GERENCIAMENTO-DE-PESSOAS-E-PROJETOS-1

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS ..................................................... 4 
1.1 Objetivos do estudo da gestão de pessoas .............................................. 8 
1.2 As Diferentes eras das organizações ....................................................... 9 
1.3 Características das organizações no período: ....................................... 10 
1.4 II) Era da Industrialização Neoclássica................................................... 11 
2 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................ 13 
3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS .......................................... 18 
3.1 Tipos de Recrutamento: Interno e Externo. ............................................ 19 
4 SELEÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 20 
5 Métodos usados na Seleção: ........................................................................ 21 
5.1 Entrevista ............................................................................................... 21 
5.2 Dicas para se sair bem na entrevista de seleção ................................... 24 
6 MANTENHA A NATURALIDADE .................................................................. 25 
7 CUMPRIMENTO ........................................................................................... 25 
8 PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO ....................................... 27 
9 DICAS IMPORTANTES ................................................................................ 27 
9.1 Antes da entrevista... .............................................................................. 27 
10 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
NAS 28 
11 ORGANIZAÇÕES ...................................................................................... 28 
12 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 38 
12.1 Resistência às Mudanças nas Organizações ...................................... 41 
13 COMPULSÃO ............................................................................................ 41 
14 SEGURANÇA ............................................................................................ 42 
15 COMPREENSÃO ...................................................................................... 42 
 
 
2 
 
16 TEMPO ...................................................................................................... 43 
17 ENVOLVIMENTO ...................................................................................... 43 
18 CRÍTICAS .................................................................................................. 43 
19 FLEXIBILIDADE ........................................................................................ 43 
20 Avaliar ou não avaliar ................................................................................ 44 
21 Finalidade e tipos de avaliações de desempenho ..................................... 47 
22 Avaliação do pessoal de nível operacional ................................................ 49 
22.2 GRAUS DE DESEMPENHO ....................................................................... 50 
23 Avaliação do pessoal de nível intermediário .............................................. 50 
24 Avaliação do pessoal de alto nível ............................................................. 51 
25 Fonte: Portalcarangola.com ....................................................................... 52 
26 Quem avalia e quem revê a avaliação ....................................................... 52 
26.1.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO .............................................................. 53 
27 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS ............................................................ 55 
1.1 Remuneração Total ................................................................................ 58 
1.1.1 Incentivos Salariais .......................................................................... 58 
27.1 Os Tipos de Salário ............................................................................. 59 
27.2 Figura: O Composto Salarial .............................................................. 61 
2 Composição .................................................................................................. 61 
2.1 dos Salários ............................................................................................ 61 
3 Fatores .......................................................................................................... 61 
4 Internos ......................................................................................................... 61 
5 (organizacionais) ........................................................................................... 61 
6 Fatores .......................................................................................................... 61 
7 Externos ........................................................................................................ 61 
28 Benefícios e Serviços ................................................................................ 62 
28.1 A. Quanto à sua exigibilidade legal ................................................... 64 
 
 
3 
 
28.2 B. Quanto à sua natureza ................................................................... 65 
28.3 C. Quanto aos seus objetivos ............................................................. 65 
28.4 Benefícios sociais mais utilizados no Brasil .................................... 67 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 69 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Fonte: www.blogspot.com 
 
Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de 
Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que a 
ARH – Área de recursos humanos, de um modo informal, já existia nas primeiras 
civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebreia, etc.). Posteriormente nos Impérios 
Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os principais 
precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes: 
 
 Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi o 
responsável pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais como: 
 
 Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho; 
 Estudo do sistema de salários diferenciados; 
 Divisão do trabalho; 
 
 
5 
 
 Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho 
para o qual está melhor preparado e é mais inclinado; 
 Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários; 
 Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos Humanos 
(relações Industriais); 
 Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio da 
especialização. 
 
 Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano formulou várias 
teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um sistema de remuneração de 
trabalhadores. 
 
 
Fonte: www.sempretops.com 
 
 Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-americanos 
dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho. Estabeleceram a 
sequência do tipo de movimentos adequado para um trabalho mais rápido e eficiente. 
 
 
 
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 Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França. Fayol 
desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou as qualidades 
exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito nasdecisões 
administrativas (planejamento, organização, direção e controle). 
 
Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, Gestão 
de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados como 
sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao 
gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma 
organização: 
 
 Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas; 
 Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos; 
 Cuidar da documentação pessoal dos funcionários; 
 Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas; 
 Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos 
trabalhadores; 
 Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos; 
 Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a 
produtividade; 
 Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos 
trabalhadores; 
 Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas 
famílias; 
 Implementar os programas de segurança organizacional; 
 Mediar conflitos entre patrões e empregados; 
 Outras atribuições. 
 
O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, geralmente 
possui ligado a si os seguintes setores: 
 
 
 
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 Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, 
benefícios, obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos, 
resilições, outros. 
 Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos 
humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos 
técnicos específicos de suas atividades. 
 Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da 
organização. 
 
 
 Fonte: www.a3consultoria.com.br 
 
 Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas 
visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem 
como proteger a integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI, 
CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP. 
 Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na 
contraespionagem industrial. 
 Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos 
funcionários. 
Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é realizada 
pelo Departamento de Pessoas (DP). 
 
 
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As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da 
supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações 
Industriais em Administração de Recursos Humanos e está em Gestão de Pessoas. 
Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia, informação, 
conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade 
passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental e cultural, ou seja, 
uma nova forma de administração de talentos e do capital intelectual. No contexto atual, 
o conceito de GP está baseado nas pessoas como parceiros da organização, ou seja, 
as pessoas são vistas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais e como parceiros proativos. Assim, as práticas modernas de Gestão de 
Pessoas envolvem seis processos básicos: 
 
1. Processos de agregar pessoas 
2. Processos de aplicar pessoas 
3. Processos de recompensar pessoas 
4. Processos de desenvolver pessoas 
5. Processos de manter pessoas 
6. Processos de monitorar pessoas 
1.1 Objetivos do estudo da gestão de pessoas 
Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como 
objetivos levar o aluno/empresário a: 
 Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas; 
 Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas; 
 Compreender os desafios da Gestão de Pessoas; 
 Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas 
organizações modernas; 
 Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua 
importância nas organizações. 
 
