TOPICOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS

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RECURSOS HUMANOS
emAVANÇADOSTópicos
Fábio Cássio Costa Moraes
2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Todos os direitos reservados.
M827 Moraes, Fábio Cássio Costa. / Tópicos Avançados em Recur-
sos Humanos. / Fábio Cássio Costa Moraes. — Curitiba :
IESDE Brasil S.A. , 2009. 
176 p.
ISBN: 978-85-387-0564-2
1. Administração de pessoal. 2. Recursos Humanos – Treina-
mento. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Título.
CDD 658.3
Doutorando em Administração pela FEA/USP. Mestre 
em Economia pela PUC-SP. MBA em Recursos Humanos 
pela FIA/USP. Coach certificado pela Lambent do Brasil 
e membro da Comunidade Internacional de Coaching. 
Atuou como executivo de relacionamento com clientes 
e marketing. Professor universitário no IBMEC/SP, FIA/
USP e UNICID/SP. Autor do livro Formação de Competên-
cias pelo IESDE. Diretor da Universidade do Cliente. Con-
sultor organizacional especializado em planejamento 
estratégico, liderança, gestão de contact centers e gestão 
por competências.
Fábio Cássio Costa Moraes
Sumário
O conceito de downsizing ..........................................................................................13
A necessidade de racionalização de recursos ................................................................................14
Downsizing e planejamento estratégico ..........................................................................................17
Três estratégias para implantação do downsizing ................................................................................18
O novo papel da liderança ....................................................................................................................19
O impacto para o emprego e para a empregabilidade ..............................................................20
O projeto de downsizing .............................................................................................27
O contexto do projeto ............................................................................................................................27
Planejamento .............................................................................................................................................28
Definição de metas ..................................................................................................................................32
Avaliação econômica ..............................................................................................................................33
Comitê do projeto ....................................................................................................................................34
O processo de comunicação ................................................................................................................34
O papel de Recursos Humanos: captação de talentos e capacitação ...................................35
Pontos-chave do projeto de downsizing ...................................................................................................35
Resizing .....................................................................................................................41
O conceito de resizing .........................................................................................................................................41
O ajuste drástico à realidade ................................................................................................................43
Criação do futuro da empresa .............................................................................................................47
A busca da eficácia operacional ..........................................................................................................50
Recapitulando ...........................................................................................................................................52
O conceito de terceirização ...............................................................................59
Atividades típicas para terceirização .................................................................................................60
Riscos da terceirização ............................................................................................................................62
Quarteirização ...........................................................................................................................................63
Terceirização e gestão de pessoas .....................................................................................................63
Um projeto de terceirização .................................................................................................................64
Terceirização e cooperativas de trabalho ........................................................................................65
Empowerment .........................................................................................................71
O conceito de empowerment ..........................................................................................................................71
O poder nas organizações.....................................................................................................................72
Empowerment: reinventando o poder ..............................................................................................73
O processo do empowerment .........................................................................................................................76
Empowerment e estilos de liderança .................................................................................................77
Empowerment e criatividade ................................................................................................................78
Princípios do coaching .................................................................................................85
O conceito de coaching ......................................................................................................................................85
Outras atividades de desenvolvimento diferentes do coaching ..................................................86
Mentoring ...................................................................................................................................................86
Origem do coaching ............................................................................................................................................87
Coaching, uma luta pela liberdade ....................................................................................................89
Coaching: explorando o presente e projetando o futuro ..........................................................91
Os sete princípios para trabalhar com metas .................................................................................92
Os benefícios do coaching ................................................................................................................................94
Ferramentas de mapeamento do coaching ....................................................101
O coaching e o processo evolutivo ..................................................................................................101
O que são ferramentas do coaching? ..............................................................................................102
Ferramentas de mapeamento ...........................................................................................................102Ferramentas de desenvolvimento e 
mensuração de resultados do coaching ...........................................................119
Ferramentas do coaching ................................................................................................................................119
Ferramentas de desenvolvimento do coaching ..................................................................................120
Coaching, um processo de várias conquistas ...............................................................................128
Mentoring ..............................................................................................................135
O conceito de mentoring .................................................................................................................................135
Diferença entre mentoring e outros papéis sociais ....................................................................136
Mentoring natural ...................................................................................................................................137
Mentoring acadêmico ...........................................................................................................................138
Programas de trainees .......................................................................................................................................139
Alguns exemplos de mentores ilustres da humanidade .........................................................142
Benchmarking ......................................................................................................149
O conceito de benchmarking ........................................................................................................................149
Japão, o exemplo clássico de benchmarking ........................................................................................150
Benchmarking e evolução tecnológica ...........................................................................................151
Benchmarking e mudança organizacional ....................................................................................154
O processo de benchmarking ........................................................................................................................156
Gabarito .................................................................................................................163
Referências ...........................................................................................................171
Anotações .............................................................................................................175
Apresentação
Tópicos Avançados em Recursos Humanos é um livro 
que trata de temas fundamentais na gestão de pessoas 
nas organizações.
As exigências dos mercados estão em constante mu-
dança, os consumidores possuem instrumentos mais efica-
zes para interagirem com as empresas, e vencem a competi-
ção aquelas empresas que conseguem aliar suas estratégias 
competitivas ao desenvolvimento de competências es- 
senciais. Esse é o contexto deste livro: discutir os principais as-
pectos que diferenciam as organizações em seus mercados.
A aula 1 trata da prática do downsizing, que signifi-
ca a racionalização de recursos que muitas vezes leva ao 
enxugamento e redução de pessoas nos quadros das em-
presas. Também serão tratados assuntos como o planeja-
mento de recursos, gestão de pessoas, redução de custos 
e impacto para o emprego.
A aula 2 ilustra como implantar um projeto de down-
sizing nas empresas e detalha cada uma das suas etapas. O 
projeto envolve várias tarefas importantes, como o diag-
nóstico organizacional, criação do comitê do projeto, aná-
lise econômica e negociação com os colaboradores.
A aula 3 trata do resizing, um conceito criado a partir 
do downsizing e que procura definir racionalização de re-
cursos, não como uma oportunidade para reduzir custos e 
pessoas, mas como uma forma de criar uma organização 
em seu melhor tamanho e eficácia, que muitas vezes não 
exige cortes de pessoas.
A aula 4 buscará explicar a prática da terceirização ou 
outsourcing nas empresas. Esse recurso está sendo utiliza-
do de forma crescente por organizações que pretendem 
focar no seu negócio principal e delegar para outras em-
presas aquelas funções que são de suporte ao negócio. 
O desafio é saber como a terceirização pode impactar na 
gestão de pessoas, pois cria dois grupos distintos: os fun-
cionários próprios e os terceirizados.
A aula 5 irá detalhar o empowerment, que significa 
a divisão de poder entre gestores e subordinados. Como 
que as lideranças podem obter resultados de qualidade e 
ao mesmo tempo compartilharem as decisões e o mérito 
com suas equipes? Isso exige maturidade tanto da lideran-
ça como de suas equipes e depende da existência de uma 
cultura que valorize a participação e o desenvolvimento 
humano.
A aula 6 mostrará os princípios do coaching, que é 
uma prática utilizada de forma crescente nas empresas. 
Coaching é o processo que ajuda empresas, executivos e 
equipes a melhorar seu desempenho, alinhar metas pro-
fissionais e pessoais e corrigir rumos de carreira. O coach, 
profissional que conduz o coaching, não tem as respostas, 
mas sabe fazer boas perguntas para que seu cliente en-
contre o melhor caminho.
A aula 7 detalhará as principais ferramentas utiliza-
das no coaching. São práticas comportamentais e de au-
toconhecimento que ajudam o cliente a entender aquilo 
que o motiva a fim de definir seus objetivos e escolhas 
de carreira.
A aula 8 demonstrará como ocorre o processo de 
coaching, desde a negociação realizada na primeira sessão, 
passando pelo planejamento das ações, o uso das fer- 
ramentas e a avaliação final do projeto.
A aula 9 tratará do mentoring, processo que muitas 
vezes se confunde com o coaching, mas que possui ca-
racterísticas próprias. O mentor ajuda pessoas menos ex-
perientes profissionalmente a se desenvolver e conduzir 
seus objetivos profissionais de forma mais efetiva, porque 
possui a experiência que falta aos seus aprendizes.
