APOSTILA Assessoria empresarial e mentoring

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ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 1 
 
 
Assessoria Empresarial e 
Mentoring 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 2 
Assessoria Empresarial e Mentoring 
 
 
Apresentação 
 
A mentoria é uma prática de desenvolvimento aplicada há anos em organizações de 
diferentes portes, embora seja mais encontrada em empresas de médio para grande 
porte, sobretudo em multinacionais. O conhecimento do funcionamento do Mentoring 
é de fundamental importância para o desenvolvimento de qualquer profissional que 
aspire uma carreira no âmbito empresarial, principalmente no caso dos gestores. 
 
Contemporaneamente, com o advento da aplicação das técnicas de coaching nas 
empresas, têm ocorrido equívocos no que tange à compreensão das figuras e modos 
de trabalho do mentor e do coach, sobretudo na aplicação do Mentoring por meio da 
assessoria empresarial. 
 
O curso pretende desenvolver nos alunos um olhar crítico acerca das práticas de 
Mentoring aplicadas nas organizações para o desenvolvimento de profissionais, bem 
como no desenvolvimento específico de novas lideranças, compreendendo também o 
mentor não apenas atuando internamente na organização, mas também no formato 
de assessor empresarial ou consultor externo. 
 
O aluno estará apto a identificar como atua um mentor, bem como a discernir essa 
função da prática de coaching, além de compreender a relação desse tipo de atuação 
com o conceito e desenvolvimento de competências, a aplicação da assessoria 
empresarial no Mentoring, a aderência do papel do mentor à cultura organizacional e 
às necessidades do atual mercado de trabalho. 
 
Esse curso abordará questões referentes às formas de assessoria empresarial, cultura 
organizacional, Mentoring e desenvolvimento de novas lideranças e competências, 
bem como as distinções necessárias entre as práticas de coaching e Mentoring dentro 
das organizações. 
 
 
 
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1. Assessoria empresarial e Mentoring 
 
O trabalho de assessoria e Mentoring já é aplicado no ambiente corporativo há 
bastante tempo, no entanto, tem se apresentado de novas formas. Por exemplo, a 
assessoria empresarial por meio da figura do consultor organizacional atuando como 
Mentoring dentro de empresas tem se mostrado uma boa alternativa quando há a 
mudança de lideranças ou quando a empresa necessita trazer do mercado uma 
expertise nova a ser apreendida internamente. Nesta aula, abordaremos de forma 
geral esse assunto para introduzir o tema deste curso. 
 
O que é assessoria empresarial? 
 
Assessoria empresarial destaca-se por sua capacidade estratégica de oferecer apoio e 
orientação às empresas contratantes sobre assuntos diversos durante tempo 
determinado com o objetivo de sanar as dificuldades detectadas como áreas frágeis 
da unidade organizacional. 
 
A assessoria empresarial transcende as ações da consultoria (interna ou externa), pois 
tem como principal foco pôr em prática as atividades propostas com a ajuda de um 
consultor. 
 
A assessoria consiste no ato de ajudar, assistir, auxiliar, coadjuvar ou colaborar com 
determinado processo. Na assessoria, os problemas são identificados, e as soluções 
propostas são implantadas com a participação direta do assessor nos processos da 
empresa. 
 
Podemos dar como exemplo as ações da assessoria contábil, em queo assessor (o 
contador) realiza cálculos e planejamento tributário a partir dos dados fornecidos pela 
empresa. Com base no exposto, podemos concluir que o consultor aponta as ações 
que devem ser realizadas e o assessor as executa. 
 
 
 
 
 
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Quais as diferenças básicas entre assessoria e consultoria? 
 
A principal diferença entre consultoria e assessoria consiste na forma da prestação de 
serviço. Enquanto o consultor é convidado a realizar uma avaliação diagnóstica da 
organização, indicando as soluções para os problemas detectados, o assessor é 
contratado com o propósito de executar as soluções implementadas tendo como 
orientação básica o diagnóstico realizado pelo consultor. 
 
Concluímos que, enquanto a consultoria é contratada para realizar uma análise 
organizacional apresentando os pontos críticos da empresa, a assessoria deve partir 
das indicações propostas como maior adesão possível as ações decisórias 
anteriormente alinhadas. Vale destacar, que o papel do assessor é considerar o 
aspecto normativo do plano a ser executado, mantendo-se fiel às premissas e agindo 
com total transparência na entrega dos resultados. 
 
Ferramentas para o planejamento estratégico 
 
O planejamento estratégico constitui-se como força propulsora de ações com 
capacidade transformacional alinhadas por meio de ferramentas que auxiliam 
assessores e consultores no desenvolvimento do plano de ação. 
 
1. Missão, visão e valores 
O entendimento sobre missão, visão e valores das empresas favorece a 
contextualização da empresa bem como sua evolução e integração no mercado 
de trabalho. O planejamento estratégico vem ganhando consistência, pois 
permite que ambientes competitivos e complexos possam ser reestruturados a 
partir da compreensão dos alicerces da cultura organizacional. Vale destacar 
que por meiodesse conhecimento será possível promover mudanças 
substanciais no ambiente organizacional, considerando a devida investigação 
de áreas prioritárias/deficitárias. 
 
 
 
 
 
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2. Análise 360° 
 
Esta ferramenta consiste no aprimoramento das informações mais relevantes 
sobre o universo organizacional. As áreas principalmente investigadas são 
aquelas que expressam estilos de trabalho e liderança, formas de aprendizado 
organizacional, níveis de inteligência competitiva, tendências do mercado, 
atuação de parceiros estratégicos, entre outros. 
 
3. Análise SWOT 
 
É uma ferramenta com potencial para detectar os pontos fortes e fracos da 
organização, bem como suas oportunidades e ameaças. Esse método contribui 
com informações importantes para alavancar mudanças e reestruturar 
processos. Vale destacar ainda que a identificação dos aspectos carenciais e 
potenciais da empresa concorrem para a definição de estratégias e a 
reorganização de competências essenciais do negócio. Ela proporciona uma 
análise dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses), e as oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats) de um negócio. 
 
4. Matriz BCG 
 
A matriz BCG contribui para o entendimento da participação da empresa no 
mercado de trabalho, tendo como interface, os seus concorrentes. Por meio das 
categorias de análise poderemos verificar a excelência competitiva da empresa, 
analisando, de forma matricial, os produtos, a marca, a posição ocupada no 
mercado, os investimentos, entre outros. 
 
Para caracterizar a matriz BCG são utilizadas figuras simbólicas tais como: 
 
 Ponto de interrogação: neste quadrante, estão posicionados os produtos 
pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige 
grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se 
 
 
 
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tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado 
com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que 
seja bem tratado pela empresa; 
 
 Estrela: neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta 
participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de 
mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do 
mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. 
 
 Vaca leiteira: neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa 
de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não 
demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do 
mercado é baixo. Algumas empresas possuem esses produtos como sua 
base por terem os lucros e a geração de caixa serem altos. É comum ver 
“estrelas” setransformando em “vacas leiteiras”. 
 
 Abacaxi: neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa 
participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Esses 
produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível 
até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de 
vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 
 
O que é o Mentoring? 
 
Basicamente o Mentoring se resume a uma pessoa mais experiente auxiliando o 
desenvolvimento de uma pessoa menos experimente. É feito por meio de 
acompanhamento e aconselhamentos pessoais por parte do mentor para o seu 
mentoreando, geralmente em torno da experiência de desenvolvimento de carreira do 
mentor. 
 
