Gestão e Liderança de Pessoas em Ambientes Competitivos 2

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AULA 2 
GESTÃO E LIDERANÇA EM 
AMBIENTES COMPETITIVOS
Prof. Ademir Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 A presente Rota de Aprendizagem tratará das teorias sobre liderança. Elas 
são várias, pois a liderança tem sido estudada por mais de um século. A maior 
parte das teorias que eram muito inflexíveis e fechadas em si mesmas não deram 
conta de explicar como se dá na prática a questão da liderança. Algumas dessas 
teorias não sobreviveram a alguns questionamentos científicos e caíram por terra. 
Mas sempre são feitas novas pesquisas e novas teorias são formuladas. 
 Iniciaremos tratando da teoria dos traços, a qual diz que, para que alguém 
seja classificado como líder, é primeiramente necessário identificar os traços que 
são comuns à liderança. Após isso, estudaremos a teoria comportamental dos 
líderes, que defende que não existem traços de personalidade característicos à 
liderança; no entanto, quem quiser identificar um líder terá que observar seus 
comportamentos, afinal é por meio deles que a liderança se manifestará. Depois 
discutiremos a teoria contingencial, para a qual cada situação, ambiente, nível de 
comprometimento, conhecimento de tarefa e motivação requisitará um estilo, uma 
forma de agir por parte do líder. Depois, veremos os estilos de liderança e a 
autoliderança, ou seja, os caminhos para o seu desenvolvimento em termos 
pessoais. Cabe ao gestor da atualidade conhecer essas teorias e decidir com qual 
tem maior proximidade, para com isso colocá-la em prática com vistas a alcançar 
os melhores resultados de sua equipe. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Com a abertura da economia brasileira no início dos anos de 1990, a 
competitividade entre as empresas só aumentou. O mercado passou a exigir dos 
fornecedores maior qualidade e menores preços, os clientes se tornaram mais 
exigentes, as relações no interior de uma empresa se tornaram mais complexas 
e as pessoas foram estimuladas a trabalharem em equipe. Tudo isso obrigou as 
empresas a se preocuparem com seus gestores, especialmente com seus líderes, 
pois coube e cabe a eles fazerem a empresa chegar onde planeja, superando as 
dificuldades apresentadas pelo mercado e pelas próprias condições internas da 
própria. Conhecer as teorias de liderança é importante para que os gestores 
entendam qual mais se aproxima de sua forma de atuação. Com isso, é possível 
considerar as melhorias em aspectos ainda deficitários, além de investir naqueles 
que já trazem resultados positivos à empresa. 
 
 
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TEMA 1 – TEORIA DOS TRAÇOS 
 As empresas são constituídas essencialmente de pessoas. Afinal, não há 
máquina, equipamentos ou utensílios de produção totalmente independentes do 
trabalho humano; ainda que haja produção automática, isso dependerá da mão 
de obra humana, nas atividades de programação, acompanhamento, conserto etc. 
As pessoas precisam de direção: precisam de um caminho para seguir, precisam 
ser continuamente reconduzidas para o sentido que foi traçada pela empresa. 
Para isso, se faz necessário a liderança; pessoas que tem por missão ser o ponto 
de referência para as demais. Por essa importância dentro das organizações é 
que já foram feitos vários estudos sobre tal tema. Ainda hoje, há estudos nesse 
sentido, na busca por entender qual é a essência da liderança, como se formam 
os líderes, o que é necessário para identificá-los e formá-los. 
 Neste sentido, essa Rota discutirá as principais teorias a respeito do tema 
liderança. Nosso trabalho consiste em descrever essas teorias e seus principais 
argumentos. Não faremos, em nenhum momento, um julgamento sobre qual é 
melhor ou pior, qual está mais fundamentada ou não. O propósito é levar o leitor 
a conhecer as várias vertentes e internalizar e defender o ponto de vista que achar 
mais coerente. 
 Comecemos pela Teoria dos Traços de Personalidade. Ela defende que 
os líderes apresentam características de personalidade muito semelhantes. Para 
essa teoria, o líder já nasce pronto. Essas características podem ser pessoais, 
intelectuais, emocionais e físicas. Chiavenato (2014, p. 4437) destaca as 
seguintes: 
1. Habilidade de interpretar objetivos e missões 
2. Habilidade de estabelecer prioridades 
3. Habilidade de planejar e programar atividades de equipe 
4. Facilidade em solucionar problemas e conflitos 
5. Facilidade em supervisionar pessoas e equipes 
6. Habilidade de delegar responsabilidades aos outros 
 Desde a década de 1930, estudiosos vem se debruçando sobre os traços 
que podem ser identificados em indivíduos que exercem a liderança. Mas, quando 
outros estudos tentaram comprovar alguns resultados de pesquisa nesse campo, 
não houve sucesso. Assim, algumas pesquisas conseguiram identificar traços que 
fazem parte da atuação do líder; no entanto, ao se realizar novos estudos para 
 
