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Consultoria e Processos em RH W B A 0 11 1_ v2 .0 2/257 Consultoria e Processos em RH Autor: Claudio Zanutim Como citar este documento: ZANUTIM, Claudio. Consultoria e Processos em RH. Valinhos: 2016. Sumário Apresentação da Disciplina 04 Unidade 1: Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo 06 Assista a suas aulas 34 Unidade 2: Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 42 Assista a suas aulas 74 Unidade 3: Consultoria em RH interna e externa 81 Assista a suas aulas 104 Unidade 4: Coleta de dados e diagnósticos. Escuta ativa e credibilidade na construção de parce- rias; planejamento, acompanhamento, avaliação e encerramento 111 Assista a suas aulas 124 2/257 3/2573 Unidade 5: Projetos de consultoria em RH. Construção do modelo de consultoria. Definição de políticas de RH 131 Assista a suas aulas 156 Unidade 6: Previsão dos processos de trabalho. Definição da estrutura; principais dificulda- des à implantação da consultaria interna em RH e como superá-las. Interface interna com áreas especialistas e influência junto aos clientes 163 Assista a suas aulas 180 Unidade 7: Consultoria em RH: mensuração e apresentação de resultados. Principais indicadores de RH: informações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente 189 Assista a suas aulas 208 Unidade 8: Apresentação dos resultados de consultoria; análise de tendências e recomendações 217 Assista a suas aulas 243 Sumário Consultoria e Processos em RH Autor: Claudio Zanutim Como citar este documento: ZANUTIM, Claudio. Consultoria e Processos em RH. Valinhos: 2016. 4/257 Apresentação da Disciplina Esta disciplina busca apresentar conceitos e objetivos dos modelos de uma consultoria interna em recursos humanos, desenvolvi- mento de consultoria interna e externa em RH, elaboração de projetos de consultoria em RH, mensuração e apresentação de re- sultados de consultorias, estabelecer forma- tos de atendimento de clientes internos e a forma de apresentação dos resultados finais. Todas as disciplinas deste curso são impor- tantes, mas esta tem uma importância ím- par, que é a de ser capaz de fazer você ver e compreender os conceitos e objetivos de uma consultoria empresarial, assim como visa profundar seus conhecimentos sobre o tema e os tipos de consultoria, além de en- tender qual o papel de um consultor interno e externo para as organizações. Outros temas serão abordados nesta disci- plina para que você se familiarize mais ain- da com a consultoria e com a sua importân- cia para as organizações, como: estratégia de negociação em consultoria; consultoria em RH interna e externa; etapas do proces- so de consultoria interna; coleta de dados e diagnósticos; escuta ativa e credibilidade na construção de parcerias; planejamento, acompanhamento, avaliação e encerra- mento; projetos de consultoria em RH; cons- trução do modelo de consultoria; definição de políticas de RH; revisão dos processos de trabalho; definição da estrutura; principais dificuldades à implantação da consultaria interna em RH e como superá-las; interfa- ce interna com áreas especialistas e influ- ência junto aos clientes; consultoria em RH: 5/257 mensuração e apresentação de resultados; principais indicadores de RH: informações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente; apresentação dos resultados de consultoria; análise de tendências e reco- mendações. Para saber mais Como é a remuneração do consultor, segundo Dino Mocsányi. Disponível em: <http://www. rhportal.com.br/artigos-rh/como-calcular- -seus-honorrios-e-taxa-hora-ideais/>. Aces- so em: 9 nov. 2016. 6/257 Unidade 1 Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo. Objetivos 1. Aproximar o leitor estudante de conceitos e práticas sobre a consultoria empresarial; 2. aprimorar os conhecimentos sobre alguns tipos e modelos de consultoria e qual o papel do que um consultor interno ou ex- terno deve desempenhar. 3. compreender a estratégia utilizada em negociação por uma consultoria, capaci- tar na elaboração de diagnósticos, apre- sentação dos resultados e projetos de execução de consultoria. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo7/257 Introdução Segundo Oliveira (2010), o consultor é o profissional que, por seu saber e sua expe- riência, é procurado para dar ou fornecer consultas técnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matéria dentro de sua espe- cialidade. O mesmo autor diz que a consul- toria é o processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual as- sume a responsabilidade de auxiliar os exe- cutivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entre- tanto, o controle direto da situação. A consultoria avançou muito nos últimos anos, empresas de todo porte e alguns ou- tros tipos de organizações têm buscado a assessoria de uma consultoria, interna ou externa para auxiliar no desenvolvimento da melhoria de desempenho em todos os setores organizacionais. O objetivo desta primeira aula será apre- sentar conceitos e práticas de consultoria empresarial, ou consultoria organizacional. Mudanças ocorrem a todo tempo no mun- do, portanto, nas organizações não pode- riam ser diferentes. Para saber mais Empresa é um tipo de organização, portanto, toda vez que for abordado o termo organização neste texto, estenda-o para a ideia de empresa. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo8/257 Tais mudanças, como na economia, tecno- logia, na sociedade e/ou no ambiente, são capazes de impactar as organizações, crian- do ou proporcionando ao mercado, novas de oportunidades de trabalho. A consulto- ria foi uma delas. O mercado da consultoria cresceu expo- nencialmente nos últimos tempos, seja por competências múltiplas desenvolvidas ou por necessidade de novas carreiras. Vale a pena pesquisar o assunto, disponível em uma quantidade diversidade artigos técni- cos e científicos. Existem várias definições para consultoria. Aqui será compartilhada uma delas: Uma consultoria é um serviço de aconse- lhamento, resultado da contratação feita por uma organização junto às pessoas qua- lificadas e especializadas que fornecem, de forma objetiva, a possibilidade de identifi- car problemas, analisá-los e encontrar as devidas soluções. Os consultores podem ser responsáveis pela estruturação ou reestru- turação organizacional, através do levanta- mento e análise de dados da atual situação corporativa, seus processos, métodos e co- laboradores. Link Visite o google acadêmico. Disponível em: <ht- tps://scholar.google.com.br/>. Acesso em: 18 set. 2016. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo9/257 A consultoria tomou corpo a partir do sécu- lo XX e tem como seus maiores expoentes os Estados Unidos e alguns países europeus. Posteriormente, expandiu-se para outros lugares do mundo e hoje é uma grande ex- poente do mundo corporativo. Quadro 1 – Histórico das consultorias. Estados Unidos Arthur D LIttle 1886 Ernst & Ernst 1906 Arthur Young & Company 1906 Arthur Andersen 1913 Booz Hallen & Hamilton 1914 Mckinsey 1926 Inglaterra Price 1849 Coopers 1854 Fonte: Donadone (2003). Em um artigo publicado em 2003, pelo Pro- fessor Julio Cesar Donadone: Link Disponível em: <http://www.portal-adminis- tracao.com/2015/01/consultoria-empresa- rial-conceito-e-etapas.html>. Acesso em 18 set. 2016. Disponívelem: <http://www.portal-adminis- tracao.com/>. Acesso em: 18 set. 2016. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo10/257 A consultoria é um processo, visto que sua atividade está ligada a um conjunto lógico e estruturado de ações que interage pela simples razão da necessidade de reciproci- dade entre duas ou mais pessoas ou ativi- dades corporativas. Outra responsabilidade de uma consulto- ria é a proposta de mudanças auxiliando os clientes na tomada de decisão. A consultoria também deve ser capaz de compartilhar co- Para saber mais Vale a pena a leitura deste artigo, sendo possível verificar o tamanho do impacto das consulto- rias e também sua evolução histórica. Disponível em: <http://www.regeusp.com.br/arquivos/ v10n2art1.pdf>. Acesso em: 15 out. 2016. nhecimentos múltiplos para melhorar a per- formance das organizações e das pessoas. Com o surgimento de algumas ferramentas de gestão na década de 1980, a populari- zação de normas técnicas de fabricação e grandes avanços tecnológicos, a consulto- ria dá um salto na direção corporativa para auxiliar as organizações a serem melhores e mais produtivas. Um exemplo importante são as normas ISO. ISO é uma organização internacional inde- pendente, não governamental, com sua Se- cretaria Central sediada em Genebra, com uma adesão de 163 organismos nacionais de normalização. Através dos seus membros, que reúne es- pecialistas para compartilhar conhecimen- Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo11/257 tos e desenvolver voluntários e baseados no consenso, apresenta ao mercado normas internacionais pertinentes que apoiam a inovação e fornecem soluções para os de- safios globais de gestão e qualidade. Quais são os padrões? Normas Internacionais de fazer as coisas funcionarem. Eles dão especificações de classe mundial para produtos, serviços e sistemas, para garantir a qualidade, segu- rança e eficiência. Eles são fundamentais para facilitar o comércio internacional. A ISO publicou mais de 21000 normas in- ternacionais e documentos relacionados, abrangendo quase todos os setores, da tec- nologia, à segurança alimentar, à agricultu- ra e à saúde. As Normas Internacionais ISO impactam a todos e em toda parte. Para compreender o significado da ISO e suas normas internacionais, acesse o site da organização ISO. Link Disponível em: <http://www.iso.org/iso/ home/about.htm>. Acesso em: 18 set. 2016. Donadone (2003) traz uma reflexão impor- tante quanto à necessidade de também certificar as consultorias e diz que, na dé- cada de 1990, em decorrência dos questio- namentos éticos e da ausência de barreiras para entrada no setor de consultoria, surgi- ram os primeiros programas de certificação para o exercício profissional de consultor, implementados pelo Institute of Manage- ment Consultants (IMC). Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo12/257 Institute of Management Consultants (IMC) fornece a única certificação para consul- tores de gestão individual nos EUA e este certificado está em conformidade com as normas internacionais do Conselho Inter- nacional dos Institutos Gestão. ICM define padrões globais de competência técnica e idoneidade profissional para consultores em mais de 40 nações. Disponível em: <http:// www.imcusa.org/?page=GOVERNANCE>. Acesso em: 18 set. 2016. 1. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo. Basicamente, existem dois tipos de consul- toria: a consultoria interna e a consultoria externa. Elas são responsáveis, de forma ampla, ofertar serviços por intermédios de profissionais qualificados e conhecedores do tema que deve ser abordado pela orga- nização. Podemos afirmar que uma das principais missões de uma consultoria seja visualizar a empresa e ser capaz de identificar proble- mas e apresentar soluções com conheci- mento tácito e explícito. Antes da definição dos valores a serem co- brados pelo trabalho do consultor, ele deve ainda pensar sobre uma série de outras questões, menos “matemáticas”, porém, que são igualmente decisivas e que valori- zam seu trabalho e sua hora, tais como: re- putação no mercado, formação acadêmica, presença na mídia, em congressos, seminá- rios e palestras, importância do trabalho, Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo13/257 importância do cliente ou segmento para o consultor, clientes “prospect” e taxas de mercado. A consultoria empresarial pode ser contra- Para saber mais O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas. De modo geral, ele é difícil de ser forma- lizado ou explicado a outra pessoa. Ele é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa, como “know-how” e “Expertise”. Já o conhecimento ex- plícito é aquele que é formal, claro, regrado, fá- cil de ser comunicado. Conhecemos e adquirimos por intermédio de textos, desenhos, diagramas etc. e que são guardados em bases de dados ou publicações, registrados em artigos, revistas, li- vros e documentos. tada por qualquer setor, por isso foi aborda- do o titulo organizações, pois qualquer seg- mento também pode contratar uma con- sultoria. O profissional que realiza funções de con- sultoria recebe a denominação de consul- tor. O termo consultor origina-se do latim consultore, pessoa que dá conselhos. Pode ser compreendida como a função realizada pelos religiosos no século passado e, tam- bém, como a função dos médicos, advoga- dos e contadores. O consultor deve ser um facilitador dos processos de mudança (LEI- TE et al., 2005). O profissional consultor pode ou não estar vinculado a uma organização. Quando ela é exclusiva, ou seja, contrato exclusivamen- te por uma organização, ele recebe o título Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo14/257 de consultor interno; quando o consultor é contratado por prestar serviços esporádicos ou como autônomos recebe o titulo de con- sultor externo. É preciso distinguir duas modalidades de tra- balho de consultoria: a interna e a externa. A consultoria interna é o conjunto de ati- vidades realizadas por um profissional, chamado con- sultor interno, que tem vín- culo empregatício com a empresa-cliente e subordi- na-se a algum tipo de hie- rarquia na organização, o que pode ser considerado um obstáculo. Nem sempre tem acesso ao nível hierár- quico detentor da decisão final. Ele não faz parte do problema a ser avaliado ou solucionado. Há vantagens e desvantagens que o trabalho como consul- tor interno traz. A consultoria externa é o conjunto de ati- vidades realizadas por um profissional, denominado consultor externo, que não tem vínculo empregatí- cio com a empresa-cliente (LEITE et al., 2005). O con- sultor externo é o profis- sional contratado externa- mente, que atua conforme normas, procedimentos, relações e valores estabelecidos em contra- to. Também apresenta vantagens e desvan- tagens. -Conhecimento dos Procedimentos; -Acesso às partes interessadas; -Dotado de poder informal; -Alta oposição; -Possuiu menos liberdade. INTERNA -Larga Experiência; -Possui mais imparcialidade; -Possui maior aceitação; -Possui maior risco; -Baixa proximidade com os colaboradores. EXTERNA Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo15/257 É comum as organizações trabalharem com os dois tipos de consultoria, sabendo-se que uma não exclui a outra.Um consultor interno pode funcionar com um grande facilitador dando apoio aos projetos enquanto o consultor externo atua de forma mais ampla focado em análises e le- vantamento de dados relevantes ao negócio. Existem algumas vantagens e desvantagens entre esses tipos de consultoria. Veja o Quadro 2: Quadro 2 – Tipos de consultoria Interna Externa Vantagens Diariamente em contato com os procedi- mentos corporativos Larga experiência de mercado Ligada aos atalhos organizacionais Atuação em organizações diferentes Maior acesso aos stackholders Imparcialidade na atuação Poder informal Visões diferentes para problemas dife- rentes Desvantagens Carência na praticidade da execução Não conhece atalhos organizacionais Menor experiência Aumento de risco Maior oposição da alta diretoria Falta de proximidade com os stackholders Vinculo Empregatício Fonte: Elaborado por Zanutim (2016). Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo16/257 Também existe a possibilidade de classificarem-se essas consultorias em subtipos, dependendo da estrutura e da abrangência. Veja os comparativos, no Quadro 3, para facilitar a compreensão. Quadro 3 – Tipos de consultorias. Tipo de Consultoria Estilo Pacote Artesanal Quanto à estrutura • Forte estrutura metodológica • Forte estrutura de técnicas administrati- vas • Mais rápida que a artesanal • Menor custo • A adequação à realidade do cliente é prati- camente inexistente • Relação de dependência por causa do ex- cesso de manuais que nem sempre estão incorporados nas atividades dos colabora- dores do cliente • Metodologias e técnicas administrativas específicas para o cliente • Necessidade de consultor com maior ex- periência • Implantação mais “tranquila” e melhor treinamento dos clientes • Menor resistência dos usuários • Melhor qualidade dos trabalhos • Maior independência do cliente em rela- ção à consultoria • Necessidade de conhecimento abrangente Fonte: Elaborado por Zanutim (2016). Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo17/257 É possível notar que a consultoria artesanal pode atuar de uma forma mais personaliza- da, customizadas as necessidades do con- tratante. Pode aplicar metodologias espe- cíficas para cada necessidade por meio de adaptações, modificações e combinações. Já a consultoria pacote busca atender às ne- cessidades do cliente, utilizando-se de so- luções próprias e metodologias específicas, além de genéricas e abrangentes, que po- dem servir para diferentes condições e em empresas distintas. Quando pensamos em consultoria quanto à abrangência, podemos classificá-las em duas categorias, a saber: especializada e to- tal. Veja o quadro comparativo para esclare- cer melhor suas diferenças, além de verificar algumas vantagens e desvantagens. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo18/257 Quadro 4 – Tipos de consultorias. Tipo de consultoria Consultoria especializada Consultoria total Quanto à abran- gência • Contato com a média administração • Poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento • Melhor qualidade dos serviços • Maior interação com outros sistemas do cliente • Serviços mais rápidos e de menor custo • Maior treinamento • Atua em praticamente todas as ativi- dades do cliente • Otimização no treinamento • Necessidade de integração das meto- dologias nas diversas áreas • Necessidade de especialistas em cada área de atuação • Consultores associados e cooperativa de consultores Vantagens • Melhor qualidade • Maior interação com outros sistemas • Maior Rapidez • Custos Menores • Maior Treinamento • Maior abrangência e facilidade de atu- ação • Melhor treinamento • Menores Custos de Investimentos • Ideal para trabalhos amplos e complexos Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo19/257 Tipo de consultoria Consultoria especializada Consultoria total Desvantagens • Adequada definição do assunto • Consultor realmente especialista no as- sunto • Metodologias Interligadas • Especialistas por assunto Fonte: Elaborado por Zanutim (2016). O foco pré-determinado da consultoria especializada está em alguns tipos de produtos e a ges- tão de pessoas pode ser um tipo desse produto. Com a aplicação desse tipo de consultoria, pode haver melhor qualidade dos serviços, vivência e conhecimentos aprofundados dos consultores. Enquanto na consultoria especializada temos um foco no total, é possível incluir serviços mais abrangentes, com capacidade de tender o cliente em quase todas as áreas organizacionais. Exemplos desse tipo de consultoria são as consultorias em estratégia, pois envolvem aspectos corporativos, mercadológicos, financeiros, produtivos e de gestão de pessoas (CROCCO; GUTT- MANN, 2005). Oliveira (2010) apresenta duas formas de atuação na consultoria total: consulto- res associados e cooperativa de consultores. O próprio Oliveira também identificou a consultoria globalizada, que é capaz de prestar serviços em empresas globais. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo20/257 Quadro 5 – Tipos de consultorias Tipos de consultoria Consultoria globalizada Quanto à amplitude • Atuação em diversos países • Necessária pela evolução tecnológica • Contrato com a alta administração • Negociação demorada Vantagens Elevada amplitude Livre comércio União aduaneira Mercado comum União econômica Desvantagens Diferentes culturas dos países Fonte: Elaborado por Zanutim (2016). Além de todas essas modalidades, ainda podemos assumir mais duas modalidades da consulto- ria empresarial, a consultoria de processo e a de conteúdo. A de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar e selecionar opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facili- Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo21/257 ta a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem impor modelos nem direcionamentos à em- presa-cliente. E a de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na solução de uma necessidade e pode auxiliar no formato de ensino e aprendizagem. Quadro 6 – Relacionamento das consultorias com os clientes Formas de rela- cionamento Consultor associado Consultor autônomo Consultor virtual Fonte: Elaborado por Zanutim (2016). Um consultor associado se une a outros profissionais, também a consultores, sem relação de subordinação ou de dependên- cia, mas de associação, que pode ocorrer de modo formal (por intermédio de algum do- cumento) ou informal (verbalmente). Os consultores associados são profissionais especializados e experientes em determi- nados assuntos, desenvolvendo atividades de forma interativa e participativa com ou- tros consultores, todos sob coordenação de uma empresa de consultoria. Podem atuar em forma de cooperativa de consultores, que é uma empresa, ou seja, uma sociedade de consultores em que todos são proprie- tários e a administração é feita democra- ticamente, dividindo despesas e buscando resultados comuns (CROCCO; GUTTMANN, 2005). O consultor autônomo, como o próprio nome sugere, trabalha de forma indepen- dente, como profissional liberal e tem auto- nomia de atuação. O consultor virtual não se relaciona pessoalmente com seu cliente, Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo22/257 mas presta serviços a distância, por meio telefônico, eletrônico, ou por correspondência (CROC-CO; GUTTMANN, 2005). Oliveira (2010) refere-se ao consultor virtual como o profissional que apresenta soluções via in- ternet nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual, uma evolução tec- nológica na atividade de consultoria empresarial. Mocsányi (2003) considera, também, o consul- tor o líder de um grupo – aquele que lidera um grupo que o ajuda na execução dos projetos. Quadro 7 – Papéis do consultor. 1 – Consultor de recursos Fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com ges- tão de pessoas, transfere conhecimento para mudança comporta- mental e atitudinal de pessoas e grupos. 2 – Consultor de procedimento Porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técni- cas para diagnóstico e colabora no enfrentamento e correção de pro- blemas. 3 – Parceiro Capaz de desenvolver parcerias de negócios. 4 – Professor Busca do estado da arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento. 5 – Modelador de comportamentos Trabalha com gestão de pessoas. 6 – Especialista Domina determinado assunto. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo23/257 7 – Assessor técnico Da assistência em determinada função. 8 – Conselheiro Trabalha em conselhos de administração. 9 – Coach Orientador de carreiras. 10 – Observador reflexivo Acompanha um cliente e oferece análises e conclusões Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2005) e Mocsányi (2003). Para exercer tais papéis, o consultor empresarial precisa ter algumas qualificações, tais como, experiência, educação formal, diferenciais e atributos que o tornem competente. Veja uma lista no Quadro 8. Quadro 8 – Características de um consultor empresarial Comportamentos Atributos Definições Interatividade Capacidade de interagir com as pessoas, criando ambiente favorável à comu- nicação e gerando confiança. Pró-atividade Busca da antecipação do futuro, focando em resultados e mudanças. Racionalidade Capacidade de fazer análises. Valores Consolidados Crenças e convicções consistentes. Comprometimento Compromisso com objetivos e metas Habilidades Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo24/257 Técnicas Metodologias de aplicação Relacionamento Humano Capacidade de criar e se adaptar ao clima organizacional Administração Capacidade de Gestão Comunicação Compartilhamento da informação Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2005). Todo consultor empresarial deve ter a habilidade de se relacionar e interagir com as pessoas, devendo, necessariamente, estar pautado em crenças e princípios éticos. O Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais (IBCO) elaborou o Código de Ética do Consultor Organizacional, estabelecendo normas de conduta nos relacionamentos e responsabilidades. Link Disponível em: <http://ibco.org.br/> Acesso em: 15 out. 2016. O uso de suas competências, fundamentadas em valores e princípios éticos, vai contribuir para o sucesso da atividade de consultoria, especialmente na negociação, pois, durante todo o proces- so, o consultor negociará, criando, inovando, relacionando e auxiliando a empresa-cliente na to- mada de decisões. Uma empresa-cliente que é monopolista, para maximizar o seu lucro, produz Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo25/257 uma quantidade capaz de equalizar a recei- ta marginal e o custo marginal de produção. Devido ao mercado de consultoria ser bas- tante competitivo, o consultor encontra di- ficuldades na venda de seus serviços. Mo- csanyi (2003) ressalta o “tripé da venda de consultoria: 1) o nome da empresa, a grife, as referências; 2) a metodologia de traba- lho; 3) a reputação, bagagem e conheci- mentos do consultor”. Assim sendo, compreenda os aspectos que vão facilitar o processo de negociação nas atividades de consultoria, pois as relações humanas surgidas em decorrência dessas atividades podem envolver a negociação, importante para o alcance dos objetivos. Dica: Eduardo Rocha, do IBCO, escreveu um roteiro de dicas importantes para o uso eficaz de uma consultoria organizacional, quais sejam: • Verifique por que a sua empresa quer contratar uma consultoria. Não a cha- me se você não souber exatamente o que quer; • Analise se a sua