O mentor compartilha os seus aprendizados de carreira conforme a necessidade de 
desenvolvimento do mentoreando para facilitar que este alcance desempenho no 
 
 
 
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aprimoramento de sua curva de aprendizagem. Geralmente a mentoria é aplicada em 
âmbito profissional e de carreiras, embora a sua acepção original não se resuma a 
isso, podendo ser também, por exemplo, em caráter de desenvolvimento de skills 
sociorrelacionais. 
 
Aplicações da assessoria empresarial em Mentoring 
 
A assessoria empresarial aplicada ao Mentoring pode ser uma forma interessante de 
implementar esse tipo de programa na empresa. Por exemplo, um consultor 
especializado pode realizar essa assessoria, mapeando o ambiente organizacional para 
a implementação de programas de mentoria ou até mesmo atuando como mentor 
dentro da organização. 
 
Basicamente o assessor é aquele que atua como solucionador. Nesse tipo de aplicação, 
como mencionado, convém que o assessor seja um consultor organizacional de área 
específica afim ao Mentoring a ser executado. O assessor atua de maneira externa a 
organização, não sendo um funcionário, mas um prestador de serviços. 
 
Essa característica de não vínculo do consultor engloba perspectivas interessantes em 
termos organizacionais, já que traz a visão de alguém externo à organização, que não 
reproduz os comportamentos já instaurados na mesma, o que pode ser um fator 
diferenciado para contribuir com a inovação e oxigenação de práticas organizacionais, 
além do fato de o consultor externo trazer benchmarkings de sua própria atuação em 
outras empresas, compreendidos em uma variedade de opções e de experiências que 
contribuem para melhor formular a maneira de atuação mais adequada a cada 
realidade organizacional. 
 
A função do Mentoring e da assessoria empresarial nas organizações 
 
A principal função do Mentoring dentro das organizações é o desenvolvimento humano 
de membros da equipe, sobretudo no que tange a geração de novos sucessores em 
determinada posição ou em determinada área. Hoje em dia é possível aplicar um 
 
 
 
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projeto mais direcionado de mentoria pensando em áreas-chave para a estratégia do 
negócio, buscando nos mentores uma expertise específica que seja aderente aos 
objetivos almejados e aos skills e gaps dos mentoreandos a serem desenvolvidos. 
 
A assessoria empresarial aplicada à prática de gestão de pessoas, sobretudo trazendo 
ferramentas de desenvolvimento humano, possui a função de alavancar as 
organizações por meio do impacto causado sobre o seu principal ativo: as pessoas. 
Essa atuação com foco em pessoas da assessoria empresarial possui caráter 
estratégico e, por essa razão, deve ser bem alinhada previamente com o RH das 
empresas, para que o plano de ação proposto pela assessoria esteja de acordo com a 
estratégia empresarial da organização. 
 
Como se trata do uso de ferramentas de desenvolvimento humano e o fator humano 
sempre possui as suas particularidades, é necessário que haja um alinhamento tanto 
do mentor e do consultor com a organização, considerando os valores e necessidades 
de ambas as partes, quanto o alinhamento entre o mentor ou consultor e o 
mentoreando. 
 
Os skills e aprendizados que o mentor ou o consultor atuando na figura de mentor 
possuem para desenvolver o mentoreando devem estar de acordo com as suas 
necessidades, sempre respeitando também o momento da curva de desenvolvimento 
do mentoreando, as limitações desse processo e o seu próprio ritmo de 
desenvolvimento. 
 
Dessa forma, mentores muito seniores podem não ter o melhor resultado esperado 
num trabalho que seja dedicado amentoreandos muito juniores, mas será mais eficaz 
para profissionais plenos ou também seniores, mais desenvolvidos. Tudo dependerá 
da estrutura que a organização almeja para a mentoria e da forma como organização 
e mentor podem cocriar esse projeto. 
 
 
 
 
 
 
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2. Principais diferenças entre as práticas de Mentoring e de coaching 
 
O coaching de carreira é a esfera específica do coaching que lida com questões 
relacionadas ao planejamento e redirecionamento de carreira, visando metas de curto, 
médio e longo prazo, sendo hoje em dia aplicado em grandes organizações. Tanto o 
coaching quanto a mentoria são técnicas de desenvolvimento humano, no entanto, 
com o advento do coaching nas organizações, as formas de proceder dessas técnicas 
têm gerado confusões. Cabe discerni-las compreendendo que são distintas e que 
possuem suas próprias características que devem ser mantidas, evitando misturá-las, 
para que o processo seja bem-sucedido. Nesta aula, abordaremos as principais 
diferenças entre os papéis do coach e do mentor. 
 
Tanto o coaching quanto o Mentoring são metodologias de desenvolvimento humano. 
Em ambos os casos, é necessário que tanto o coachee (sujeito que se submete ao 
processo de coaching) quanto o mentoreando (sujeito que se submete ao processo de 
Mentoring) desejem esse desenvolvimento, já que tanto o coach quanto o mentor, 
durante o seu trabalho, estarão auxiliando ao profissional em desenvolvimento a 
acessar os seus recursos internos. Apesar dessas semelhanças, a forma de ambos os 
profissionais acessarem esses recursos se dá de maneira distinta, sendo a mistura 
dessas técnicas ao longo das sessões de coaching e de Mentoring uma possível causa 
de impactos negativos sobre o resultado esperado, além de confundir o coachee ou o 
mentoreando, já que os papéis de coaching e de mentor também possuem distinções 
perceptíveis entre si. 
 
O que é o coaching 
 
É uma metodologia que possui técnicas próprias e que atua por meio de estratégias 
personalizadas cocriadas e implementadas por um indivíduo (coachee), visando 
determinado objetivo (estado desejado). Esse objetivo é traçado pelo próprio coachee 
com o auxílio do coach e é encontrado com base em elementos do estado atual do 
coachee. O coaching trabalha com um número de sessões previamente definidas, não 
 
 
 
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podendo ser um processo de longo prazo ou infindável, o que o diferencia 
respectivamente do trabalho de mentoria e da análise pessoal. 
 
Diferença entre coaching e Mentoring 
 
Diferentemente do coaching, o Mentoring ocorre com base no compartilhamento de 
experiências e de conhecimentos por parte da figura do mentor, que é alguém dotado 
de maior experiência prática e teórica em determinado assunto. Nas grandes 
empresas, geralmente o mentor se manifesta na figura de algum gestor técnico de 
nível hierárquico mais alto que o do sujeito que está no processo de Mentoring. 
Geralmente também contempla aconselhamentos por parte desse mentor ao sujeito 
que ele acompanha. 
 
O coach não necessariamente precisa ser um especialista no assunto que será o 
principal motivo do coachee para a busca do processo de coaching. Ele pode ter apenas 
uma visão geral daquele assunto e ainda assim trabalhar muito bem o processo de 
coaching, pois atua com base na metodologia. O coach geralmente não traz a sua 
vivência pessoal, depoimentos e aconselhamentos parao coachee, mas age com foco 
na questão a ser desenvolvida no coachee, utilizando clareza de objetivos, definição 
do estado desejado e estratégias de ação para alcançá-lo. O coach atua com foco no 
presente e principalmente no futuro: o foco nunca é o problema em si, mas o resultado 
que se pretende alcançar. 
 
Já o mentor pode exercer um trabalho com um prazo mais longo e acompanhar 
periodicamente o mentoreando, a fim de orientar e facilitar o seu desenvolvimento. 
 
