradores como lugar de ação centralizadora, fechada, hermética e monopolista. Aliás, a prática ajudou a reforçar tais impressões nas últimas décadas. No atual momento, considerado de transição, por forças de mudanças e transformações nos modos de trabalho, como já foi dito, a área de RH vem demonstrando níveis de abertura ao questionar-se e atualizar-se (SERTECKetal, 2007).
O pensamento estratégico ‘envolve intuição e criatividade’, estando livre para aparecer a qualquer hora e em qualquer lugar da organização. Segundo ele, só através do pensamento estratégico é que se consegue o ato criativo de sintetizar experiências. (MINTZBERG, 2000, p.25).
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