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Disciplina de INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ 
Prof. Marcus Vinicius de Araújo Fonseca 
 
 
 
Da Cadeia de Valor à Constelação de Valor 
 
Planejando Estratégias Interativas - Trechos de artigo publicado na Harvard Business Review de 
jul/ago 1993. Por Richard Normann e Rafael Ramírez. 
 
Estratégia é a arte de agregar valor. Ela proporciona a estrutura intelectual, os 
modelos conceituais e as idéias que permitem que os gerentes de uma empresa 
identifiquem oportunidades de agregar valor para o consumidor e de entregar 
esse valor com lucro. Sob essa ótica, estratégia é a maneira pela qual uma 
empresa define seu negócio e através da qual reúne os dois únicos recursos que 
realmente importam na economia de hoje: conhecimento e relacionamento, ou 
seja, as competências e os consumidores de uma organização. 
 
Mas, em um ambiente competitivo que muda rapidamente, a lógica 
fundamental da agregação de valor é a própria mudança, que ocorre de 
modo a tornar o raciocínio estratégico claro, simultaneamente, mais importante 
e difícil. Nosso modo de raciocinar sobre valor está baseado nas pressuposições 
e nos modelos de uma economia industrial. Segundo essa visão, toda empresa 
ocupa uma posição na cadeia de valor. Numa direção, os fornecedores entram 
com inputs. Na outra, a empresa, então, agrega valor a esses inputs antes de 
passá-los adiante para o próximo membro da cadeia, o consumidor (seja outra 
empresa ou o consumidor final). Analisando por essa perspectiva, a estratégia é 
primordialmente a arte de posicionar uma empresa no lugar certo da cadeia de 
valor – o negócio certo, os produtos e segmentos de mercado certos, as 
atividades certas para agregar valor. 
 
Hoje, no entanto, essa forma de compreender o valor está tão fora de moda 
quanto a velha linha de montagem, com que tanto se parece, assim como a 
visão de estratégia que a acompanha. A competição global, mudando 
mercados, e as novas tecnologias estão abrindo novos modos de criar valor. As 
opções disponíveis para as empresas, consumidores e fornecedores estão 
proliferando de um modo com que Henry Ford nunca sonhou. 
 
Claro que mais oportunidades também significam risco maior. Previsões 
baseadas em projeções do passado se tornam pouco confiáveis. Fatores que 
sempre pareceram periféricos se revelam agentes principais de mudança dos 
mercados-chave da empresa. Invasores de setores antes sem relação mudam as 
regras do jogo da noite para o dia. 
 
Em um ambiente competitivo tão volátil, a estratégia não é mais uma questão 
de posicionar um grupo de atividades em uma cadeia de valores. Cada vez 
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mais, empresas de sucesso não se limitam a criar valor, elas o reinventam. O foco 
da análise estratégica delas não é mais a empresa, nem mesmo a indústria, mas 
o próprio sistema de criação de valor, dentro do qual vários agentes 
econômicos – fornecedores, parceiros, aliados, consumidores – trabalham juntos 
para co-produzir valor. Sua missão estratégica principal é a reconfiguração dos 
papéis e do relacionamento entre essa constelação de agentes para mobilizar a 
produção de valor através de formas diferentes e entre novos participantes. O 
objetivo estratégico que domina todos os passos é criar um estreitamento cada 
vez maior entre competências e consumidores. 
 
Para explicar de outro modo, empresas bem-sucedidas encaram a estratégia 
como uma inovação social sistemática: um contínuo planejar e replanejar 
sistemas de administração complexos. 
 
Ikea: A Riqueza de Concretizar Novas Idéias 
 
Para dar um exemplo do que isso significa, considere a história da transformação 
da Ikea, uma pequena empresa sueca de móveis que vendia pelo correio, na 
maior varejista de mobílias do mundo. Em uma indústria na qual poucas 
empresas cruzam as fronteiras do país de origem, a Ikea criou uma rede mundial 
com mais de 100 lojas. Em 1992, essas lojas foram visitadas por 96 milhões de 
pessoas e geraram uma receita de US$ 4,3 bilhões. Elas transformaram a Ikea em 
uma máquina de crescimento e lucro, com uma média de crescimento anual 
de 15% nos últimos 5 anos e margens de lucro que os observadores estimam ficar 
entre 8% e 10% – altas o bastante para permitir que a empresa crescesse sem ter 
que recorrer ao mercado de ações. 
 
