Teoria da Administração - Material complementar

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Idalberto Chiavenato. 
Introdução à Teoria Geral da Administração. 
7a. Edição, Editora Campus.
Teoria Geral da Administração
Sumário
UNIDADE 1 
					 
	A Administração e suas Perspectivas (1)
	Os Primórdios da Administração (2)
	Administração Científica (3)
	Teoria Clássica da Administração (4)
UNIDADE 2
	
	Teoria das Relações Humanas (5) 
	Decorrência da Teoria das Relações Humanas (6)
	Teoria Comportamental da Organização (13)
UNIDADE 3
	Modelo Burocrático de Organização (11)
	Teoria Estruturalista da Organização (12)
	Tecnologia e Administração (15)
	Teoria Matemática da Administração (16)
	Teoria de Sistemas (17)
UNIDADE 4 
	
	Teoria da Contingência (18)
	Teoria Neoclássica da Administração (7)
	Decorrências da Teoria Neoclássica (8 e 9)
	Administração por Objetivos (10)
	Para onde vai a T.G.A.? (19)
Leitura:
Idalberto Chiavenato 
Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da Administração’
Páginas: 01 à 24
1. A Administração e suas Perspectivas 
	O que é T.G.A.?
		O que é Teoria?
	O que seriam as Teorias da Administração?
	Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas?
	Qual a importância do estudo da TGA?
1.1- Defininindo Administração
	O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.
	As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.
	A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação). 
	Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das diferentes Teorias da Administração. 
1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).” (p.11)
Caso Introdutório:
	A promoção de Marcelo (p.09)
		Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos
	Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. 
	Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.
	Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. 
	Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana. 
	Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.
	Quais as ações que Marcelo deve tomar?
	Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de administrar.
	Você se lembra das habilidades e dos papéis de um administrador?
1.2 As Habilidades do Administrador
	O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado.
	O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
As Habilidades do Administrador 2
	A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.
1.2 As Habilidades do Administrador
Fig. I.1
1.3 Os Papéis do Administrador
Fig. I.4
1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração
	Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
	Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas.
	Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade.
	Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações.
	Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador.
	A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração
Formação do Conhecimento
Experiência prática
Métodos Científicos
Disseminação do Conhecimento
1.5 As variáveis da T.G.A.
	A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis interdependentes:
Fig. 1.2
1.6 As principais teorias administrativas
1.6 As principais teorias administrativas
	Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais.
	É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação.
	À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis. 
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Chiavenato
Parte 2: “Os primórdios da Administração”
Páginas: 25 à 46
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II ‘Os primórdios da Administração’
Páginas: 25 à 46
2. Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração
2.1 A história administração
	A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos. 
	O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
	No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:
	Filósofos
	Igreja católica e Organização militar
	Revolução Industrial
	Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filósofos
	Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. 
	Princípio do método de Descartes
		Teve influência decisiva na Administração.
	Maneira de abordar e solucionar problemas.
	Tendência à análise e à divisão do trabalho.
2.2 Filósofos
	Princípios do Método de Descartes
	Dúvida sistemática
	Não aceitar como verdade, enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro.
	Análise ou decomposição
	Dividir o problema para análises e resoluções separadamente.
	Síntese ou composição
	Ordenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
	Enumeração ou verificação
	Verificação e revisão, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado à parte.
2.3 Igreja Católica e Organização Militar
	As normas administrativas e a administração pública foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.
	Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.
	Princípios:
		Hierarquia 
	Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias
	Unidade de comando
	Cada subordinado pode ter somente um superior
	De direção
	Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
2.4 Revolução Industrial
	Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:
		1780 à 1860: 
	1a. Revolução Industrial 
	Revolução do carvão e do ferro
	1860 à 1914:
	2a. Revolução Industrial
	Revolução do aço e da eletricidade
2.4 Revolução Industrial
	Principais características da 1a. Revolução Industrial
	Mecanização da indústria e da agricultura
			anteriormente, uso da força humana ou animal
Aplicação da força motriz à indústria
	máquina à vapor
	Desenvolvimento do sistema fabril
	fim do artesão e sua pequena oficina
	lugar ao operário e às fábricas
	Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
	Navegação e locomotiva à vapor
2.4 Revolução Industrial
	Principais características da 2a. Revolução Industrial
		Substituição do ferro pelo aço
	Vapor pela eletricidade
	Desenvolvimento de máquinas automáticas
	Especialização do trabalhador
	Crescente domínio da indústria pela ciência
	Transformações nos transportes e comunicação
	Novas formas de organização capitalista
	Expansão da industrialização
2.4 Revolução Industrial
	A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças:
		à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
	ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
	Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários.
	A prática foi ajudando a selecionar idéias.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
	Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders).
	Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação.
	Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores.
	Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
	O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta estrutura ‘pesada’.
	A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional.
	Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram.
	Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
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Adalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A. – 7a. Ed.
Capítulo 3: “Administração Científica”
Páginas: 47 à 78
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ‘Administração Científica’
Páginas 47 à 77
	Abordagem Clássica -
Administração Científica
3.1 Abordagem Clássica
	A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial.
	Dois fatos são os mais importantes:
		O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
	devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção.
	A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações
	ruptura do processo artesanal
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração Científica
Teoria Clássica
Taylor
Fayol
	ênfase nas tarefas
	aumento produtividade
	métodos de trabalho
	divisão do trabalho
	abordagem de baixo para cima
	ênfase na estrutura
	aumento eficiência da empresa
	atenção para os elementos da Administração
	abordagem do todo para as partes
Ford
	especialização do trabalhador
	produção em massa
	linha de montagem
	carga trabalho
3.2 Administração Científica
	Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados. 
	Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
	A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. 
		Planejamento no lugar de improvisação
	Ciência no lugar do empirismo
	Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.
3.2 Administração Científica
Primeiro Período
Segundo Período
	ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho (ORT)
	estudo dos Tempos e Movimentos
	remuneração diferenciada conforme produção
	racionalização do trabalho em conjunto com estruturação da empresa
	desenvolvimento de estudos sobre a Administração
3.3 A Organização Racional do Trabalho
	Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
	Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas. 
	Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho. 
	Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
3.3 A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
	Fadiga humana
	Divisão do trabalho e especialização
	Desenho de cargos e tarefas
	Incentivos salariais e premiação
	Homo economicus
	Condições ambientais de trabalho
	Padronização de métodos e máquinas
	Supervisão funcional 
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
	Análise do trabalho.
		observação de cada operação do operário,
	decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes),
	definição e aplicação de novas metodologias.
	Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
	determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
	adição de tempo ‘morto’,
	resulta no ‘tempo padrão’.
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
	A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é possível:
		racionalizar o trabalho,
	eliminar o desperdício,
	controlar a produtividade de todos os operários.
	Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa.
		colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
3.3.2 Fadiga Humana
	Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
		Diminuição da produção,
	Queda na qualidade do trabalho,
	Perda de tempo,
	Doenças e acidentes.
	Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos:
		Uso do corpo,
	Arranjo do material,
	Desempenho das ferramentas e máquinas.
3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário
	Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
	Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. 
	Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.
	Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa. 
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas 
	Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. 
	Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
	Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir. 
3.3.5 Incentivos salariais e premiação
	Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
	Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.
	Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção.
	Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.
	Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.
3.3.6 Homo Economicus
	A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico.
	“Toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.”
	Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
	A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho.
	‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
	Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento.
		Adequação de instrumentos e ferramentas,
	Arranjo físico das máquinas,
	Ventilação, iluminação, ruídos
3.3.8 Padronização
	A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas.
	A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.
	Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem. 
3.3.9 Supervisão funcional
	Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar:
		na vadiagem dos operários,
	não capacidade de pensar dos operários.
	Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.
	Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
3.4 Apreciação crítica à Administração Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
	Mecanicismo
	Superespecialização do operário
	Visão microscópica do homem
	Ausência de comprovação científica
	Limitação do campo de aplicação
	Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica
	A Administração Científica:
		restringiu-se às tarefas a serem executadas,
	enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício,
	deu pouca importância ao elemento humano,
	operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
	suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais
	desumanização do trabalho industrial,
	Teoria da máquina.
3.4.2 Superespecialização do operário
	Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
		especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo,
	atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.
3.4.3 Visão microscópica do homem
	A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários.
	Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
	Ignora o aspecto social humano.
	Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.
3.4.4 Ausência de comprovação científica
	A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios.
	Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários. 
3.4.5 Limitação do campo de aplicação
	A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores.
	Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
	Abordagem prescritiva e normativa
		Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.
	Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
	Abordagem de sistema fechado
		Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente.
	Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber.
3.5 Pioneirismo
	Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã).
	É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração.
	Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.
Adendo à matéria
Henry Ford
Henry Ford
	Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel.
	Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.
	Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.
Henry Ford e o modelo T
Henry Ford e a linha de montagem
	No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
		Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
	Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.
		Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.
Henry Ford e a linha de montagem
	Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.
		A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
	Implantação da linha de montagem móvel (1914)
Henry Ford e suas inovações
	A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
		Maior velocidade da produção
	Melhor qualidade
	Diminuição dos custos de estoque
	Maior fabricação, menor preço do produto
	Manual do produto
	Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
	Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos)
	Sua empresa tornou-se padrão.
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’
Páginas 79 à 95.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
Páginas 79 à 95
4. Teoria Clássica da Administração 
4.1 Abordagem Clássica
	A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.
	Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração
	Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).
	Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.
	Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. 
	A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.
4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
	Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização.
	A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. 
	Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.
4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Empresa
Funções financeiras
Funções comerciais
Funções técnicas
Funções contábeis
Funções de segurança
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar 
Funções administrativas
4.4 Princípios da Administração
	Para Fayol, as leis ou princípios da Administração são:
	Divisão do trabalho
	Autoridade (de linha) e responsabilidade
	Disciplina
	Unidade de comando
	Unidade de direção
	Subordinação dos interesses individuais aos gerais
	Remuneração do pessoal
	Centralização
	Cadeia escalar
	Ordem
	Equidade
	Estabilidade do pessoal
	Iniciativa
Espírito de equipe
4.5 A Organização Linear
	Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear.
	Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo:
		unidade de comando,
	unidade de direção,
	centralização da autoridade
	cadeia escalar.
	Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando.
	Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
	Abordagem simplificada da organização
		Não considera elementos psicológicos e sociais,
	Nã considera interação entre pessoas e grupos.
	Ausência de trabalhos experimentais
		Sem regularidade nos princípios estabelecidos
	Teoria da máquina
		Estrutura rígida
	Abordagens prescritivas e normativa e de sistema fechado
		Prescrição de normas para aplicação geral
	Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual
	Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
		Funções das organizações,
	Conceito de administração,
	Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
	Autoridade
	Unidade de comando e direção
	Cadeia escalar
	Disciplina.
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Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’
Páginas 98 à 113.
Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.
Páginas 115 à 145.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’
Páginas 98 à 113
5. Teoria das Relações Humanas 
	Trata a organização como máquina.
	Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
	Inspirada em sistemas de engenharia.
	Autoridade centralizada.
	Linhas claras de autoridade.
	Especialização e competência técnica.
	Acentuada divisão do trabalho.
	Confiança nas regras e regulamentos.
	Trata a organização como grupos humanos.
	Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
	Inspirada em sistemas de psicologia.
	Delegação de autoridade.
	Autonomia dos empregados.
	Confiança e abertura.
	Ênfase nas relações entre pessoas.
	Confiança nas pessoas.
	Dinâmica grupal e interpessoal.
Teoria das Relações Humanas
5.1 Abordagem Humanística
	A Abordagem Humanística foi um movimento de reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração.
	Traz um novo conceito às Teorias da Administração: 
		transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanística
	Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho).
		Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: 
	seleção de pessoal, treinamento, orientação.
	Adaptação do trabalho ao trabalhador: 
	motivação, liderança, relações interpessoais.
5.2 Teoria das Relações Humanas
	Também denominada de Escola Humanística.
	Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência em Hawthorne.
	Originou-se:
		da necessidade de humanizar a Administração,
	do desenvolvimento das ciências humanas,
	das conclusões da experiência em Hawthorne.
5.3 A Experiência em Hawthorne
	Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company.
	Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários.
	Foi realizada em quatro fases.
	Escolhidos dois grupos de trabalho:
		Grupo de observação
	Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo
	Grupo de controle
	Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase
	Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
		Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação.
	Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação.
	Resultados:
		Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários
	Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos
	Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
	Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva.
	Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
	Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento
12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
	Resultados / Conclusões:
		Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
	Não havia medo de punição.
	Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando uma equipe.
	Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.3 Terceira Fase
	A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho.
	Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários.
	Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões.
	Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.4 Quarta Fase
	Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos operários. 
	Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
	Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
	Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
	As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 
		O nível de produção é resultado da integração social
	Comportamento social dos operários
	Recompensas e sanções sociais
	Grupos informais
	Relações humanas
	Importância do conteúdo do cargo
	Ênfase nos aspectos emocionais
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
	O nível de produção é resultado da integração social,
e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados.
	Comportamento social dos operários
			os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. 
	Recompensas e sanções sociais
			Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
	Grupos informais
			Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. 
	Relações humanas
			As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
	Importância do conteúdo do cargo
			Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
	Ênfase nos aspectos emocionais
			A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
5.4 Civilização Industrializada
	Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos:
		A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos. 
	A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
	Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.
	A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.
5.5 Funções básicas da organização
Organização Industrial
Função econômica: produção de bens e serviços
Função social: satisfazer os participantes
Equilíbrio externo
Equilíbrio interno
Organização Técnica
Organização Humana
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.
Páginas 115 à 145.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’
Páginas 115 à 145
6. Decorrência da Teoria das Relações Humanas
6.1 Novos estudos na Administração
	Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração:
		Motivação
	Liderança
	Comunicação
	Organização informal
	Dinâmica de grupo 
6.2 Motivação
	Busca explicar o comportamento das pessoas.
	Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
		C = f (P,M) 
	C = Comportamento
	P = Pessoa
	M = Meio-ambiente
	O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas:
		Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança.
	Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade.
	De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.
6.2 Motivação
	Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação.
	A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades.
	Cria-se o ciclo motivacional.
	Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário).
	Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira), há a frustração.
		Agressividade, reações emocionais, alienação.
6.2 Motivação
Barreira
6.3 Liderança
	A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
	Para os humanistas a liderança é:
		Um fenômeno de influência interpessoal,
	Um processo de redução de incerteza do grupo,
	Uma relação funcional entre líder e subordinados.
6.3 Liderança
Estilos de Liderança
6.3 Liderança
6.4 Comunicação
	A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho.
	A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades. 
6.4 Comunicação
Diferentes padrões de comunicação
6.5 Organização informal
	Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal.
	O comportamento dos grupos está condicionado à:
		Organização formal
	Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
	Organização informal
	Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.
6.5 Organização informal
	Origens:
		Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
	Interação entre indivíduos de grupos diferentes
	Períodos de lazer
	Vida social, fora da empresa.
6.6 Dinâmica de Grupo
	Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si.
	A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.
	O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais.
	Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.
6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas
	Oposição cerrada à Teoria Clássica
	Inadequada interpretação dos problemas das relações
		Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
	Concepção ingênua do operário
		Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
	Limitação do campo experimental
		Fábrica
	Parcialidade das conclusões
		Restrição à Organização Informal
6.8 Conclusão
	A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa:
		Equação humana
	Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
	Novo papel do administrador
	Saber comunicar, liderar, motivar.
	Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.
Páginas 323 à 368.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’. Páginas 323 à 368.
7. Teoria Comportamental
7.1 A Teoria Comportamental
	A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos.
	A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
		salienta a presença das ciências do comportamento humano,
	busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais,
	Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
	Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional.
	Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica.
	Surgiu no final de 1940.
	
7.2 A motivação humana
	A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. 
	Tornou-se assim, necessário
o estudo da motivação humana.
	Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.
	Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações:
		Hierarquia das necessidades de Maslow
	Teoria dos dois fatores de Herzberg.
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
	Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide.
	Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
		Primárias
	Fisiológicas
	De segurança
	Secundárias
	Sociais
	De estima
	De auto-realização
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
	Alimento
	Repouso
	Abrigo
	Sexo
	Relacionamento
	Amizade
	Aceitação
	Afeição
	Compreensão
	Consideração
	Proteção contra 
	Perigo
	Desemprego
	Discriminação profissional
	Política adm. imprevisível
	Satisfação do ego
	Orgulho
	Status e prestígio
	Auto-respeito
	Reconhecimento
	Confiança
	Progresso
	Apreciação
	Admiração
dos colegas
	Auto-realização
	Auto-desen-
volvimento
	Excelência
pessoal
	Competência
	Expertise
Fisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
Necessidades
de
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
	Trabalho criativo e desafiante
	Diversidade e autonomia
	Participação nas decisões
	
	Orgulho e reconhecimento
	Responsabilidade por resultados
	Promoções
	Amizade dos colegas
	Interação com clientes
	Chefe amigável
	Atividades empresariais lazer
	Condições seguras de trabalho
	Remuneração e benefícios
	Estabilidade no emprego
	Intervalos de descanso
	Conforto físico
	Horário de trabalho razoável
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
	Se fundamenta nos aspectos:
		Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano,
	Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,
	Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo,
	A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica,
	Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades. 
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
	Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
	Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho:
		Fatores higiênicos – ou extrínsecos,
	Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
	Estes dois fatores são independentes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos
	Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa.
		Salários
	Benefícios
	Tipos de supervisão,
	Condições físicas e ambientais de trabalho,
	Políticas da empresa,
	Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
	É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
	Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos
	Segundo os estudos de Herzberg:
		quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,
	e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação.
	Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes. 
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.2 Fatores Motivacionais
	Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
	Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.
		Crescimento individual,
	Progresso profissional,
	Responsabilidade,
	Reconhecimento.
	É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
	Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser contínua. 
	Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento dos cargos’.
	Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
	Efeitos desejáveis
		Aumento da motivação
	Aumento da produtividade
	Redução do absenteísmo
	Redução na rotatividade
	Efeitos indesejáveis
		Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
	Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
	Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do cargo.
	Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Enriquecimento horizontal do cargo
Atribuições básicas do cargo
Outras atribuições incorporadas
Outras atribuições incorporadas
Atribuições básicas do cargo
Enriquecimento vertical do cargo
Adição de outras atribuições mais complexas
7.5 Estilos de Administração
	As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas.
	Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações.
	Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
7.6 Teoria X e Teoria Y
	Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:
		Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
	Teoria Y – baseado em concepções a respeito do comportamento humano.
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.1 Teoria X
	Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
		As pessoas são preguiçosas,
	As pessoas não têm ambição,
	As pessoas resistem à mudanças.
	Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos.
	É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
	Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.2 Teoria Y
	Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana:
		O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
	Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências negativas,
	As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
	Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências de experiências negativas,
	A capacidade humana é ampla.
	Propõe um estilo de administração:
		aberto e democrático,
	Participativo,
	Baseado nos valores humanos.
7.7 Comportamento Organizacional
	É o estudo da dinâmica das organizações e de como os indivíduos se comportam dentro dela.
	Baseia-se no princípio de que a organização somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam. 
	Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades.
	Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
7.8 Apreciação Crítica
	Ênfase nas pessoas
		Excesso de psicologização
	Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
		Descritiva – mostra o que é
	Prescritiva – mostra o que deve ser
	Relatividade das Teorias da Motivação
		As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.
	Visão tendenciosa
		Padronização das proposições a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
Páginas: 254 à 286
8. Abordagem Estruturalista – Modelo Burocrático
8.1 Abordagem Estruturalista
	Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
8.2 Modelo Burocrático
	Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940.
	O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades.
	Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade:
		Tradicional,
	Carismática,
	Racional ou Burocrática.
8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
	Tipos de Sociedade / Autoridade
	Características da Sociedade
	Exemplos
	Comportamento
	Características da Autoridade
	Tradicional
	Patriarca 
	Clã, família
	Aceita-se as ordens por respeito ao superior.
	Não é racional
Transmitida por herança
Ordens são pessoais
Ordens são arbitrárias
	Carismática
	Personalística
	Grupos revolucionários
	Aceita-se as ordens devido à influência da personalidade do superior
	Sem base racional
Base na devoção afetiva
É instável
Não é delegável
	Legal, Racional ou Burocrática
	Normas impessoais
Racionalidade 
	Grandes empresas
	Aceita-se as ordens porque há concordância com as normas.
	Obediência às normas e não ao superior.
Crença na justiça da lei.
8.4 Características da Burocracia
A Burocracia é baseada em:
	- Caráter legal das normas
	- Caráter formal da comunicação
	- Divisão do trabalho
	- Impessoalidade no relacionamento
	- Hierarquização da autoridade
	- Rotinas e procedimentos
	- Competência técnica e mérito
	- Especialização e profissionalização
	- Previsibilidade 
Consequências Previstas:
- Previsibilidade do comportamento humano
- Padronização do desempenho dos funcionários
Objetivo:
- Máxima eficiência da Organização
E onde fica a organização informal?
8.5 Disfunções da Burocracia
	Internalização (apego) das normas
	Excesso de formalismo e papelório
	Resistência às mudanças
	Despersonalização do relacionamento
	Categorização do relacionamento
	Superconformidade às rotinas
	Exibição de sinais de autoridade
	Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
8.6 Modelo Burocrático de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
Previsibilidade do
Comportamento
Conseqüências Imprevistas
Disfunções da 
Burocracia
Maior Eficiência
Ineficiência
8.7 Graus de Burocratização
Escassez de 
burocratização:
Excesso de
Burocratização:
Falta de especialização,
bagunça, confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos,
informalidade
Ênfase nas pessoas
Apadrinhamento
Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
Ordem e disciplina
Excesso de papelório.
Formalismo
Ênfase nos cargos
Excesso de exigências
Divisão do trabalho
	Hierarquia
Regras e Regulamentos
	Formalização das
Comunicações
Impessoalidade
Seleção e Promoção
do Pessoal
Desordem		 Eficiência		 Rigidez
8.8 Apreciação Crítica
	Excesso de formalismo da burocracia.
	Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
	Conservantismo da burocracia.
	Abordagem de sistema fechado.
	Abordagem descritiva e explicativa.
	Críticas multivariadas à burocracia.
8.9 Estudo de Caso
Pressionada pela concorrência japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível. Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelório foi substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao fornecedor.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.
Páginas: 287 à 321
9. Teoria Estruturalista
9.1 Abordagem Estruturalista
	Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
9.2 Teoria Estruturalista
	Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos.
	Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade.
	Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes.
	O todo é maior do que a soma das partes. 
Administração Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Burocrática
9.3 Abordagem Múltipla
	Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla.
	Organização Formal e Informal
	Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simbólicas.
	Diferentes níveis hierárquicos
	Diferentes tipos de organização
	Análise intra e interorganizacional
9.4 Tipologia das Organizações
	Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos.
	Tipologia de Etzioni
	Tipologia de Blau e Scott
9.4.1 Tipologia de Etzioni
	As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.
	Características das organizações:
		Divisão de trabalho
	Centros de poder
	Substituição do pessoal
	Meios de controle:
		Físico
	Material
	Normativo 
9.4.1 Tipologia de Etzioni
	Envolvimento dos indivíduos:
		Alienatório
	Calculista
	Moral 
	Classificação das organizações:
		Coercitivas
	Utilitárias
	Normativas 
9.4.1 Tipologia de Etzioni
9.4.1
Tipologia de Etzioni
	A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações.
	Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e ao ambiente externo.
	Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle. 
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott
	Para os autores, as organizações estão inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes. 
	A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott
	Beneficiários das organizações:
		os próprios membros da organização
	os proprietários, acionistas da organização
	os clientes
	o público em geral
	Tipos de organizações:
		de beneficiários mútuos
	de interesses comerciais
	de serviços
	de Estado
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott
	Tipo de Organização
	Beneficiário
	Exemplos
	Beneficiários mútuos
		os próprios membros da organização
	Associações profissionais, cooperativas
	Interesses comerciais
	os proprietários, acionistas da organização
	Sociedades anônimas ou empresas familiares
	Serviços 
		os clientes
	Hospitais, universidades
	Estado 
		o público em geral
	Militar, correios, saneamento
9.5 Ambiente Organizacional
	As organizações têm como principal razão de sua existência, atingir objetivos específicos.
	Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo.
	Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. 
	Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.
9.5 Ambiente Organizacional
	Quanto à análise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes. 
	Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
		Interdependência das organizações com a sociedade
	Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações
9.6 Apreciação Crítica
	Convergência de várias abordagens divergentes
	Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o ambiente
	Análise organizacional mais ampla
	Tipologias organizacionais unidimensionais
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17
Páginas: 409 à 496
10. Abordagem Sistêmica da Administração
10. Abordagem Sistêmica
	A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
	É influenciada por três princípios:
		Expansionismo
	Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
	Pensamento sintético
	O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor) 
	Teleologia.
	O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E não pela sua causa (Taylor)
10. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
10. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
	Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
10.1 Teoria Matemática
	A Matemática deu muitas contribuições à Administração através de seus modelos.
		Processo de tomada de decisão
	Pesquisa operacional
	Indicadores de desempenho
10.1.1 Processo Decisório
	A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede a ação.
	Provê informações, subsídios que minimizam o risco das decisões, através de modelos estatísticos: 
		análise de séries temporais,
	simulação de cenários,
	processamento de dados.
Risco
Incerteza
Certeza
10.1.1 Processo Decisório
	As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas.
Decisões Programadas:
	Dados adequados.
	Dados repetitivos.
	Condições estatísticas.
	Certeza
	Previsibilidade
	Rotina 
	Programadas:
		Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual.
			Ex.: limite de crédito de clientes no banco
10.1.1 Processo Decisório
	As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas.
	Não Programadas:
		São preparadas uma a uma. Não são resolvidas pelas soluções padronizadas.
Decisões Não-Programadas:
	Dados inadequados.
	Dados únicos.
	Condições dinâmicas.
	Incerteza
	Imprevisibilidade
	Inovação 
10.1.2 Pesquisa Operacional
	É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas. 
	As técnicas mais conhecidas são:
		Teoria dos Jogos
	Teoria dos Grafos
	Teoria das Filas
	Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade (Qualidade)
10.1.2 Pesquisa Operacional
	Teoria dos Jogos:
		Formulação matemática para a estratégia e análise de conflitos.
	Utilizada em análise de concorrência em mercados competitivos.
	Teoria dos Grafos:
		Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de flecha.
	Buscam a solução mais rápida e com menor custo
	CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm Evaluation Review Technique).
10.1.2 Pesquisa Operacional
	Teoria das Filas:
		Formulação matemática para a otimização de arranjos em condições de espera / aglomeração.
	Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
	Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
			Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de Atendimento),
	Tráfego,
	Logística,
	Banco (Itaú).
10.1.2 Pesquisa Operacional
	Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
		A aplicação mais conhecida na Administração da Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de Qualidade.
	Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no processo.
			Controle de Qualidade 100%
	Controle de Qualidade por amostragem
	Controle de Qualidade aleatório
		O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer área da organização (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
	A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso de indicadores de desempenho.
	Os indicadores mostram ao administrador se as ações que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos traçados. 
	Vários aspectos nas empresas são mensuráveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’ dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e ‘esconder’ as informações. 
10.1.3 Indicadores de Desempenho
	Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas, para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o Balanced Score Card (BCS). 
	Six-Sigma:
		Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com que certa operação faz uso de recursos além do estipulado.
	Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão.
	Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.
	Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
	Necessita do envolvimento das pessoas.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
	Balanced Score Card (BCS):
		Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes no Planejamento Estratégico da organização.