Coaching de carreira 
 
Esse tipo específico de trabalho de coaching, que vem sendo bastante utilizado em 
organizações de diversos portes e inclusive vem sendo procurado por pequenos e 
microempreendedores, trabalha no desenvolvimento de competências necessárias 
para se chegar a um estado final desejado, que cause impacto sobre a carreira do 
 
 
 
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coachee. Trata-se de um processo no qual há a aceleração da prontidão para o 
desempenho de uma função atual ou para assumir posições de maior complexidade 
no futuro, pode também estar relacionado a um processo de transição de carreira e 
de mudança de objetivo profissional. 
 
Embora coaching de carreira (career coaching) e o coaching de vida (life coaching) 
não sejam a mesma coisa, ambos são intrinsecamente complementares. Muitas vezes 
é necessário que se faça um remanejamento nos objetivos e competências exercidos 
na esfera da vida pessoal para que se alcance determinados objetivos pessoais. Da 
mesma forma, para que o profissional crie uma carreira sustentável, é preciso haver 
um equilíbrio entre os fatores e metas de sua vida pessoal e de sua vida profissional. 
O equilíbrio é a justa medida que promove a satisfação pessoal e autorrealização. 
 
O life coaching abarca, por exemplo, aspectos profissionais, intelectuais, relacionais 
(família, amigos, relações amorosas), financeiro, espiritualidade, lazer e saúde. Sendo 
assim, é possível perceber que todas essas esferas estão concatenadas com o lado 
profissional, por exemplo: para um plano de carreira, é necessário o desenvolvimento 
de aspectos relacionais (boa relação com a alteridade, bom relacionamento pessoal e 
networking), de gestão financeira (para viabilizar projetos que impactam na vida 
profissional, como investimento em educação), intelectuais (formação necessária para 
alcançar determinados cargos ou atuar em determinada área), saúde (é preciso estar 
saudável para certos desafios, sobretudo em algumas profissões, como os profissionais 
que trabalham embarcados), lazer (que também está ligado ao escopo cultural ao qual 
é possível ter acesso nas horas vagas e ao networking informal que esses ambientes 
proporcionam) e espiritualidade (dependendo da crença pessoal do indivíduo, essa 
esfera é onipresente em todas as outras, de forma que é impossível pensar no 
desenvolvimento de uma carreira que não permita também o exercício da fé nas horas 
vagas). 
 
Da mesma forma, as demais esferas da vida quando exercidas promovem 
paralelamente, o desenvolvimento de competências, sobretudo comportamentais, 
bastante úteis na vida profissional e, às vezes, decisivas para o destaque em um 
 
 
 
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processo seletivo. Nesse aspecto, o coaching também atua a partir do mapeamento 
das competências necessárias para atingir um determinado objetivo profissional ou 
cargo. Nesse caso, são também desenvolvidas estratégias entre o coach e o coachee 
para que essas competências sejam desenvolvidas ao longo do processo de coaching. 
 
Principais diferenças entre o coach e o mentor 
 
Durante o processo de coaching, o coach não deve trazer respostas prontas para o 
seu coachee, mas facilitar para o próprio sujeito que se submete ao processo de 
coaching acesse os seus recursos internos por meio de perguntas pertinentes, feitas 
pelo coach. No coaching, não devemos dar conselhos ou fazer restrições à conduta do 
coachee. Tal prática contraria a metodologia do coaching. Além disso, o coach é um 
profissional que possui uma formação específica nessa metodologia e que não 
necessariamente fala de um lugar comum ao coachee (sujeito que se submete ao 
processo), o que significa que o coach pode possuir uma trajetória de carreira e uma 
formação completamente distintas daquelas que o sujeito ao qual ele está atendendo, 
durante o processo de coaching, o que o difere radicalmente da figura do mentor. 
 
Dificilmente, o coach atuará de dentro da organização como um membro da equipe. 
Geralmente, esse profissional atua como um consultor organizacional, sendo 
contratado para realizar programas e projetos específicos dentro das empresas ou 
sendo contratado diretamente por pessoas físicas, podendo realizar as sessões em seu 
próprio espaço. Quando o coaching começou a ser aplicado no Brasil, geralmente era 
um trabalho buscado para atuar sobre os profissionais com problemas de performance 
ou problema comportamental dentro das equipes. Atuavam diretamente sobre uma 
célula causadora de conflito, de cunho comportamental (por exemplo, profissionais 
tecnicamente muito bons, mas que deixavam a desejar ou criavam impacto negativo 
sobre o seu aspecto relacional com os demais membros da equipe). 
 
Já o mentor geralmente acaba exercendo essa função justamente por ser alguém que 
se desenvolveu em determinada área, podendo ser inclusive uma referência no 
 
 
 
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assunto pelo qual ele é procurado para a mentoria, tanto dentro de sua organização 
quanto no mercado de trabalho. 
 
O mentor provavelmente será escolhido dentro de sua organização para exercer esse 
papel para auxiliar a novos mentoreandos no desenvolvimento de competências e 
funções nas quais provavelmente o próprio mentor é muito bom ou muito 
desenvolvido, sendo utilizado, por exemplo, ao longo dos programas de trainees de 
grandes empresas para facilitar o processo de desenvolvimento dos jovens trainees ou 
até mesmo para auxiliar novos líderes em seu processo de desenvolvimento, sobretudo 
em empresas que possuam uma curva de liderança estruturada. 
 
Como mencionado na aula anterior, o mentor pode atuar na figura do consultor 
organizacional, sendo alguém que já possui uma consultoria própria ou que é uma 
referência no mercado em determinado assunto e é contratado especificamente para 
atuar nesse papel, o que pode ocorrer, por exemplo, em um projeto específico dentro 
da organização. O mentor funciona também bastante como um funcionário interno, 
geralmente um líder, que a organização elenca para exercer esse papel, podendo ser 
em um projeto específico ou numa ação rotineira dentro de uma equipe específica ou 
com profissionais específicos. 
 
Nesse caso, o mentor auxilia os mentoreandos da própria empresa a se desenvolverem 
da forma como ele mesmo conseguiu se desenvolver, o que provavelmente implicará 
no desenvolvimento não apenas de competências técnicas e comportamentais, mas 
também sobre competências organizacionais, alinhadas aos objetivos e direcionadores 
estratégicos da organização (visão, missão e valores), até mesmo porque quando atua 
como funcionário interno esse mentor geralmente não é um membro recente da 
equipe, mas alguém que já possui uma trajetória consistente dentro da organização. 
 
Quem pode ser o mentor 
 
O mentor pode ser tanto um funcionário interno da empresa, que já se encontra mais 
desenvolto, podendo utilizar o seu momento de desenvolvimento e maturidade 
 
 
 
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profissional em prol do desenvolvimento de outros profissionais da mesma empresa 
que necessitem disso. A mentoria também pode ser aplicada não necessariamente nos 
funcionários que possuem gaps de competências e que precisam se desenvolver, mas 
também especificamente nos talentos mais desenvolvidos da organização, criando 
assim um time de excelência. 
 
Cabe salientar que a mentoria funciona pormeio de tempo e esforço investido por 
parte do mentor para com o seu mentoreando, o que significa que, embora possa ser 
feito on the job, impactará em custos para a organização, já que estará investindo 
tempo de um profissional bastante desenvolto para desenvolvimento de outrem (o 
benefício que o mentor promove é indireto, e o tempo de entrega dependerá o ritmo 
de desenvolvimento do mentoreando) em vez de utilizá-lo para entregas diretas dentro 
da própria organização. 
 