Nesse ponto, os elementos principais da fórmula de sucesso da Ikea são bem 
conhecidos: móveis de design escandinavo simples e de excelente qualidade; 
fornecedores mundiais de partes; móveis desmontados que os consumidores 
transportam e montam sozinhos; lojas gigantescas nos subúrbios das cidades 
com grande estacionamento e amenidades como cafés, restaurantes e até 
creche. Parte do que a Ikea economiza em componentes de baixo custo, 
armazenamento eficiente e auto-serviço ela repassa aos consumidores na forma 
de preços mais baixos, entre 25% e 50% menores do que os da competição. 
 
No entanto, concentrar-se no custo e no preço baixo da Ikea é ignorar o 
verdadeiro significado da inovação trazida pela empresa. A Ikea consegue 
manter o custo baixo porque, de forma sistemática, vem redefinindo os papéis, 
os relacionamentos e as práticas organizacionais do negócio de móveis. O 
resultado é um sistema de administração integrado que cria valor ao reunir as 
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várias capacidades dos participantes de modo mais eficiente e eficaz do que 
jamais foi possível. 
 
Para começar, veja a relação da Ikea com os consumidores. A empresa oferece 
aos compradores mais do que preços baixos. Oferece uma nova divisão de 
trabalho que funciona mais ou menos assim: se os consumidores concordarem 
em assumir algumas tarefas tradicionalmente executadas pelo fabricante e pelo 
varejista – a montagem dos produtos e a entrega em domicílio –, a Ikea promete 
vender produtos de excelente design a preços significativamente baixos. 
 
Todos os aspectos do sistema de administração da Ikea são cuidadosamente 
pensados para tornar mais fácil para o consumidor assumir esse papel. Por 
exemplo, a Ikea imprime mais de 45 milhões de catálogos todo ano em 10 
idiomas diferentes. Apesar de o catálogo mostrar apenas 30% a 40% dos quase 
10 mil produtos da empresa, cada cópia se transforma num "roteiro", explicando 
o papel de cada ator no sistema de administração da empresa. 
 
Isso acontece também nas lojas Ikea. Há carrinhos de bebê disponíveis de 
graça, creche supervisionada e áreas de lazer para as crianças, assim como 
cadeiras de rodas para os deficientes e os idosos. Há cafés e restaurantes para 
fregueses que queiram comer algo. A idéia é fazer da Ikea mais do que uma loja 
de móveis - um local em que se possa passear com a família. 
 
Na porta da frente, os consumidores recebem catálogos, fita métrica, lápis e 
bloco de notas. Isso os ajuda a fazer sua escolha sem o auxílio de um vendedor. 
Os produtos são agrupados de forma não só a exibir cadeiras e mesas, mas 
designs para espaços vitais. Além disso, cada produto tem etiquetas simples e 
fáceis de ler com o nome e o preço do produto, as dimensões, o material, as 
cores disponíveis, instruções de como cuidar dele e o ponto dentro da loja em 
que podem ser comprados e recebidos. Depois do pagamento, os 
consumidores colocam suas compras em um carrinho para levá-los até o carro. 
Se a embalagem não couber, a Ikea empresta ou vende a preço de custo um 
bagageiro para o teto do carro. 
 
A Ikea quer que o consumidor entenda que seu papel não é consumir valor, e 
sim criá-lo. A Ikea oferece às famílias mais do que móveis co-produzidos, oferece 
co-produções para a melhoria da vida familiar – cobrindo tudo, desde 
decoração de interioresaté informações e equipamento de segurança, seguro 
e a possibilidade de ir às compras como opção de lazer. 
 
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Chamar esses serviços de amenidades seria subestimar seu significado central na 
intenção estratégica da Ikea: entender como o consumidor pode criar seu valor 
e criar um sistema de administração que permita à empresa fazer isso melhor. O 
objetivo da Ikea não é aliviar o consumidor de certas tarefas, mas mobilizá-lo 
para fazer com facilidade coisas que nunca fez. Em outras palavras, a Ikea 
inventa valor possibilitando que os clientes desempenhem atividades de criação 
de valor. Como diz o folheto de uma empresa, "riqueza é a possibilidade de 
concretizar suas idéias". 
 