 
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comprovar esses achados, não se obteve a devida comprovação esperada. Fato 
é que muitos estudos foram feitos para comprovar traços comuns da 
personalidade de líderes. Porém, a maioria não chegou a nenhuma visão 
conclusiva e segura. Segundo Robbins (2005), um estudo da década de 1990 
descobriu-se sete traços que poderiam diferenciar os líderes de não-líderes, são 
eles: 
1. Ambição e energia 
2. Desejo de liderar 
3. Honestidade e integridade 
4. Autoconfiança 
5. Inteligência 
6. Elevado automonitoramento 
7. Conhecimentos elevados para o trabalho 
 A partir da década de 1990, surgiu uma novidade: os pesquisadores 
começaram a organizar esses traços com Base no Modelo Big Five, descrito 
abaixo. A conclusão foi que a maior parte dos traços identificados nos estudos 
sobre liderança podiam ser encaixados dentro das quatro dimensões do Big Five. 
Esse modelo, em contrapartida, também dava apoio consistente a certos traços 
como previsores de liderança (Robbins, 2005). 
 O Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido no mercado como Big Five, 
aponta cinco fatores ou dimensões básicas que servem de referência para a 
caracterização da personalidade humana. O Big Five é identificado especialmente 
na área de Gestão de Pessoas, como MBTI, as iniciais do instrumento de 
avaliação comportamental, o qual é composto de 100 situações. O respondente 
deve assinalar como se sente e age em cada situação. Ao concluir as respostas, 
o sistema de avaliação emitirá um relatório. Se perguntarmos para quem 
respondeu, o sujeito dirá que o mesmo deve ter equivalência de no mínimo 80%. 
Esse é um dos sistemas de avaliação presentes hoje no mercado de Gestão de 
Pessoas. Ele pode inclusive ser acessado/comprado por pessoa física que queira 
se conhecer um pouco mais, para a partir disso definir um plano de 
aperfeiçoamento e desenvolvimento pessoal. Os cincos fatores, segundo Robbins 
(2005, p. 91), são: 
 
 
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1. Extroversão. Pessoas extrovertidas são expansivas, sociáveis e 
assertivas. Por outro lado, temos as introvertidas, que são quietas e 
tímidas. 
2. Amabilidade. Refere-se à propensão de o indivíduo acatar ideias dos 
demais. Essas pessoas são cooperativas, receptivas e confiantes. O 
oposto são as pessoas frias, desagradáveis e confrontadoras. 
3. Consciência. Essa dimensão é uma medida de confiabilidade. Tem como 
características: responsabilidade, organização, confiabilidade e 
persistência. Pessoas que obtêm baixa pontuação neste item distraem-se 
facilmente, são desorganizadas e pouco confiáveis. 
4. Estabilidade emocional. Pessoas com capacidade de enfrentar estresse. 
Pessoas com estabilidade emocional positiva tendem a ser calmas, 
autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa tendem a ser 
nervosos, ansiosos, deprimidos e inseguros. 
5. Abertura para experiências. Refere-se ao interesse da pessoapelo que 
é novo. Pessoas extremamente abertas são criativas, curiosas e sensíveis 
artisticamente. Na outra ponta, as pessoas tendem a ser convencionais e 
se sentem melhor com coisas já familiares. 
 A extroversão é o traço mais relevante de um líder que produz resultados 
positivos. Mas os estudos chegaram à seguinte conclusão: esse traço é 
importante para a manifestação da liderança, mas não está diretamente ligado à 
eficácia. A extroversão está vinculada à liderança porque pessoas mais sociáveis 
e dominantes têm por hábito se imporem em situação de grupo. Outros dois traços 
que se mostraram importantes na liderança foram consciência e abertura, mas 
não tanto quanto a extroversão. Já os traços de amabilidade e estabilidade 
emocional não se mostraram tão presentes e importantes para indicar liderança. 
 Depois de vários estudos realizados com o intuito de verificar se os 
indivíduos que lideravam equipes tinham entre si traços de personalidade em 
comum, chegou-se a duas conclusões. Primeiramente: os traços podem identificar 
líderes se forem adequadamente classificados e organizados. Segundo, podem 
haver traços de personalidade que viabilizam o surgimento de líderes; porém, 
essas mesmas características não são garantia de que ele será um líder eficaz ou 
ineficaz em seu desempenho. 
 