Sendo assim, é necessário escolher estrategicamente os mentoreandos, a fim de evitar 
tanto quanto seja possível que haja a evasão desses profissionais ao longo do processo 
de Mentoring ou logo ao final desse processo, já que isso prejudicaria a empresa no 
sentido do seu retorno sobre esse investimento. 
 
O mentor também pode atuar na figura de um consulto externo, um profissional que 
seja referência no mercado e que seja contratado especificamente para atuar nesse 
papel conforme a estratégia da organização. 
 
3. Mentoring como prática de gestão do conhecimento 
 
A gestão do conhecimento, tanto tácito como explícito, é de fundamental importância 
para a manutenção da expertise das organizações. Apesar das tecnologias avançadas 
de armazenamento de informações e sincronização de banco de dados, o fator humano 
ainda possui grande relevância na transmissão, armazenagem e perpetuação dessa 
inteligência organizacional. Nesta aula abordaremos o papel que a figura do mentor 
pode exercer diante dessa dinâmica, bem como os conceitos de conhecimento tácito 
e explícito. 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 15 
 
O conhecimento, no que se refere às suas características, pode ser subdividido em 
dois principais grandes tipos: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O 
conhecimento explícito é mais simples e mais fácil de armazenar, replicar e transmitir, 
no entanto, a estratégia e expertise das empresas normalmente se manifestam 
justamente no outro tipo de conhecimento, tido como tácito. Os profissionais bastante 
desenvolvidos e que possuem trajetórias consolidadas dentro de determinada 
organização costumam ser grandes detentores de conhecimento tácito. O 
empoderamento e apropriação desse conhecimento podem representar um ganho 
para a organização, quando esse profissional o compartilha como os demais colegas, 
o que pode ser pela atuação como um mentor. No entanto, a insegurança do 
profissional ou as características mais centralizadoras podem fazer com que este não 
compartilhe seus conhecimentos com os demais membros da organização, dificultando 
assim em muito o trabalho de gestão do conhecimento da empresa, o que pode 
impactar negativamente no negócio e na gestão de pessoas da mesma. 
 
Conhecimento tácito e explícito 
 
O conhecimento explícito se refere basicamente a todo o conhecimento que pode ser 
apreendido por meio de gráficos, textos, teorias e afins. Esse conhecimento que 
estamos estudando neste exato momento trata-se de um conhecimento explícito, no 
entanto, a maneira de elaborá-lo e compilá-lo representa o exercício de um 
conhecimento tácito do profissional que o promove. O conhecimento explícito, como 
o próprio nome diz, pode ser transmitido com facilidade porque já está dado em si, 
mostra tudo o que ele abarca, podendo ser transmitido de maneira formal (em escolas, 
universidades e em treinamentos institucionais e corporativos, por exemplo) ou 
informal (como as pesquisas de internet, fóruns e reuniões entre pessoas que 
promovam trocas de conteúdo). 
 
Já o conhecimento tácito refere-se a algo que não está dado previamente e que é mais 
difícil de ser repassado, pois se refere à apreensão que o indivíduo fez do 
conhecimento explícito por meio da prática do mesmo. É desenvolvido internamente e 
 
 
 
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nem sempre o próprio profissional é autoconsciente de seu desenvolvimento, o que 
dificulta a gestão do conhecimento tácito nas empresas. 
 
É necessário, porém, um trabalho bem direcionado de gestão do conhecimento com 
uma equipe de TI, para armazenagem e acesso de dados, junto ao RH, para que seja 
possível extrair desses profissionais esse tipo de conhecimento, ajudando-os inclusive 
a acessar essa percepção. A própria palavra “tácito” possui origem na palavra tacitus, 
do latim, cujo sentido em sua tradução seria o silencioso ou o que não se expressa em 
palavra. O saber fazer, também chamado de know-how, é uma expressão do 
conhecimento tácito técnico e, como o próprio nome sugere, é apreendido e assimilado 
on the job, na execução prática das tarefas, e não em sua discussão ou estudo teórico. 
 
Influências da mentoria na manutenção do conhecimento tácito 
 
Como mencionado anteriormente, os profissionais mais desenvolvidos e com 
trajetórias consistentes dentro de uma organização geralmente possuem bastante 
conhecimento tácito. 
 
Por exemplo, um engenheiro de uma área específica pode ser um profissional com 
bastante conhecimento tácito dentro de sua área de atuação, o que fará dele um 
recurso humano atraente para as demais organizações que possuam funções 
semelhantes entre seus cargos e também será o fator que diferenciará a senioridade 
desse engenheiro perante o mercado de trabalho. 
 
No entanto, quando esse engenheiro se desenvolve dentro de uma organização 
específica, por mais que seja um cargo que também exista em outras empresas, ele 
desenvolve saberes tácitos que são especificamente melhor aplicáveis ou aderentes 
dentro daquela organização, o que pode fazer com que ele dentro dessa organização 
seja considerado um talento. Para a perspectiva de outra organização, esse 
profissional pode tanto ser visto como um recurso estratégico, já que traz consigo a 
expertise de sua empresa anterior, quanto um profissional que possui hábitos 
arraigados de sua empresa empregadora anterior. Essa perspectiva do mercado irá 
 
 
 
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variar conforme a excelência do profissional e a estratégia, tanto da organização que 
deseja manter o seu talento e apreender o conhecimento tácito por ele desenvolvido 
quanto para a organização que almeja um profissional do mercado para trazer 
inovação e novos conhecimentos para o seu negócio. 
 
No que tange ao conhecimento tácito, ao atuar como mentor, é provável que durante 
o processo de mentoria esse conhecimento seja transmitido aos poucos para o 
mentoreando, de forma a caracterizar a mentoria como uma boa estratégia de 
transmissão de conhecimento tácito dentro das empresas e como grande aliada da 
gestão do conhecimento das organizações. 
 
4. Desenvolvimento de competências, gestão de carreiras e Mentoring 
 
A prática do Mentoring, quando bem direcionada, pode atuar como excelente 
ferramenta de desenvolvimento de pessoas, auxiliando no desenvolvimento de 
competências nos profissionais. Além disso, o Mentoring também pode ser aplicado 
como ferramenta de gestão de carreiras, tanto pelo profissional que busca um mentor 
para auxiliá-lo a direcionar sua trajetória quanto para a organização que possui um 
plano de carreira estruturado para o seu colaborador. Nesta aula abordaremos o 
conceito de competências e como a mentoria pode auxiliar no desenvolvimento de 
competências e na gestão de carreiras. 
 
Para mapear competências, identificá-las e desenvolvê-las, é preciso primeiramente, 
compreender em que consiste uma competência, o que será abordado mais adiante. 
Quando uma competência se encontra em estágio de desenvolvimento, a figura do 
mentor pode contribuir no direcionamento desse processo, dando apoio e orientando 
nas principais dificuldades. Como o mentor pode se utilizar de exemplos pessoais e 
práticos, essa figura pode atuar como catalizador desse processo de desenvolvimento. 
Da mesma forma, um indivíduo pode buscar um mentor que seja mais adequado às 
suas necessidades de sua carreira, o que pode ser feitopor meio de uma consultoria 
de gestão de pessoas, exercitando assim o seu protagonismo de carreira para além da 
organização. 
 
 
 
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Conceito de competência 
 
O conceito de competência abarca o somatório de três dimensões: conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA). Dessa maneira, para que exista uma competência, é 
necessário que o sujeito possua determinado conhecimento (saber o quê, ou know-
what), habilidade (saber fazer, ou know-how) e atitudes (querer fazer, to do). Por 
exemplo, a competência da comunicação pressupõe conhecer o código de linguagem, 
saber utilizá-lo de forma eficaz dentro do contexto apropriado e querer se comunicar 
por meio da utilização desses artifícios. Não basta querer fazer sem saber como ou 
sem saber o quê. 
 