própria empresa não dispõe de pessoas capacitadas, tem- po, informações e recursos para resol- ver um problema; • Apenas contrate uma consultoria se você estiver com um real desejo de mudança, por isso esteja disposto a ouvir o que ela tem a dizer; Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo26/257 • Procure conhecer o trabalho da con- sultoria, questione sobre clientes an- teriores e resultados obtidos; • Verifique o porte, as características e a reputação dos clientes anteriores apresentados como referência, entre em contato com eles; • Verifique se há, entre as referências, empresas do mesmo segmento, pois indica que o consultor tem experiên- cia no ramo. • No caso de consultor independente, preste atenção ao seu tempo de atu- ação no mercado e analise o risco de ele resolver trabalhar como emprega- do novamente antes do final do pro- jeto; • Consultor que está em início de carrei- ra não deixa de ser adequado e com- petente, mas geralmente tem expe- riência na área de sua especialidade e ainda não possui outros requisitos da consultoria, como liderança, por exemplo. Talvez você tenha de assu- mir essa parte; • Não se deixe influenciar por uma em- presa de consultoria de renome. Isto nem sempre é sinal de competência específica para a sua situação; • Se necessário, verifique se o consultor não trabalha com a concorrência, pois ele poderá ter acesso a documentos sigilosos. Há clientes que exigem esse compromisso, ou o de não divulgação, por escrito; Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo27/257 • Embora não seja determinante, a es- trutura que o consultor possui é um item relevante. Estrutura demais, cus- ta caro e pesa no preço dos serviços e estrutura de menos pode não ser ade- quada para ao perfil do contratante; • Leia bem a proposta e não tenha medo de pedir detalhes, o que leva ao me- lhor entendimento do problema; • Exija garantias de que, após a conclu- são do projeto, haverá continuidade com autonomia. Assim, não depen- derá do consultor, tendo condição de autossustentação. A metodologia para isto deve ser adequada; • Verifique qual é o código de ética que a consultoria segue, lembrando que o IBCO – Instituto Brasileiro dos Con- sultores de Organização (www.ibco. org.br) possui um, estabelecido por Assembleia de seus associados há 10 anos; • Estabeleça o elo com o consultor, co- ordenando os entendimentos entre as partes; • Não abdique do controle de decisões que envolvam sua empresa, pois você e sua equipe são as pessoas que mais entendem do seu negócio. Estabeleça pontos de controle; • Defina as fases da consultoria, e, tam- bém, como e quando o serviço termina; • Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos e controle a metodolo- Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo28/257 gia e os resultados obtidos. Não fique aguardando que os consultores façam tudo por você. Isso é fundamental para o sucesso do projeto; • Quando houver treinamento, não se esqueça de que existem métodos di- ferentes e curso nem sempre é o me- lhor. Exija avaliação, além da avaliação de reação, pós-evento; • Não tenha medo de elogiar ou de di- zer o que não está bem, seja assertivo (Disponível em: <http://ibco.org.br/ dicas-para-o-uso-eficaz-de-consul- toria-organizacional/>.Acesso em: 18 set. 2016). Como todo mercado, o de consultoria não é menos competitivo. Quem quer enveredar pelos caminhos da consultoria certamente encontrará desafios para comercializar seus serviços. Para vender melhor o serviço de consulto- ria, é importante que se conheça bem as necessidades do cliente, ter uma metodo- logia de trabalho bem parruda e consis- tente e ter uma bagagem, como já vimos anteriormente. Saber negociar é importante em todos os aspectos da vida. Nesse sentido, serão apresentados, no próximo tema, algumas ferramentas, métodos e processo de nego- ciação nas atividades de consultoria, pois as relações humanas, de trabalho e network surgidas em decorrência dessas atividades podem envolver a negociação. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo29/257 Glossário Diagnóstico: termo que pressupõe que o consultor avalie e analise determinada situação, sen- do capaz de formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apre- sentar uma proposta de solução. ISO: International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização). Empresa: empresa é um tipo de organização, portanto, toda vez que for abordado o termo or- ganização neste texto, estenda-o para a ideia de empresa. Questão reflexão ? para 30/257 Em sua opinião, qual seria a melhor forma de remunerar uma consultoria? 31/257 Considerações Finais Neste item, você teve acesso a conhecimentos importantes sobre: • Quais os tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo; • Processo de implantação de uma consultoria; • Impacto da consultoria nos dias atuais e suas necessidades; • Importância das consultorias. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo32/257 Referências BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007. BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001. CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva 2005. CURY, Antonio. Organização e métodos – Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995. DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: cresci- mento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003. LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não em- prego”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metod- ologias práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 85-138. v. 1. Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo33/257 ZANUTIM, Claudio. Como construir objetivos e metas atingíveis. São Paulo: Editora Anjo, 2016. _______. Café e Negociação. Disponível em: <http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/ episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas/> Acesso em: 18 set. 2016. 34/257 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo. Bloco I Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/7b673569f25bd728b8ff87965d024e10>. Aula 1 - Tema: Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo. Bloco II Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ bc213fbff64ef2774a3ee87ee0d8f8cc>. 35/257 1. Leia as afirmações, reflita e assinale a alternativa correta: 1ª afirmação: a consultoria especializada se fundamenta em metodologias e técnicas adaptadas e que são diretamente direcionadas para a empresa-cliente buscando atender às necessidades dela. PORQUE 2ª afirmação: a empresa-cliente deve se adaptar aos modelos e métodos da consultoria para ajustar-se a realidade e reduzir sua miopia. Pode-se afirmar que: a) As duas afirmações são falsas; b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira; c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa; d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira; e) Nenhuma das afirmações é verdadeira. Questão 1 36/257 2. Como falamos muito sobre a venda da consultoria, é importante que você faça uma pesquisa para responder a esta próxima questão. Pesquise sobre a metodologia SPIN Selling e depois da pesquisa efetue sua resposta. Uma visita de prospecção efetuada pela consultoria oferece vários tipos de perguntas. O Geraldo Camargo, que é consultor, sai para fazer uma visita de prospecção em uma fábrica do ramo agrícola. A finalidade da visita era coletar dados para a preparação e criação de uma proposta de trabalho, e ele fez uma pergunta estratégica para o principal decisor da companhia: “Que impactos o senhor está percebendo diante do alto nível de rejeição a mudanças de seus colaboradores”? Em que tipo de pergunta da metodologia SPIN enquadra-se esse questionamento? a) Pergunta de situação. b) Pergunta sobre problemas. c) Pergunta de implicação. d) Pergunta de resultado. e) Pergunta de Investigação Questão 2 37/257 3. Como um bom consultor, você sabe que o processo de consultoria é composto por fases. Você acaba de fechar contrato com uma fábrica im- portante para prestar um serviço de planejamento estratégico. Assim, após isso, qual será a próxima fase em que você terá de atuar? a) Avaliar o projeto implementado. b) Fornecer feedback à empresa-cliente sobre a implementação do seu trabalho. c) Estabelecer com a empresa-cliente o propósito de direção, aproveitando oportunidades e evitando-se riscos. d) Realizar a visita prospectiva para conhecer a queixa da empresa. e) Assinatura e formalização do contrato. Questão 3 38/257 4. Leia atentamente as afirmações a seguir: I – Consultor que está em início de carreira não deixa de ser adequado e competente, mas ge- ralmente tem experiência na área de sua