Paulo Alex - Trabalho - Educação Corporativa - MOTOROLA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
Paulo Alex Rossanez Vicente 
 
 
 
Trabalho da Disciplina Educação Corporativa 
 Tutor: Prof. Helem Borges Figueira 
 
 
São Bernardo do Campo 
2019 
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: 
MOTOROLA 
Institucionalização de Iniciativas Empresariais 
 
Texto do Fichamento: 
Durante uma competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) realizada em Chicago, em 
janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU) conversava com 
Gary Tooker, Presidente da Motorola durante um dos intervalos. O objetivo do TCS era uma 
celebração dos resultados da Motorola, com relação às iniciativas continuas de melhorias 
envolvendo seus funcionários e estava envolvendo 24 equipes. Para Tooker, a TCS era uma 
prova de que investir amplamente na educação do funcionário, trazia grandes benefícios. 
O objetivo do TCS era de conseguir refletir na produção as melhorias conquistadas o os 
treinamentos. O lema era: “Fazer crescer a empresa em crescimento”. 
 
Programa de Gestão Participativa (PMP) 
O PMP foi uma iniciativa iniciada nos anos de 1970, cujo objetivo era de melhorar a 
produtividade e a qualidade por meio da participação e envolvimento dos funcionários. No 
entanto, dez anos depois, alguns gestores começaram a questionar a qualidade deste 
programa. Alguns deles achavam que o formato do programa era algo muito mecânico. Neste 
programa envolvia um plano de bônus, o que para alguns funcionários, era injusto. 
Para o Presidente e Chefe de Operações da Motorola Bob Galvin, o envolvimento de modo 
efetivo era de extrema importância. Embora o acesso e o aumento nos treinamentos seria de 
suma importância, para ele, novas tecnologias eram necessárias para o aumento das 
competências dos funcionários. 
Para tanto, Galvin criou a Motorola Training and Education Center (MTEC) alocando para isso 
$35 milhões. Ele esperava que até 1986 a MTEC se tornasse autossuficiente. A MTEC por sua 
vez, possuía duas metas: 
1) Fortalecer o Programa de Gestão Participativa (PMP); 
2) Auxiliar as iniciativas de qualidade da Motorola. 
 
 
 
 
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Com o mesmo objetivo de melhorar a qualidade e a produtividade, foram criadas outras 
iniciativas. No início de 1984, para cada grupo, era exigido um gasto de 1,5% da folha de 
pagamento com treinamentos. Estes cursos envolviam cursos técnicos e gerenciais. Em 1985 
foi desenvolvido o Instituto de Gestão de Produção, para gestores de usinas. Com foco nos 
gestores médios, foi criado um programa de Gestão de Gestores (MOM) e para os 
Engenheiros, um Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção. Os gastos com o 
treinamento em 1985 era de aproximadamente 2,2% da folha de pagamento. 
 
Em 1986, na cidade de Schaumberg, Illinois, foi inaugurado o Galvin Center Training. Em 1987 
a MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores. O que gerou um problema 
em tudo isso é que os gestores encaminhavam seus funcionários para os cursos na MTEC, 
mas percebia-se que muitos funcionários não possuíam os requisitos e competências exigidos 
para participarem dos cursos. 
Mesmo com todas estas iniciativas, as reclamações sobre o PMP começaram a crescer. Em 
1987 o plano atual de bônus foi extinto. No entanto, outros pontos do programa permaneceram. 
Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi criado, o chamado RONA. 
Os funcionários recebiam um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial 
atingissem a meta. 
 
Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X 
Dentro dos objetivos de Bob Galvin, estava o de melhorar em dez vezes (10X) a qualidade dos 
produtos Motorola. Este objetivo deveria ser cumprido em cinco anos. 
Com todos os investimentos em tecnologias avançadas de produção, maior foco nas métricas 
de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos funcionários, todos os grupos da 
Motorola haviam atingido esta meta de melhoria. 
Seis Sigma é uma métrica de qualidade que indica 3,4 defeitos por milhão de peças 
produzidas. Documentos mostravam que os produtos da Motorola estavam sendo produzidos 
com níveis de qualidade em ou abaixo de Três Sigma. 
 