A aula 10 explorará o conceito de benchmarking, que 
muitas vezes é entendido como uma imitação de uma prá-
tica de sucesso. Os japoneses utilizaram de forma eficaz o 
benchmarking nos anos 50 e 60 do século XX, e supera-
ram suas referências em industrialização e tecnologia, que 
foram os países ocidentais.
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O conceito de downsizing
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O downsizing pode ser traduzido como “redução de tamanho” ou “achatamento” 
da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de 
custos e à redução de postos de trabalho. É comum ouvir empresários dizerem que 
estão promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro 
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem 
sido usado de forma errônea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empre-
sas e os custos desnecessários. O erro foi considerá-lo uma solução para todos os pro-
blemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas 
vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente 
ou a falta de inovação perante a concorrência.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a buro-
cracia da empresa e sua lentidão para tomar decisões do que um simples enxugamento 
sem critérios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Dru-
cker e Charles Handy vieram a público lançar sua indignação contra o conceito estreito 
de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de “reengenharia”, conceito ligado a revi-
são de processos e melhoriadas empresas, muitas vezes confundido com downsizing, 
afirma sua indignação em relação à confusão entre os dois termos porque explica que a 
reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e não ao contrário.
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Uma forma de verificar se o conceito está sendo utilizado de forma adequada é 
verificar se o seu objetivo é a redução de tarefas, funções que não produzem o valor 
esperado para o cliente e demais parceiros de negócio, e simplificar sua estrutura orga-
nizacional tornando-a mais horizontal e próxima do cliente final.
A necessidade de racionalização de recursos
O sucesso do downsizing está na criação de um projeto de racionalização de re-
cursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformação de uma or-
ganização pesada numa estrutura ágil, produtiva e inovadora.
A racionalização de recursos obriga que as empresas aperfeiçoem suas estruturas 
e melhorem seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desen-
volvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
Quando um gestor apresenta a função que gerencia, costuma mostrar o tradicio-
nal organograma, onde exibem as funções de forma vertical, que distancia a empresa 
do cliente. Além de não mostrar os clientes, o organograma tradicional também não 
mostra os produtos e serviços que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente, 
também não é mostrado o fluxo de trabalho para que os produtos e serviços sejam 
entregues.
Quando a empresa é pequena, a disposição vertical não causa tantos problemas, 
pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma característica necessária à sua 
sobrevivência. O perigo está quando a empresa começa a crescer e não percebe que 
precisará ganhar agilidade para não se tornar engessada.
Figura 1. 
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Empresa A
Produção
Desenvolvimento de 
produtos Marketing e vendas
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Quando os gerentes entendem suas organizações de forma vertical, tendem a 
gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerência de produção possui suas 
metas e objetivos muitas vezes incompatíveis com as necessidades de marketing e 
vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados 
e rentabilidade.
Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma em-
presa como inimigos, pessoas implacáveis que existem para pressioná-los em relação 
a prazos, qualidade e flexibilidade. Cada gerente tentará defender os seus interesses e 
o cliente acaba sendo esquecido.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus 
problemas internos e a visão de empresa torna-se limitada. Uma competição negativa 
é criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugirão das suas 
responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na visão ver-
tical: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho, além de mostrar os relacionamentos 
internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais são produzidos os produtos 
e os serviços.
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Especificações
Novos produtos
Novas ideias
Pedidos
Necessidades
Pedidos
Produtos
Marketing
Vendas
Cliente
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Desenolvimento
Pesquisa
Figura 2.
A estrutura horizontal elimina os “feudos” criados nas empresas e espelhados nos 
diversos departamentos que as compõem. Esse é um dos fundamentos do downsizing, 
16
deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxer-
gam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, é possível se pensar 
na substituição dos gerentes de desenvolvimento, produção e marketing/vendas pelo 
gerente do cliente, pessoa responsável por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razão o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizações 
e redução dos níveis hierárquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras 
mais dinâmicas e eficazes.
Outras formas de racionalização de recursos
Além do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing racionaliza re-
cursos por meio das seguintes mudanças:
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 Centralização das funções de apoio – as estruturas que prestam apoio às 
áreas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam serviços a todas 
as áreas. Por exemplo, a área jurídica ou o recursos humanos pertencem nor-
malmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da 
organização. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decisões e polí-
ticas da empresa.
 Terceirização – o downsizing foca nas funções principais da empresa, como 
vendas, produção e marketing e tende a delegar a terceiros funções de baixo 
valor agregado, que podem ser feitas com mais eficiência e menores custos 
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por empresas especializadas. Exemplos: áreas de segurança patrimonial, lim-
peza e transportes são típicos para terceirização.
 Automação de funções – o uso de tecnologia da informação, com a implan-
tação de automação industrial e sistemas de gestão é outra forma importante 
utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa. 
Funções realizadas por muitas pessoas podem ser substituídas com maior efi-
cácia pela automação, que elimina funções de menor valor e cria outras com 
maior apelo estratégico.
Downsizing e planejamento estratégico
O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao 
planejamento estratégico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do 
planejamento da empresa.
Quando o planejamento estratégico realizado define que a empresa irá concen-
trar os seus esforços na produção de uma linha específica de produtos, o resultado 
pode ser um processo de redução de linhas de produção e eliminação de estruturas 
organizacionais, que faz parte do downsizing.
Exemplo de planejamento estratégico e downsizing
Avaliação do ambiente Existência de muitos concorrentes nos segmentos onde a em-
presa não possui diferenciais.
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Avaliação interna Deficiências tecnológicas nos segmentos de atuação da em-
presa onde não possui diferenciais.
Objetivos estratégicos Eliminação de linhas de produção e foco no produto chave 
da empresa.
Oportunidade para downsizing Criação de plano de downsizing que conterá enxugamentos 
organizacionais e redução de linhas de produção.
O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em função da decisão es-
tratégica de eliminar linhas de produção que não permitiam à empresa ser competi-
tiva. Caso essa mudança não represente transferir recursos para a linha de produção 
que será focada pela empresa, o downsizing culminará com a redução de funções e 
empregos.
18
Três estratégias para implantação do downsizing
Em relação à estratégia para implantação do downsizing, Mendonça (2000) identi-
fica três tipos de estratégias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.
Estratégias de downsizing
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Redução na força de 
trabalho:
Redesenho 
organizacional:
Sistêmica:
Foco: trabalhadores. trabalhadores e unidades.
missão da empresa.
Elimina: pessoas. funções. processos.
Tempo de implementação: curto prazo. médio prazo. longo prazo.
Indicativos: redução de custos a curto prazo.
redefine a produção. redefine a estratégia.
Exemplos:
aposentadorias, pro-
gramas de demissão 
voluntária, demis-
sões sumárias.
fechamento de unida-
des, transferências de 
pessoas para outras 
unidades.
mudança na linha de 
produtos, eliminaçãode serviços prestados, 
mudança no direcio-
namento da empresa.
A estratégia de redução na força de trabalho é caracterizada, principalmente, pela 
eliminação ou enxugamento do número de empregados no quadro funcional. O pe- 
ríodo para a implementação dessa estratégia pode ser de curto prazo.
Na estratégia de redesenho organizacional, o foco principal é a realização de 
cortes no próprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funções, níveis hierárquicos, 
grupos ou divisões e produtos, ao invés de reduzir apenas o número de trabalhadores. 
O redesenho organizacional é uma estratégia de médio prazo.
Na estratégia sistêmica o seu foco está na modificação da cultura, atitudes e valo-
res dos empregados, envolvendo a adoção do downsizing como um modo de pensar e 
não como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessário para 
a implementação dessa estratégia é o longo prazo.
Essas três estratégias de downsizing não são mutuamente excludentes e podem 
ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem 
apenas a abordagem da redução da força de trabalho.
Mendonça (2000) também destaca a possibilidade de adoção de duas importan-
tes perspectivas para a análise das estratégias de downsizing assumidas por uma or-
ganização – a profundidade e a extensão. A profundidade é caracterizada pela imple-
mentação de um grande número de ações do mesmo tipo, ou estratégia. Enquanto a 
extensão caracteriza-se pela implementação de uma grande variedade de estratégias. 