 
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1.2 As Diferentes eras das organizações 
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia: 
 Introduzindo novas e diferentes tecnologias; 
 Modificando os seus produtos ou serviços; 
 Alterando o comportamento das pessoas; 
 Mudando os seus processos internos. 
 
 
Fonte: wdmcorp.com/blog/ 
 
As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua 
estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na 
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais. 
Três eras das organizações no século XX: 
i) Era de industrialização clássica; 
ii) Era de industrialização neoclássica; 
iii) Era da informação e do conhecimento. 
I) Era da Industrialização Clássica 
Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira 
(Revolução Industrial Brasileira). 
 
 
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1.3 Características das organizações no período: 
 Formato piramidal; 
 Criação do modelo burocrático; 
 Centralização das decisões no topo das organizações; 
 Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o 
comportamento dos participantes. 
 
 
 
Fonte: espacoacademico.files.wordpress.com 
 
A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a 
conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas 
recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como 
máquinas, equipamentos e capital. 
A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais de 
produção: 
i) Natureza – Matéria-Prima; 
ii) Capital – recurso financeiro; 
iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. 
 
 
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O homem era considerado um apêndice da máquina. 
O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves, 
Progressivas, Paulatinas, Previsíveis. 
1.4 II) Era da Industrialização Neoclássica 
Período: 1950 a 1990. 
 Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial. 
 O mundo começou a mudar mais intensamente. 
 As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco 
previsíveis. 
 A velocidade da mudança começou a aumentar. 
 
As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional 
para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. 
 A competição entre as empresas ficou mais acentuada. 
 O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e 
vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no 
ambiente. 
As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse 
período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento 
da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades 
estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis. 
A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a 
concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As 
Relações Industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos. As 
pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de 
produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a 
influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas 
participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já eram 
muito velozes e rápidas. 
 
 
 
12II) Era da Informação e do Conhecimento 
 
 
Fonte: www.vicentesampaio.com.br 
 
Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. 
Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, 
inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação 
mundial. 
A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em uma 
aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o planeta em 
milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento da 
globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e global. 
A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de 
capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à 
procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. 
A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as 
organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar 
as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-se mais 
importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e funções 
passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das mudanças no 
ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser continuamente 
ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes. 
 
 
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A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho 
com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. 
A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá 
uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas particularizadas darão 
lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda serão realizadas na casa 
dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas eletronicamente e sem 
papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais próxima do cliente. 
O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o 
conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o 
conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a 
migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual foi 
substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização 
fundamentada no conhecimento. 
 As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a 
principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar 
a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples 
recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, 
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. 
2 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os 
seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver e 
manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da 
empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em 
segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de 
benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe, visando 
desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia com as 
suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a gestão de 
pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade 
profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais 
contratados pela Gestão de Pessoas. 
 
 
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Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos 
Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está 
mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas (GP) 
– Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas. 
 
 
Fonte: editoralamonica.com.br/ 
 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas 
dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho 
toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para 
sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é 
muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. 
Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus 
objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre 
significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem 
direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, 
atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e 
estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que 
lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das 
partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios 
recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. 
 
 
15 
 
Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos 
nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas 
dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o 
comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através 
das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Vários termos 
são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, 
empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, 
associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. 
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era 
considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações 
– como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e 
financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – 
como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho 
e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a do tipo 
ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situação de 
recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem 
dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a 
organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa 
saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus 
objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução 
do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma 
solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas 
organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de 
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para 
as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários 
objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos 
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. 
As organizações surgempara aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que 
trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a 
Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para 
mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos 
 
 
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e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades 
intelectuais e competitivas de seus membros. 
 
 
Fonte: alertsequalificacao.files.wordpress.com/ 
 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação 
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de 
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas 
e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro 
para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, 
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a 
organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo 
seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização 
contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada 
parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém 
retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente 
sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta consegue reunir todos os 
recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Todos os 
parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais 
íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e 
dinamismo. 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como 
recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser 
 
 
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tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. 
Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos 
passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos 
para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem 
parte do patrimônio físico da contabilidade da organização. 
 
 
Fonte: georgenunes.files.wordpress.com/ 
 
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como 
tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o 
mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões 
racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas 
constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se 
deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais 
como simples empregados contratados. Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três 
aspectos fundamentais: 
 
 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, 
profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades indispensáveis à 
adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como 
meros recursos da organização; 
 
 
 
18 
 
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: 
como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, 
talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em 
um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que 
dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos; 
 
 As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na 
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. 
– na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos 
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se 
justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e 
sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação 
entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais 
de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e 
não como meros sujeitos passivos. 
A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, 
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira 
tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e 
não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. 
3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: 3.bp.blogspot.com/ 
 
 
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Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos 
para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm um cadastro 
de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações, 
apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto de partida para o 
recrutamento é a pesquisa nesse cadastro. 
A pesquisa tem de ser feita em função das características que se deseja para a 
pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de dados 
em computador para as informações importantes sobre os candidatos cadastrados como 
nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o Curriculum Vitae do 
candidato. 
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil 
desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é 
possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido. Para 
a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que 
ele vai fazer. 
3.1 Tipos de Recrutamento: Interno e Externo. 
Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade 
que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em 
geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a “prata da 
casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de carreira. Além disso, costuma 
ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais 
depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se houver uma boa avaliação dos 
candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na 
empresa e são conhecidos. Se o processo de promoções não for bem administrado, 
pode gerar frustrações nos que não forem promovidos. Se a empresa pretende adotar a 
prática de recrutamento interno de forma sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas 
com potencial de crescimento, prover um bom treinamento e ter um sistema adequado 
de avaliação das qualificações e do potencial do pessoal. 
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e 
percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para 
 