Para mobilizar os clientes a criar valor, a Ikea também tem que mobilizar seus 
1.800 fornecedores, localizados em mais de 50 países no mundo todo. Para 
manter a sua parte da divisão de trabalho, a Ikea tem que encontrar 
fornecedores que possam oferecer tanto um custo baixo quanto alta qualidade. 
Ela toma muito cuidado na hora de encontrar e avaliar fornecedores em 
potencial e de prepará-los para assumir seu papel no sistema de administração 
da Ikea. Trinta escritórios de compras no mundo todo procuram candidatos. 
Depois, os designers no escritório central, no quartel-general da Ikea em Älmhult, 
na Suécia, que trabalham 2 ou 3 anos à frente da atual linha de produção, 
decidem quais fornecedores vão lhes entregar quais partes. 
 
Quando se tornam parte do sistema Ikea, os fornecedores de longo prazo não 
apenas ganham acesso ao mercado global, como também passam a receber 
assistência técnica, equipamento em regime de leasing e aconselhamento 
sobre como elevar a qualidade de sua produção ao nível do mercado mundial. 
Esse esforço começou no início dos anos 60,quando a Ikea passou a comprar 
componentes de um fornecedor polonês. Hoje, a Ikea trabalha com 
aproximadamente 500 fornecedores no Leste Europeu. Lá, assim como em outros 
lugares, a empresa tem um papel fundamental na melhoria da estrutura de 
administração e da qualidade de fabricação de seus parceiros. 
 
Por exemplo, a companhia emprega por volta de 12 técnicos em uma divisão 
chamada Ikea Engineering para dar assistência técnica aos fornecedores. O 
departamento de serviços administrativos, com base em Viena, mantém um 
banco de dados que ajuda os fornecedores a encontrar matéria-prima e os 
apresenta a novos parceiros. 
 
Enfim, o que vale para o relacionamento da Ikea com os consumidores também 
se aplica aos seus processos administrativos internos, desenhados para espelhar 
e apoiar a lógica de todo o sistema de criação de valor. Um bom exemplo é o 
sistema logístico altamente eficiente da Ikea. 
 
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A insistência da empresa para que os fornecedores mantenham o custo baixo 
tem duas conseqüências importantes. Primeiro, o fornecimento de componentes 
é bem disperso. O assento e o encosto de uma cadeira podem estar na Polônia, 
as pernas na França e os parafusos que vão segurar tudo junto podem estar na 
Espanha. Segundo, a empresa tem de fazer pedidos em grande quantidade. Os 
dois fatores são imperativos para que a Ikea tenha um sistema eficiente de 
pedido de partes, integrando-as em um produto e entregando-o à loja – 
minimizando o custo de estoque durante todo o processo. 
 
O centro de todo esse sistema é a rede de 14 depósitos Ikea no mundo todo. O 
maior, com 135 mil metros quadrados, em Älmhult, guarda itens suficientes para 
decorar 30 mil apartamentos de 3 quartos. A maioria dos pedidos é feita 
eletronicamente. As registradoras das lojas Ikea por todo o mundo passam 
informações para o depósito mais próximo, assim como para a central de 
operações em Älmhult, onde sistemas de informação supervisionam e analisam 
as vendas e as entregas no mundo todo. 
 
Sendo gigantescos, esses depósitos são muito mais que simples instalações para 
armazenamento de estoque. Em vez disso, operam como pontos de controle 
logístico, centros de consolidação e eixos do tráfego de mercadorias. Eles 
desempenham um papel pró-ativo na integração de oferta e demanda, 
reduzindo a necessidade de estocar a produção por longos períodos, mantendo 
o custo da unidade baixo e ajudando as lojas a antecipar a necessidade de um 
produto, evitando que fique em falta. 
 
A Ikea é mais do que um elo na cadeia de valor agregado. É o centro de uma 
constelação de serviços, bens e design. 
 