Toda competência é passível de ser desenvolvida e abarcará necessariamente essas 3 
esferas citadas. Os conhecimentos teóricos e explícitos geralmente são obtidos por 
meio da educação formal, enquanto os conhecimentos tácitos são apreendidos e 
desenvolvidos na prática das atividades. Já os comportamentos e as atitudes 
geralmente são desenvolvidos com a experiência de trabalho dos profissionais, seu 
desenvolvimento é on the job, por essa razão alguns cargos exigem determinado 
tempo de experiência em uma função. 
 
As competências são divididas em três principais grupos: competências gerenciais, 
comportamentais e técnicas. Quanto mais alto é o nível hierárquico do profissional, 
menos serão exigidas dele as competências técnicas e mais o serão exigidas as 
competências comportamentais e de gestão, isso porque o maior nível hierárquico do 
profissional geralmente impacta em um maior volume de tarefas relacionadas à gestão 
de pessoas e a um menor volume de tarefas de cunho técnico. Nos profissionais de 
níveis hierárquicos e senioridades mais baixas geralmente não são cobradas as 
competências de gestão, já que estes possuem funções mais voltadas a execução 
prática de tarefas do que de gestão de pessoas, exceto nos cargos que possuem 
subordinados. As competências de gestão estão relacionadas aos skills específicos em 
gestão de pessoas, por exemplo, as competências delegação, feedback e liderança. 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 19 
As competências comportamentais estão relacionadas às atitudes e posturas com a 
alteridade, geralmente de cunho psicossociais e relacionais, se refletem na interação 
com as demais pessoas envolvidas no trabalho, por exemplo, as competências 
inteligência emocional, resiliência e compreensão empática. 
 
Já as competências técnicas se referem à aplicação e domínio de aprendizados técnicos 
no trabalho, por exemplo, as competências comunicação oral e escrita, raciocínio 
lógico e domínio do pacote Office. 
 
Há competências que se mesclam entre si, por exemplo, a competência atendimento 
ao cliente, que mescla técnicas de atendimento ao cliente com comportamentos para 
lidar com o cliente em questão (por exemplo, paciência com o cliente). 
 
É pertinente para qualquer profissional em busca de aprimoramento que mapeie suas 
principais competências, sobretudo técnicas e comportamentais, bem como que 
busque compreender quais as competências que ele exerce nas funções profissionais 
nas quais está atualmente alocado ou que almeje vir a exercer. Esse autoconhecimento 
o ajudará a exercitar de forma planejada a gestão de sua carreira, sabendo onde está 
e onde pretende chegar. 
 
Mentoria como facilitadora no desenvolvimento de competências e gestão 
de carreira 
 
O mentor ou conselheiro pode orientar o profissional em desenvolvimento para que as 
competências almejadas sejam alcançadas. Ao longo do processo de mentoria, por 
meio dos aconselhamentos do mentor, o mentoreando poderá desenvolver a sua 
trajetória de carreira conforme os seus anseios e necessidades, assumindo uma 
postura ativa e protagonista de sua própria gestão de carreira. 
 
Ao mesmo tempo, quando a mentoria faz parte de um projeto interno de 
desenvolvimento organizacional, é possível que a empresa já tenha para o 
mentoreando um plano de carreira a ser desenvolvido dentro dessa organização. Cabe 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 20 
então à organização deixar isso claro para o mentoreando, para que esteja de acordo 
com o plano de gestão de carreira que o próprio mentoreando tem para si. Se o 
mentoreando estiver em um processo de desenvolvimento com o qual ele não 
concorde ou que não seja aderente aos seus objetivos de carreira, provavelmente o 
processo de mentoria não ocorrerá de maneira eficaz, já que todo o processo de 
desenvolvimento necessidade do interesse e abertura do indivíduo em 
desenvolvimento. 
 
Durante o processo de Mentoring, com base no conhecimento prévio dos skills e gaps 
do mentoreando, o mentor o auxilia tanto nas competências que se encontram em 
momento de desenvolvimento quanto nas que ainda precisam ser desenvolvidas, 
podendo atuar também sobre as competências já desenvolvidas, a fim de chegar à 
excelência das mesmas. Isso se dá ao longo dos encontros entre mentor e 
mentoreando, sendo também uma atividade de caráter relacional. 
 
A atuação do mentor frente às demandas do mercado de trabalho atual 
 
O diferencial do profissional contemporâneo está em sua capacidade pensante de 
articular novas ideias e conhecimentos, promovendo com isso a inovação e a geração 
de valor agregado a sua entrega de trabalho. Todas as habilidades humanas que não 
podem ser reproduzidas por máquinas ou sistemas operacionais é que farão a 
diferença no posicionamento de um profissional no mercado de trabalho atual. Para 
se planejar frente a essas demandas e diante desse atual mercado de trabalho tão 
dinâmico e mutável, é necessário manter-se em constante aprendizado, bem 
informado e buscando novas formas de desenvolvimento, o que pode ser por meio da 
figura do mentor. Como já discutido, o mentor pode ser buscado individualmente como 
orientador ou pode, como é comumente mais utilizado, atuar dentro de uma 
organização com fins específicos de desenvolvimento de carreira pautados no que 
aquela organização pretende com o colaborador a ser desenvolvido. Nesse caso, a 
adaptabilidade do programa de Mentoring e da postura do mentor às necessidades de 
trabalho do mercado contemporâneo, bem como a compreensão dos valores e anseios 
do seu mentoreando frente a esse cenário são de fundamental importância para o 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 21 
sucesso da prática. Cabe observar que, se a empresa desenha um plano de 
desenvolvimento de carreira com expectativas sobre determinado colaborador, no 
entanto, não alinha isso antes com ele, essa falha de comunicação pode implicar no 
total fracasso da prática, já que só é possível o desenvolvimento quando o profissional 
a ser desenvolvido está de acordo com isso e deseja ser desenvolvido. Às vezes os 
objetivos de carreira que o profissional tem para si podem não estar de acordo com o 
plano de carreira que a empresa tem para esse colaborador e é necessário haver 
correspondência entre esses dois pontos de vista para que o desenvolvimento e a 
relação de trabalho entre ambos se dê de forma harmoniosa. 
 
Adequando a atuação do mentor às necessidades do mercado atual 
 
O mercado de trabalho atual possui como principais características o dinamismo, a 
inovação, novas formas de trabalho e o amplo uso de ferramentas digitais. Com o 
grande fluxo de informações e rapidez de trocas, o profissional mais adaptável a 
mudanças pode ser de grande atratividade para as empresas. 
 
A Geração Y, amplamente atuante no mercado de trabalho contemporâneo, possui 
essa facilidade e também formas mais colaborativas de produzir o seu trabalho. A 
Geração Z, que está iniciando a sua entrada no mercado de trabalho, também possui 
as suas particularidades em relação a esse tema. 
 