 
 
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TEMA 2 – TEORIAS COMPORTAMENTAIS 
 Como a teoria dos traços não conseguiu dar respostas a todas as questões 
relacionadas ao tema liderança, entre as décadas de 1940 a 1960 os cientistas se 
dirigiram para outro ponto: passaram a olhar e analisar os comportamentos 
manifestos, para entender se por meio deles era possível identificar a essência da 
liderança. Esse movimento ganhou o nome de Teorias Comportamentais. 
 Para Robbins (2005), se a teoria dos traços estivesse totalmente correta, 
para se identificar líderes era necessário entender se os postulantes ao cargo 
tinham ou não traços de personalidade importantes para o sucesso da liderança. 
Eles já estariam prontos, só seriam contratados ou promovidos, e assim os traços 
se manifestariam e levariam o profissional e a empresa ao sucesso. De outro lado, 
se as teorias comportamentais fossem as melhores para explicar o fenômeno 
liderança, toda e qualquer pessoa poderia ser líder, bastava que para isso ela 
fosse treinada e capacitada para adequar o seu comportamento ao 
desenvolvimento do papel de líder. Pois, para a primeira teoria – a dos traços –, 
os indivíduos nascem com características de liderança, não sendo necessário 
treiná-los. Por outro lado, se há comportamentos específicos que caracterizam os 
líderes, a liderança poderia ser treinada. A vantagem da segunda abordagem é 
que sempre teríamos líderes prontos para assumir novos desafios, bastando para 
tanto treiná-los constantemente. 
 Um estudo da Universidade Estadual de Ohio, no final dos anos de 1940, 
serviu de base para inúmeros outros estudos sobre as teorias comportamentais. 
Partindo de mais de 100 dimensões, os pesquisadores chegaram a duas 
categorias que são a base dos comportamentos de liderança descritos pelos 
colaboradores. Essas dimensões receberam os seguintes nomes: estrutura de 
iniciação e consideração: 
A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz 
de definir e estruturar o próprio papel e dos funcionários na busca do 
alcance dos objetivos. A consideração é descrita como a extensão em 
que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho 
caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários 
e cuidado com os sentimentos deles. (Robbins, 2005, p. 261) 
 Ainda segundo Robbins (2005), trabalho, relações de trabalho e metas são 
os pontos principais vinculados à estrutura de iniciação. O líder com essa 
característica em alto grau define metas, delega atividades e espera que os 
desempenhos acordados sejam entregues na forma de resultados e cumpram os 
 
 
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prazos acordados. Se o líder também tiver alto grau de consideração, apoiará os 
seus colaboradores e a equipe para que possam dar o retorno esperado do seu 
potencial, em termos de conhecimentos, competências e habilidades. O líder que 
apresenta esses dois aspectos desenvolvidos tende a ter colaboradores mais 
satisfeitos e motivados. Na contramão, outros estudos foram realizados; chegou-
se à conclusão de que somente esses dois fatores não dão conta de tudo, pois há 
fatores situacionais que devem ser levados em conta. 
 Há um outro estudo, também citado por Robbins (2005), que se debruça 
sobre o mesmo objetivo da experiência discutida anteriormente. Ele foi feito na 
Survey Research Center da Universidade de Michigan, e buscou identificar as 
características comportamentais dos líderes que pudessem estar vinculadas com 
desempenhos superiores. Esse estudo chegou também a duas dimensões: 
orientação para o funcionário e orientação para a produção. 
 Aqueles que possuíam orientação para o funcionário como ponto forte, de 
destaque, valorizavam e importavam-se com as relações interpessoais, ou seja, 
identificar e procurar atender às necessidades dos colaboradores e aceitar as 
diferenças entre os membros de um grupo. Por outro lado, aqueles que foram 
identificados como orientados à produção eram profissionais que se importavam 
mais com a parte técnica do trabalho do que com o lado humano. As pessoas 
eram vistas como um meio para se alcançar um fim – a produção. 
 Nessa linha, Black e Mouton, segundo Robbins (2005) desenvolveram a 
representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança, 
propondo um Grid Gerencial ou Grid de Liderança, no mesmo estilo de “voltado à 
pessoa” e “voltado à produção”. Esse grid é uma forma gráfica de representar as 
pesquisas e os achados descritos anteriormente. A partir do grid, é possível 
montar e visualizar várias combinações/posições diferentes, que representariam 
estilos de liderança. Cada estilo, por sua vez, teria como resultado a forma de o 
líder pensar e agir em busca por resultados. O grid apresenta possibilidades de 
estilo, mas não acrescenta nada teoricamente sobre a essência/origem ou a base 
da liderança. 
 Para finalizar, ainda se tratando de teorias comportamentais sobre 
liderança, destacamos o trabalho de pesquisadores da Finlândia e Suécia, que 
encontraram fatores pertinentes no comportamento de líderes orientados ao 
desenvolvimento. Essa característica está presente em líderes que valorizam a 
experimentação, buscam novas ideias, geram e implementam mudanças. Esse 
perfil está bem mais adequado aos dias atuais, tendo em vista concorrência, 
 