A imagem das redes com valor agregado não consegue captar a 
complexidade dos papéis e relacionamentos desenvolvidos no sistema de 
administração da Ikea. A empresa não se posiciona para agregar valor em um 
ponto qualquer de uma seqüência predeterminada de atividades. Em vez disso, 
a Ikea se propôs a reinventar de forma sistemática o valor e o sistema de 
administração que repassa esse valor para todo um elenco de agentes 
econômicos. O acordo co-produtivo, em que há divisão de trabalho, oferecido 
pela empresa aos consumidores e fornecedores, força ambos a pensarem no 
valor de um novo modo – segundo o qual os consumidores também são 
fornecedores (de tempo, trabalho, informação e transporte), os fornecedores 
são também consumidores (dos serviços administrativos e técnicos da Ikea) e a 
própria Ikea deixa de ser uma simples comerciante para se tornar a estrela 
central em uma constelação de serviços, bens, design, gerenciamento, suporte 
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e até entretenimento. O resultado: é plausível dizer que a Ikea conseguiu 
agregar mais valor por pessoa (consumidor, fornecedor e funcionário) e 
assegurar um lucro final mais expressivo a partir de – e para – seus recursos 
financeiros e humanos do que quase todas as empresas em todas as áreas de 
atuação. 
 
 
A Nova Lógica do Valor 
 
A extraordinária inovação administrativa da Ikea foi possível graças a uma 
transformação fundamental no modo como o valor é criado. Mas o que é essa 
nova lógica do valor e quais são as implicações dela para os executivos de 
hoje? 
 
Para responder a essas perguntas, comece com a simples observação de que 
qualquer produto ou serviço é na verdade o resultado de um complicado grupo 
de atividades: incontáveis transações econômicas e acordos institucionais entre 
fornecedores e consumidores, empregados e gerentes, equipes de especialistas 
técnicos e administrativos. Na verdade, o que geralmente percebemos como 
sendo o produto ou o serviço são atividades congeladas, manifestações 
concretas das relações entre os agentes de um sistema de criação de valor. 
Para enfatizar como todos os produtos e serviços se baseiam em atividades, 
preferimos chamá-los de "ofertas". 
 
Toda revolução econômica redefine o papel e o relacionamento em que se 
baseiam as ofertas. Isso aconteceu na Revolução Industrial, quando os avanços 
tecnológicos na aplicação de energia de forma útil tornou possível o sistema de 
fábricas com sua divisão de trabalho altamente especializada. Hoje, sob o 
impacto da tecnologia da informação e a conseqüente globalização de 
mercados e da produção, novos métodos de combinar atividades para formar 
ofertas estão produzindo novas oportunidades para a criação de valor. 
 
Uma das conseqüências desse fenômeno é que a própria distinção entre 
produtos físicos e serviços intangíveis está acabando atualmente. A Ikea oferece 
um produto ou um serviço? A resposta é nenhum dos dois – e ambos. Poucas são 
as ofertas que podem ser claramente definidas como uma coisa ou outra hoje 
em dia. Cada vez mais, envolvem alguma combinação complexa dos doispapéis. 
 
Pegue como exemplo uma transação econômica conhecida de todos: uma 
retirada de dinheiro da conta bancária de alguém. Não faz muito tempo que 
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essa transação era considerada um serviço, uma troca pessoal entre um 
consumidor, que se dirigiu à agência de seu banco, e um caixa, que atendeu o 
pedido do cliente. No entanto, durante a última década, esse serviço tradicional 
foi inteiramente modificado pela aplicação da tecnologia da informação. Hoje, 
a maioria dos saques se dá em máquinas de atendimento eletrônico. Essa 
mudança reconfigurou a transação em duas direções. Primeiro, o cliente está 
engajado em uma atividade de auto-serviço não muito distinta daquela 
executada pelo comprador dos móveis Ikea. Segundo, muita atenção é 
dedicada a projetar, fabricar e manter instrumentos de apoio ao auto-serviço: os 
próprios caixas eletrônicos, os cartões usados pelos clientes para acessá-los, a 
rede de computadores que liga a máquina ao sistema de informação e de 
contas do banco. 
 
Essa não é uma mera mudança de tecnologia ou mesmo da própria transação. 
É uma transformação em todo o sistema de criação de valor. A cena, o roteiro, 
os papéis dos atores importantes foram modificados. Quando os caixas 
eletrônicos foram implementados, alguns observadores duvidaram de que os 
clientes fossem fazer o papel que lhes cabia. Os críticos especularam que os 
clientes resistiriam a essa tentativa da parte dos bancos de lhes complicar a vida 
com mais trabalho, que os clientes insistiriam em manter a interação pessoal 
com o caixa. 
 