	Baseia-se em quatro perspectivas de negócio:
	Finanças
	Clientes,
	Processos internos e
	Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser desenhados:
	Objetivos
	Indicadores,
	Metas,
	Iniciativas.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
	BSC
Liderança
Cultura 
Competências 
Motivação
Inovação
Relacionamento 
com cliente
Excelência
Operacional
Proposição de valor para o cliente:
Preços, serviços, qualidade, tempo, marca 
A&C
Interna
Clientes
Financeira
Melhor uso 
custos 
Maiores 
vendas 
Melhor uso
ativos 
Novas receitas
10.1.3 Indicadores de Desempenho
	BSC
Objetivos
Rápida 
preparação 
em solo
Indicadores
Tempo em solo
% partidas pontuais
Meta
30 minutos
90%
Iniciativas
Programa de 
otimização
O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para o sucesso
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?
Qual o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários?
Ações chave necessárias para se alcançar os objetivos
10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética
	Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem influenciando as Organizações e sua Administração.
		Força humana substituida pela força a vapor
	Máquina de escrever
	Telefone
	Transporte
	Computador 
10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética
	A Cibernética é uma ciência nova. É parte da Informática e Tecnologia da Informação.
	Compreende os processos e sistemas de transformação da informação para resultados concretos.
	Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os sistemas.
	
10.2.1 Cibernética: Sistemas
	Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. 
	É responsável por formar uma atividade para atingir um objetivo, através do uso de dados e informações.
10.2.1 Cibernética: Sistemas
Sistema
Entradas 
(inputs)
Saídas
(Outputs)
	Informação
	Materiais
	Decisão
	Produtos
	Análise
	Transformação
Feed-back
	Positiva
	Negativa 
Homeostasia
	Equilíbrio
	semelhante + situação
Caixa 
Negra
10.2.2 A Informática na Administração
	A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas organizações.
		1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
	2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
	As principais consequências da Cibernética no mundo organizacional são:
		Automação
	TI 
	SIG
	Integração negócios
	E-business
10.2.2 A Informática na Administração
	Automação: 
		Ultramecanização
	Processo contínuo e controle automático
	Robotização 
	TI:
		Compressão do espaço e do tempo
	Conectividade: maior proximidade entre filiais
	SIG (Sistemas de Informação Gerencial):
		Banco de dados com arquivos interligados
10.2.2 A Informática na Administração
	Integração negócios
		Fornecedores, filiais, clientes
	Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management)
	Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management)
	Integração das saídas: CRM (Customer Relationship Management)
	B2B, B2C
	E-business
		WWW (Wide World Web)
	Acesso rápido às informações
10. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
10.3 Teoria de Sistemas
	Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. 
	Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que:
		possui elementos internos relacionados e
	mantém relação com elementos externos.
	Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida.
	Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
	As organizações possuem uma interação com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc.
	Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste.
	Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas:
		Comportamento probabilístico e não determinístico
	Partes de mundo maior e feita de partes menores
	Fronteiras, limites
	Homeostase
	Morfogênese
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
	Comportamento probabilístico e não determinístico
		As variáveis externas que influenciam as organizações, são desconhecidas e incontroláveis.
		
	Partes de mundo maior e feita de partes menores
		Sistemas dentro de sistemas
		
	Fronteiras, limites
		Limites entre os sistemas
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
	Homeostase 
		Estado de equilíbrio
			Homeostasia
	Adaptabilidade - frente às mudanças externas
		Sugere: 
			Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo
	Progresso em relação ao fim – progresso constante
	Morfogênese
		O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
10.4 Apreciação crítica à Abordagem Sistêmica
	As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
	Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
	Movimento pela Qualidade.
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 16 ‘Teoria da Contingência’.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 18
Páginas: 497 à 558
11. Abordagem Contingencial
11.1 Abordagem Contingencial
	Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações operam sobre condições variáveis.
	Apresenta como principal característica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma interação entre si e o ambiente.
	Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional.
	Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
11.1 Abordagem Contingencial
	Variações no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional.
	A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”
	Para seus estudiosos, as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia.
	Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
	A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas.
	Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo.
		
	Pesquisa de Chandler:
		Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratégias
	Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização dos recursos, continuação do crescimento, expansão. 
11.2 Origens da Teoria da Contingência
	Pesquisa de Burns e Stalker:
		Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias.
	Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas.
	A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estável, enquanto que a segunda, em um ambiente instável.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
	Pesquisa de Burns e Stalker:
Organizações mecanísticas:
Estrutura burocrática baseada na divisão 
	 do trabalho.
Cargos ocupados por especialistas.
Decisões
centralizadas na cúpula.
Hierarquia rígida e comando único.
Sistema rígido de controle.
Predomínio da interação vertical.
Amplitude de controle mais estreita.
Ênfase nas regras e procedimentos formais.
Ênfase nos princípios universais da Teoria 
Clássica.
Organizações orgânicas:
Estrutura organizacional flexível com
	 pouca divisão do trabalho.