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Desse modo, as estratégias de downsizing adotadas por uma organização podem apre-
sentar maior ou menor nível de profundidade e de extensão.
O novo papel da liderança
O processo de downsizing obriga que as lideranças 
tenham uma nova postura profissional e que assumam 
novos papéis. Pode-se destacar as principais mudanças 
necessárias à liderança em tempos de downsizing:
Visão de processos
Capacidade do líder entender e dominar todo o 
processo de negócios. Isso obriga que o líder tenha tran-
sitado por praticamente toda a organização e invista no 
relacionamento com as demais áreas da empresa, que devem trabalhar como uma 
única estrutura.
Adaptabilidade
O downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o líder pode estar 
à frente da área industrial e ser transferido para a área comercial. Essa situação faz com 
que o líder tenha domínio das principais funções da empresa e capacidade para se 
adaptar a novas responsabilidades.
Negociação multifocal
O líder que comandará as mudanças trazidas pelo downsizing deverá negociar a 
nova realidade com múltiplos agentes, desde os acionistas, até com os clientes e cola-
boradores. O papel de negociador com múltiplos focos torna-se essencial para que o 
processo ocorra em todos os segmentos.
Empreendedorismo
O downsizing colocará em evidência a capacidade empreendedora do líder. Em 
muitas situações ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresário, li-
derando uma área que foi terceirizada no processo. A postura de “dono do negócio” 
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também será colocada à prova quando o líder tiver que conduzir seus subordinados na 
mesma direção, incentivando a aprendizagem em todos os níveis.
O impacto para o emprego 
e para a empregabilidade
Dowbor (2006) destaca as principais 
mudanças que a nova realidade do traba-
lho, caracterizada pelo downsizing, traz para 
o trabalhador e, consequentemente, para o 
emprego e para a empregabilidade.
Os vínculos do emprego
O downsizing e o processo de mudanças organizacionais trazem mudança nos 
vínculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funções com carteira 
assinada passam para contratos como pessoa jurídica, autônomos ou terceirizados. 
Essa mudança tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores 
tenham mais flexibilidade para atuarem em seu trabalho.
A remuneração do trabalho
A remuneração do trabalho que sempre foi primordialmente fixa passa a ter uma 
parte variável cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados financei-
ros. O trabalho ganha um vínculo maior aos resultados atingidos pela empresa.
O tempo de trabalho
O tempo torna-se mais flexível porque o esforço do trabalho está ligado a tarefas 
cada vez mais variáveis, o que requer uma flexibilidade maior na jornada de trabalho.
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O local de trabalho
As novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja des-
locado das instalações da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros 
ambientes, como a própria casa do trabalhador. As telecomunicações e a internet estão 
criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.
Trabalho e aprendizagem
As mudanças trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte às 
novas funções e às responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gestão eficaz 
do conhecimento nas organizações e estimule à aprendizagem para que o trabalhador 
esteja apto às novas funções num curto espaço de tempo.
Texto complementar
A criatividade da Era do Downsizing
(KASSOY, 2008)
Para as empresas, a criatividade nunca foi tão importante como agora. Seja para 
gerar alternativas de negócios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovação 
tornou-se fundamental.
Entretanto, várias organizações percebem que seus funcionários estão deixan-
do de dar sugestões, administrar bem as mudanças ou perceber oportunidades.
É como se, na iminência de se tornarem náufragos, todos corressem para a 
canoa furada do continuísmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facil-
mente poderiam ser salvos.
Por que isso está acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que 
em outras?
22
A meu ver, a explicação não é difícil – comecemos com os estudos da pesquisa-
dora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionário que mais 
contribui com sua criatividade é o que possui o know-how específico de sua área, 
sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e está altamente motivado.
Know-how específico e know-how para criar podem ser observados ou adquiri-
dos facilmente. Mas como fica a motivação numa era em que o fantasma do desem-
prego paira sobre quase todos os ambientes? É fácil mudar sob a ameaça de “mudar 
ou perder o emprego”?
Em muitos casos, esta ameaça é a mais pura realidade. Mas sem direcionamen-
to, instrumentos e suporte psicológico, ela se transforma em pânico: um indivíduo, 
quando atemorizado, tende a se inibir – e, portanto não experimentar o novo.
A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas america-
nas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuízos que o downsizing gerou.
O que fazer então? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a aconte-
cer em qualquer organização, como ter funcionários criativos apesar dele?
Não recomendo discursos delirantes, do tipo “tudo vai dar certo”, pois estes 
geram perda da credibilidade e/ou depressão a partir do primeiro contratempo.
Acredito na construção da autoconfiança – alicerce da empregabilidade. Adquiri-
da passo a passo, a autoconfiança cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo de-
safio e, portanto se percebe mais capaz. A realidade não é negada nem exacerbada.
A empresa, através de seus líderes e das estratégias de RH, dá instrumentos 
para o desenvolvimento de seus colaboradores através de desafios e suporte à sua 
realização. Ela também prevê formas de se administrar o risco – seja através de simu-
lações, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validaçãode ideias.
Há um espaço seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos. 
Afinal, se até os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que não 
dar esse espaço para os executivos, e melhor ainda, para profissionais em todos os 
níveis?
Desafios às empresas que não faltam. Que tal aproveitá-los para gerar aprendi-
zado e autoconfiança?
Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais 
querem: inovação com bons resultados.
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Atividades
Explique as principais diferenças para a gestão entre uma estrutura organiza-1. 
cional vertical e uma horizontal.
Relacione três formas de racionalizar recursos trazidos pelo 2. downsizing.
Por que 3. downsizing não é simplesmente um corte de custos e pessoas na 
organização?
24
Qual a ligação entre 4. downsizing e planejamento estratégico?
Ampliando conhecimentos
ABRAHAMSON, Eric. Mudança Organizacional. São Paulo: Makron Books, 2006.
Em Mudança Organizacional, o professor da Columbia Business School, Eric 
Abrahamson, argumenta que, embora a mudança seja necessária para que as com-
panhias cresçam e prosperem, a dor que a acompanha não é. Em vez de eliminar e 
inventar do nada, a recombinação criativa atinge a mudança dando um novo uso para 
elementos organizacionais existentes. O autor delineia uma nova abordagem para a 
mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de 
“destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas 
últimas duas décadas.
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O projeto de downsizing
O contexto do projeto
Downsizing pode ser traduzido como “enxugamento” e visa racionalizar os recursos 
de uma organização para que se torne mais competitiva. Infelizmente, downsizing tor-
nou-se quase sinônimo de corte de pessoas, que muitas vezes é realizado sem critérios 
e sem uma análise detalhada da estratégia e dos resultados esperados. Dessa forma, 
empresas que promoveram um corte sumário de pessoas, sem a devida “inteligência” 
de que o processo necessita, tiveram resultados ruins, como a queda na qualidade dos 
seus produtos e serviços, equipes movidas pelo medo e clientes insatisfeitos.
O foco do projeto deve melhorar o relacionamento da empresa com seus clientes, 
melhorar o desempenho dos seus colaboradores e trazer melhores resultados finan-
ceiros e mercadológicos para a empresa em seu mercado.
Para ilustrarmos o projeto de downsizing, criaremos uma empresa fictícia chamada 
“Fast Meal”, empresa especializada no fornecimento de máquinas automáticas para lan-
ches rápidos, pequenas refeições e serviços de café, chamadas de vending machines.
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çã
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 K
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Os clientes da Fast Meal estão preocupados em disponibilizar ao seu público uma 
opção prática e de baixo custo para o consumo de café e lanches durante o período 
de trabalho. Hospitais, laboratórios, empresas de call center e escritórios são clientes 
típicos da Fast Meal.
A empresa cresceu significativamente nos últimos anos, conseguindo a liderança 
em seu mercado. Esse crescimento acelerado trouxe consequências negativas para a 
empresa, como: clientes insatisfeitos com o serviço de pós-venda e com o suporte for-
necido pela empresa.
O atendimento telefônico feito por auxiliares administrativos está sempre con-
gestionado, a solução de problemas é lenta, dúvidas técnicas e comerciais são tratadas 
com morosidade e muitas vezes aquilo que o cliente quer saber não é respondido pela 
equipe de atendimento, além disso, o atendimento é ríspido e pouco eficiente.