 
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novos mercados a serem explorados e novo grau de exigência dos consumidores. 
Tudo isso traz a necessidade de gestores não apenas focados nos colaboradores 
ou tarefas, mas também em processos, inovação, criatividade e mudança. 
 Comportamento de liderança e desempenho de grupo foram dois aspectos 
que as teorias comportamentais conseguiram identificar, ainda que não tenham 
considerado as questões situacionais, as quais têm efeito sobre a atuação do líder 
e sobre os resultados alcançados por eles. É desse tema que trataremos na 
sequência. 
TEMA 3 – TEORIA CONTINGENCIAL-SITUACIONAL 
 O tempo é o senhor de muita coisa. Em virtude dele as coisas se alteram, 
se reestruturam, se modificam, se transformam. Com as empresas, as coisas não 
são diferentes. Elas passam por diversas mudanças no decorrer do tempo; fatores 
econômicos, políticos e sociais acabam interferindo na forma de gestão, nos 
produtos, serviços, na abrangência de atuação e especialmente na forma de 
gestão. E o fator tempo talvez tenha influência ainda maior nas pessoas, pois elas 
vêm alteradas alteram sua visão de mundo, sua formade pensar e agir, à medida 
que mudam e se adaptam a novas realidades. 
 Se tudo está em transformação, se tudo muda, não podemos esperar que 
a liderança continue a ser o que sempre foi, que se baseie nos mesmos 
comportamentos de tempos atrás, que se relacione da mesma maneira com o 
mundo. Assim, a liderança deve ser estudada de acordo com a realidade 
enfrentada, com as condições externas e com as mudanças ocorridas ao longo 
do tempo; para adaptar-se à realidade, é preciso agir ativamente, em prol do 
melhor resultado de sua equipe. 
 O estilo de liderança e eficácia pode ser influenciado pela situação. Assim, 
o que pode funcionar muito bem na situação a, pode não ser adequado na 
situação b, e algo que deu errado na situação x pode dar excelentes resultados 
na situação y. Então, o cerne da questão aqui é entender em quais situações tal 
estilo funciona melhor que outro, em quais condições um determinado 
comportamento de líder e uma certa forma de atuação podem fazer a diferença 
no resultado final. 
 Segundo Robbins (2005), Fiedler foi quem estruturou o primeiro modelo 
contingencial amplo sobre liderança situacional. Segundo esse modelo, o sucesso 
da atuação de um líder depende de dois fatores: estilo de liderança e grau de 
 
 
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controle da situação. Ele definiu um instrumento de avaliação para conhecer o 
estilo individual de liderança, se o líder estava mais voltado aos relacionamentos 
ou às tarefas. Para Fiedler, o estilo de liderança da pessoa é fixo; assim, se uma 
situação pede um líder mais voltado a tarefas, mas o ocupante do cargo tem um 
estilo mais centrado em relacionamentos, é preciso mudar a situação ou quem irá 
conduzi-la, sempre pensando na obtenção de melhores resultados. Para esse 
teórico, há três dimensões contingenciais que definem os fatores situacionais, e 
que resultam na eficácia ou não da liderança. São eles (Robbins, 2005, p. 264): 
1. Relação entre líder e liderados. Grau de confiança, credibilidade e 
respeito dos membros do grupo para com seu líder. 
2. Estrutura da tarefa. Grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou 
seja, se as tarefas são estruturadas ou não). 
3. Poder da posição. Grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder, como por exemplo os poderes de contratar, demitir, tomar ações 
disciplinares e conceder aumentos salariais. 
 Vamos lá: descoberta a tendência do líder, que pode ser mais voltada às 
tarefas ou aos relacionamentos, e verificadas essas três dimensões, o passo 
seguinte é fazer uma adequação entre eles em busca de um nível maior de 
eficácia na liderança. Mas essa visão tem uma limitação: primeiro, para Fiedler, o 
estilo de liderança é fixo, ele não muda ao sabor da situação; segundo, não é 
simples mudar a posição de pessoas/líderes conforme as características da 
situação. Outra possibilidade é mudar a situação para encaixar o estilo da 
liderança naquela realidade. Ambas as possibilidades acabam trazendo limitações 
à aplicação desta visão. 
 Segundo Robbins (2005), Fiedler e outro cientista, Joe Garcia, 
reconceitualizaram a teoria original. Nesse novo momento, se detiveram sobre o 
papel do estresse como forma de desvantagem situacional e sobre o modo como 
a experiência e a inteligência influenciam a reação ao estresse. A esse modelo 
deram o nome de Teoria do Recurso Cognitivo. Nela, o estresse se contrapõe 
à racionalidade. Essa teoria também destaca que a experiência e a inteligência 
do líder podem diferir em situações de baixa ou alta pressão no ambiente. Assim, 
“em situações de alta tensão indivíduos brilhantes tem um desempenho de 
liderança pior do que aqueles menos inteligentes. Quando a tensão é baixa, os 
indivíduos mais experientes tem desempenho pior do que aqueles menos 
experientes.” (Robbins, 2005, p. 266). 
 
