Fichamento Motorola

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Alexandre Cruz de Oliveira
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 		 Tutor: Prof. Helem Borges Figueira
São Paulo, SP 
2019
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Estudo de Caso:
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais
Referência: GOGAN, Janis L. Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais. Harvard Business School, 1994.
O fichamento deste Estudo de Caso, é fundamentado na analise dos processos de melhorias da Motorola, evidenciando a qualidade produtiva dos produtos. Conforme o texto, em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), conversava com o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) em Chicago. A competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolvimento de seus colaboradores em iniciativas continuas de melhorias. A Motorola carecia de uma mão de obra especifica, que fosse ao mesmo tempo disciplinada – capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos – e criativa – possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou “pensar fora da caixa” conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança.
Os gestores da Motorola procuravam preservar uma cultura forte, e uma linguagem comum de conceitos e processos, apesar das diferenças jurídicas e culturais entre seus 120.000 colaboradores. Historicamente, a Motorola passou por uma competição extremamente intensa, principalmente com as empresas japonesas, e a necessidade de mudança era primordial. Foi então que um dos gestores sêniores se lembrou de uma reunião de executivos em 1979 que foi fundamental na historia da Motorola. O gerente de vendas de nossa linha de produtos sinalizou que a qualidade produzida não era das melhores, e isso foi um sinal de alerta. Os gestores perceberam que os colaboradores participavam de atividades em grupo, para resolução de problemas e utilizavam técnicas de qualidade como controle de processos estatísticos e analise de Pareto.
Foi então que o presidente Bob Galvin, pediu para o departamento de Recursos Humanos preparar um plano de treinamento de 5 anos, especificando como as competências deveriam ser aprimoradas. O design e a fabricação do produto foram analisados com riqueza de detalhes e em decorrência, foram identificadas inúmeras falhas. Então ele solicitou um planejamento que resultasse em uma melhoria na qualidade do produto 10x mais aprimorada, no período de 5 anos. Com isso, Bob Galvin sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas, gerando uma autoridade descentralizada e uma redução das camadas organizacionais, e ainda insistiu para que os gestores criassem novas formas de melhorar a capacidade dos colaboradores em contribuir com o negocio da empresa. Foi observado que o design dos produtos era muito complexo e gerava um custo maior na fabricação. Além da qualidade do produto que era inconsistente.
Para alcançar a meta de qualidade de 10x, os gestores decidiram desenvolver novas técnicas de design e fabricação através de novas tecnologias, assim como a utilização de mão de obra treinada. De forma circunstancial, o Programa de Gestão Participativa (PMP), iniciativa que iniciou nos anos 70, tinha como foco melhorar a produtividade através de um envolvimento maior do colaborador, porem no inicio dos anos 80 alguns gestores questionaram a efetividade da técnica. O PMP tinha como metas: o aumento do comprometimento do funcionário com o sucesso da empresa; melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e encorajar os funcionários a criar ideias focadas na melhoria da eficiência organizacional. Mas alguns gestores questionaram a aplicação da PMP, devido ao fato de na visão deles ser muito mecânico, e o registro do plano de bônus consumir um tempo considerável. Fora o fato de alguns colaboradores reclamar que alguns grupos possuíam mais autonomia sobre as atividades relacionadas a PMP do que outros.
Em meados de 1980, Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução. Ele defendia a tese de que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, principalmente em se tratando daqueles da produção, onde se esperava que monitorassem sua própria qualidade e criassem novos métodos e melhorias no processo. Porem, desta vez Galvin ignorou as objeções de seu gestor e criou a Motorola Training and Education Center (MTEC), que tinha o objetivo de fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade.
Vale salientar que todos os grupos da Motorola atingiram a meta de melhoria de qualidade de 10x, e os fatores que contribuíram foram: inclusão de investimentos em tecnologias avançadas de produção; maior atenção na gestão na qualidade do produto e esforços mais consistentes por parte dos funcionários na linha de produção. Apesar de a visão tradicional indicar que a qualidade seis sigma seria mais cara, a aferição revelou que a maior qualidade era sempre relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou o lema “seis sigma” como seu grito de guerra, e com grande festa anunciou em 1987, o esforço Qualidade seis sigma. A partir de então uma meta de ciclo de tempo foi estabelecida. O tempo de execução de cada atividade – produção e não produção – deveria, no prazo de 5 anos, ser reduzido a 10x menos. Pois alguns dos gestores relataram que apesar da qualidade do produto melhorar significamente, os ciclos de desenvolvimento e produção eram muito maiores.
No entanto, a busca por melhorias que pudessem inovar o produto, criando novas tecnologias para tornar-se mais eficiente e deter vantagem competitiva, de fato, resultou em uma melhoria extremamente notável, fazendo com que todos os grupos da Motorola atingissem a mete de melhoria de qualidade. Com o aumento no uso de tecnologias computadorizadas, deu origem a novas abordagens e instrução de produção, como por exemplo um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL), que foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos de automação e CIM. Outro ponto a acrescentar, é que o verdadeiro alicerce da Motorola são os engenheiros, porem os conceitos de empoderamento são estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que inicialmente eram engenheiros, acreditavam que o empoderamento não tinha relação com eles, porem para realmente entender este beneficio, ele deveriam se concentrar menos nos trabalhadores da fabrica, e mover o empoderamento para funções de vendas, apoio e engenharia. Este fator agregaria valor a marca Motorola, e causaria um impacto positivo no mercado da época.
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