especialidade e ainda não possui outros requisitos da consultoria, como liderança, por exemplo. II – O consultor autônomo, como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como profissional liberal, e tem autonomia de atuação. III – O elo entre a consultoria e os clientes é o produto ou serviço do consultor. IV – Uma das vantagens de contratar um consultor externo é o alto grau de conhecimento da or- ganização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente. V – Uma das formas de remuneração de um consultor empresarial é o fee mensal. Questão 4 39/257 Questão 4 Estão corretas apenas as afirmações contidas em: a) I, II e III; b) II e IV; c) I, II e IV; d) I, II, III e V; e) I, V. 40/257 5. É correto afirmar que um dos objetivos da consultoria interna de recur- sos humanos é: a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, conscienti- zando os colaboradores para a necessidade de redução de gastos e remanejamentos inter- nos; b) Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunica- ção e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores; c) Estudar e analisar a organização,apresentar sugestões e planos de ação, evitar os processos de mudança organizacional; d) Fornecer aos clientes externos um ou mais conjuntos de opções de mudanças que propor- cionem tomadas de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa; e) Reduzir a estrutura de pessoas da organização. Questão 5 41/257 Gabarito 1. Resposta: A. A 1ª afirmação está incorreta, porque se re- fere à consultoria artesanal. A 2ª afirmação está incorreta, porque se re- fere à consultoria pacote. Portanto, as duas afirmações são falsas. 2. Resposta: C. A alternativa C – pergunta de implicação refere-se a insatisfações e impactos – está correta. 3. Resposta: C. A alternativa C: essa é a fase de aplicação da técnica administrativa de planejamento estratégico para tomada de consciência so- bre as oportunidades e riscos. Se a empre- sa-cliente fechou contrato com você, é por- que ela acredita nas suas recomendações. 4. Resposta: D. A afirmação IV está incorreta. Uma das van- tagens de contratar um consultor interno (e não o consultor externo) é o alto grau de conhecimento da organização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente. 5. Resposta: B. Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comuni- cação e ir ao encontro das reais necessida- des dos colaboradores. 42/257 Unidade 2 Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados. Objetivos 1. Aproximar o leitor a respeito dos obje- tivos de uma negociação e quais suas implicações em uma consultoria. 2. Discorrer sobre a importância de um projeto. 3. Trabalhar os conceitos do diagnóstico em consultoria. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 43/257 Introdução Neste tópico, abordaremos o tema estraté- gia de negociação em consultoria. Contudo, vale salientar que é necessário saber do que se trata mesmo, estratégia e negociação. Estratégia é uma daquelas palavras que, juntamente com “liderança” e “empreende- dorismo”, se transformou em jargão corpo- rativo nos últimos anos e a massificação do seu uso acabou deturpando o seu conceito. O professor Falconi costuma dizer que es- tratégia é a capacidade de acertar no cen- tro de um alvo em movimento, mirando de uma plataforma em movimento e com vá- rias coisas passando entre elas. Segundo Lax e Sebenius, em The Manager Negotiator (1987), negociação é um pro- cesso de interação potencialmente opor- tunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor através de ações decididas conjun- tamente, ao invés do que poderia ser feito de outras maneiras. A ideia de trazer duas definições foi para que se tenha uma visão da interação entre elas. Há duas considerações importantes sobre negociação. A primeira: toda negociação é única, pois sempre se alterarão as partes envolvidas, os ambientes e objeto a nego- ciar. A segunda: negociar é uma arte. Exige conhecimento, disciplina e controle emo- cional. Toda negociação tem quatro fases essen- ciais e que você deve seguir à risca. São elas: planejamento, proposta, discussão e bar- ganha. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 44/257 Cada fase deve ser respeitada de forma evo- lutiva. Ou seja, não atropele nenhuma; caso contrário, sua negociação pode ser desvan- tajosa. Na fase de planejamento, prepare-se bem, buscando informações sobre suas posições e da outra parte. O máximo que conseguir. Coletar informações, tanto do negociador como da empresa, é melhor ainda. Na fase da proposta, esteja preparado para entregar valor percebido ao cliente, isto quebrará barreiras iniciais. Quando o clien- te percebe valor em sua proposta, ele o res- peita. Na fase da discussão, mantenha a sereni- dade. Ao primeiro movimento de nervosis- mo ou ânimos acalorados, recue, espere a poeira assentar e volte a negociar, mesmo que seja em outra ocasião ou encontro. Isso mostrará controle e sangue frio. Na fase da barganha, é a hora do toma-lá- -dá-cá. Nesse momento, você apresenta suas concessões e ouve as do cliente. Assim, vai conduzindo a negociação nesta fase de barganha suavemente para o final. Nunca entre em uma negociação com uma proposta indecorosa ou indecente, pois você estará subjugando seu adversário e isso em minha opinião é péssimo! Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 45/257 1. Estratégia de negociação em consultoria. Toda negociação é um processo que basicamente tem sete etapas e sete elementos-chave. Toda negociação tem necessariamente sete etapas. Cuidado! Pois etapas são diferentes de fases. Figura 1 – Etapas do processo de negociação Fonte: Zanutim (2016). Primeira etapa Para preparar a si próprio, você deve con- siderar cinco itens importantes: a) estabe- lecer e priorizar seus objetivos; b) saber re- Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 46/257 lacionar as questões de alta, média e baixas prioridades; c) determinar quais concessões pode fazer e quais precisam obter em troca; d) coletar o máximo possível de informa- ções; e) planejar sua estratégia e sua tática de apoio. Devem-se considerar três palavrinhas má- gicas que podem ajudar nas negociações. A primeira é Posição: algo rígido, fixo, imu- tável, como se fosse uma trincheira. A segunda é o Interesse: algo flexível (visa aumentar o bolo para depois dividir), per- guntas do tipo: Por quê? Para quê? Por que não? ajudarão bastante. E a última são as Opções: alternativas con- cretas para satisfazer aos interesses e a tro- ca de concessões. Segunda etapa Deve-se atentar a cinco pontos essenciais na etapa dois. Vamos ao primeiro: 1. Esclarecer as suas necessidades e as da outra parte. Quanto mais claras estiverem as necessida- des a serem discutidas, mais fácil será che- gar a um acordo amigável em uma relação de ganha-ganha na negociação. 2. Testar suas hipóteses Testar se as proposições estão bem coloca- das e de onde partem as discussões é es- sencial. Cada hipótese tem sua importância e sua relevância. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 47/257 3. Promover a harmonia para criar um cli- ma onde todos ganhem. Harmonia é uma interação das relações de forma agradável. Pode até haver discussões, mas elas não podem ser descontroladas, tampouco são descabidas. Caso saiam do controle, será a hora de parar a negociação e retomá-la em outra ocasião. 4. Comunicar sua posição receptiva. As posições foram estabelecidas no mo- mento de preparo da negociação, portan- to deve-se comunicá-la sem arrogância e de maneira que fiquem claras para a outra parte, sem que ela se ofenda. Uma posição receptiva abre portas e amplia o processo de concessões. 