 
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sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é mesclar os 
dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser rígido em 
administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais espírito crítico 
para avaliar as práticas e procedimentos. 
Os métodosde Recrutamento Externo são: 
 Anúncios na mídia 
 Tabuletas na porta 
 Informações em quadros de avisos 
 Apresentações ou indicações 
 Indicação de empregados 
 Apresentações espontâneas 
 Agências de emprego 
 Intercâmbio com outras empresas 
 Anúncios em revistas técnicas 
 Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas) 
 Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra 
4 SELEÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Fonte: http://www.personarh.com/ 
 
 
 
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A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, 
dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga 
existente. 
5 MÉTODOS USADOS NA SELEÇÃO: 
 Análise de Currículo 
 Entrevista na unidade de seleção 
 Informações de pessoas confiáveis 
 Testes-técnico-profissionais 
 Testes psicológicos 
 Dinâmica de grupo 
 Entrevistas pelas chefias futuras 
 Informações de empregos anteriores 
 Informações cadastrais 
 Exame médico 
5.1 Entrevista 
Frequentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este 
candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a 
seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista de 
seleção. 
1 - Qual a sua data de nascimento? 
2 - Você é casado (a)? Quantos filhos possui? 
3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização? 
4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego? 
5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou? 
6 - Fale sobre um sucesso profissional seu. 
8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito. 
9 - O que entende por empreendedorismo? 
10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê? 
11 - Você se considera persuasivo (a)? 
12 - Quais são seus projetos de vida? 
13 - Você pratica algum tipo de esporte? 
 
 
22 
 
As "pegadinhas" das entrevistas de seleção, segundo alguns autores: 
- Cristina Balerini: Jornalista do Grupo Catho 
Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera das 
tão famosas perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de seus 
pontos fracos” ..., mas o que será que o selecionador espera ouvir de resposta? O que 
exatamente ele quer saber do candidato? Conversamos com duas consultoras do Grupo 
Catho, Ana Paula Dias e Paula Coutinho, para saber como o candidato deve se 
comportar nesses momentos. 
Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja 
conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às exigências 
do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas aspectos positivos 
de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos fracos. É importante dizer, 
por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são características que na verdade 
serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda falando de pontos negativos, 
pode-se mencionar características técnicas, porém nestes casos é importante destacar 
que já está se aperfeiçoando”. 
Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que não, 
pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é perdoável, 
por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando. Ana Paula alerta 
que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentindo. “Isso vai depender 
muito da segurança que o profissional irá passar no momento da entrevista, porém, 
mesmo que a mentira não seja percebida no momento da entrevista, muito 
provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as referências 
profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo venha a ser 
contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da empresa”. 
Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas, você 
pode dar uma resposta inadequada. 
“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender 
demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida 
profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para enfatizar 
a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a partir deste 
treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas que são muito 
frequentes durante um processo seletivo, como por exemplo: ‘Por que deixou o emprego 
 
 
23 
 
anterior?’, ‘Fale sobre seu chefe’, ‘O que suas referências dirão ao seu respeito? ’... O 
profissional deve treinar para estas questões e analisar quais os pontos negativos que 
surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou menos enfatizados”. 
Seu corpo fala por você! 
No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranquilo 
possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite colocar 
pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a todo o 
momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo) ... Além disso, desligue o celular 
para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Paula. 
O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo, 
pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que será 
condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve sempre 
estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café. 
“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está 
falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está escondendo 
sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo ponto (mas não 
totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas palavras com muito 
cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo corpo”, diz Paula, que 
ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos seus gestos: 
Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e 
aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação). 
Estou atento-Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção e 
interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse). 
Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de 
reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase). 
Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado e 
atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a incerteza). 
Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura, 
indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma 
de autoconsolo). 
Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela 
conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas 
franzidas expressam dúvida). 
 
 
24 
 
” Procuramos profissionais dinâmicos, proativos, organizados, de fácil 
relacionamento interpessoal” ... Pois é. Você se depara com uma vaga com esses pré-
requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador? Veja o 
comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionado no 
currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio de 
um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas, ou 
seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências na 
área de interesse, formação etc., no entanto, características subjetivas devem ser 
mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las ao seu 
dia-a-dia de trabalho, dando maiorcredibilidade a elas.” 
Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que 
propriamente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é 
mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará maior 
credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o entrevistado 
perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-la, embutindo a 
mesma em algumas questões. 
5.2 Dicas para se sair bem na entrevista de seleção 
 
Fonte: www.habilrecrutamento.com.br/ 
 
 
 
25 
 
6 MANTENHA A NATURALIDADE 
 - Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e 
sem exageros. 
Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na 
espera de uma aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de um 
emprego. Mesmo assim, é na hora da entrevista que o coração dispara de vez. 
O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas expectativas 
em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das hipóteses o que 
pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado para isso”. 
Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa o 
desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário por 
meio das competências, expostas com naturalidade. 
 
Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da 
empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem ser 
uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o candidato 
souber usar as informações que conseguiu durante a entrevista, de maneira pertinente, 
certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador. 
7 CUMPRIMENTO 
“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase 
traduz toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e vocabulário. 
É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é fundamental 
que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com firmeza e olhe em 
seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da entrevista. Quanto às roupas, 
aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes ou cores berrantes, referindo-se 
aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes sociais com cores sóbrias (azul escuro, 
cinza, preto)”. 
A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e 
maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de que 
é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência. 
 
 
26 
 
Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por exemplo, 
se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está fechado 
para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os dedos na 
mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em questão o está 
deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais. “Usar muito as mãos 
para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale sem parar, porque 
corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido. 
 