 
 
 
 
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Com base nisso, um Engenheiro Sênior da Motorola explicou: 
 Três Sigmas indicavam 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de produto com 
10.000 características sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos por 
produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs 
tradicionais três sigmas eram completamente inadequados. 
 
Em 1987, Galvin anunciou os esforços Qualidade Seis Sigma. Ele esperava que a qualidade 
dos produtos melhorasse 10X em dois anos e mais 10X dois anos depois, alcançando assim 
o Seis Sigma em 1992. Para tanto, todos os funcionários da Motorola, envolvendo o mundo 
todo, deveriam participar de um novo curso de qualidade, chamado “Utilizando as Seis Etapas 
para o Seis Sigma”, cujo objetivo era um processo de mapeamento e melhoria do produto ou 
processo de qualidade. Uma outra métrica foi colocada, o de reduzir o tempo de execução de 
cada atividade (produção ou não) em 10X nos próximos cinco anos. 
Todo este árduo trabalho rendeu para a Motorola em 1988 o Prêmio Malcom Baldrige National 
Quality, que reconhecia as medidas tomadas para garantir a melhoria contínua da qualidade. 
 
Motorola University 
Em 1989, em resposta aos objetivos traçados de treinamentos, 54.000 funcionários já haviam 
participado do Curso de Seis Sigma na MTEC. Com os avanços nos trabalhos e com parcerias 
com escolas públicas e universidades, a MTEC passa a se chamar Motorola University (MU). 
Bill Wiggenhorn, agora assumindo o cargo de reitor da MU, respondia diretamente ao diretor 
de recursos humanos empresariais. Em 1993, Wiggenhorn, em uma reunião com os gestores, 
destacou importância do aprendizado contínuo e ele se tornava mais importante a cada ano. 
Em 1994, a Motorola somava um custo de $120 milhões por ano em treinamentos. Somando 
o tempo, funcionários e viagens, este valor subia para $200 milhões. 
A MU operava em 14 instalações - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo. 
Ela chegou a vender mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes. 
 
 
 
 
 
 
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Equipes de Satisfação Total do Cliente 
Os gestores acreditavam que o PMP não entusiasmava os funcionários, como mesmo foi 
mencionado em tópicos anteriores. Com a remoção do Plano de Bônus em 1988, iniciava o 
encerramento do PMP. Em 1989, foi criado o programa de “Satisfação Total do Cliente” que 
substituiu o PMP. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas que foram 
trazidas e adaptadas do PMP. O objetivo era identificar problemas, descobrir motivos, criar as 
soluções e posteriormente implementá-las. Em 1993, 4.000 equipes TCS focaram seus 
trabalhos com o intuito de melhorar os designs de produto, mitigar os problemas de qualidade 
de fabricação e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que 
as economias totais decorrentes destes projetos foram de mais de $2 bilhões desde 1989. 
 
Um Mapa para o Empoderamento 
O objetivo deste “Empoderamento” era de os trabalhadores assumirem responsabilidades que 
até então eram de supervisores. Com isso foram identificados sete níveis de empoderamento, 
dentre eles, os operadores eram responsáveis por determinar as próprias necessidades de 
treinamento, os supervisores solicitavam feedbacks de seus subordinados, as equipes eramresponsáveis pelo desempenho, resolviam problemas, definiam metas, etc. Resumindo, as 
responsabilidades que eram dos gestores, passavam agora a serem de responsabilidade das 
equipes e operadores, tornando-se assim Equipes Empoderadas. 
 
Podemos considerar com tudo isso que a Motorola é uma empresa que visa muito o 
desenvolvimento de sua equipe e grade de funcionários. Com o exposto acima, percebemos 
que os melhores resultados foram após o envolvimento de toda sua equipe em treinamentos e 
desenvolvimento técnico de seu pessoal. As iniciativas demonstraram a valorização do 
funcionário e prestação de bons serviços ao consumidor.