5. Aprender sobre a posição receptiva da outra parte. Em uma relação de ganha-ganha nas nego- ciações, é muito importante que se ouça as posições e colocações da outra parte com muita atenção e respeito. Deve-se pensar que ela também está disposta a ganhar e que é muito importante para ela apresentar suas posições. Além da atenção aos cinco pontos da explo- ração das necessidades de cada um, deve- -se utilizar algumas ferramentas para me- lhorar o desempenhonesta segunda etapa. A saber: • O uso das perguntas; • O teste de suposições; Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 48/257 • A arte da audição ativa; • O impacto da linguagem corporal; • O poder do controle vocal; • O uso da linguagem positiva; • O uso do silêncio para produzir efei- to: o silêncio é uma das coisas mais difíceis de aguentar. Pare de falar e fi- que em silêncio até que o outro fale, imediatamente após ter: apresentado uma proposta; resumindo o progresso e feito uma pergunta; • Lendo nas entrelinhas. Terceira etapa Existe uma variedade de pequenos sinais e detalhes durante uma negociação em que teríamos de fazer um curso só para conhe- cer e se especializar em todas elas. Vamos refletir rapidamente sobre dois des- ses sinais. Sinalizar que está preparado para se movimentar e responder aos sinais da outra parte e criar o momento. Atentar-se aos sinais emitidos pela outra parte será vital para que a negociação con- tinue de forma positiva e na busca pela ga- nha-ganha. Quarta etapa Deve-se prestar atenção em dois itens im- portantes, a saber: fazer tentativas de pro- postas tentadoras a fim de investigar os pontos onde o outro lado fará concessões e reordenar propostas rejeitadas para uma Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 49/257 forma mais aceitável. Durante a fase de propostas e discussões, vale testar as alter- nativas do outro lado para que elas virem opções. Diferenças entre alternativas e opções Quando se fala em alternativas, se quer di- zer que não as colocamos à mesa ainda para o conhecimento da outra parte. Assim que apresentamos nossas alternativas para um acordo, elas se tornam opções para ambas as partes e melhoram a capacidade e pos- sibilidade de fechamento de um acordo, re- duzindo o impacto sobre as barganhas e as concessões. Durante as negociações, principalmente na fase de fechamento, deve-se reordenar as propostas rejeitadas. Quer dizer que duran- te a barganha ou as concessões alguma coi- sa ou situação não saiu bem e podem ser re- vistas e revisitadas para melhorar o acordo. Lembre-se: cada negociação é uma nego- ciação, pois mudam-se os atores, os locais e os interesses. Por exemplo, uma proposta que foi colocada e não discutida ou barganhada poderá ser muito boa após as apresentações das alter- nativas que viraram opções. Nesse reorde- namento delas, algo pode ter passado dire- to ou despercebido durante as discussões que poderia melhorar o acordo para ambos, levando a um ganha-ganha. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 50/257 Quinta etapa Mantenha as concessões o máximo que conseguir, evitando fazer a primeira con- cessão. Isso abrirá uma brecha para que o outro negociador ou o cliente queira mais concessões. Justifique todas as concessões, sempre dan- do apoio a elas e valorizando-as. Assim, o outro negociador dará mais valor para cada uma. Em toda negociação, a cautela é importan- te, então cuidado com as ofertas e seja mui- to cauteloso na hora de dividir a diferença. A reciprocidade é importantíssima; utilize a técnica do: se / então. E evite dar algo em troca sem receber algo em troca, mesmo que mínimo. Esteja sempre atento e acompanhe todas as suas concessões. Você pode e deve ter um bloco de notas, visto que você fez o óbvio, preparou-se para a negociação. Então, con- trole cada uma delas e muita atenção. Não tenha vergonha de desistir de uma concessão já feita. É o aperto de mãos final que vale para fechar um acordo de nego- ciação. Além disso, não tenha vergonha de dizer NÃO a uma concessão que você tenha achado ruim. Sexta etapa Para fechar um acordo, além das técnicas de negociação, deve-se utilizar as técnicas sobre superação de objeções e fechamen- tos rápidos. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 51/257 Algumas possibilidades de fechamento: A primeira técnica de fechamento pode ser POR AVALIAÇÃO: pegar uma folha de papel, passar um traço vertical no meio, colocar + na esquerda e – na direita. Em seguida, lis- tar os pontos positivos caso cheguem a um acordo e os pontos negativos do mesmo acordo. A lista da esquerda deverá, natural- mente, ser maior que a lista da direita. O ou- tro lado parece disposto a fazer um acordo, mas ainda parece hesitar. Link Assista aos vídeos sobre objeções no link a seguir. Disponível em: <https://www.youtube.com/ watch?v=hj8qCjYHQXY> Acesso em: 15 out. 2016. Outra é a técnica POR SUPOSIÇÃO: faz-se uma pergunta que pressupõe que o outro vá comprar. Essa é uma das que você mais verá por aqui Existe a técnica do FECHAMENTO ALTERNA- TIVO: onde você poderá optar pelo e/ou. Por exemplo: este ou aquele produto, esse ou aquele prazo, esse ou aquele desconto. Há também a técnica do FECHAMENTO CASO CONTRÁRIO, na qual você inverte a situação de fechamento para que o outro negociador perceba valor na proposta. Cui- dado! Não pode ter o tom de ameaça, e sim de escassez. Não se esqueça dos gatilhos mentais dos quais falamos em outra oca- sião. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 52/257 Fique atento a gestos verbais e não verbais e à linguagem corporal. Poderemos falar um pouco mais sobre isso em outro encontro. Para saber mais Assista a este vídeo e aproveite para observar todas as técnicas que são utilizadas, principal- mente as concessões e a escassez. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=FQ- F2NBoKX3E> Acesso em: 15 out. 2016. Sétima etapa É bem simples, contudo muito importante para as negociações. Tão importante quan- to negociar bem e seguir as outras seis eta- pas e suas fases é fazer um bom fechamen- to da negociação. Amarrar todas as pontas significa fazer um breve relato e uma retomada de tudo que foi dito e discutido durante todo o processo de negociação. Dois pontos de atenção: • Confirmar exatamente o que ficou combinado; • Concordar com um plano para resol- ver possíveis diferenças futuras. É preciso saber que o canal de comunicação deve ficar aberto durante todo o processo de negociação, ou seja, em todas as suas etapas. Mesmo que tenha de reabrir a ne- gociação depois de feitas as amarras, será bem mais confortável para as partes en- volvidas do que se não houvesse nenhuma amarra das pontas. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 53/257 Existem alguns elementos que são imprescindíveis na negociação. Para isso, foi criado esse pe- queno diagrama para facilitar o entendimento e a visualização. Figura 2 – Elementos-chave da negociação Fonte: Zanutim (2016). Link Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=lvZE2GsntGI> Acesso em: 15 out. 2016. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 54/257 Robbins (2005) diz que é possível alinhar todo o processo e etapas da negociação as estratégias de negociação do consultor. Na preparação e planejamento, algumas perguntas precisam ser respondidas: o que o consultor pretende? Que metas pretende alcançar? Que acordo poderia aceitar? Além dessas perguntas, precisamser considera- das outras em relação ao seu oponente: o que a empresa-cliente espera? Que metas ela pretende alcançar? Que acordos seriam aceitáveis para ela? Na fase de definição das regras básicas, é preciso definir com seu oponente as diretrizes e os procedimentos que nortearão a negociação: quem serão os negociadores? Onde acontecerá a negocia- ção e a limitação de tempo? 2. Elaboração de projetos de consultoria. Todo projeto tem um processo e também algumas etapas a se cumprir, em consulto- ria não é e não deve ser diferente. Deve apresentar: escopo, prazo, estabeleci- mento de recursos. A abrangência de um projeto é estabeleci- da em seu escopo, que nada mais é do que a definição do problema, objetivo, justifica- tiva, a extensão, a área de atuação, os re- sultados esperados, o horizonte, o início e o término das ações. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 55/257 Tempo ou prazo é um recurso escasso, sem volta e muito caro, portanto definir clara- mente o prazo do projeto de consultoria é extremamente importante; ele é o período de tempo que será consumido para a con- clusão do objetivo a ser atingido. Zanutim (2016) aborda uma matriz de re- cursos que pode e deve ser trabalhada em qualquer tipo de projeto e serve também para as consultorias. Nela, é possível perce- ber a necessidade da análise e da valoriza- ção dos recursos. Cada quadro demonstrado a seguir aborda um recurso e seus detalhes e informações, vale atentar para cada um com cuidado. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 56/257 Quadro 9 – Matriz de 7 recursos Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 57/257 Quadro 10 – Matriz de recurso financeiro Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 58/257 Quadro 11 – Matriz de recurso financeiro. Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 59/257 Quadro 12 – Matriz de Recurso Infraestrutura Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 60/257 Quadro 13 – Matriz de recurso equipamentos e máquinas Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 61/257 Quadro 14 – Matriz de recurso matéria-prima Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 62/257 Quadro 15 – Matriz de recurso tempo Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 63/257 Quadro 16 – Matriz de recurso informação Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>. O próximo passo é a ação, ou seja, a construção e um plano de ação para a execução do porejo de elaboração da consultoria em um cliente. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 64/257 Segundo Leite et al. (2005), um projeto pode ser definido por três fases: 1) levantamento; 2) diagnóstico e desenvolvimento; 3) im- plantação e implementação. O mesmo autor aborda que o levantamento é a fase inicial, em que poderão ser utiliza- dos quatro tipos de instrumentos, a saber: 1. Análise de documentos como formu- lários, manuais e relatórios da empre- sa-cliente. 2. Entrevista, que pode ser individual, com um ou mais executivos da em- presa-cliente. 3. Questionários ou formulários, ou seja, um conjunto de perguntas abertas ou fechadas. 4. Observações pessoais. Fundamentan- do-se na coleta de dados da etapa de levantamento, será possível estabele- cer o diagnóstico e a apresentação da proposta de consultoria. 3. Diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados. O consultor deve saber que o diagnóstico pressupõe analisar uma situação. Ele deve ser capaz de construir um cenário exato dos problemas, dificuldades e necessidades do cliente, e, após isso, apresentar uma pro- posta de solução. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 65/257 Um diagnóstico pode seguir um roteiro e alguns pontos que, segundo Crocco e Gutt- mann (2005), podem ser da seguinte forma: a) Focar os fatos e dados, sem julgá-los antecipadamente; b) Usar linguagem simples, e do cotidia- no das pessoas, para facilitar a comu- nicação e compreensão; c) Considerar a forma de funcionamento da empresa e a forma de gestão, es- clarecendo sobre os relacionamentos, as resistências e conflitos manifestos. Cada consultoria tem um modelo ou mé- todo de diagnóstico, o que não significa di- zer que um seja melhor que outro. Somente significa que determinados métodos e mo- delos servem para determinados clientes e outros não. Isso é capaz de traduzir a efetividade do diagnóstico, pois o consultor também tem a obrigação de perceber quando sua meto- dologia não cabe em determinado cliente. Isto tem ver com conduta ética. Mas é outro tema para outra ocasião. Block (2001) nos oferece um desses mode- los. Veja a sequência: a) A empresa-cliente apresenta o pro- blema; b) O consultor redefine o problema ou a causa do problema/dificuldade; c) A meta do consultor é desenvolver um cenário claro e simples das causas do problema ou dificuldade; Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 66/257 d) Nesse cenário, pode estar incluído um problema técnico ou a forma como o problema está sendo administrado; e) Tanto o problema técnico como a for- ma como o problema está sendo ad- ministrado merecem recomendações do consultor. Leite et al. (2005) já nos oferecem uma me- todologia, que está apresentada de manei- ra processual, segundo o autor: o primeiro passo seria a crítica do levantamento, em que se identificam os problemas, suas ori- gens e consequências. O segundo passo se- ria o enfoque da integração dos procedi- mentos para identificar a falta de integra- ção entre os procedimentos. O terceiro passo seria construção de um relatório da situação existente. O próxi- mo passo é a elaboração do plano ideal de funcionamento, o qual representa grafica- mente ou por intermédio de um fluxograma a situação proposta. O quinto passo é apresentar a nova estru- tura organizacional: com um novo organo- grama, se o projeto envolver mudanças es- truturais.O próximo passo é descrever novos méto- dos e processos de trabalho para distribuir as responsabilidades para execução. O sétimo passo é buscar o envolvimento e comprometimento por meio da Negocia- ção com os usuários. E, por último, analisar a situação atual e pro- posta através de uma avaliação sistêmica. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 67/257 Note que são abordagens diferentes e que podem ser utilizadas em situações diferen- tes com empresas diferentes. O papel do consultor ou da consultoria em- presarial é, na fase do diagnóstico, identi- ficar alguns tipos de “doenças e sintomas” empresariais. Oliveira (2010) afirma que essas doenças podem ter sintomas diversos, como eco- nômicos, financeiros, técnicos, mercadoló- gicos, administrativos e comportamentais. Percebe que também tem a ver com os re- cursos disponíveis na empresa? Uma doença econômica pode ser percebi- da pelo sintoma de retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido e também retorno baixo sobre o ativo total. Uma doença financeira pode ser percebida pelos sintomas de despesas financeiras ele- vadas, alta necessidade de capital de giro ou alta influência de capital de terceiros. Claro que, nesses dois tópicos, pode haver mais sintomas para as mesmas doenças, entretanto caberá ao consultor ou à consul- toria empresarial perceber isso durante seu diagnóstico. Link Já ouviu falar sobre anamnese? Neste link, você poderá aprender sobre a técnica e transpô-la para a consultoria. Disponível em: <https://www. youtube.com/watch?v=QLh4Zqmt_LU>. Acesso em: 15 out. 2016. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 68/257 Outra doença, conforme nossa analogia, pode ser as técnicas, onde os sintomas serão altos níveis de reclamações e devoluções de clientes ou alta dependência tecnológica externa. As doenças mercadológicas podem ter seus sintomas no processo de distribuição in- adequado, nos preços inadequados para os produtos vendidos ou na falta de com- petitividade no mercado. Já as doenças ad- ministrativas podem ter os seguintes sin- tomas: inadequada utilização de recursos disponíveis, trabalhos repetidos, comporta- mentais ou a falta de motivação. Vale ressaltar que são exemplos de “doenças e sintomas” que podem ser percebidos pela consultoria. A consultoria deve fazer um di- agnóstico bem detalhado para identificar a necessidade e as “doenças de cada empre- sa”. As empresas são formadas por pessoas e, como tal, têm características e compor- tamentos únicos. Nem sempre o mesmo remédio servirá para mesa doença em em- presas diferentes. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 69/257 Glossário Escopo: é a determinação da abrangência através da definição do problema e do objetivo, além de considerar a justificativa, a extensão, a área de atuação e os resultados esperados pelo pro- jeto. Diagnóstico: termo que pressupõe que o consultor avalie e analise determinada situação. Seja capaz de formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de solução. Projeto: empreendimento elaborado e único com começo, meio e fim com tempo determinado. Questão reflexão ? para 70/257 Pense a respeito da importância dos recursos e seus im- pactos nos resultados dos projetos e responda: o que você desenvolveria em um plano de consultoria, consi- derando a negociação e as suas etapas, o diagnóstico e os resultados? 71/257 Considerações Finais Você viu, nesta aula, questões importantes sobre: • Técnicas de negociação; • Fases e etapas da negociação e suas importâncias; • A necessidade e capacidade de um diagnóstico empresarial de con- sultoria bem feito; • Projeto é necessariamente algo temporário. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 72/257 Referências ABENSUR, H. Uso da diálise peritoneal em pacientes com insuficiência cardíaca congestiva. Rev. Bras. Hipertens.,São Paulo, v. 15, n. 3, p.162-165, jul./set. 2008. BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: ThomsonLearning, 2007. BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001. CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. CURY, Antonio. Organização e métodos – Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995. DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: cresci- mento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003. LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não em- prego”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003. Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados 73/257 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metod- ologia práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 85-138. v. 1. ZANUTIM, Claudio. Como construir objetivos e metas atingíveis. São Paulo: Editora Anjo, 2016. _______. Café e Negociação. Disponível em: <http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/ episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas/>. Acesso em: 18 set. 2016. 