 
 
27 
 
8 PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO 
 
Fonte: novagp.files.wordpress.com/ 
 
O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito comum 
os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o candidato 
reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que ele está 
pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”. 
Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente 
interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais fazem 
parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento para não se 
prejudicar. 
Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as 
informações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada” 
9 DICAS IMPORTANTES 
9.1 Antes da entrevista... 
 
 Chegue com antecedência 
 
 
28 
 
 Leve um currículo atualizado 
 Pesquise mais informações sobre a empresa 
 Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido 
 
Durante a entrevista... 
 
 Cumprimente o entrevistador com firmeza 
 Converse olhando nos olhos 
 Mantenha o tom da voz adequado 
 Incline-se na direção do interlocutor 
 Demonstre otimismo 
 Dê respostas objetivas 
 Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e fotos da 
sala 
 Não fale gírias 
 Apresente-se de forma polida 
 Roupas e maquiagem devem ser o mais neutro possível 
 
As perguntas mais feitas... 
 
 Por que você se acha capaz de assumir o cargo? 
 Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de trabalhar 
conosco? 
 Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da empresa? 
 Por que você aceitaria este cargo? 
 Fale um pouco sobre você! 
10 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS 
11 ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
29 
 
 
Fonte: encrypted-tbn1.gstatic.com/ 
 
Socialização de Novos Colaboradores 
 
O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas maneiras 
e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos cargos, novos 
papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter como parte 
integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo específico na 
organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento e orientações. A 
aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou implícita, 
estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de fato, alguma 
socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização 
assumindo um novo papel. 
A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de 
comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser 
aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma 
situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas 
crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. 
Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas 
organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se 
encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o 
aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um 
indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está 
buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, até 
 
 
30 
 
mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou 
pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”. 
A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte da 
forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o processo 
de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de valores 
como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema. 
No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a 
despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal 
pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao 
tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado ou 
mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as 
competências, os propósitos, as condutas, as expectativas,sofrem mutações diante da 
nova realidade. 
Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-se a 
sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um conjunto de 
normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar significante toda 
a gama de atividades existentes na organização. 
O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. 
Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen (1995) 
existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, as quais 
podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: 
i) Estratégias formais e informais de socialização; 
ii) Estratégias individuais e coletivas de socialização; 
iii) Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização; 
iv) Estratégias fixas ou variáveis de socialização; 
v) Estratégias de socialização por competição ou por concurso; vi) estratégias de 
socialização em série e isoladas e; 
vi) Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento. 
De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto na 
seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente utilizam 
histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a organização 
faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Porém, esse processo é 
lento e não se dá por imposição, como uma lei a que todos os indivíduos têm que 
 
 
31 
 
corresponder. A despeito de que as organizações se apresentam como uma força 
poderosa, os indivíduos são possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista 
uma tentativa de unificar os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca 
serão completamente idênticos. 
 
Treinamento de Pessoas nas Organizações 
 
 
Fonte: www.occonsult.com.br/ 
 
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa apta 
a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor 
essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas 
funções ou atividades. 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para 
produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque 
as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas 
peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer organização, 
a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja 
executado com eficiência e eficácia. 
As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir 
produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma 
vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem 
 
 
32 
 
administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, 
dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. 
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao 
empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, 
produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que 
a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são 
importantes: 
 Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado 
desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em suas 
qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias, políticas, 
normas e planos específicos, que precisam ser ensinados; 
 Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano 
evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem; 
 Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não 
treina não agrada aos bons profissionais; 
 O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons 
profissionais. 
 
Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são 
obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações 
da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu treinamento prévio, 
formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específicas. 
Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: 
 Quando um empregado é transferido ou promovido; 
 Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam 
ser aprendidos em função de mudanças na organização; 
 Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 
 
Tipos de Treinamento 
 
 
 
33 
 
 
Fonte: lh6.ggpht.com/ 
 
Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e quanto 
ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal 
interno ou formal externo. 
 Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-
dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; 
estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e incumbências 
especiais. 
 Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado 
pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente 
de trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de 
desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que 
exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas 
da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a 
administração do curso cabem à empresa. O local do evento pode ser na própria 
empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento. Vantagens: 
i) O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as necessidades da 
empresa; 
ii) Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do 
investimento pela saída do pessoal treinado; 
iii) O custo per capita é mais baixo. 
 Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, 
programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de 
 
 
34 
 
treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo de 
treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pessoas. 
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos 
empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e desenvolvimento 
de executivos. 
 Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto 
anteriormente. 
 Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em 
geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de 
trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na organização. 
Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma formação técnica nos 
aspectos de maior interesse da empresa. 
 Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desempenho 
dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já exercem ou a capacitá-
los para outras funções. 
 Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao 
aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais, 
muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se desatualizam. 
Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em 
treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do 
investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. Para evitar 
esse risco, váriasprecauções podem ser tomadas: 
 Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, 
de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. Mesmo 
que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um retorno 
compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. 
 Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, 
ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. 
Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a empresa, o 
passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de modo a atenuar o risco 
da saída. 
 Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles 
tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um treinamento, 
 
 
35 
 
são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o trabalho a ser 
realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma frustração que leva à 
desmotivação e à saída do empregado. 
 Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a 
continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse contrato 
tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma pessoa 
desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja realizando. 
Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos foram 
atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido 
será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento correspondeu 
ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em virtude do 
treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A 
principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos 
pelas pessoas que receberam o treinamento. 
A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um 
investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, porém, 
ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns 
frutos a curto prazo possam ser esperados. 
 
 
 
36 
 
Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações 
 
As empresas do novo século estão se transformando em organizações de 
aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. 
Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma 
infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar o 
conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos 
mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As 
universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o 
tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo contínuo 
de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e 
avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento. 
Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento 
(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente 
ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão 
partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de educação 
corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e fornecedores 
participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para 
melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Na 
verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras organizações 
educadoras. 
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada 
um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento 
gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento. 
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de 
cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso 
não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem 
seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores 
com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado 
zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a 
responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor 
conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender. 
 