A figura do mentor deve atuarde maneira aderente à essas necessidades, adequando-
se às ferramentas de trabalho digitais, como o uso de Whatsapp e de Skype para se 
comunicar com o mentoreando e até mesmo realizar parte do processo de Mentoring 
por chamadas de vídeo. Como as gerações mais jovens presentes hoje no mercado de 
trabalho possuem grande facilidade de uso dessas tecnologias e características como 
o imediatismo, a necessidade de feedbacks constantes e a percepção do próprio 
desenvolvimento, dadas as suas características dinâmicas, é preciso que o mentor 
esteja adequado a esse ritmo, para que o processo de Mentoring não se torne chato 
ou maçante para o mentoreando. 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 22 
Geração Y 
 
Considerando os aspectos levantados, é de grande importância o conhecimento prévio 
das gerações mais jovens presentes hoje no mercado de trabalho para que tanto as 
organizações quanto os mentores possam alinhar programas de desenvolvimento por 
Mentoring adequados às demandas e ao fluxo de aprendizagem que são característicos 
dessas gerações. 
 
A Geração Y foi a primeira geração a crescer em contato com a internet e o computador 
doméstico (nascidos entre 1982 e 1994). Possui raciocínio rápido, multitarefas, 
conseguem direcionar a sua atenção a mais de uma coisa ao mesmo tempo (mesmo 
que não com a mesma eficiência). Possuem a necessidade de estarem constantemente 
conectados e compartilhar os signos de suas identidades, sobretudo em ambientes 
virtuais (tendem a ser pouco reservados). 
 
Os Millennials, como também é conhecida a Geração Y, não costumam lidar muito bem 
com hierarquias, pois gostam de se expressar com a mesma legitimidade que os 
demais profissionais, pois acreditam no poder do trabalho em equipe e do coworking. 
Gostam de fazer parte de um grupo e de ouvir e serem ouvidos por este grupo. Essa 
dificuldade em lidar com hierarquias deve ser um ponto de atenção para o mentor, 
buscando uma postura de maior proximidade com seu jovem mentoreando. 
 
Os Millennials valorizam a flexibilidade, a autonomia e o envolvimento em projetos 
paralelos, o que para esse grupo são variáveis mais importantes que a remuneração 
em si. Querem viver tudo o tempo todo e ao mesmo tempo (ansiedade, urgência por 
resultados) e necessitam de feedback constante. Tendem a se desmotivar com 
facilidade. Tendem a ser pouco resilientes em ambientes de trabalho e na vida, de 
forma geral. 
 
 
 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 23 
Geração Z 
 
Esta geração é composta por nascidos a partir de 1995 até o período atual, também 
são chamados de “geração digital” (touch), começando a integrar o mercado de 
trabalho atual nas posições de jovens aprendizes e estagiários. Geralmente são filhos 
dos pertencentes às duas gerações anteriores. São mais suscetíveis às regras que a 
Geração Y, porém bastante questionadores e geralmente munidos de bons 
argumentos. São autoditadas e possuem grande facilidade para se atualizarem e 
gerirem diversas mídias sociais ao mesmo tempo, de forma dinâmica. Conseguem 
processar rapidamente grandes fluxos de informação, pouco se confundindo. Possuem 
imediatismo e necessidade de flexibilidade de horário ainda maior do que os 
pertencentes à Geração Y e se desmotivam com muita facilidade. Tendem a ver o 
trabalho como uma extensão de suas casas. Apesar de remuneração já não ser um 
grande diferencial para os nativos da Geração Y, para os pertencentes à Geração Z é 
ainda menos importante, pois possuem atitude e ambições empreendedoras. Tendem 
a possuir maior senso de gestão financeira do que os pertencentes à Geração Y, que 
gastam sem muita preocupação com o futuro. Possuem uma percepção temporal 
muito diferente de qualquer outra geração, já que seu tempo é sempre online, 
dificilmente se sentem confortáveis sem acesso à internet. 
 
5. Natureza da Consultoria Empresarial 
 
O trabalho proposto pela consultoria empresarial oferece a otimização de processos e 
contribui diretamente para o desenvolvimento de competências essenciais para a 
dinamização do coletivo organizacional. 
 
Sabemos que o papel mais relevante do consultor quando contratado por uma 
organização consiste em investigar as possibilidades de superação existentes, 
identificando o potencial de seus colaboradores e agregando líderes energizadores ao 
interesse genuíno de mudar para se manter competitivo. 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 24 
O papel do consultor empresarial é relevante ao reconhecer as possibilidades tangíveis 
e intangíveis existentes na organização como também ao sinalizar as consequências e 
prováveis ameaças sobre determinadas por suas defasagens e estagnação. 
 
A consultoria empresarial tem como propósito, identificar e propor soluções para todo 
tipo de organização. Sua principal finalidade consiste em compreender os diferentes 
cenários existentes nas organizações, mapear suas áreas carenciais e sugerir 
mudanças com alto nível de viabilidade, alicerçado pela expertise profissional dos 
consultores envolvidos. 
 
Tipos de consultoria 
 
A consultoria pode ser compreendida em duas categorias principais: consultoria interna 
e consultoria externa, a saber. 
 
 Consultoria externa: representada por empresa/profissionais que 
disponibilizam seus serviços para empresas com o objetivo de qualificar, inovar, 
reestruturar, além de atuar em fusões, aquisições etc. 
 
O principal fator que determina a adoção de uma consultoria ou um consultor, 
justifica-se pelo reconhecimento da imagem dessa empresa ou de seus 
colaboradores-profissionais capazes, com vasta experiência e alto grau de 
resolutividade. 
 
 Consultoria interna: caracterizada pela adoção de um colaborador que atua 
com reconhecimento relevante graças ao seu histórico profissional dentro da 
empresa. 
A principal vantagem desse tipo de consultoria fundamenta-se na experiência e 
no conhecimento não só da cultura organizacional bem como de todos os 
processos internos da empresa. 
 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 25 
A natureza da consultoria empresarial 
 
O serviço de consultoria é compreendido por uma atuação independente e pela 
imparcialidade do consultor. As oportunidades de mercado para os consultores 
internos justificam-se pelas demandas crescentes em torno de especialistas capazes 
de reconhecer e adotar programas de valorização dos produtos e serviços da empresa. 
 
A consultoria empresarial está vocacionada a atuar em processos de mudança, 
intervindo desde a identificação de competência individuais dos colaboradores até 
mesmo na proposição de mudanças radicais de profundas como fator decisivo para a 
permanência no ranking das melhores empresas do mercado. 
 
As adoções de diferentes ferramentas para levantar as necessidades reais da 
organização contribuem significativamente para agregar valor as suas diferentes 
demandas. 
 
Um dos aspectos investigativos mais relevantes consiste na revisão de modelos e 
práticas gestionárias, considerando: inovação, qualidade, liderança, excelência, 
imagem, entre outros. 
 
A prática de solução de problemas alinhada às diferentes soluções propostas deve 
fazer referência ao contexto organizacional, considerando cultura, sistema de crenças, 
valores gerenciais e competências. 
 
Pesquisas recentes comprovam que adoção por diferentes modelos de consultoria tem 
oferecido garantias não só o gerenciamento de mudanças, mas também na 
qualificação das ações contínuas superando as resistências e implementando a cultura 
do desafio com base na inovação de na criatividade. 
 
Um dos principais aspectos relevantes na consultoria empresarial está representado 
pela capacidade de conversão de competências individuais para competências 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 26 
coletivas por meio de processos de transformação permanentes, em que os principais 
atores desse processo assumemo protagonismo e a autonomia. 
 
A consultoria empresarial é dinâmica e propõe, além de sua capacidade investigativa, 
um serviço de orientação de metas e aconselhamentos. Esse trabalho exige uma 
escuta sensível por parte dos representantes da empresa, assumindo desafios, novas 
metas e possíveis replanejamentos. É importante ressaltar que o consultor não assume 
o ônus da mudança, mas em seu papel de coadjuvante tomará para si as 
responsabilidades inerentes ao seu papel. 
 