 
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 Vejamos agora outra teoria situacional, uma das mais utilizadas para 
treinamento de líderes nos EUA, que foi desenvolvida por Hersey e Ken 
Blanchard. Essa teoria foca no liderado. A liderança bem-sucedida seria resultado 
da escolha de um estilo adequado; essa escolha, por sua vez, depende do nível 
de prontidão do liderado. A prontidão, aqui, refere-se à habilidade e disposição do 
liderado em executar determinada tarefa. 
 Para essa visão/teoria, a forma como o líder trata seu liderado depende de 
seus níveis de maturidade e motivação. Quanto mais imaturo ou desmotivado 
estiver o liderado, mais incisivo, mais detalhista e claro deve ser o líder. Ao 
contrário, quanto mais maduro e motivado o liderado, menos necessidade terá o 
líder de permanecer ao lado do indivíduo e de ser direto ou incisivo em suas 
ordens e instruções. 
 Essa teoria tem grande apelo popular, mas não devemos ir com tanta sede 
ao pote; segundo Robbins (2005), nem tudo que ela apregoa foi verificado em 
novas pesquisas. Ainda assim, trata-se de um dos melhores caminhos para 
entender e explicar a questão da liderança, pois considera a possibilidade de 
escolha de um estilo, levando em consideração o grau de maturidade e o nível de 
habilidade do liderado. Nesse sentido, Chiavenato (2014, p. 436) arremata: “Os 
elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a 
situação, comunicação e os objetivos. Ou seja, a influência, em determinada 
situação, exercida por meio da comunicação, visa os objetivos a serem 
alcançados.” 
TEMA 4 – ESTILOS DE LIDERANÇA 
 Os estudiosos White e Lippitt, citados por Chiavenato (2014), 
desenvolveram um estudo para compreender os efeitos dos estilos de liderança 
sobre os resultados e comportamentos dos trabalhadores. Os estilos estudados 
foram: autocrático, democrático e liberal (laissez-faire). 
 A liderança autocrática refere-se ao líder centralizador, que toma 
decisões de forma unilateral, sem se preocupar com o impacto que terão em seu 
setor ou sobre as pessoas que trabalham com ele. Ele é dominador, manda ao 
invés de pedir, é explosivo, não se preocupa com quem está ao seu lado, não é 
motivador, pouco se interessa por seus funcionários como pessoas, acha que 
todos são substituíveis e não hesita em demitir ou dar feedback em público. Não 
é uma pessoa bem quista; alguns de seus superiores o apoiam 
 
 
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incondicionalmente, por isso, ele sente-se à vontade para ter esses 
comportamentos. Ele se sente e se comporta como o centro de todo o processo. 
Não é flexível. Não está aberto ao novo ou a novas ideias. Os colaboradores deste 
tipo de liderança tendem a pensar: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. 
Os resultados desse tipo de liderança são: “Os grupos submetidos à liderança 
autocrática apresentaram maior volume de trabalho, com evidentes sinais de 
tensão, frustração e agressividade. (Chiavenato, 2014, p. 440) 
 A liderança democrática acontece quando o líder é aberto à participação 
de seus colaboradores. Ele os valoriza, os ouve, lhes dá feedback no momento 
certo e de forma adequada, se preocupa com eles enquanto pessoas, se dedica 
para proporcionar condições ambientais, tecnológicas e materiais para que sua 
equipe se motive a oferecer o melhor de si, comemora as vitórias, traz reflexões 
nas derrotas, antes de realizar uma demissão dá feedback e acompanha para ver 
se há melhoria, recompensa aqueles que se destacam positivamente, corrige 
pessoas e redefine rumos. Ele defende sua equipe em relação a outras equipes e 
gestores. Sabe dosar energia e afabilidade. Tem excelente comunicação. Assim, 
“Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de 
trabalho, qualidade surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de 
satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das 
pessoas.” (Chiavenato, 2014, p.441). 
 Na liderança liberal, a equipe fica muito à vontade, e o líder não 
acompanha as tarefas, as dificuldades, os processos, os problemas e as soluções 
implementadas . Ele literalmente deixa fazer, não diz sim, nem não, só observa 
de longe. Não tem pulso firme, só comparece se é convocado pela equipe. Faz 
de conta que algumas coisas não são de sua responsabilidade. Não é um 
defensor voraz da equipe. Não se faz presente nos momentos de dificuldade. Não 
comemora as vitórias junto com a equipe. É visto como alguém sem pulso ou 
firmeza. Em relação aos resultados: “Os grupos submetidos à liderança liberal não 
se saíram bem quanto à quantidade e quantidade de trabalho, com fortes sinais 
de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco 
respeito ao líder.” (Chiavenato, 2014, p. 440). O Quadro 1 apresenta as 
principais características dos três tipos de liderança, com relação a tomada de 
decisão, programação de trabalhos, divisão do trabalho e comportamento do líder. 
 