 
 
37 
 
 
Fonte: economia.terra.com.br 
 
As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denominadas 
learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o 
aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. O aprendizado 
organizacional é composto de cinco disciplinas: 
1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. 
Começa com aprender a aprender. 
 
2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência 
para ações e decisões no ambiente de trabalho. 
 
3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns 
da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 
 
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e 
habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de 
relacionamento interpessoal. 
 
5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude 
mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. 
Ver a totalidade. 
 
 
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12 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: www.agenciaotimize.com.br/ 
 
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações também 
produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a partir da 
cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem pressupostos 
básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura de seus 
membros integrantes. 
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar 
Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura 
compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma história 
longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem naquela 
organização. Para Schein (1985, p. 9): 
“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa os, 
descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar 
com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem funcionado 
suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar a novos 
membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses problemas.”A 
pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional existente 
em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason, 1990). 
 
 
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Fonte: www.cra-rj.adm.br/ 
 
Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional afirma 
que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da 
organização deve ser descongelada. (Schein, 1992). Kilmann (1988), que desenvolveu 
uma estratégia de mudança afirma que a cultura organizacional é o lugar para começar 
uma mudança de transformação porque sem uma mudança cultural é altamente 
improvável que qualquer outro esforço de mudança terá êxito. Há um lugar para começar 
uma mudança cultural em escolas. O lugar é a parte do sistema de convicção;as 
convicções e suposições que o pessoal escolar seguro sobre um ao outro. (Rico, 
2003).Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura sobre 
um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser mudadas. Uma 
vez descongelado o sistema de convicções profundamente asseguradas, outros jogos 
de convicções têm uma grande chance de também ser descongelados. Desafiar estas 
primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias entre os 
membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para 
mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a 
habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm 
dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao 
nível organizacional mais fundo. (Rico, 2003). Lidar com as convicções coletivas e 
suposições profundamente arraigadas envolve transformação pessoal como também 
transformação organizacional. Pode-se efetuar algumas mudanças isoladas na 
 
 
40 
 
organização, mas as pesquisas indicam que sem mudar a cultura não é possível efetuar 
mudanças profundas. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. (Rico, 2003). 
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se 
identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. Estas 
se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de grupos 
que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores diferenciados do 
main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa emerge de grupos, 
cujas normas, valores e comportamentos contradizem frontalmente aquilo que a cultura 
dominante ou a organização representa. De modo subjacente à construção de uma 
contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de preencher espaços ou até mesmo 
de desestabilizar a cultura organizacional dominante. Uma vez que os valores são 
elementos identificadores e definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos 
básicos das distinções culturais), acabam por determinar comportamentos, sentimentos 
e outras expressões típicas e particularizadas de um determinado grupo. 
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, 
outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se estabelece 
um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova matriz de 
significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória e da ordem 
moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições estratégicas, onde 
diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma mais conveniente. 
 
 
 
41 
 
12.1 Resistência às Mudanças nas Organizações 
 
Fonte: 1.bp.blogspot.com/ 
 
“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em toda a humanidade, até que 
se opere uma grande mudança na constituição fundamental, no modo de pensar dos 
homens”. John Stuart Mill 
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é o 
problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma de 
problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções 
apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do 
problema. (Judson, 2003). 
Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um 
dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o 
dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente 
eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas básicas. 
Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas? 
13 COMPULSÃO 
 Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou 
controlar o comportamento de uma outra pessoa. 
 Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema 
cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de instituir 
 
 
42 
 
e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem 
envolvidos. 
 Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua 
frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da sua 
liberdade de agir. 
 Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua 
dependência. 
 Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de 
sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. 
 Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança. 
 Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, 
servirá para aumentar a oposição a ela. 
14 SEGURANÇA 
 A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou 
fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande influência 
sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência. 
 Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segurança 
daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, tanto para o 
empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho. 
 Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a 
oposição da mudança. 
15 COMPREENSÃO 
 Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma 
situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a 
resistência que lhes opõem. 
 Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem a 
respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição 
provavelmente diminuirá. 
 
 
43 
 
 Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, 
criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e 
suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente será 
grande. 
16 TEMPO 
 Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da 
mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta. 
 Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for 
o período para a sua concretização, maior será a resistência. 
17 ENVOLVIMENTO 
 É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de decisões 
a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança. 
18 CRÍTICAS 
 Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se na 
defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das 
críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. 
 Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma 
resistência contra a mudança. 
 Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior 
será a resistência oferecida. 
19 FLEXIBILIDADE 
 É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que não 
permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente provocará 
resistência. 
 
 
44 
 
 Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os 
atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para 
suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem 
incorporados. 
20 AVALIAR OU NÃO AVALIAR 
 
Fonte: encrypted-tbn1.gstatic.com/ 
 
A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale 
a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de avaliação? 
Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com uma pessoa, de 
alguma forma a avaliamos. As empresasque não tem plano formal de avaliação, quando 
precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-na com seu chefe imediato 
e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o 
empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? 
Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivermos 
outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A 
única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma 
avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de 
um plano formal de avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos 
distorcidas do que as que são feitas sem nenhuma estruturação. 
 