Em relação ao suporte técnico das máquinas a situação não é diferente. Reclama-
ções de que as máquinas “engolem” o dinheiro dos consumidores sem entregar o produ-
to são constantes. Após o acionamento da equipe técnica, existe muita demora para que 
a manutenção ocorra, e é muito comum as máquinas ficarem dias sem funcionamento.
Esse contexto fez com que a empresa começasse a perder clientes e sofresse uma 
queda em seu faturamento. Contudo, seus custos continuavam no mesmo patamar, 
reduzindo a lucratividade da empresa. A empresa resolveu implantar um projeto de 
downsizing para reverter o quadro negativo, voltar a crescer e racionalizar seus custos.
Planejamento
O projeto de downsizing começa pelo levantamento das causas geradoras dos 
problemas encontrados pela empresa. No caso da Fast Meal foram listadas as seguin-
tes causas:
 falta de integração entre a equipe de vendas e de pós-venda;
 inexistência de visitas aos clientes para a criação de um relacionamento pre-
ventivo que evitasse reclamações e dúvidas;
 atendimento telefônico ineficaz que não resolvia os problemas dos clientes, 
além de apresentar rispidez e pouco envolvimento da equipe;
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 demora no agendamento das visitas da equipe de suporte técnico, que fazia 
com que as máquinas ficassem sem funcionamento por muito tempo e com 
isso os clientes teriam que esperar muito para receberem a devolução do di-
nheiro que ficava “preso” nas máquinas.
Após o levantamento das causas geradoras dos problemas, a empresa detalhou 
um plano de ação para cada uma delas, que deu origem ao projeto de downsizing. Para 
o detalhamento do plano de ação, a empresa analisou o seu organograma, nas funções 
relacionadas ao cliente, e descobriu vários pontos de melhoria.
Diretoria 
geral
Gerência de vendas
Equipe de vendas
Gerência 
administrativa
Equipe 
de atendimento
Gerência 
operacional
Equipe 
de suporte técnico
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.
Após a análise do organograma da empresa, ficou claro que as funções relaciona-
das ao cliente estavam dispersas, o que fazia com que os momentos de contato entre 
a empresa e o cliente não tivessem uma estratégia unificada e as ações que deveriam 
melhorar a satisfação do cliente não ocorriam, aumentando a distância entre a empre-
sa e seus clientes.
30
Falta de integração 
entre a equipe de vendas e pós-venda
As três equipes que tinham contato com o 
cliente (equipe de vendas, atendimento e supor-
te técnico), estavam ligadas a gerências diferen-
tes. A gerência administrativa, que era responsá-
vel por todo o fluxo administrativo da empresa 
também era responsável pelo atendimento ao 
cliente, função essencial para qualquer empresa. 
A gerência operacional, responsável pela engenharia e desenvolvimento de máquinas 
também era responsável pela equipe de suporte, que era tratada sem coordenação 
com as demais equipes que interagiam com o cliente.
A primeira ação decidida pela empresa foi unificar as equipes de vendas e atendi-
mento para que uma mesma gerência fosse responsável pelo relacionamento com o 
cliente, tanto no momento da venda como no serviço de pós-venda. Já a gerência de 
vendas passou a se chamar “gerência de relacionamento”.
Inexistência de visitas ao cliente
A antiga equipe de vendas foi substituída por “gestores de relacionamento” com 
a função de visitar clientes em potencial e seus clientes atuais, visando sanar dúvidas 
e resolver problemas de forma preventiva a fim de evitar reclamações do cliente. Essa 
nova equipe também deveria buscar novas oportunidades nos clientes atuais porque 
era mais interessante para a empresa aumentar as vendas nos clientes atuais do que 
partir para novos clientes, que necessitavam de maiores esforços de venda.
Atendimento telefônico ineficaz
A antiga equipe de atendimento, formada por 
assistentes administrativos foi substituída por umServiço de Atendimento ao Cliente (SAC) com pes-
soas especializadas em atendimento ao cliente.
Serão criados procedimentos e indicadores 
de qualidade como: o tempo de espera do cliente, 
nota de qualidade para o atendimento e acompa-
nhamento do tempo de solução do problema.
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Demora no agendamento 
das visitas da equipe de suporte técnico
A equipe de suporte técnico também foi transferida 
para a nova gerência de relacionamento com clientes, in-
tegrada com as equipes de gestores de relacionamento e o 
SAC. Dessa forma os gestores de relacionamento poderiam 
acionar a equipe de suporte a partir das visitas aos clientes, 
e quando os clientes quisessem agendar visitas técnicas pelo 
telefone, ligariam para o SAC que agendaria a visita e ficaria 
responsável pelo acompanhamento da ocorrência técnica 
até o seu fechamento.
Novo organograma da Fast Meal
Diretoria 
geral
Gerência 
de relacionamento
Gestores 
de relacionamento
Gerência 
administrativa
SAC
Gerência 
operacional
Equipe 
de suporte 
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Definição de metas
Após o planejamento do projeto e da definição da nova estrutura organizacional, 
foram definidas metas a serem buscadas após o downsizing. As principais metas seriam:
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 Vendas de novos produtos – os gestores de relacionamento terão como 
meta aumentar o volume de vendas dos clientes atuais em 10% nos primeiros 
dois meses de trabalho na nova estrutura. O aumento nas vendas ocorrerá 
pela diversificação dos produtos consumidos nas máquinas.
 Visitas dos gestores de relacionamento – cada gestor deverá visitar seus 
clientes uma vez a cada quinze dias, e poderá ser acionado a qualquer mo-
mento por telefone caso os clientes tiverem algum problema grave ou não 
solucionado pelo SAC.
 Fechamento de ocorrências no SAC – todas as reclamações no SAC darão 
origem a uma ocorrência que deverá ser fechada em, no máximo, 48 horas 
com a resolução do problema do cliente de forma satisfatória.
 Solução de problemas técnicos – cada chamado técnico por problemas nas 
máquinas deverá ser solucionado em, no máximo, 12 horas com a devolução 
do dinheiro ao cliente no momento da visita técnica.
 Número de chamados técnicos – deverão ser reduzidos em 20% nos primei-
ros dois meses. Esse processo estará integrado com a área de engenharia que 
deverá desenvolver novos componentes com maior durabilidade.
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Avaliação econômica
A avaliação econômica é uma etapa fundamental no projeto de downsizing, onde 
será avaliado o impacto econômico do novo processo. É preciso avaliar os custos do 
processo antigo e do novo processo, bem como a quantidade de pessoas envolvidas.
Avaliação dos custos
Estrutura antiga Estrutra nova
Quantidade Descrição Custos Quantidade Descrição Custos
12 Equipe de vendas R$36.000,00 8
Gestores de re-
lacionamento R$32.000,00
10 Auxiliares ad-ministrativos R$16.000,00 8
Agentes de 
atendimento R$11.200,00
15 Técnicos de suporte R$39.000,00 12
Técnicos de 
suporte R$36.000,00
Total 37 R$91.000,00 28 R$79.200,00
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A equipe antiga apresentava um custo total de R$91.000,00 com 37 colaboradores. 
A nova estrutura terá um custo total de R$79.200,00 com 28 colaboradores. A empresa 
economizará R$11.800,00 e reduzirá seu quadro de colaboradores em 9 pessoas.
A pergunta que se faz é como a empresa consegue reduzir pessoas e melhorar 
a qualidade dos serviços prestados?
Esse é o segredo do downsizing: foco. A empresa mudará sua forma de traba-
lho, dando maior foco aos seus processos de negócios. Na estrutura antiga, a empre-
sa possuía 12 vendedores com um salário médio de R$1.500,00 e o custo total era 
de R$36.000,00 {12 pessoas x R$1.500,00 x 2 (encargos sociais e impostos)}. Era um 
grupo disperso que não se preocupava em fidelizar seus clientes. Na nova estrutura, 
a empresa terá apenas 8 gestores de relacionamento, mas o salário médio passará a 
R$2.000,00 e o custo total cairá para R$32.000,00 {8 pessoas x R$2.000,00 x 2 (encargos 
sociais e impostos)}.