Os consultores envolvidos assumem a responsabilidade por mapear o problema, 
identificar e encontrar soluções relevantes, propor alternativas e alertar quanto aos 
riscos pela inação. 
 
Ao convidar um consultor ou uma consultoria para apoiar seus colaboradores, em 
diferentes níveis, devemos valorizar o estranhamento proposto por esse profissional, 
identificando as causas prováveis para os problemas detectados. 
 
Cabe ainda ao consultor, manter os colaboradores motivados para fornecerem 
informações significativas para viabilizar uma análise organizacional fidedigna, além 
do reconhecimento do cenário corporativo. 
 
Concluímos que o consultor deve estar preparado para identificar, analisar e propor 
novas práticas fundamentadas em sua experiência em projetos anteriormente 
realizados. Seu compromisso implica em oferecer resultados e acompanhar as fases 
de implementação. Cabe ainda, identificar possíveis resultados indesejados e sua 
causalidade, visto que a execução das etapas sugeridas contará com a participação de 
outros colaboradores, que deverão estar cientes da necessidade de exercer suas 
funções, com base nas orientações recebidas a priori. 
 
De acordo com Wooldridge (1997), o principal produto vendido por uma firma de 
consultoria é conhecimento. Empresas de consultoria são de fato “organizações de 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 27 
conhecimento intensivo”, cuja principal fonte de lucratividade reside nas ideias que 
gera, manipula e aplica. Assim, há uma demanda por profissionais generalistas e 
capazes de resolver qualquer problema de negócios. 
 
O contrato estabelecido entre a consultoria empresarial e a empresa deve contar com 
sucessivas avaliações garantindo assim, o acompanhamento necessário sem, portanto, 
criar processos de dependência entre ambos. 
 
As competências do consultor 
 
De acordo com Wood Jr. (1999), quanto maior as ameaças a mudanças, maior a 
voracidade com que executivos compram conselhos. “O medo das mudanças, mais 
que as próprias mudanças, movimenta os negócios” (WOOD JR.; 1999, p. 113). 
 
Tal afirmativa nos leva a crer que as organizações reconhecem a importância de 
investimentos em atividades de consultoria capazes de atuar na inovação tecnológica, 
na garantia da qualidade de produtos e serviços, além da imagem corporativa 
desejável ao mercado global que exige uma postura empresarial cidadã, num modelo 
gestor responsável. Sendo assim, o mercado global contemporâneo nos impõe a 
adoção de modelos gerenciais complexos responsáveis e dinâmicos com desenvoltura 
para as céleres mudanças originadas por cenários políticos e econômicos 
contraditórios, recentemente presenciados em nossa sociedade. 
 
De acordo com Bretas Pereira (2002, p. 39): a figura do consultor empresarial começou 
a tomar corpo no início do século XX, quando a abordagem científica da Teoria 
Administrativa propiciou aos acadêmicos e executivos bem-sucedidos formas 
sintetizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir 
inovações nas empresas. 
 
Segundo Holtz (1997), a necessidade de consultores justifica-se pela crescente 
complexidade da sociedade, tanto no sentido tecnológico quanto no sociopolítico. O 
número de consultores no mercado de trabalho vem aumentando, bem como o 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 28 
número de organizações públicas e privadas que oferecem consultoria. Como lembra 
Mattos (2003, p. 1), os consultores “já são atores permanentes e especiais na grande 
dramaturgia das organizações”. 
 
O elenco de competências que representa um consultor deve ter, em seu ápice, uma 
conduta ética inabalável, capacidade relacional e motivacional, dinamismo e 
competência técnico e científica. 
 
6. Nomadismo digital e Mentoring 
 
O século XXI traz consigo novas formas de trabalho e também novas necessidades 
profissionais, sobretudo no que compreende as características das gerações que vêm 
integrando o mercado de trabalho na era digital. Existem hoje novos empregos que 
até então não eram uma necessidade do mercado de trabalho. Em muito esses novos 
empregos se relacionam com o desenvolvimento da tecnologia, da mesma forma que 
muitos outros empregos deixaram de existir por essa razão. Esse dinamismo produtivo 
do mercado de trabalho, suas necessidades emergentes e o desenvolvimento 
tecnológico produzem novas formas de se trabalhar, sendo necessárias novas 
ferramentas de desenvolvimento de pessoas que se adequem a esse quadro. Isso vale 
também para a mentoria. Nesta aula pretendemos discutir sobre a aplicação do 
Mentoring nesta nova forma de atuação profissional que vem ganhando o mercado de 
trabalho do século XXI, chamada de nomadismo digital, compreendendo o seu 
funcionamento e de que maneira pode ser desenvolvido esse tipo de profissional 
dentro deste novo contexto global. 
 
O nomadismo em termos profissionais já ocorre de longa data, desde seu sentido mais 
simples, compreendendo os povos nômades dedicados à caça e à agricultura, até o 
seu sentido mais contemporâneo, que abarca os nomes digitais sobre os quais 
falaremos. 
 
Até algumas décadas atrás, o nomadismo dizia respeito a profissionais que geralmente 
mudavam de país em busca de melhores oportunidades e melhores empregos, o que 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 29 
podia representar, por exemplo, o exercício de uma atividade menor ou informal. 
Embora esse tipo de nomadismo ainda ocorra nos dias de hoje, o movimento que vem 
ganhando o marcado, embora ainda esteja em desenvolvimento no Brasil, mas já seja 
bastante expressivo em países europeus e no continente asiático, é o nomadismo 
digital, caracterizado por profissionais altamente qualificados e estrategicamente 
posicionados em outros países, expatriados por vontade da organização ou 
contratados para atuarem especificamente dessa forma. 
 
Como funciona o nomadismo digital 
 
Em linhas gerais, o nomadismo digital funciona com profissionais que atuem sem 
endereço fixo, sendo muitas vezes essa possibilidade de mobilidade o grande 
diferencial e até mesmo a estratégia de seus cargos. 
 
Os nômades digitais podem atuar como profissionais liberais, atuando por projeto para 
as organizações em diversos países ou até mesmo e diversos estados dentro de um 
país, ou como um funcionário cujo cargo pressupõe esse tipo de atuação. 
 
Existem também sites globais em busca de nômades para diversos trabalhos, que 
buscam profissionais altamente qualificados para exercerem determinada atividade em 
empresas. Por exemplo, empresas que trabalham com outsourcing ou que se 
encontrem em fases de desenvolvimento em países que têm buscado esse 
desenvolvimento de negócios no cenário global, como é o caso árabe e asiático, 
possuem grande demanda e procura desse tipo de profissional. Para ser um nômade 
digital, é necessário além de flexibilidade e adaptabilidade, também automotivação e 
autogerenciamento, já que esses profissionais geralmente exercem o seu trabalho com 
grande nível de autonomia 
 
O estilo de vida de um nômade digital pode ser algo que dificulte essa opção de 
carreira, já que com o endereço instável e grande necessidade de adaptabilidade, 
flexibilidade e disciplina, pode não ser adequado a pessoas que possuam vínculos 
muito arraigados com o seu país de origem, possuam questões familiares ou tenham 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 30 
uma maior necessidade deestabilidade. O nomadismo possui suas próprias 
características de adaptação para o exercício de um processo de Mentoring, por 
exemplo, mas as adaptações são cabíveis por meio de ferramentas digitais, como os 
recursos de videoconferência e o Skype, por exemplo. 
 