 
45 
 
A avaliação de recursos humanos: 
 Existe sempre; 
 É objetiva e subjetiva; 
 Contém sempre alguma distorção. 
Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de 
recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de 
avaliações. 
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo 
de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação 
dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um 
sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para 
determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita. 
 As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são: 
 Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio 
avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com 
os valores, objetivos e interesses da organização; 
 Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas 
não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; 
 Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar 
os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como excelentes. Se 
alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que nenhuma providência 
foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: estará em condições de ocupar 
a posição do avaliador? 
 Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, 
sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens da 
avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado; 
 Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos 
acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de 
avaliação; 
 Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de 
avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas; 
 
 
46 
 
 Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em 
nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de informações 
sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado; 
 Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando 
apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações irrelevantes. 
Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem recebeu treinamento 
para saber como deve avaliar; 
 Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado com 
relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas como boas 
ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que receberam. Deve-se evitar 
rotular qualquer pessoa. 
 Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avaliação. 
A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou fornecer 
informações para decisões da administração em relação ao avaliado. 
Um bom sistema de avaliação deve ser: 
 Confiável e válido - baseado em resultados obtidos; 
 Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho; 
 Padronizado - permitir comparações entre as avaliações; 
 Prático - simples de ser executado. 
Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de 
recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b) 
proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre o 
aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. 
Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o 
desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, 
demissões, reposicionamento e encarreiramento. 
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a 
ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um plano 
cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual, dificilmente será 
bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu aproveitamento e 
encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo 
principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, mas certamente não 
será ótimo para o objetivo secundário. 
 
 
47 
 
Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a 
serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a 
decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, 
indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e 
reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. 
21 FINALIDADE E TIPOS DE AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO 
 
Fonte: gerentebeminformado.files.wordpress.com/ 
 
Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas 
atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o 
objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto avaliação, 
que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto avaliação será, a seguir, 
debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a avaliação feita pelo 
chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de desempenho deveria 
começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, 
meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar 
resultados específicos. O papel do superior é vincular os resultados e metas propostas 
com as necessidades da organização. Esse sistema coloca a responsabilidade maior no 
subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação para uma análise. 
Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback completo 
ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. 
Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa 
 
 
48 
 
avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o 
subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback 
malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem 
que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, não 
preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem que 
preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Mas, se não houver 
feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? E para que servirá a 
avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio chefe sobre as avaliações 
e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. 
Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer uma 
boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. 
Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefedeve começar 
com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os 
aspectos negativos. 
Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função 
de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar com 
resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a 
pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e 
resultados. 
Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais 
fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que 
ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o diálogo, 
especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com compromissos 
recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar a entrevista de 
feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores emocionais em jogo e 
improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, devem-se evitar críticas 
pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, oportuno, de preferência 
imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; específico e não genérico; 
sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto 
em vez de imposto e testado para sua precisão com o que recebe. 
Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para 
decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem 
vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do período de 
 
 
49 
 
experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores); 
a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do pessoal da administração 
superior. 
 
 
Fonte: 1.bp.blogspot.com 
 
22 AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL OPERACIONAL 
 
A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis 
hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a 
quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. 
Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, 
devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o processo, 
distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das informações e, 
se for o caso, fazendo sugestões. 
 
 
 
50 
 
22.1.1.1 FIGURA 1 
 
22.2 GRAUS DE DESEMPENHO 
 
NOME 
 
CARGO 
CHEFE IMEDIATO 
 
ÓRGÃO 
Fatores de 
Avaliação 
Muito abaixo 
do esperado 
Abaixo do 
esperado 
Dentro do 
esperado 
Acima do 
esperado 
Muito acima 
do esperado 
Quantidade de 
trabalho: 
Volume de 
Produção 
Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente 
Quantidade de 
trabalho: 
Cuidado, exatidão, 
correção 
Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente 
Sociabilidade: 
Relacionamento 
com as pessoas 
Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente 
23 AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO 
Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter 
metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal é 
verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em reuniões 
de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o andamento do 
trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras informações. São 
também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a ser automático, como 
parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com as chefias devem ser 
constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, avaliação e 
feedback tende a ser um processo executado com naturalidade. Um bom administrador 
 
 
51 
 
está em contato frequente com os subordinados e orienta permanentemente a execução 
dos trabalhos. 
Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas 
próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é saber 
avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica. 
Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados podem 
não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do avaliado. 
Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que fatores 
estavam realmente fora do controle. 
24 AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE ALTO NÍVEL 
Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos 
anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final 
de cada exercício. Como as pessoas deste nível, frequentemente, têm bom 
conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de 
julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas das 
empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser uma boa 
medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre fatores que 
podem estar fora do controle e sobre o feedback. 
O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo da 
empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. Este 
ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse tipo de 
avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos 
avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade. 
Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no 
processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclusive 
os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária. 
Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja 
indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback 
completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento futuro 
e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expectativas que 
desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos casos, é informar o 
 
 
52 
 
avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências para seu 
aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação. 
A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é 
ilustrada pelo caso a seguir. 
 
 
25 Fonte: Portalcarangola.com 
26 QUEM AVALIA E QUEM REVÊ A AVALIAÇÃO 
Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem 
avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora 
algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo 
próprio avaliado. 
Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do 
avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional, 
dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados. 
Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias 
alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no caso 
do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou um comitê 
de avaliação. 
 
 
 
53 
 
26.1.1.1.1.1 QUADRO 1 
26.1.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO 
Vantagens: 
 Maior uniformidade dos padrões de avaliação 
 Diminuição do subjetivismo 
 Maior engajamento do pessoal de alto nível no processo 
Desvantagens: 
 Custo elevado 
 Consome muito tempo de executivos de alto nível 
 Menor conhecimento específico dos avaliados 
 
 
A desvantagem do custo elevado, por consumirmuito tempo dos executivos de 
alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a 
empresa. 
 Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar 
pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não 
conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em nosso 
negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor pessoas de 
talento. 
 O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão 
sempre tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades 
importantes, mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual 
todos aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a 
avaliação. 
 
FIGURA 2 
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO 
Empresa 
 
Nome do Avaliado/Sigla 
 
Tempo na Função 
 
 
 
54 
 
Anos Meses 
 
Órgão Função 
 
Avaliador Data desta Avaliação 
 
Principais Atividades do Avaliado 
 
 
 
 
 
Recomendações 
- A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo 
avaliado. 
- Avalie com base em observações concretas e dados objetivos. 
- Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas 
impressões predominem. 
- Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou 
antipatias pessoais. 
- Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou 
excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma 
primeira avaliação e revendo-a dias depois. 
- Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a avaliação 
seja mais objetiva. 
- A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que necessário. 
 