74/257 Assista a suas aulas Aula 2 - Tema: Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consul- toria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados. Bloco I Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/79c649cd958c40b462036387372fe043>. Aula 2 - Tema: Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consul- toria; diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados. Bloco II Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ eb77d9cecb8e6ad4f0847e599c50b25d>. 75/257 1. Coloque V para verdadeiro e F para falso e depois responda à alternativa correta: ( ) Na fase de planejamento, prepare-se bem, buscando informações sobre suas posições e da outra parte. O máximo que conseguir. Coletar informações, tanto do negociador como da em- presa, é melhor ainda. ( ) Na fase da proposta, esteja preparado para entregar valor percebido ao cliente; isto quebrará barreiras iniciais. Quando o cliente percebe valor em sua proposta, ele o respeita. ( ) Na fase da discussão, mantenha a serenidade, ao primeiro movimento de nervosismo ou âni- mos acalorados, recue, espere a poeira assentar e volte a negociar, mesmo que seja em outra ocasião ou encontro. Isso mostrará controle e sangue frio. Assinale a alternativa correta: a) V – F – V. b) V – F – F. c) F – F – F. d) V – V – V. e) F – F – V. Questão 1 76/257 2. Coloque V para verdadeiro e F para falso e depois responda à alternativa correta: Questão 2 ( ) Na fase da barganha, é a hora do toma-lá-dá-cá. Nesse momento,você apresenta suas con- cessões e ouve as do cliente. Assim vai conduzindo suavemente para o final. ( ) Nunca entre em uma negociação com uma proposta indecorosa ou indecente, pois você esta- rá subjugando seu adversário e isto em minha opinião é péssimo! ( ) Toda negociação é um processo que basicamente tem sete etapas e sete elementos-chave. ( ) Toda negociação tem necessariamente sete etapas. Cuidado, pois etapas são diferentes de fases. Assinale a alternativa correta: a) V – F – V – V. b) V – V – V – V. c) F – F – F – V. d) V – V – V – F. e) F – F – F – F. 77/257 3. Quantas etapas tem uma negociação? Questão 3 a) 5. b) 4. c) 7. d) 8. e) 1. 78/257 4. Quais são os sete recursos essenciais e imprevisíveis para toda empresa e consultoria gerir? Questão 4 a) Financeiro, econômico, ambiental, e politico. b) Financeiro, tempo, humanos, matéria prima, maquinas e equipamentos, sistemas e infraes- trutura. c) Macro e microambientais. d) Financeiro, tempo e humanos. e) Financeiro, tempo, humanos, matéria prima, maquinas e equipamentos, sistemas, infraes- trutura e empresa. 79/257 5. Um dos objetivos da consultoria interna de recursos humanos é: Questão 5 a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização; b) Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunica- ção e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores; c) Evitar os processos de mudança organizacional; d) Proporcionar uma de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa através do fornecimento de clientes externos e um ou mais conjuntos de opções de mudan- ças; e) Minimizar o impacto de estrutura de pessoas na organização. 80/257 Gabarito 1. Resposta: D. É importante conhecer com profundidade essas informações para ser um consultor de primeira linha. 2. Resposta: B. É importante conhecer com profundidade essas informações para ser um consultor de primeira linha. 3. Resposta: C. Todo bom vendedor deve conhecer e domi- nar as sete etapas da negociação para me- lhorar em performance. 4. Resposta: B. Todas as outras alternativas estão incorre- tas porque não tratam dos recursos essen- ciais. 5. Resposta: B. Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comuni- cação e ir ao encontro às reais necessidades dos colaboradores. 81/257 Unidade 3 Consultoria em RH interna e externa. Objetivos 1. Aproximar o leitor das principais ca- racterísticas das consultorias. 2. Comentar sobre os papéis das consul- torias. 3. Discorrer sobre os papéis dos consul- tores. Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa82/257 Introdução Um consultor interno possui vínculo empre- gatício com a empresa-cliente e tem como foco a consultoria interna. que é o conjunto de atividades realizadas por esse profissio- nal e que está subordinado a algum tipo de hierarquia organizacional. Para Leite et al. (2005), a consultoria inter- na de RH destina-se a um conjunto de ativi- dades de gestão de pessoas realizadas por esse tipo de consultor interno. Um consultor externo não possui vínculo empregatício com a empresa-cliente e esse tipo de consultoria é responsável pelo con- junto de atividades que devem ser realiza- das por esse profissional. Para Leite et al. (2005), a consultoria exter- na de RH é o conjunto de atividades de ges- tão de pessoas realizadas por um consultor externo de RH. Existem características de cada uma das três eras vivenciadas pelas organizações até o momento atual, que são a era da in- dustrialização clássica, a era da industria- lização neoclássica e a era da informação, que servem para facilitar um pouco a com- preensão sobre consultoria interna e con- sultoria externa de recursos humanos. Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa83/257 Quadro 17 – Comparativo das eras Eras Época Detalhes Características Principais Cultura Mundo Era da indus- trialização clássica 1900 a 1950 Estrutura organizacional bu- rocrática piramidal e centra- lizadora. Industrialização A cultura or- ganizacional era tradicional Mudanças lentas e pouco per- ceptivas Departamentalização fun- cional e adoção de regras e normas internas de padroni- zação de comportamentos. Pessoas eram recursos de produção. Era da indus- trialização ne- oclássica 1950 a 1990 A visão sistêmica e multidisci- plinar passa a ser referência. Mudanças Rápidas Aumento da capacidade de processamen- to das infor- mações Pós-Guerra Pessoas eram percebidas como pessoas detentoras de inteligência e poder de reali- zação. Grande influência da tecnologia Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa84/257 Eras Época Detalhes Características Principais Cultura Mundo Era da infor- mação A par- tir de 1990 Valorização do Conhecimen- to e do capital intelectual. Desenvolvimen- to tecnológico, Socialização das informações e a competitividade. Transformação da sociedade e das organizações. Desenho or- gânico de em- presa, torna- -se o foco. Ideia de Globaliza- ção O Trabalho manual é substi- tuído pelo intelectual. Ênfase em equipes. Interdependência entre as redes sociais internas, em- presa ágil. Criatividade e inovação. Cargos flexíveis. Ambiente mutável e dinâmi- co. Fonte: Elaborado por Zanutim (2016). Como se pode perceber, as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades. Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa85/257 A era da industrialização neoclássica é sig- nificativa para a consultoria interna de RH. É nesse momento que ela passa a ser inserida como tipo de atividade e ganha força. Atualmente, as mudanças e transformações estão acontecendo cada vez mais rápido no cenário, agora globalizado e aliado aos no- vos desenvolvimentos técnicos, tecnológi- Link Vale a pena acessar este link e conhecer um pouco mais. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ Portal/Mudanca/Artigo/7433/as-diferentes- -eras-das-organizacoes-e-a-formacao-do- -capital-humano.html>. Acesso em: 15 out. 2016. cos e científicos. Esse cenário certamente está afetando as organizações e como elas percebem o ser humano. Portanto, gestão de pessoas assume novos papéis na função recursos humanos. Veja o exemplo retirado do livro do profes- sor Chiavenato, no quadro comparativo a seguir: Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa86/257 Quadro 18 – Os novos papéis da função recursos humanos De Para Operacional e Burocrático Estratégico Policiamento e Controle Parceria e Compromisso Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo Administrativo Consultivo Administrativo com foco na função rotativo Foco no Negócio Foco Interno e Introvertido Foco externo e no cliente Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins Fonte: Chiavenato (2004, p. 46). Link Assista ao vídeo sobre gestão de pessoas. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=sPr- pYF4UoZM>. Acesso em: 15 out. 2016. Basicamente, as tarefas atuais das atividades do RH são desenvolvidas por dois grandes grupos, a saber: os especialistas em RH e os gerentes de linha (gerentes, supervisores e outros) envolvi- dos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela atuação dos trabalhadores. Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa87/257 Profissionais da área de recursos humanos foram assumindo novos papéis durante a evolução das eras. Veja o quadro comparativo. Quadro 19 – Papéis dos profissionais
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