Outro ponto importante no projeto é a introdução de pessoas com maior quali-
ficação. No novo processo, os gestores de relacionamento terão um salário maior do 
que os antigos vendedores. Troca-se um grupo maior com pouco foco e qualificação 
por um grupo menor com foco e qualificação superior. Esse é o motivo que o downsi-
zing pode gerar demissão de pessoas, pois o novo processo obriga que tenha maior 
34
qualificação dos colaboradores. Reciclagem do antigo grupo pode ser a solução para 
que as demissões sejam evitadas e o excedente de pessoas pode ser transferido para 
outras tarefas na organização.
Contudo, é importante salientar:
O downsizing elimina as ineficiências e isso pode significar que as pessoas que 
não se adaptarem poderão perder seu emprego.
Comitê do projeto
Para garantir um processo transparente e 
com a aderência da empresa, o projeto de down-
sizing deverá envolver o máximo possível de pes-
soas, por meio de um comitê do projeto.
O comitê deverá possuir representantes das 
áreas envolvidas para a análise das oportunidades 
de melhoria. Projetos grandes que mudarão radi-
calmente a empresa e afetarão a vida de muitas pessoas devem envolver o sindicato 
dos trabalhadores da categoria afetada. Essa é uma medida que garante um processo 
justo e as reações serão minimizadas.
Caso o projeto cause demissões, o comitê poderá negociar com a empresa um 
programa de demissões voluntárias, onde as pessoas receberão benefícios adicionais 
na demissão e orientação para recolocação. Essas medidas são eficazes e representam 
um importante grau de maturidade da empresa.
O processo de comunicação
Comunicar corretamente as mudanças que 
o projeto de downsizing trará é um ponto crítico 
no processo. Se não houver clareza nos impactos 
causados às pessoas, a empresa será dominada 
por boatos e por um clima de medo e ansiedade.
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Quanto mais informações verdadeiras as pessoas receberem, mais tranquila será a 
implantação das mudanças. Devem ser agendadas reuniões com os colaboradores, di-
rigentes da empresa e com o comitê do projeto. Palestras de conscientização também 
são importantes e devem contar com a presença do alto escalão da empresa para que 
tenham credibilidade.
O papel de Recursos Humanos: 
captação de talentos e capacitação
O profissional de recursos humanos será figura chave no projeto de downsizing. 
Isso ocorrerá porque as novas funções desenhadas farão com que a empresa tenha 
que investir na captação de novos talentos e na qualificação das pessoas que trabalha-
vam no processo antigo.
O setor de recursos humanos também deverá conduzir o processo de comunicação 
do projeto, monitorando o clima organizacional e o nível de estresse que o downsizing 
poderá gerar.
Fazer downsizing não é algo simples para nenhuma empresa. Porém, quanto mais 
profissional e transparente for o projeto, mais fácil será para a organização conviver 
com a transição para as mudanças.
Pontos-chavedo projeto de downsizing
Recapitulando o que foi visto nesta aula, o projeto de downsizing exige:
 Foco no cliente ao desenhar o novo processo de negócios.
 Aumento da agilidade e da eficiência na empresa.
 Simplificação dos processos com aumento na qualificação das pessoas.
 Comunicação eficaz do projeto.
 Envolvimento de recursos humanos para a análise do novo perfil de profissionais de 
que a empresa irá precisar e manutenção de um clima organizacional adequado.
36
Texto complementar
Retendo talentos no pós-downsizing
(TREVOR, 2008)
Manter os bons empregados após processos de downsizing – enxugamento da 
empresa – é um desafio para os profissionais de RH. Depois das demissões, o clima 
de desconforto mobiliza grande parte da equipe em busca de novas oportunidades 
fora da companhia e os que se despendem da diretoria nessa fase são justamente 
os que ela gostaria que ficassem. Os pesquisadores da University of Wisconsin-Ma-
dison, Charlie O. Trevor e Anthony J. Nyberg, estudaram os processos de redução de 
empregados por mais de dois anos, e observaram como os departamentos de RH 
estão agindo para evitar o êxodo dos colaboradores.
Cortar custos e melhorar a performance são, geralmente, o que motiva um 
processo de enxugamento. Mas o número de demissões pode se tornar maior do 
que o pretendido, alerta Trevor. Dentre as mais de cem empresas estudadas, e que 
passaram por downsizing, houve um caso extremo e digno de nota: um processo 
de demissão de 1% da força de trabalho gerou 31% de pedidos de desligamento 
voluntário.
O número de demissões voluntárias é variável, e geralmente menor do que o 
exemplo. Boa parte, entretanto, é formada por profissionais oriundos dos programas 
de desenvolvimento de carreira. Isso acontece, acreditam os pesquisadores, porque 
esses programas aumentam o conhecimento dos empregados sobre o mercado ex-
terno e as oportunidades existentes, e os tornam mais desejosos de buscar novas 
searas.
“A empresa quer mantê-los; e práticas iluminadas de RH podem ajudar a fazê- 
-lo”, comenta o professor. Em entrevista ao CanalRh, Charlie O. Trevor conta quais são 
as alternativas que as empresas estão encontrando para manter os profissionais nas 
empresas.
Canal Rh: Para fazer esse estudo, o Sr. e Anthony Nyberg analisaram dois 
anos de dados compilados sobre as empresas que pretendem ser incluídas no 
ranking anual da revista Fortune “100 Melhores Empresas para se Trabalhar”. A 
maioria delas passou por um processo de downsizing?
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Trevor: Como se afirma no documento, 38% da amostra de 267 empresas pas-
saram por esse processo no ano em que as demissões foram medidas ou nos dois 
anos anteriores.
Canal Rh: Durante os anos 1980 e início dos 1990, downsizing era uma prá-
tica comum, porque grandes fábricas estavam se adaptando a uma nova reali-
dade, com inovações tecnológicas, um mercado mais ágil e públicos personali-
zados. E agora? As empresas ainda estão tentando reduzir?
Trevor: Sim, mas não só na indústria transformadora. Empresas de todos os 
ramos passam por downsinzing, independentemente do setor industrial, do sucesso 
financeiro ou do tipo de empregados que contrata. A tentação de reduzir os custos 
trabalhistas é grande, especialmente com as pressões decorrentes de uma econo-
mia mais global. Além disso, as empresas estão muitas vezes se reestruturando em 
resposta a um ambiente mais fluido, e o downsizing é muitas vezes uma parte desta 
reestruturação.
CanalRh: Durante a pesquisa, vocês observaram que programas de desen-
volvimento profissional foram associados a um maior volume de pedidos de 
demissão voluntária. Por que isso acontece?
Trevor: O downsizing leva os profissionais a examinar suas opções internas e 
externas. Quando ele ocorre, o caráter de seleção e sinalização dos programas de 
progressão de carreira superam seus efeitos de conexão. Em parte, isso acontece 
porque a redução deixa os sobreviventes mais pessimistas quanto às possibilida-
des de desenvolvimento de carreira. A melhor maneira de lidar com essa situação é 
enfatizando programas de RH que melhorem a percepção de justiça nos processos 
de demissões, e reforcem o desejo de permanência, reduzindo os desligamentos 
voluntários que acontecem pós-downsizing.
CanalRh: O que traz mais influência às demissões voluntárias após o down-
sizing: o sentimento de insegurança dentro da empresa ou o repentino “abrir 
os olhos” para o mercado?
Trevor: São dois fatores que não se excluem. Em certa medida, é a inseguran-
ça, a insatisfação e a desconfiança trazidos pelo downsizing que leva os trabalha-
dores a darem uma boa olhada para o mercado e, posteriormente, a sair. Por outro 
lado, é provável que alguns empregados, posto o downsizing, abram os olhos e 
tomem melhor conhecimento das oportunidades de fora, mesmo não se sentindo 
inseguros.
38
CanalRh: Que ações de RH trouxeram um bom resultado?
Trevor: O estudo mostrou que práticas que explicitam a justiça do processo 
de demissões, e que desenvolvem um senso de comunidade (pelo job embedded-
ness, por exemplo), podem reduzir substancialmente o volume de demissões pós-
downsizing. Nossa pesquisa não aborda a remuneração por desempenho, mas este 
também é um forte instrumento de retenção de talentos – e é um ponto crucial, já 
que os funcionários de elevada performance são os que a empresa tem mais inte-
resse em manter. Essas práticas variam entre segmentos: serviços de assistência aos 
filhos, por exemplo, pode importar mais ao setor de serviços do que à indústria. As 
percepções, no entanto, se mantêm as mesmas em todos os diferentes tipos de em-
presas: justiça, envolvimento, engajamento.