 
 
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Quadro 1 – Características dos líderes 
 
Fonte: Elaborado com base em Paula, 2016. 
 A Figura 1 revela onde está a ênfase, conforme o estilo de liderança. Com 
base nela, fica a questão: qual destes três estilos é o melhor, qual produz 
melhores resultados, qual fará as pessoas se sentirem mais motivadas? A 
resposta começa assim: todos os estilos podem dar resultados excelentes, isso 
irá depender de vários fatores, da empresa, de sua cultura, do grau de maturidade 
e de motivação dos colaboradores, do grau de conhecimento das pessoas sobre 
as tarefas, do tempo para alcançar as metas, entre outros fatores. Ou seja, esses 
estilos aliados à liderança situacional formam um par quase perfeito. 
 
 
 
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Figura 1 – Estilos de liderança 
 
Fonte: Cristo, 2017. 
TEMA 5 – AUTOLIDERANÇA 
O quanto você se conhece? O quanto sabe de si? O quanto domina seus 
sentimentos positivos e negativos? Como lida com as frustrações do seu dia a 
dia? Quais comportamentos apresenta que poderiam ser adequados para o 
exercício da liderança? Como as pessoas te vêm como gestor e líder de equipe? 
As respostas a essas questões estão ligadas ao autoconhecimento, ao entender-
se melhor, a compreender quem você é, de onde vem, quais são seus pontos 
fortes e quais pontos devem ser desenvolvidos. Conhecer o que te faz feliz e 
infeliz, conhecer o que te motiva e desmotiva, o que te coloca para cima ou para 
baixo. Saber do seu potencial e de sua capacidade de realização. Ao investir em 
seu autodesenvolvimento, estará desenvolvendo características e um perfil de 
liderança, pois se tornará mais maduro e ciente de si e de sua atuação. Afinal, “a 
percepção de si mesmo é fundamental para guiar nossas decisões, planejar, 
organizar e realizar nossos objetivos, metas e sonhos, desenvolver nossas 
competências e habilidades e administrar nossas ações assertivamente.” 
(Marques, 2016). 
O que te faz feliz? Esse é um bom começo: iniciar sua jornada em busca 
de conhecer-se melhor respondendo a isso no seu dia a dia, seja na vida 
profissional, familiar ou social. O que te dá alegria, satisfação, realização? E não 
 
 
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pense em grandes coisas ou feitos que te fazem bem, pense em coisas pequenas, 
pois são elas que, somadas e agregadas, nos fazem mais alegres e felizes. 
A autorrealização é talvez um dos degraus mais altos a se alcançar como 
pessoa e profissional. Trata-se da capacidade de indivíduo realizar o que deseja 
sozinho, sem depender de instâncias exteriores; é a condição que a pessoa 
desenvolve de ter satisfação e de sentir-se plena, mesmo que as coisas à sua 
volta não estejam completamente perfeitas. Autorrealizar-se diz respeito à 
sensação de alcançar o que se busca, sem depender de outros. É uma 
independência na busca de sentir-se bem. 
Segundo a Pirâmide de Maslow (citada por Knapik, 2012), existem vários 
níveis de necessidades que nós, humanos, precisamos satisfazer. Iniciamos pelas 
fisiológicas, ligadas a alimentação, água, sexo, sono, entre outras. Depois que 
parte delas estiverem atendidas, passamos para o próximo nível, que é o de 
segurança, do corpo, do emprego, de recursos e outros. Na sequência, vem o 
nível de amor/relacionamento, vinculado às necessidades de amizade, família e 
intimidade sexual. Depois vem à estima, relacionada a autoestima e respeito dos 
e pelos outros. A seguir, vem o nível mais elevado, o de realização pessoal, que 
está ligado a moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, 
ausência de preconceitos e aceitação dos fatos. É dentro desse nível que está a 
questão do pleno autoconhecimento: só se conhece bem quem atende às 
necessidades primárias e intermediárias, podendo dessa forma alcançar o topo 
da pirâmide. 
As nossas potencialidades corporais ou mentais devem ser exploradas 
constantemente, pois só sabendo até onde podemos chegar é que alcançaremos 
nosso máximo potencial. E sempre é possível dar um passo além, suportar mais 
uma dor, aguentar mais uma série de exercícios, aguentar aquele cliente, chefe 
ou colega de trabalho insuportável por mais uns minutos. Conhecer até onde 
conseguiremos chegar, onde está nosso limite, nos faz mais fortes e capazes de 
enfrentar novos desafios e dificuldades. 
Nossas limitações na verdade são pontos e aspectos com potencial de 
desenvolvimento: lembre-se, você aprendeu a andar de bicicleta na primeira vez 
que subiu em uma? Superou um limite na primeira vez que tentou? Transpôs um 
obstáculo maior do que estava acostumado antes de ter tentado várias vezes? 
Então, compreenda que nossas limitações são na verdade pontos com potencial 
de desenvolvimento, melhoria, aperfeiçoamento. Isso só será possível se você 
não esmorecer na primeira vez que tentar. E, uma vez que superar uma grande 
 