Cargos modificados e redefinidos.
Decisões descentralizadas e delegadas.
Hierarquia flexível.
Tarefas executadas pelo conhecimento.
Predomínio da interação lateral.
Amplitude de controle mais ampla.
	
	Confiabilidade nas comunicações informais.
Ênfase nos princípios da Teoria das 
Relações Humanas.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
	Pesquisa de Lawrence e Lorsch
		Análise entre a organização e o ambiente.
	Estudadas as características que as empresas devem ter para enfrentar as mudanças do ambiente.
	Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingência.
	A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a integração.
	Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos
	Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo organizacional.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
	Pesquisa de Joan Woodward
		Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
	Identificou três grupos de empresas, pelo critério de tecnologia da produção.
	Teve como conclusão os pontos:
	A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia
	As empresas com operações estáveis e as com operações mutáveis exigem estruturas diferenciadas.
		
11.3 Ambiente
	Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui relação com ela, influencia e é influenciada.
	Mapeamento ambiental.
	Seleção ambiental.
	Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral: 
comum à todas as organizações
Ambiente de Tarefa:
Próximo da organização
11.3 Ambiente
Fornecedores	 Empresa	Clientes
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Legais
Condições Políticas
Condições Culturais
Condições Ecológicas
Condições Econômicas			Condições Demográficas
11.3 Ambiente
	O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em estável ou instável.
Ambiente Estável:
	Estabilidade e permanência.
	Pouca mudança.
	Problemas ambientais rotineiros.
	Previsibilidade e certeza.
	Rotina e conservação.
	Manutenção do status quo.
	Reações padronizadas e rotineiras.
	Tendência à burocracia.
	Lógica do sistema fechado.
	Preocupação interna com a organização.
	Intra-orientação para a produção.
	Ênfase na eficiência.
Ambiente Instável:
Instabilidade e variação.
	Muita mudança e turbulência.
	Problemas ambientais novos.
	Imprevisibilidade e incerteza.
	Ruptura e transformação.
	Inovação e criatividade.
	Reações variadas e inovadoras.
	Tendência à adhocracia.
	Lógica do sistema aberto.
	Preocupação externa com o ambiente.
	Extra-orientação para o mercado.
	Ênfase na eficácia.
x
11.4 Tecnologia
	As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. 
	Possuem uma dependência.
	A tecnologia existe dentro e fora das organizações:
		Tecnologia como variável ambiental
	Empresas adquirem
	Tecnologia como variável organizacional
	Faz parte do sistema organizacional
11.4 Tecnologia
	Estudo de Thompson:
		Tecnologia de elos em sequência
	Linha de montagem
	Tecnologia mediadora
	Corretores de seguros
	Modalidades padronizadas
	Tecnologia intensiva
	Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais
	Hospitais 
11.5 Níveis Organizacionais
	Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e organizar uma empresa.
		Níveis organizacionais:
	Estratégico
	Funcional
	Operacional 
	Estruturas organizacionais:
	Por produto
	Por U.N.
	Regional ....
11.5 Níveis Organizacionais
Penetração de
forças ambientais
Fronteiras dos
níveis do sistema
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível
Operacional
Ambiente do Sistema
Entradas do
ambiente
Saídas para
o ambiente
11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo
Ambiente Externo
Nível Institucional
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
Nível Intermediário
É o componente tático.
Elaboração de planos e
programas específicos.
Nível Operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.
Núcleo Técnico
Lógica de
Sistema Aberto
Lógica de
Sistema Fechado
Incerteza
Certeza
Mediação
(limitação da
incerteza)
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
	Adhocracia
		Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
	Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças ambientais.
	Necessidade das organizações modernas, a fim de sobreviverem às turbulências do mercado.
	Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura pesada, hierárquica.
	Características:
	Equipes multidisciplinares e temporárias
	Autoridade descentralizada, liberdade
	Poucas regras e procedimentos
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
	Matricial
		Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
	Vantagem:
	Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e coordenação
	Limitações:
	Viola unidade de comando
	Duplicidade de supervisão
	Impõe nova cultura organizacional
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
Produção	 Vendas Finanças	 RH	 Técnica
A	 A		 A	 A		 A
Produção	 Vendas Finanças 	 RH	 Técnica
B	 B		 B	 B		 B
Produção	 Vendas Finanças 	 RH	 Técnica
C	 C		 C	 C		 C
		 Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de	 Gerente de Gerente 
Produção 	 Vendas Finanças 	 RH	 Técnico
Produtos:
Gerente de
Produto A
Gerente de
Produto B
Gerente de
Produto C
11.6 Apreciação Crítica
	Bipolaridade contínua
		Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações.
	Ênfase no ambiente
	Ênfase na tecnologia
	Organizações como sistemas aberto e fechado simultaneamente