Canal Rh: Não é desconfortável para os profissionais que permanecem na 
empresa essa intensificação dos benefícios, enquanto um número considerável 
de colegas de trabalho estão sendo despedidos? Como construir uma imagem 
de equidade e de justiça?
Trevor: Sobreviventes ao downsizing não ficarão particularmente felizes, pelo 
menos por algum tempo. Mas a empresa quer mantê-los. E práticas iluminadas de 
RH podem ajudar a fazê-lo. Tratar com respeito e dignidade seus trabalhadores, 
permitindo-lhes participar nos processos de decisão, e partilhar informações rele-
vantes, abertamente, com todos eles, podem ajudar a convencê-los de que estão 
trabalhando para um empregador justo.
Atividades
Por que o projeto de 1. downsizing deve ter o cliente como foco?
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Por que o projeto de 2. downsizing deve conter a revisão do organograma a empresa?
Por que após o 3. downsizing a empresa consegue fazer mais e melhor com me-
nos pessoas?
Qual o papel da comunicação no projeto de 4. downsizing?
Ampliando conhecimentos
RIFKIN, Jeremy. O Fim dos Empregos. São Paulo: Makron Books, 2004.
A economia global, segundo Jeremy Rifkin, vem testemunhando uma transfor-
mação fundamental na natureza do trabalho, e esta remodelará a civilização do século 
XXI. Neste livro, Rifkin afirma que estamos adentrando em uma nova fase na história 
– uma fase caracterizada pelo declínio contínuo e inevitável do nível de empregos. 
Computadores sofisticados, robótica, telecomunicações e outras tecnologias da Era da 
Informação estão rapidamente substituindo os seres humanos em praticamente todos 
os setores e mercados. Fábricas e empresas virtuais quase despovoadas assomam no 
horizonte. Rifkin alerta que o fim dos empregos pode constituir o colapso da civiliza-
ção como a conhecemos, ou assinalar os primórdios de uma grande transformação 
social e um renascimento do espírito humano.
41
Resizing
O conceito de resizing
Resizing significa “redefiniçãode tamanho”. Esse termo foi criado pelo argentino 
Rodolfo Eduardo Biasca (1995), professor e consultor de empresas, para diferenciar o 
processo de mudança do conceito de downsizing, que significa “enxugamento” e ficou 
marcado pelo fato de que as empresas, para se modernizarem, precisam encolher de 
tamanho. No conceito de resizing, Biasca defende que a empresa deve ter o tamanho, a 
estrutura e visão adequada à sua competitividade e isso não significa necessariamente 
diminuir a empresa e demitir pessoas.
Os termos restructuring, downsizing, turnaround etc. começaram a surgir em 
função das crises e mudanças estruturais das economias mundiais nos anos de 1970, 
que forçaram as reestruturações nas empresas para se adaptarem ao novo contexto.
O início do processo de mudanças ocorreu com a primeira crise do petróleo em 
1973, que aumentou significativamente o preço do barril e criou condições desfavorá-
veis para as empresas, provocando o início dos ajustes em suas estruturas.
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Em 1979, começam a ser difundidas as novas características das plantas indus-
triais, projetadas para serem operadas de forma a aumentar a sua produtividade. A 
segunda crise do petróleo em 1979 contribuiu para que as empresas acreditassem que 
o mundo começava a se tornar imprevisível e turbulento e os padrões de consumo e o 
comportamento do consumidor também estava mudando.
Os anos de 1980 trouxeram a valorização do dólar e o endividamento dos países 
do Terceiro Mundo. As nações tiveram que proceder a ajustes macroeconômicos e suas 
empresas também necessitaram de se adaptar à nova realidade, com mudanças na sua 
organização e em suas políticas comerciais e de produção. Nos países desenvolvidos a 
competição se acirrou, principalmente com a investida do Japão no mercado europeu 
e norte-americano.
Nas grandes empresas multinacionais, os 
termos ajuste, adaptação e enxugamento come-
çaram a se difundir e Robert M. Tomasko (1990) 
lançou o livro Downsizing: reformulando e redi-
mensionando sua empresa para o futuro, no qual 
introduz a necessidade de reestruturação das 
empresas para competirem num mercado cada 
vez mais globalizado.
A partir dos anos de 1990, o processo de re-
estruturação das empresas tem eliminado vagas 
e mudado o papel das gerências, que se tornam 
mais estratégicas e polivalentes. Termos como 
outplacement (recolocação de pessoas demiti-
das, principalmente gerentes e executivos) e out-
sourcing (terceirização de funções nas empresas para seu fornecedor) começam a se 
difundir nos meios empresariais. As empresas se preocupam em diminuir de tamanho 
e a entregar para outras empresas funções menos estratégicas. Esse contexto impul-
siona o setor de serviços em todo o mundo, que recebe um grande contingente de 
empregos da indústria. Atualmente, o setor de serviços é o maior empregador e se 
isso causou desemprego na indústria, por outro lado, criou muitas oportunidades de 
emprego em novas empresas que foram criadas para servir o setor industrial.
Finalmente, após uma série de enganos de empresas que acharam poder reduzir 
de tamanho de forma indiscriminada, surge o termo rightsizing, defendendo o “tama-
nho certo” das empresas, culminando com o termo resizing de Biasca (1995) que for-
mula sua receita de mudança baseada em três princípios: inicialmente as empresas 
devem proceder a um “ajuste drástico” em suas estruturas, depois devem assegurar o 
sucesso no tempo por meio da “criação do futuro da empresa” e finalmente devem se 
preocupar com o êxito da sua “busca da eficácia empresarial”.
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8)
Figura 1.
Ajuste drástico 
à realidade
Criação do futuro 
da empresa
Busca da eficácia 
operacional
Primeira fase
Segunda fase
Terceira fase
O ajuste drástico à realidade
A primeira fase no processo de mudança das empresas, segundo o resizing de 
Biasca (1995), é o ajuste drástico à realidade. Essa fase é composta por três etapas: 
 reestruturação profunda da empresa;
 revisão de suas estratégias;
 gestão do processo de mudança (mudança da estrutura e da estratégia).
Reestruturação profunda 
Segundo Biasca (1995, p. 18), a estrutura de uma empresa é formada por seus as-
pectos físicos (instalações, localização etc.), administrativos (procedimentos, organiza-
ção), humanos, financeiros e legais.
44
Estrutura da Empresa
Aspectos Variáveis
Físicos Tamanho
Localização
Instalações
Estoques
Tecnologia utilizada
Rede de distribuição
Rede de fornecedores
Administrativos Organização:
 alcance do controle;
 quantidade de níveis verticais;
 tipo de tarefas realizadas;
 integração entre áreas.
Procedimentos:
 grau de complexidade;
 velocidade;
 mecanismos de melhorias.
Humanos Cultura:
 base de poder;
 comportamentos;
 recompensas e castigos;
 compromisso com a empresa.
Lideranças:
 estilo;
 grau de delegação;
 tipo de controles;
 habilidades gereciais.
Financeiros Composição dos ativos e passivos
Legais Tipo da sociedade
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9)
Mudanças estruturais nas empresas não é algo que ocorre todos os dias. Muitas 
vezes acontecem antes de mudanças em sua estratégia, a fim de que a nova estrutura 
esteja adequada aos desafios que a nova estratégia trará.
Antes de iniciar um processo de reestruturação, as empresas devem levar em con-
sideração os seguintes aspectos:
 Reestruturar não é o mesmo que eliminar funcionários. Um corte indiscrimina-
do de pessoas pode trazer mais problemas do que soluções para as empresas, 
pois poderá sobrecarregar as pessoas que permanecerem e tirar o foco daque-
las funções que são realmente necessárias. 
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Resizing
 A reestruturação deve estar ligada à estratégia da empresa. Caso a empresa 
resolva diversificar sua produção, concentrar ou diferenciar seus produtos e 
serviços, ela deve criar uma estrutura alinhada com essas mudanças. Uma em-
presa que decida diversificar e inovar sua produção deverá ter uma estrutura 
ágil e eficaz, com pessoas voltadas à inovação e com uma postura criativa.