 
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dificuldade ou desafio, você se fortalecerá para enfrentar situações ou 
acontecimentos semelhantes. 
 Nossos limites não estão no nosso corpo apenas, mas especialmente em 
nossa mente, pois é ela quem guia a nossa estrutura física e fisiológica. Assim, 
para superar um obstáculo, é preciso que sua mente esteja disposta a tal desafio, 
disposta a encontrar forças e energias que nem você sabia que tinha. E não 
estamos tratando de nada sobrenatural, mas sim falando da sua resiliência, que 
é a capacidade de se adaptar e ter resistência frente a dificuldades e obstáculos. 
Vejamos alguns caminhos que podem conduzir o indivíduo ao autoconhecimento: 
 Sozinho. É o método mais barato e o mais difícil, pois não há custo para 
analisar-se e tentar se compreender melhor. Porém, é o mais limitado em 
termos de resultados, tendo em vista que provavelmente não possuímos 
todas as ferramentas e instrumentos para avançar nesta busca. Claro que 
as experiências boas e ruins, os sucessos e fracassos acumulados, os 
relacionamentos que vivemos contribuem para isso. Mas há de se ter em 
mente que é uma opção não muito efetiva para autoconhecer-se de forma 
profunda e consistente. Os livros de autoajuda, tão vendidos no Brasil, são 
uma iniciativa louvável, desde que o trabalho de autoconhecimento não se 
limite a isso; ainda assim, é um bom começo. É importante reconhecer que 
não há receitas prontas e totalmente eficazes que levem ao 
autoconhecimento. A cada técnica é possível aliar outras possibilidades, as 
quais discutiremos a seguir. 
 Cursos. Aqui começam os investimentos necessários para dar passos 
mais largos em busca do autoconhecimento. Antes de iniciar um desses 
cursos disponíveis no mercado, reflita sobre conteúdo programático, carga 
horária, profundidade com a qual cada tema será tratado e especialmente 
reflita sobre o instrutor – vejaqual sua linha de pensamento filosófico, sua 
experiência, avaliação que obteve em outros cursos, quem o recomenda, 
quem o critica. Só avaliando adequadamente é que você fará uma escolha 
capaz de resultar em resultados positivos. Não precisa ser um curso com 
autoconhecimento no título; outros cursos ou treinamentos podem 
contribuir para que você se seja capaz de refletir sobre si; como exemplo, 
temos cursos de relacionamento interpessoal, feedback, liderança, 
comunicação, oratória, administração do tempo, administração de conflitos, 
entre outros que podem lhe ajudar a avançar e conhecer-se mais. 
 
 
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 Exercícios/testes. Hoje em dia há vários exercícios/testes disponíveis na 
internet para quem deseja conhecer-se melhor. Em sua maioria, são 
simples e fáceis de realizar; porém, os resultados serão limitados se não 
forem feitos adequadamente e com certo nível de profundidade. Eles são 
um bom começo, mas não são suficientes. Há, por exemplo, instrumentos 
de Análise Comportamental baseados no DISC, sendo D=Dominância, 
I=Influência, S=Estabilidade, C=Conformidade1. 
 Amigos. Essa talvez seja a técnica mais antiga e fácil que existe. Porém, 
seus resultados por vezes são superficiais, pois nossos amigos estão 
envolvidos emocionalmente conosco, não usam técnicas cientificas para 
nos ajudar, são sempre parciais e não conseguem ser totalmente francos. 
Assim, recomenda-se utilizar sua rede de amigos para conhecer-se mais, 
mas vá com cuidado e com baixa expectativa. Outra coisa importante, 
esteja preparado para receber feedback, pois você pode ter que escutar 
coisas amargas e difíceis de aceitar e entender inicialmente. 
 Colegas de trabalho. São os que estão ao nosso lado no dia a dia. Nos 
conhecem melhor que ninguém, mas não estão preparados para oferecer 
feedback de forma adequada. É válido buscar ouvir suas opiniões, mas não 
deve-se achar que desta fonte haverá informações preciosas para melhorar 
a sua forma de ser e de agir. 
 Equipe. Uma forma de melhorar o desempenho da liderança é estar atento 
aos feedbacks que a equipe da qual façamos parte nos dá, direta e 
indiretamente. Se observar com atenção, você irá perceber como as 
pessoas agem e reagem à sua presença, seus comportamentos, suas 
visões de mundo, seu desempenho. Com isso, terá a oportunidade de 
alterar aquilo que pode melhorar sua performance pessoal e técnica. 
 Psicoterapia. Esse é o meio mais indicado para quem quer se conhecer 
melhor. No entanto, as pessoas, de forma geral, acham que fazer 
psicoterapia é coisa de louco, pura ignorância; se todas as pessoas 
fizessem terapia ao longo de suas vidas, o mundo seria melhor. Mas há 
grande resistência por parte das pessoas em procurar um profissional para 
pedir ajuda. Não precisa ser em momentos de extrema dificuldade, pode 
ser agora que está bem, equilibrado. Pois, quando enfrentar dificuldades 
 
1 Para conhecer um pouco mais do DISC leia o seguinte artigo. MARQUES, J. R. O que é e como 
funciona o teste DISC. 2017. Disponível em: <https://goo.gl/Ha7q8i>. Acesso em: 14 fev. 2018. 
 
