Slides Gestao de Pessoas I e II

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Competitividade através das 
Pessoas
Barnes
Construindo Vantagem 
Competitiva
Recursos e 
Capacidades
• Questão do valor
• Questão da raridade
• Questão da imitabilidade
• Questão da organização 
Desafio da 
gestão
Vantagem competitiva sustentada não pode ser 
criada simplesmente avaliando as 
oportunidades e ameaças do ambiente
Depende de recursos e capacidades únicas que 
a firma traz para a competição
Para descobri-las, a administração tem que 
olhar para dentro para os recurso valiosos, 
raros e difíceis de imitar e explorá-los através 
de sua organização
Gestão de RH
Macro
Gestão de Pessoas
Organização
- Objetivos
- Estratégias
Pessoas
- Comportamentos
- Capacidade 
Organizacional
ou seja, conseguir obter o máximo de correlação 
possível entre o sistema dos OBJETIVOS a atingir, de 
um lado, e o sistema dos COMPORTAMENTOS, de 
outro
Gerenciar pessoas significa integrar entre si PESSOAS 
e ORGANIZAÇÕES: 
O problema de uma gestão otimal dos recursos 
humanos implica que esta correspondência ideal seja 
mantida no tempo
O esforço de “integrar” organização e pessoas seja tal 
que propicie garantia suficiente de duração, não 
somente no curto, mas também no longo prazo. 
Práticas de RH que Adicionam 
Valor
(Ulrich)
Fluxo -
Pessoas
Firmas com mais talento serão mais bem 
sucedidas do que firmas com menos 
talento
Contratar as pessoas corretas
Mantê-las na empresa
Identificar e remover pessoas 
desnecessárias e com desempenho ruim
Fluxo
Gerenciamento
de Desempenhos
Fluxo
Comunicação
Gerenciar o fluxo de informação 
interna vertical e horizontal
Comunicação: gerenciar a 
informação externa para facilitar o 
empregado a se adaptar a 
realidade externa. 
Fluxo 
Trabalho
Trabalho: fluxo do trabalho, desde a 
demanda até entrega, para garantir 
que a conformidade seja garantida. 
Distribui trabalho e cria uma estrutura 
que integre e coordene as atividades.
Como conseguir?
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
Organização como sistema
Estrutura
Retribuição
Processos 
Interpessoais
Pessoas
Processos 
Operativos
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Organização
Ambiente 
Externo
OBJETIVOS &
ESTRATÉGIAS
Implicações e Consequências
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• objetivos e estratégias da empresa, ou seja o sistema de fins , 
ou do objetivo primário a que a organização realmente tende, 
em um determinado período de tempo;
• objetivos e estratégias da empresa que são, por sua vez, a 
resposta que a empresa dá, para assegurar a própria 
continuidade e prosperidade, em um determinado contexto 
(mercado que opera).
variáveis interagentes entre si. 
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As diversas variáveis já descritas são todas interdependentes entre si. 
Dentro do sistema descrito, cada variável influencia e é influenciada 
reciprocamente em uma série de relações bilaterais que a interliga com 
todas as outras variáveis do sistema.
Implicações e Consequências
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Fica superado desta forma, o conceito de sistema 
organizacional de Modelo Otimal, para passar ao conceito de 
Coerência.
• Qual é o fim a ser atingido? 
• Qual é o sistema mais coerente?
Não há muito sentido sustentar este ou aquele modelo se não 
se interroga sobre:
que são as únicas e verdadeiras perguntas em que deve haver 
um esforço de resposta.
Implicações e Consequências
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O sistema é aberto, no sentido que se comunica com o ambiente externo. Isto 
significa que cada uma das variáveis do sistema é influenciada pelo ambiente 
externo
O ponto de mais significativa comunicação do sistema com o ambiente externo, é 
através dos objetivos e das estratégias, que constituem o real ponto de 
interdependência entre os sistema interno (os recursos da empresa) e o sistema 
externo ( as expectativas do mercado). 