 Reestruturar deve levar à simplificação e à transferência de atividades de 
menor valor. As empresas precisam eliminar as tarefas burocráticas, que em-
perram suas decisões e transferir para terceiros, funções que não geram muito 
valor para o cliente e que podem ser feitas de forma mais eficiente por empre-
sas especializadas.
 Na reestruturação, a empresa deve olhar para fora. É necessário que a empresa 
entenda o que o mercado busca, quais são as exigências dos clientes, quais as 
necessidades da comunidade atendida pela empresa e quais são as melhores 
práticas do setor no qual atua.
Revisão da estratégia
A revisão deve ser precedida de uma análise no ambiente interno e externo à 
empresa. Mudanças bruscas no ambiente podem requerer revisões estratégicas mais 
frequentes e amplas. Rever a estratégia de uma empresa significa repensar sua orien-
tação, suas metas e a estratégia a seguir.
 Orientação da empresa: é preciso questionar os rumos que a empresa pre-
tende seguir. A busca pela liderança pode fazer com que a empresa assuma 
uma postura agressiva em relação ao marketing praticado. A entrada em um 
novo mercado forçará com que a empresa incentive a inovação em sua estru-
tura ou crie vantagens aos clientes que pretende ganhar.
 Metas: definem as ações que a empresa irá executar e isso poderá alterar sua 
estratégia. Quando é criada uma meta de desenvolver um novo produto, a em-
presa poderá investir mais em pesquisa e desenvolvimento, contratar novos 
talentos e mudarsua política de incentivos.
 Estratégia: a definição da orientação da empresa e de suas metas levará a 
mudanças em sua estratégia. Existem dois níveis de estratégia que deverão ser 
considerados. O primeiro nível está ligado à corporação, isto é, ao tamanho da 
empresa, ao uso de tecnologia, à diversificação produtiva e às alianças estraté-
gicas que fará com outras empresas. O segundo nível está ligado ao negócio 
que significa o nível de investimentos necessários, quais os mercados que irão 
competir e quais serão os seus diferenciais competitivos. 
46
A gestão da mudança
Após definida a nova estrutura que a empresa terá e seu novo direcionamento 
estratégico, é preciso conduzir o processo de mudança, que impactará na relação com 
a empresa e seus acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e demais parceiros. 
Um processo de mudança mal conduzido poderá levar a perdas de mercado, prejuízos 
e arranhões na imagem da organização. Essa é a fase mais crítica no resizing.
As mudanças podem envolver diversos as-
pectos na organização. Por exemplo: mudanças 
no processo produtivo, no design dos produtos, 
na forma como o trabalho é realizado, nas polí-
ticas de recursos humanos, nos papéis dentro da 
organização, entre outros.
A primeira etapa do processo de mudança é 
a resposta da seguinte questão: por que mudar? 
É preciso definir qual a necessidade de mudança, 
quem a está provocando e qual é o motivo. Uma 
nova exigência dos clientes pode ser o motivo da 
mudança e a empresa deverá escolher em que 
grau pretende mudar.
A segunda etapa representa uma visualização do futuro. Qual será a nova missão 
da empresa? Como ficará sua rede de distribuição? Como seus clientes irão reagir à 
nova situação? É preciso calcular a amplitude do caminho a percorrer.
A terceira etapa é a transição entre a situação que se quer mudar e a nova situa-
ção, que trará uma nova realidade à empresa. A fase de transição deve levar em conta 
o planejamento da mudança, o grupo responsável por conduzi-la e os pontos críticos 
para a sua implementação.
A quarta etapa é a administração do estado de mudança, onde serão tratadas as 
resistências internas e externas, monitorando o desempenho e o nível de rentabilidade 
da empresa. O processo de transição é crítico, pois pode trazer uma queda na perfor-
mance da empresa. 
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Desempenho
Situação anterior 
à mudança
Situação após 
a consolidação 
da mudança
Fase de adaptação 
com possível queda 
de desempenho
Tempo
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Criação do futuro da empresa
Após a primeira fase de reestruturação drástica, visando adequar a empresa 
às necessidades e às expectativas urgentes de seus clientes, a empresa precisa se 
preparar para o futuro a fim de evitar que seja pega de surpresa pelo processo 
contínuo de mudanças.
Na fase “criação do futuro da empresa”, é feita uma análise detalhada do ambiente 
no qual a empresa está inserida. Isso é feito através de uma pesquisa do diagnóstico 
externo à empresa, na qual se detectam as mudanças de comportamento, entrada de 
novos competidores e demais ameaças e oportunidades.
Análise do ambiente externo
O diagnóstico do ambiente externo divide-se em: sondagem, análise e previsão.
48
 Sondagem: consiste em mapear o macro e o microambiente nacional e inter-
nacional para determinar as variáveis críticas à empresa.
A análise do microambiente envolve: o estudo dos clientes, competidores e a es-
trutura de mercado.
 Em relação aos clientes, é importante mapear os clientes atuais e potenciais 
e descobrir quais são suas necessidades atuais e aquelas não atendidas.
 Na análise dos competidores é preciso investigar quais recursos possuem, 
os sistemas que utilizam, como é a sua organização e qual estratégia estão 
seguindo.
 No mercado é necessário estudar o seu tamanho atual e potencial, sua es-
trutura de custos, seu sistema de distribuição e as principais tendências.
A análise do macroambiente envolve os fatores: socioeconômicos, sociais, cultu-
rais e tecnológicos.
 Nos fatores socioeconômicos é importante saber qual o nível de atividade 
econômica do país, o nível de preços, a distribuição demográfica da popu-
lação, a distribuição de renda, além de fatores locais, como o clima, ecolo-
gia e as migrações internas.
 Em relação aos fatores sociais e culturais deve-se pesquisar a diversidade 
cultural, a inserção da mulher e de grupos sociais específicos no merca-
do de trabalho, as mudanças no estilo familiar, a importância da quali-
dade de vida para a população e os valores e costumes que norteiam os 
consumidores.
 Os fatores tecnológicos a serem pesquisados envolvem o uso da tecnolo-
gia da informação, a biotecnologia, o uso de novos materiais e as novas 
formas de geração de energia.
 Análise: essa é uma etapa de reflexão, em que a história será analisada e serão 
prospectadas as tendências do ambiente. Serão investigadas as relações entre 
as variáveis, como produção, consumo, investimento e comércio exterior. Re-
lações entre o salário real e o consumo também serão feitas, além do impacto 
da taxa de juros e a inflação, entre outras.
 Previsão: essa etapa procura prever o comportamento futuro das variáveis 
críticas do ambiente e avalia as mudanças no contexto da empresa. Serão 
utilizadas técnicas de prognóstico quantitativas (modelos econométricos, re-
gressões e demais técnicas estatísticas) e quantitativas (estimativas da força 
de vendas, entrevistas com consumidores, pesquisas de mercado etc.).
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Sondagem
Análise
Previsão
Ambiente
Mapa atual
Relações
Mapa futuro
Diagnóstico externo
Impulso inovador
Após a empresa analisar o seu ambiente externo e se preparar para as ameaças e 
oportunidades existentes, é necessário que se projete ao mercado pela inovação. Se-
gundo Biasca (1995, p. 323), “a inovação gera crescimento, aumenta a produtividade, 
prolonga vidas, gera empregos e enriquece experiências”.
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A inovação sistemática deve começar com a análise de oportunidades, ser sim-
ples e dirigida a uma aplicação específica. Deve começar no presente e não para o 
futuro e requer talento e conhecimento.
A inovação é um dos fundamentos da excelência, mas não garante que a empresa 
terá resultados favoráveis. A década de 1990, quando o conceito de resizing foi criado 
por Biasca (1995), foi marcada por inovações importantes na área tecnológica e na 
criação de novos serviços e formas de relacionamento da empresa com seus clientes. 
A segunda metade dos anos de 1990 trouxe o surgimento da internet, que representa 
atualmente uma mudança radical na forma das pessoas se relacionarem e interagirem 
com as empresas, obrigando o início de um novo ciclo dentro do resizing.
A busca da eficácia operacional
A terceira fase do resizing é a busca da eficácia operacional. Após a empresa ter 
se reestruturado e se preparado para a inovação, precisa manter uma operação eficaz, 
com uma estrutura ágil, excelência em serviços e uma postura inovadora. A eficácia 
operacional é dividida em duas etapas:
 a eficiência global;
 a qualidade total.