 
55 
 
27 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
 
Fonte: rhmetodista2010.files.wordpress.com/ 
 
As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e 
resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da 
organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço e 
dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional 
depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho 
produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí a importância em 
projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das 
pessoas nos negócios da organização. 
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus 
parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais na 
medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de suas 
características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos 
pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergético. Com 
esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e 
manter a continuidade do negócio. 
A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse 
objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que 
 
 
56 
 
contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma 
organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus 
parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As organizações 
precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. 
Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à 
organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização. 
Existem alguns conceitos sobre remuneração, veja abaixo alguns: 
Remuneração: “são todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas 
aos funcionários e decorrentes do seu emprego. ” 
Remuneração: “É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado 
recebe pelo seu trabalho. ” 
Remuneração: “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de 
recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. 
Remuneração: “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas 
recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”. 
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está 
interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus 
conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As 
organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde 
que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre 
conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de 
três componentes principais, como mostra a figura 1. A proporção relativa de cada um 
dos três componentes varia de uma organização para outra. 
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a 
remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira 
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração 
básica é representada pelo salário, mensal ou horário. 
No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo 
trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido trabalhadores 
assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o 
salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O 
segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são 
programas desenhados par a recompensar funcionários com bom desempenho. Os 
 
 
57 
 
incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de participação nos 
resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da 
remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. 
Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, 
transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.). 
Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um 
funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo 
de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais 
em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em alguns casos, os 
custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento 
de despesas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
Figura: Os Três Componentes da Remuneração Total 
 
 
 
 
 
 
 
 - Salário mensal ou - Bônus - Seguro de Vida 
 - Salário por hora - Participação nos - Seguro Saúde 
 resultados etc. - Refeições subsidiadas 
 
Recompensas financeiras e não-financeiras 
 
As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e 
recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. 
A figura 2 dá uma ideia resumida a respeito. 
 
 
Fonte: www.proxxima.com.br/ 
 
A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado 
recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o 
elemento mais importante. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo 
empregador ao empregado em função do cargo que este exerce ou do serviço que presta 
1.1.1 Incentivos Salariais 
Remuneração 1.1.1.1 Benefícios59 
 
durante determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou indireto. O salário 
direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo 
ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os empregados horistas 
recebem o correspondente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês 
(excluindo-se o descanso semanal remunerado –DSR) multiplicado pelo valor do salário 
por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do 
salário horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos de produção: as horas 
trabalhadas vão para os custos diretos de produção, enquanto as horas não-trabalhadas 
(DSR e férias) e os encargos sociais vão para os custos indiretos. Como os mensalistas 
são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente com o processo 
produtivo), seus salários e encargos sociais vão para o orçamento de despesas da 
organização. 
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos 
pela organização. 
O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, 
de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo e serviço etc), participação dos 
resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário dos serviços e 
benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte 
subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma do salário direto e do salário indireto 
constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas as decorrências do 
salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado 
aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração 
é gênero e o salário é espécie. 
As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, 
autoestima, reconhecimento, segurança no emprego etc., (Figura 2) afetam a satisfação 
das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as 
recompensas no seu conjunto. 
27.1 Os Tipos de Salário 
Salário: “É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço 
prestado. ” 
 
 
60 
 
Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por 
resultado e o salário-tarefa. 
1) Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o 
trabalhador fica à disposição da empresa (hora, dia, semana, quinzena, mês, etc.). Por 
esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas. 
2) Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou 
obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e 
prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios 
efetuados). 
3) Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. O empregado 
está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é determinado 
pela quantidade de peças ou serviços produzidos. 
O salário apresenta diversos significados, tanto para o trabalhador quanto para a 
empresa. Os principais significados são: 
- Significados do salário para o trabalhador: 
 O salário é um meio para atingir um objetivo intermediário; 
 O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo 
(teoria da expectância); 
 O salário determina a hierarquia de necessidades individuais (necessidade 
humanas de Maslow) 
 O salário é o poder aquisitivo do trabalhador; 
 O poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa; 
 O contracheque é o mais importante elemento de compra do empregado; 
 O volume de dinheiro que uma pessoa ganha é usada como indicador de 
poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de autoestima; 
 A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, 
sociológico e psicológico. 
- Significados do salário para a organização: 
 Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um 
investimento; 
 Custo: porque o salário se reflete no custo do produto ou serviço final; 
 
 
61 
 
 Investimento: porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de 
produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto 
ou médio prazos. 
A composição dos salários, ou seja, ao elaborar um Plano de Remuneração, a 
organização deverá levar em conta diversos fatores internos (organizacionais) e diversos 
fatores externos (ambientais) – Ver figura 3. Os principais fatores são: 
 
Fatores Internos - organizacionais: 
 Tipologia dos cargos na organização (Níveis hierárquicos, etc.) 
 Política de RH da organização (política de valorização do ser humano) 
 Política salarial da organização (salário abaixo, na média ou acima do 
mercado) 
 Automação e desempenho produtivo da organização 
 Capacidade financeira da organização 
 Capacidade competitiva da organização frente aos concorrentes 
 
 
Fatores Externos – ambientais: 
 Situação do mercado de trabalho (muito ou pouco desemprego, muita ou 
pouca mão-de-obra especializada no mercado) 
 Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.) 
 Sindicatos e negociações coletivas (pressão dos sindicatos) 
 Legislação trabalhista 
 Situação do mercado de clientes (pequena ou grande carteira de clientes) 
 Concorrência do mercado (muitos ou poucos concorrentes) 
 
 
 
27.2 Figura: O Composto Salarial 
 
 
3 FATORES 
4 INTERNOS 
5 (ORGANIZACIONAIS) 
 Tipologia dos cargos na 
organização 
 Política de RG da organização 
 Política Salarial da organização 
 Desempenho e capacidade 
Financeira da organização 
 Competitividade da organização 
 