Implicações e Consequências
Componentes do Ambiente
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o mercado: a sua dimensão, sua perspectiva de desenvolvimento, a 
sua estrutura, a sua ciclicidade, o seu nível de concorrência, a sua 
rentabilidade, etc..
a economia: o andamento, em particular dos seus custos e 
lucratividade;
Componentes do Ambiente
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a tecnologia: o ciclo de vida dos conhecimentos tecnológicos do 
setor em que opera a empresa, o estágio de maturidade, o nível de 
inovação, a transferibilidade do know-how, etc.
o aspecto sócio-político: nos seus diversos componentes sociais, 
sindicais e de aspectos institucionais (legislação nacional e 
internacional, etc.
Implicações e Consequências
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• Cada sistema organizacional está sempre em contínua 
evolução, mesmo porque é por definição aberto, voltado 
ao ambiente externo mais ou menos mutável, com o qual 
interage.
• Cada processo de mudança nasce por uma escolha política 
da empresa, mas é estimulado e solicitado pelas mudanças 
que provêm sempre do ambiente externo.
Contínua Evolução
Pessoas são críticas para o sucesso da 
organização
Escolhas estratégicas são 
largamente influenciadas 
pelo tipo de pessoa que 
atuam na organização
A realização das escolhas 
estratégicas é grandemente 
condicionada pelo tipo de 
pessoas
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Modelo estratégico de gestão de pessoas
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Não existe um caminho ótimo, depende da coerência e aos 
objetivos e estratégias da organização
Elaborar políticas e intervenções que suportem as estratégias 
de mudança
Desenvolver um modelo gerencial que consiga traduzir as 
estratégias em comportamentos
Promover o desenvolvimento organizacional
Integração estratégias 
de negócio e de RH
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Estratégia de RH
• No emprego e desenvolvimento das pessoas na 
organização e
• Sobre os relacionamentos que existem entre a 
administração e as pessoas
Está relacionada com 
as decisões que têm 
um grande efeito no 
longo prazo 
• Proativo
• Reativo 
Existe para apoiar a 
realização da 
estratégia de negócio
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Integração estratégias de negócio e de RH (1)
• Diversidade de processos estratégicos, 
níveis e estilos
• Natureza evolucionária da estratégia
• Falta de formalização
• A natureza qualitativa dos assuntos de 
RH.
Problemas 
de 
integração
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Integração estratégias de negócio e de RH (2)
• Entender as questões chaves do negócio
➢Crescimento ou redução, aquisições, 
investimentos, diversificação, desenvolvimento
produto/mercado
➢Vantagem competitiva: produtividade, 
qualidade, serviço, custos
Abordagem 
para lidar 
com 
problemas
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Integração estratégias de negócio e de RH (3)
• suprimento de pessoal
• treinamento e desenvolvimento
• cultura, valores e atitudes
• comprometimento
• produtividade
• gestão de desempenho
• compensação
• relações com empregado
Impactos na 
Estratégia 
de RH
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Desenvolvendo Estratégia de RH (1)
Exigências chaves de uma estratégia de RH
• justificada na estratégia de negócio
• imaginativa e criativa
• clara e prática
• seletiva e focando prioridades
• flexível
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+
Desenvolvendo Estratégia de RH (2)
Estratégia deve ser baseada:
•plano e estratégia de negócio
•ambiente externo, com particular ênfase no 
suprimento de RH e disponibilidade de 
habilidades
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+ Desenvolvendo Estratégia de RH (3)
Estratégia deve ser baseada
•Ambiente interno, incluindo
➢implicações no desenvolvimento de produtos e 
novas tecnologias,
➢exigências de mais flexibilidade e necessidade de 
novas habilidades e multihabilidades
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+ Desenvolvendo Estratégia de RH (4)
Estratégia deve ser baseada
•Questões de RH relacionadas como 
produtividade,motivação, comunicação, 
comprometimento, envolvimento e relações 
com empregados, etc. 