Eficiência global
O esforço para aumentar a eficiência da empresa deve responder a três questões 
básicas: onde concentrar os esforços? O que fazer? Como fazer?
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Análise
Ideias
Ação
Onde concentrar os esforços?
O que fazer?
Como fazer?
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51Resizing
 Análise: representa a situação da empresa em relação aos aspectos externos 
e internos. Os aspectos externos devem considerar a eficiência da empresa 
em relação à concorrência, seu posicionamento no mercado (por diferencia-
ção ou baixo custo) e como a eficiência da empresa permite que acesse os 
mercados externos. Em relação aos aspectos internos, é preciso saber se a es-
trutura da gestão da empresa é eficiente, se possui processos competitivos e 
como seus indicadores de desempenho posicionam a empresa em relação à 
concorrência.
 Ideias: essa etapa dedica-se à elaboração de ideias que gerem melhorias na 
empresa. As ideias buscam resolver dois tipos de problemas: analíticos e de 
criatividade. Os problemas analíticos são bem delimitados e a solução buscada 
é normalmente apenas uma e visa atender a questões de engenharia, produ-
ção ou pesquisa operacional. Os problemas criativos não são bem delimitados 
e podem possuir várias soluções. Questões ligadas ao relacionamento pessoal, 
aos estilos de gestão e à cultura requerem soluções criativas e a eficácia deve 
ser medida por meio de indicadores precisos, como a rotatividade da empresa 
e o volume de reclamações dos clientes.
 Ação: nessa etapa serão colocadas em prática as ideias geradas na fase an-
terior. A existência de um plano de ação é essencial para que as ideias sejam 
efetivamente implantadas. O plano de ação deve relacionar o problema a ser 
resolvido, a meta ligada ao problema, o responsável pelo plano, as tarefas re-
lacionadas, os recursos envolvidos, os prazos e os custos equivalentes.
Qualidade total
Segundo Feigenbaum (apud BIASCA, 1995, p. 463):
[...] a qualidade total é um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção 
da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, a fim 
de permitir a criação de produtos/serviços nos níveis econômicos possíveis e a plena satisfação do 
consumidor.
Biasca (1995, p. 468) afirma que existem quatro princípios da qualidade total.
O primeiro princípio da qualidade é a satisfação do cliente. É preciso priorizar a 
relação com o cliente e a empresa deve esforçar-se para atender às suas necessidades, 
desde que não comprometa o equilíbrio financeiro da empresa.
O segundo princípio afirma que a qualidade é um negócio de todos. Isto é, toda 
a empresa e seus parceiros devem estar envolvidos no processo de qualidade. A alta 
direção deve patrocinar o processo, obter o comprometimento dos colaboradores e 
sensibilizar os seus fornecedores para que todo o processo funcione corretamente.
52
O terceiro princípio é a necessidade de novos comportamentos para a qualidade 
total. Isto significa que a qualidade total representa uma mudança cultural na empresa. 
As falhas devem ser evitadas, as reclamações sanadas e os processos aperfeiçoados 
continuamente.
O quarto princípio implica na existência de ferramentas gerenciais para a qualida-
de total. Todos os processos devem ser medidos e analisados por meio de ferramentas 
estatísticas, indicadores devem ser criados e avaliados e medidas corretivas e preventi-
vas devem garantir a evolução do sistema.
Recapitulando
O conceito de resizing foi criado por Rodolfo Biasca em meados da década de 90 
como resposta à propagação do conceito anterior de downsizing, que ficou marcado 
pelo corte de pessoas nas empresas. O resizing defende que a empresa deve possuir 
o tamanho adequado e deve rever sua estrutura constantemente, analisar o ambien-
te externo e interno, preparar-se para a inovação e para a eficácia operacional. Dessa 
forma, a empresa estará apta para a nova realidade de consumidores mais exigentes e 
concorrência mais acirrada.
Figura 1 – Resizing, segundo Rodolfo Biasca.
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O ajuste drástico 
à realidade
Criação do futuro 
da empresa
Busca de eficácia 
operacional
Texto complementar
Mágicos ou charlatões?
(BLECHER, 2008)
Em tempos de competição feroz, os gurus da gestão proliferam. É uma indústria que 
também alimenta os negócios de publicação de livros e seminários. Saiba distinguir os 
visionários dos falsos profetas
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Resizing
Se o líder da organização é incompetente, irá rodear-se, por certo, de colabora-
dores ainda piores. “Será uma das frases bombásticas de Tom Peters? Não. Trata-se 
de um trecho de A Lei de Parkinson, lançado, em 1957, pelo acadêmico inglês C. Nor-
thcote Parkinson. “O funcionário incompetente será promovido para uma posição 
onde não poderá impedir que o trabalho seja feito.” Será uma piada do bem-humo-
rado Dilbert? Não, é um trecho do livro O Princípio de Peter, datado de 1969. “Boas 
maneiras, educação e até a formação específica contam menos em um cargo de di-
reção do que resistência, determinação e tenacidade de buldogue.” São palavras de 
Lou Gerstner, o presidente-salvador da IBM? Não, é apenas um trecho do livro Shop 
Management, escrito, em 1903, pelo pioneiro americano Frederick Winslow Taylor, o 
“pai da administração cientifica”. 
O boomerang das teorias – Ideias como as que referimos vão e voltam. O con-
ceito de gestão que foi moda no ano passado já perdeu a validade? Pouco importa. 
O leitor pode apostar que ressurgirá em força no futuro, devidamente reciclado e 
com embalagem de novidade. Veja-se o exemplo da liderança, um conceito que já 
foi objeto de mais de 5 mil estudos e que tem mais de 130 definições, sem que até 
hoje os especialistas tenham chegado a uma conclusão definitiva sobre o assunto. 
Bem-vindo ao mundo dos gurus da administração, uma torre de babel onde 
ninguém se entende e todos ganham muito dinheiro. As somas envolvidas parecem 
crescer na mesma proporção em que os conceitos se confundem. Manuais como 
How to Make in the Seminar Business ensinam aos potenciais candidatos quais os 
passos do sucesso para entrar nesse ramo auspicioso. As editoras de livros também 
lucram com o filão. Todos os anos são publicados 750 milhões de exemplares relati-
vos a 2 mil títulos de gestão e negócios. Os livros são a parte mais importante desta 
engrenagem: colocam o autor em evidência e funcionam como um cartão de visitas 
para entrar no lucrativo circuito global de seminários. 
O boom de uma megaindústria – Este é o reinado de gente como Stephen 
Covey, autor do livro Os Sete Hábitos das Pessoas muito Eficazes, que já vendeu 9 mi-
lhões de exemplares desde o seu lançamento, em 1989. O Covey Leadership Center, 
sediado no Estado de Utah (terra natal dos mórmones), faturou 100 milhões de dóla-
res em 1996. Os seus formadores pregam uma espécie de reengenharia da alma. Os 
cursos são dirigidos a funcionários de mais de metade das 500 maiores companhias 
americanas. Há uma década atrás, o Covey Leadership Center era uma empresa com 
dois funcionários. Hoje é uma multinacional que emprega 800 consultores e opera 
em mais de 30 países. As palestras de Stephen Covey, considerado pela Time como 
uma das 25 personalidades mais importantes dos Estados Unidos, também são ven-
didas em vídeo e áudio. Ao vivo, ele cobra 45 mil dólares por aparição. Um milagre! 
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Esta é também a Meca do histérico Tom Peters, ex-consultor da McKinsey, que 
se tornou multimilionário depois de escrever Na Senda da Excelência. Este best-seller, 
lançado nos anos 80, vendeu mais de 5 milhões de exemplares (um record abso-
luto). Peters foi o primeiro guru a introduzir elementos do show business no negó-
cio de conferências. Em palco, adota um estilo frenético que encanta as audiências. 
Hoje, cobra 60 mil dólares por palestra (faz em média 60 por ano). Mas bem poderá 
dizer-se que teve de suar muito para compensar esse valor. A sua consultoria, The 
Tom Peters Group, com sede na Califórnia, vive das receitas dos livros, vídeos e se-
minários que têm a chancela do