 
62 
 
28 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS 
 
Fonte: www.asabrasilseguros.com.br/ 
 
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a 
título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus 
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte 
integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma 
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência 
médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento 
de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc. No caso de pessoal 
de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing 
de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola 
para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, 
cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os 
benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os 
funcionários de uma série de transtornos como a busca de meios de transporte até a 
companhia ou a procura de restaurantes. 
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços 
sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes 
 
 
63 
 
esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a 
todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do cargo 
ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário 
específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do 
desempenho do ocupante. 
Benefícios representam a compensação financeira indireta através de 
recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: 
pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos deaposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus 
baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, 
transporte etc. 
Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário 
pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários. 
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da 
responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos de 
benefícios sociais se devem às seguintes causas: 
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-
los ou para mantê-los. 
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. 
3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 
4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 
5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar meios lícitos 
de deduções de suas obrigações tributárias. 
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. 
Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma 
perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e 
reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida 
em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos 
os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e 
discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela sua 
administração, critérios de avaliação etc. 
 Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo 
ponto, a sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem 
 
 
64 
 
ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos 
seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações. 
28.1 A. Quanto à sua exigibilidade legal 
 Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou 
espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal. 
 Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns desses 
benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pêlos órgãos 
previdenciários. Os principais benefícios legais são: 
• Férias 
• 13º Salário 
• Aposentadoria 
• Seguro de Acidentes do Trabalho 
• Auxílio-doença 
• Salário-família 
• Salário-maternidade 
• Etc. 
 Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das 
empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também 
chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: 
• Gratificações 
• Refeições 
• Transporte 
• Seguro de Vida em Grupo 
• Empréstimos aos funcionários 
• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio 
• Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social 
• Etc. 
 
 
65 
 
28.2 B. Quanto à sua natureza 
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-
monetários, conforme sua natureza. 
 Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através 
da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais 
benefícios financeiros são: 
• Férias 
• 13 Salário 
• Gratificações 
• Complementação do salário nos afastamentos prolongados por 
doença 
• Etc. 
 Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de 
serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: 
• Refeitório 
• Assistência médico-hospitalar 
• Assistência odontológica 
• Serviço social e aconselhamento 
• Clube ou grémio 
• Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa 
• Horário móvel ou flexível 
• Etc. 
28.3 C. Quanto aos seus objetivos 
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em 
assistenciais, recreativos e supletivos. 
 Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua 
família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou 
emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: 
 
• Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica 
 
 
66 
 
• Assistência financeira através de empréstimos 
• Serviço social 
• Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social 
• Complementação do salário em afastamentos prolongados por 
doença 
• Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais 
• Creche para filhos de funcionários 
• Etc. 
 
 Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao 
funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene 
mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do 
funcionário. Incluem: 
 
• Grêmio ou clube 
• Áreas de lazer nos intervalos de trabalho 
• Música ambiente 
• Atividades esportivas e comunitárias » Passeios e excursões 
programadas 
• Etc. 
Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as 
festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. 
 Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários 
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. 
Incluem: 
 
• Transporte 
• Restaurante no local de trabalho 
• Estacionamento privativo 
 • Horário móvel de trabalho 
 • Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados 
• Agência bancária no local de trabalho 
• Etc. 
 
 
67 
 
28.4 Benefícios sociais mais utilizados no Brasil 
 
Fonte: recuperachassi.com.br/ 
 
Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os 
benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente 
têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo na 
política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand e 
citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas organizações 
brasileiras: 
a) aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos 
a aluguel de casas onde moram os seus executivos principais; 
b) assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos relativos à 
assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é 
externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar cada 
caso isoladamente; 
c) assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento integral 
ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. 
Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam, sendo mais 
comuns são: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual 
previamente definido; 
d) automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta 
pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de 
 
 
68 
 
manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da 
quilometragem ou tempo de uso; 
e) auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso 
de doença, do salário do executivo; 
f) check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up 
médico. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem ser 
realizados; 
g) complemento de aposentadoria: complementa a remuneração doempregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à 
contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização; 
h) cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as 
cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas, 
alimentos etc.; 
i) estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando totalmente 
ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que utilizam veículo 
próprio para o deslocamento até o local de trabalho; 
j) financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem 
cooperativas geridas pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou 
empréstimo a juros inferiores aos de mercado; 
k) gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de 
organização para organização e os valores são estipulados em função do lucro ou do 
salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos; 
l) instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas 
com instrução de filhos dos empregados; 
m) instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso 
regular ou de extensão para o empregado; 
n) seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do 
automóvel, seguro residencial etc. 
o) aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas 
aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou de 
terceiros; 
p) clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura 
de lazer para os empregados e seus familiares; 
 
 
69 
 
q) assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e 
reembolsos na aquisição de medicamentos; 
r) ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de trabalho, 
de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamentos e staff de 
plantão durante o horário de trabalho; 
s) creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou 
conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização; 
t) combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível para o 
automóvel de uso do empregado, seja particular ou da organização; 
u) transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, do 
transporte de seus empregados entre o local de trabalho e suas residências; 
v) reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de despesas com 
refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes; 
w) cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de alimentos 
aos empregados; 
y) off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou bonificação no 
exterior; 
x) stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da 
organização, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de gratificação, 
bônus ou participação nos lucros. 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
BOM ANGELO, Eduardo. Empreendedor corporativo. São Paulo: negócios, 2003. 
 
 
 
70 
 
CHIAVENATO, Idalberto, 1936. Empreendedorismo: dando asas ao espírito 
empreendedor: empreendedorismo e viabilização de novas empresas: um guia 
compreensivo para iniciar e tocar seu próprio negócio. São Paulo: Saraiva 2006. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2010. 
 
DONABELLA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: sextante, 2008. 
 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades dos 
empreendedores de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
 
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): 
prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987. 
 
DRUCKER, P. F.; Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e 
princípios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.