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+ Áreas de estratégias de RH
• Como vamos obter e reter o numero e a qualidade das 
pessoas para atender as necessidades previstas da 
organização?
• Como vamos garantir que nós temos pessoas motivadas e 
comprometidas?
•Que ações serão necessárias para treinar, desenvolver e 
adaptar as pessoas para responsabilidades maiores e 
agilidade para mudar e para as exigências de maiores 
habilidades e competências?
Questões fundamentais
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+ Estratégias de RH
• quantidade, qualidade, disponibilidade, retenção, utilização
aquisição e retenção
• gestão de desempenho, recompensa, desenho do trabalho,participação, 
carreira, liderança
motivação
• novas tecnologias, conhecimento
treinamento e desenvolvimento
• implicações das mudanças, integração, times, conflitos
desenvolvimento organizacional
• cultura orientada para desempenho, valores, vinculações, 
recompensa
relações de trabalho
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Estratégia e políticas de gestão de recursos humanos
• Objetivos e conteúdos das intervenções de gestão dos quadros 
gerenciais.
Escolhas Políticas ( a quem, desenvolvemos, 
premiamos, formamos, etc.).
• Modalidades operacionais das intervenções de gestão.
Instrumentos Técnicos (como desenvolvemos, 
premiamos, etc.); 
Capazes de gerar modelos de gerência coerentes 
com as exigências do negócio
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Que capacidades podem ser
definidas como resultados de 
RH? 
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Criar clareza estratégica
Uma organização revela clareza estratégica quando sua estratégia 
enfatiza 
• Objetivos tanto a curto quanto em longo prazo. 
• Cria significados para os que estão dentro e fora da empresa
• Traduz com eficiência práticas organizacionais
• Modela o comportamento do funcionário
• Diferencia a empresa para clientes e investidores 
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Clareza Estratégica - práticas
Remuneração deve levar funcionários a se comportarem de 
maneira coerente com a estratégia
T&D desenvolver as habilidades para a realização da estratégia
Coletar informações junto aos empregados que orientem a 
comunicação da empresa
Dominar a teoria e prática da formação e implementação de 
estratégias. Fazer a tradução da estratégia em ação. 
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Fazer com que mudanças ocorram
Capacidade mudar rapidamente ao invés de ficar criando 
estratégias
Organizações com essa capacidade demonstram velocidade, 
agilidade, flexibilidade e redução de tempo de ciclo
Diante da incerteza demonstram capacidade para inovação e 
adaptação, mantendo-se sempre atualizadas.
Fazer com que as mudanças aconteçam é um fator essencial para o 
sucesso no mundo dos negócios.
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Gerar capital intelectual
•
•
•
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Desenvolvimento de competência
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Desenvolvimento de comprometimento
•
•
•
Competências do 
Profissional de RH
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•
•
•
•
•
Crenças que amarram RH
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•
•
•
•
•
•
Gestão de Pessoas
Micro
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Desafios
Engajar 
empregados
Reter talentos
Aumentar 
produtividade
Realizar 
estratégia
Satisfazer 
clientes
Algumas pesquisas de clima 
organizacional
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Satisfação e Tempo de Serviço caso 1
9101301411N =
Tempo Serviço
99,00mais de 10entre 4 e 10entre 1 e 3até 1
Sa
tis
fa
çã
o
8
7
6
5
4
3
2
1
0
45
162
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O que acontece?
Pesquisas com 1,2 milhões de empregados 
das 52 maiores empresas dos EUA.
Em 85% das empresas, a moral do 
empregado decai fortemente depois dos 
primeiros 6 meses e continua....
Sirota Survey Intelligence, 2005
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Porquê?
Políticas e procedimentos da empresa 
utilizados para gerenciar pessoa e pelo 
relacionamento do individuo com o seu chefe. 
Comportamentos e estilo do gerente tem 
relação com isso tudo.
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1
2
3
4
Selecionar
Estabelecer expectativas de desempenho
Motivar
Desenvolver
Quatro áreas de gestão de pessoas
17
Selecionar
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• Quanto uma pessoa muda?