 
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já, estará pronto para suportá-las, vivenciá-las e superá-las. A psicoterapia 
pode ser conduzida por psicólogos ou psiquiatras, com formação em 
Psicologia e em Medicina (com residência em Psiquiatria), 
respectivamente. Eles dominam técnicas que facilitam a exposição de 
conteúdos inconscientes. Uma vez que tais conteúdos se tornam 
conscientes, desde que tragam consigo a carga emocional a qual estão 
vinculados, a pessoa é levada a trabalhar de forma mais tranquila com 
aquele aspecto. O fator mais relevante para o sucesso da psicoterapia é a 
isenção emocional do profissional, diferente do que acontece com nossos 
amigos, que, embora tenham boa vontade, estão envolvidos 
emocionalmente conosco. O tempo de duração do tratamento é livre e 
variável, cabe à pessoa e ao profissional discutirem qual seria o prazo 
mínimo necessário para trabalhar as queixas. A cobrança é feita por sessão 
e o valor tem por base a formação e a experiência do profissional. 
 Coach. É o profissional qualificado que domina técnicas que ajudam o 
indivíduo a conhecer-se melhor como pessoa. Ainda que voltado ao seu 
desenvolvimento profissional, ele não é necessariamente um Psicólogo, 
pois pode ter formação em qualquer área do conhecimento. Basta que faça 
um curso para atuar, disponibilizando serviços a quem pretende aumentar 
seus conhecimentos sobre si, suas qualidades e potencialidades. O papel 
do coach não é o mesmo do psicoterapeuta: seu foco é o lado profissional 
da pessoa. Ele atua para que o indivíduo possa aperfeiçoar suas 
habilidades e competências profissionais. Com isso, poderá tornar-se uma 
pessoa melhor e um profissional de maior sucesso. Geralmente o trabalho 
dura 12 sessões. O custo varia de acordo com a formação, a experiência e 
com o quanto o profissional é conhecido no mercado. 
 Buscar o autoconhecimento é dever de todos que pretendem avançar e 
crescer. Para se tornar um bom líder no mercado de trabalho, eis algumas 
competências gerais: 
 
 
 
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1. Conheça seu pessoal e sua empresa 
2. Insista no realismo 
3. Estabeleça metas e prioridades claras 
4. Conclua o que foi planejado 
5. Recompense quem faz 
6. Amplie as habilidades das pessoas 
7. Conheça a si próprio 
FINALIZANDO 
 Nesta aula, tratamos inicialmente da teoria dos traços, que diz que o líder, 
independentemente de qualquer fator, pode ser classificado como tal a partir da 
identificação de traços que são comuns a todas as lideranças. Depois, estudamos 
a teoria comportamental, que afirma que não há traços de personalidade. Assim, 
quem quiser identificar um líder terá que observar os seus comportamentos, pois 
é por meio deles que a liderança se manifestará. Depois, discutimos a teoria 
contingencial, para a qual cada situação, ambiente, nível de comprometimento, 
conhecimento da tarefa e motivação terá um estilo, uma forma de agir própria do 
líder. Depois, estudamos os estilos de liderança e de autoliderança, ou seja, os 
caminhos para o desenvolvimento de um líder. O profissional que tiver uma 
compreensão ampla das teorias de liderança e suas tipologias poderá agregar à 
sua maneira de ser aquilo que achar mais adequado, e com isso poderá exercer 
a liderança de forma mais efetiva e produtiva. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I, Administração nos novos tempos: os novos horizontes em 
administração. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
__________. Carreira você é aquilo que faz: como planejar e conduzir seu futuro 
profissional. São Paulo: Saraiva, 2006. 
__________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
CRISTO, A. Liderança, poder e política. 2017. Disponível em: 
<https://goo.gl/gfgiFZ>. Acesso em: 26 fev. 2018. 
GARBELINI, V; M; P. Negociação e Conflitos. Curitiba: Intersaberes, 2016. 
KNAPIK, J, Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
MARQUES, J. R. O processo do autoconhecimento. 2016. Disponível em: 
<https://goo.gl/TQ4vbd>. Acesso em: 26 fev. 2018. 
PAULA, R. de. Quem são os líderes e o que fazem? 2016. Disponível em: 
<https://goo.gl/FZfrzQ>. Acesso em: 26 fev. 2018. 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.