Esse tipo de crítica errou por uma razão muito simples. A reconfiguração da 
transação de retirada de dinheiro oferecia aos clientes um valor qualitativo 
novo. Em destaque, estava o fato de ela eliminar limitações tradicionais de 
espaço e tempo. Os clientes não precisavam mais ir à agência durante o horário 
comercial. Passaram a poder pegar seu dinheiro a qualquer hora e, com a 
proliferação dos caixas eletrônicos, praticamente em qualquer lugar. Por isso, a 
maioria dos clientes optou pelo caixa eletrônico e se adaptou a ele rápida e 
facilmente. Tanto é que, nos Estados Unidos de hoje, poucos se lembram das 
longas filas que se formavam nos bancos nas tardes de sexta-feira, quando os 
clientes corriam para depositar o pagamento ou sacar dinheiro para o fim de 
semana. 
 
O que há de tão diferente assim nesse novo tipo de valor? Um modo útil de 
descrever a mudança é dizer que o valor tornou-se mais denso. Pense na 
densidade como uma forma de medir a quantidade de informação, 
conhecimento e outros recursos que um agente econômico tenha à disposição 
a qualquer momento para influenciar sua própria capacidade de criar valor. O 
valor se tornou mais denso à medida que mais e mais oportunidades de criação 
de valor ficaram embutidas em cada oferta. Uma visita a uma loja Ikea não tem 
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como único objetivo a compra, é entretenimento. Os caixas eletrônicos não 
permitem apenas que as pessoas saquem dinheiro, mas que façam isso a 
qualquer hora, praticamente em qualquer lugar. Um relógio Swatch não dá 
apenas as horas, possibilita ao seu dono se expressar através da moda (o que 
explica o fato de o cliente médio da Swatch na Itália ter 6 relógios). 
 
A nova lógica do valor impõe às empresas três implicações estratégicas: 
 
 
¨ Primeiro, em um mundo no qual o valor não ocorre em cadeias seqüenciais, 
mas na forma de complexas constelações, o objetivo das empresas não é 
apenas fazer algo de valor para ou pelo consumidor, é mobilizar o 
consumidor a tirar vantagem da densidade oferecida e criar seu próprio 
valor. Por isso, os caixas eletrônicos foram tão bem recebidos, apesar das 
críticas. E é por isso que a Ikea se tornou a maior vendedora de móveis do 
mundo. Em outras palavras, as empresas não competem mais umas com as 
outras. Em vez disso, são as ofertas que competem pelo tempo, pela atenção 
e pelo dinheiro dos consumidores; 
 
¨ Segundo, o que é verdadeiro para as ofertas individualmente também se 
aplica aos sistemas de criação de valor. À medida que as ofertas se tornam 
mais complexas e variadas, o mesmo acontece com os tipos de 
relacionamento necessários para produzi-las. Uma empresa sozinha 
raramente fornece tudo relacionado à oferta. Em vez disso, as ofertas mais 
atraentes envolvem consumidores e fornecedores, aliados e parceiros, em 
novas combinações. Como resultado, a principal missão estratégica é a 
reconfiguração do relacionamento e dos sistemas de administração; 
 
¨ Terceiro, se a chave para criar valor é a co-produção de ofertas que 
mobilizem o consumidor, então a única fonte verdadeira de vantagem 
competitiva é a capacidade de conceber todo um sistema de criação de 
valor e fazer com que funcione. A Ikea cria mais valor porque mobiliza mais 
atividades – de consumidores e de fornecedores. Redistribui atividades entre 
os agentes para que se combinem melhor. Para vencer, uma empresa tem 
que redigir o roteiro, mobilizar e treinar os agentes e fazer do consumidor o juiz 
do sucesso ou fracasso. Para continuar a vencer, a empresa tem que iniciar 
um diálogo com os consumidores para repetir a mesma performance 
indefinidamente e manter suas ofertas competitivas. 
 
 
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O objetivo não é apenas criar valor para o consumidor, é mobilizar o consumidor 
a criar seu próprio valor a partir das várias ofertas da empresa. 
 
As empresas criam valor não só quando produzem ofertas mais inteligentes, mas 
ao fazerem com que seus consumidores (e fornecedores) fiquem mais 
inteligentes também. Para fazer isso, as empresas têm que reavaliar e replanejar 
constantemente suas competências e relacionamentos para manter seus 
sistemas de criação de valor maleáveis, atuais e abertos. Na nova lógica do 
valor, esse diálogo entre competências e consumidores explica a sobrevivência 
e o sucesso de algumas empresas e o declínio e fracasso de outras.