• Valores e Competências
• Descrição da Função
• Entrevista
• Visão
Selecionar
Expectativa de Desempenho
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Excelente Desempenho começa com 
expectativas claras
• SMART
• Compartilhados
• Equilibrados Objetivos
Missão 
Desempenho Esperado
Explicitar as expectativas de desempenho 
Direção específica quando a precisão e a segurança é o tema, 
mas isso não pode obscurecer o foco no resultado. 
Passos da tarefa versus resultados que o gerente espera e deixar 
cada pessoa utilizar seu talento individual para atingi-lo.
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Indicadores de desempenho
O Que é ?
Os indicadores são claramente definidos e devem ser 
mensuráveis para identificar mudanças nos resultados. 
KPI é uma ferramenta pela qual as empresas medem 
o sucesso de seu negócio ou departamento 
Como fazer?
Identificar áreas que são mensuráveis para o sucesso da empresa.
Escolha padrão de desempenho para cada KPI
Escolha a métrica
Liste a finalidade do KPI
Inclua frequência das medidas no tempo.
Selecione uma meta para cada KPI
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Motivando sua Equipe
Quatro formas
Motivar pelo 
dinheiro
Motivar pelo 
trabalho
Motivar pela 
finalidade
Motivar pelo 
comprometim
ento
Componentes do sistema de remuneração
• Remuneração fixa: Salário base (por habilidade ou 
cargo) e salário indireto (benefícios)
• Remuneração por desempenho: Mérito, peças, 
bônus, planos de incentivo, comissão
• Formas especiais de recompensa: Participação em 
lucros, resultados
As formas básicas são: 
Compartilhar missão
Condição crítica a para o entusiasmo é uma finalidade 
organizacional clara, crível e inspiradora. 
Razão para estar lá além e acima do dinheiro.
Habilidade de explicar e comunicar
Conteúdo do trabalho
Características do 
cargo
Estado Psicológico 
Benefícios para o 
empregador
Variedade de 
Habilidades
Identidade do trabalho
Significado do 
trabalho
Experimenta trabalho 
significativo
Baixo turnover
Baixo absenteísmo
Desempenho superior
Maior satisfação no 
trabalhoAutonomia
Experimenta 
responsabilidade pelos 
resultados do trabalho
Feedback
Ganha conhecimento com os 
resultados das atividades do 
trabalho
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Comunique Completamente
A frustração do pessoal 
com a falta de 
comunicação adequada é 
um dos pontos mais 
negativos. 
Sintonizar com o que os 
empregados querem e 
precisam saber é 
perguntar para eles.
Promova trabalho em equipe
A maioria dos 
trabalhos demandam 
times para ser feitos 
efetivamente.
Sinergia
Ouvir e envolver
Fonte de informação 
sobre como fazer o 
trabalho e como 
fazê-lo melhor.
Mostrar interesse 
genuíno nas ideias 
do pessoal. 
O passado não é 
bom o suficiente... É 
preciso inovar
Enfrente o desempenho fraco
Identifique e lide assertivamente com os 5% 
dos empregados que não querem trabalhar.
Abordagem disciplinar pode ser o modo de lidar.
Impacto na moral dos outros colegas que fazem.
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Desenvolver
Avaliar a pessoa e desenvolver o 
desempenho
Avaliar o desempenho e desenvolver a 
pessoas
Cada pessoa é diferente e deve ser tratada 
dessa forma
Desenvolver
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Feedback
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Conceito
Feedback é uma mensagem objetiva sobre 
comportamentos e consequências, tanto como: 
•reconhecimento de um trabalho bem feitoou 
•uma sugestão de encorajar o receptor do 
feedback a se movimentar em direção do 
aprendizado, crescimento e mudança.
O que feedback não é!
Não é julgamento
Não é uma forma de 
punição
Benefícios de dar feedback 
reduz incerteza 
resolve problemas 
pode criar clima de confiança 
pode fortalecer as relações 
melhora a qualidade do trabalho 
Dando feedback para os outros
Feedback deve ser específico e não geral
Seja descritivo e não avaliativo no feedback 
Forneça logo o feedback 
Feedback deve ser regular 
Se negativo, controlado pelo empregado
Lembre do motivo do feedback – melhorar o desempenho e não mostrar superioridade
77
Coach seu pessoal para a melhoria
Pessoal que 
tem 
desempenho 
satisfatório 
deve saber 
disso.
É importante 
o empregado 
saber que seu 
gerente quer 
o melhor para 
ele.
Desenvolver 
seus pontos 
fortes.
Procurar 
utilizar o 
talento da 
pessoa.
Delegação
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Porque Delegar 
Libera tempo do gerente
Pode melhorar a tomada de decisão
Ajuda a desenvolver o subordinado
Desenvolve o comprometimento do subordinado
Melhora a relação gerente-subordinado
Passos básicos para a delegação de autoridade
1
2
3
4
Deixe clara a atribuição. 
Especifique a autonomia que será delegada
Permita que o responsável participe. 
Estabeleça controles de feedback
Evitar Delegação Reversa 
Informe aos demais que a delegação foi feita. 
5
6
Aspectos do papel desempenhado 
pelo líder que delega 
Expõe as coisas de forma verdadeira e clara
Proporciona uma visão mais ampla aos funcionários
Remove eventuais barreiras que possam 
atrapalhar/bloquear o desempenho
Oferece estímulo
Motiva
Prepara e treina funcionários 
Fechamento
Gestão de pessoas é a parte mais difícil do trabalho gerencial. 
Um dos resultados críticos que um gerente tem ao lidar com 
pessoas é ter as habilidades para conseguir o melhor delas. 
Revelar o potencial das pessoas é chave para o sucesso do 
negócio!
Liderança
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
• Liderança é um processo onde uma pessoa influencia um 
grupo de indivíduos a realizar um objetivo em comum
Liderança é Inata ou 
aprendida?
Modelos mentais
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Modelo mental
Fixo: ou você é ou não é. 
Crescimento: pode ser desenvolvida pelo esforço
• Se as crenças que as qualidades humanas são coisas que 
podem ser desenvolvidas ou coisas que estão esculpidas em 
pedra é uma discussão antiga.
• "Não somente os genes e o ambiente cooperam, a medida 
que nos desenvolvemos, mas os genes necessitam de inputs 
do ambiente para funcionarem adequadamente"
Gilbert Gottlieb 
Mas a discussão nova é o que essas crenças 
significam para você!
Quais as consequências de pensar que 
liderança é algo que você pode desenvolver 
oposto a algo que é fixo, um traço enraizado?
Modelo Mental e Liderança
Modelo mental do Talento
• Não admitem ou corrigem deficiências
• Dificuldade de lidar com ameaças a imagem.
• Cria uma necessidade de provar que tem 
uma quantidade adequada da capacidade
Força as 
pessoas para 
um modelo 
mental fixo.
Jim Collins – Good to great.
"Líderes modestos que constantemente perguntam e tem uma habilidade para 
confrontar as mais brutais das respostas, isto é, olhar as falhas de frente, 
mesmo as suas, enquanto mantem a confiança que eles serão bem sucedidos 
no final".
Não querem provar que são melhores que os outros. 
Eles tem um modelo mental de crescimento.
• O modelo mental de crescimento é baseado na crença que as 
qualidades básicas são coisas que podem ser cultivadas 
através dos seus esforços – todos podem mudar e crescer 
através da aplicação e experiência.
• "Nem sempre as pessoas que começam mais espertas, são 
as que terminam mais espertas" Binet
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
100 maiores empresas 2005-2015
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
“O problema nunca 
é como entrar 
pensamentos 
novos, inovadores 
em nossa mente, 
mas como colocar 
para fora o velho.”
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
Liderança pode ser treinada?
• Habilidades precisam ser aprendidas
• Pensar estrategicamente
• Agir mais efetivamente
• Motivação