Aplicação da mentoria ao nômade digital e principais dificuldades 
 
A mentoria pode ser aplicada ao nômade digital quando o próprio mentor também é 
um nômade e, preferencialmente, quando o trabalho de mentor e mentoreandos 
nômades possui pontos em comum, de forma que o exercício do nomadismo de um 
não prejudique o do outro. 
 
A mentoria com um nômade digital também pode ser exercida de forma tecnológica 
por meio de ferramentas digitais, como já comentado. É interessante que mentor e 
mentoreando mantenham uma rotina de contato por tais ferramentas para que este 
processo de desenvolvimento se dê de maneira bem-sucedida. 
 
O que pode prejudicar a atividade de Mentoring na vida nômade é o fato do nômade 
digital nem sempre possuir rotinas de horários de trabalho, o que dificulta que haja 
uma janela temporal comum a mentor e mentoreando para realizar essa comunicação, 
mesmo que virtualmente. Outro ponto de atenção para a aplicação desse tipo de 
ferramenta de desenvolvimento nesse contexto é o fato de o mentor poder ter 
dificuldade em mensurar o desenvolvimento do mentoreando. 
 
Como o Mentoring possui uma aplicação interessante para a transmissão de 
conhecimento tácito, o pouco contato entre mentor e mentoreando pode ser 
prejudicial para isso. O mentor deve adequar a sua atuação de forma que mantenha 
métricas para a mensuração do desenvolvimento de seu mentoreando nômade e, de 
mesma forma, deve buscar estratégias para a transmissão deste conhecimento tácito. 
 
 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 31 
7. Desenvolvimento de novas lideranças e Mentoring 
 
Ao longo de seu desenvolvimento de carreira, o profissional pode vir a assumir um 
cargo de liderança, que o faz sair do papel de líder técnico para começar a vigorar 
como líder de pessoas. Geralmente o profissional é promovido em sua organização 
para ser um líder de pessoas em razão de seu sucesso técnico em sua função 
desempenhada. Um problema comum neste tipo de situação é o fato de que muitos 
profissionais que chegam a assumir cargos de liderança nem sempre foram 
desenvolvidos previamente para serem gestores de pessoas. Cabe então à empresa 
desenvolvê-los para esse novo desafio, o que pode contar com o auxílio da figura do 
mentor. Nesta aula pretendemos aludir, com base na teoria de liderança de Ram 
Charan, de que maneira pode contribuir a figura do mentor dentro das organizações 
para o desenvolvimento de novas lideranças. 
 
A liderança pode ser compreendida em seu caráter situacional. A mesma pessoa pode 
ser ao mesmo tempo líder e liderado, porém isso ocorrerá em situações distintas. É 
sempre o contexto que situa a liderança e os seus agentes (ou atores, vendo o 
exercício da liderança como uma performance a ser desenvolvida). 
 
Todo líder possui seguidores, e o bom exercício da gestão é por meio da liderança, 
que não é formal. O cargo de liderança (gestor, por exemplo), é um cargo formal: ele 
é dado e normatizado pela organização. Já a liderança tem a ver com a performance 
desse gestor, com a maneira como ele irá atuar. O líder sempre é eleito pelos seus 
seguidores, que reconhecem nele um modelo a ser seguido. 
 
O gestor de pessoas ou gerente de processos possui a missão de atuar sobretudo 
como um desenvolvedor de pessoas, desenvolver sua equipe. Quando alguém deixa 
de ser um gestor técnico e assume um cargo de liderança geral, isso significa dizer 
que ele terá de aprender a delegar as demandas técnicas e se ocupar principalmente 
das demandas que tangem às pessoas. 
 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 32 
Principais dificuldades dos novos líderes 
 
Geralmente, a empresa coloca em posição de liderança um colaborador que obteve 
grande destaque no exercício de suas funções técnicas. Como excelente líder técnico, 
podendo ser também uma referência dentro de sua área no exercício de atividade 
técnica, esse novo gestor fazer a passagem de um líder técnico para um gestor de 
pessoas. 
 
Cabe notar que essa passagem, apontada por Charam em seu livro Pipeline da 
liderança, geralmente não se dá de maneira natural, representando um choque tanto 
para a área quanto para o próprio profissional desta nova posição. 
 
A área deixa de ter um grande técnico e passa a ter um gestor que provavelmente 
ainda não possui competências gerenciais (de gestão de pessoas) desenvolvidas para 
o exercício eficaz da liderança. Em contrapartida, esse profissional sente esta transição 
de maneira muito pesada, pois não pode mais ser excelente no que faz, mas gerir 
pessoas (o que ele ainda não exercerá com excelência, já que ainda está 
desenvolvendo) a fazerem o trabalho que ele antes executava muito bem, o que 
implica em ter paciência com o tempo de aprendizagem e com os erros dos outros, 
sendo também o principal responsável pelo resultado da entrega final desta equipe. 
 
Dada a sua grande responsabilidade, seu momento inicial de desenvolvimento de 
competências gerenciais e a sua sagacidade no exercício técnico de sua função, esse 
novo gestor muitas vezes é tentado a absorver tarefas de sua equipe, executando-as 
ele mesmo, o que é um dos principais perigos desta primeira passagem do pipeline de 
liderança. Aprender a delegar faz parte do desenvolvimento de competência gerencial 
desse gestor e a centralização é um atraso dessa aprendizagem. 
 
Esse comportamento centralizador atrapalha não apenas o seu próprio 
desenvolvimento, mas também o desenvolvimento de sua equipe, que, por ter os 
trabalhos absorvidos por seu gestor, não os praticam e não desenvolvem seus 
conhecimentos tácitos ou novas competências técnicas e comportamentais que podem 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 33 
ser desenvolvidas com essa função. O resultado final desse comportamento é um 
gestor pouco desenvolvido gerencialmente, insatisfeito com sua equipe, pois a própria 
equipe também não se desenvolveu, cansado pelo excesso de trabalho absorvido e 
uma equipe desmotivada. O mentor pode atuar nesse caso como um facilitador dessa 
passagem do pipeline da liderança, sendo ideal que a sua atuação inicie antes mesmo 
de o líder técnico passar para o exercício como líder de pessoas, preparando-o 
previamente. 
 
Primeira passagem do pipeline da liderança 
 
O pipeline é o caminho de desenvolvimento que a liderança trilha, passando por uma 
série de experiências que acontecem em seis passagens. Não se trata de um cilindro 
reto, mas de um cano que se curva em seis pontos. Cada uma dessas passagens 
representa uma mudança na posição organizacional (nível diferente e uma nova 
complexidade). 
 
O momento crítico de passagem de pipeline de liderança é a transição de líder de si 
mesmo (profissional técnico) para líder dos outros (gestor). Normalmente os 
colaboradores são promovidos por terem sido ótimos executores, e o grande desafio 
passa a ser fazer com que os outros entreguem as tarefas com a mesma qualidade 
técnica apresentada anteriormente por este novo líder. 
 
Essa passagem é crucial para o sucesso das empresas e dos próprios líderes, por isso 
os futuros líderes devem receber o treinamento adequado, o que pode contar com o 
auxílio da mentoria ou da assessoria empresarial por meio de um consultor 
especializado. 
 
Geralmente nessa transição o novo líder costuma ter dificuldade em delegar tarefas, o 
que tende a ocorrer em razão do risco de reduzir a qualidade desta entrega. O novo 
líder deve delegar tarefas não apenas visando boas entregas, mas também o 
desenvolvimento de seus liderados. Essas mudanças envolvem grande alteração nos 
requisitos do cargo, o que demanda novas competências, redefinição da aplicação doASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 34 
tempo, mudanças na forma de se valorizar o trabalho e tomada de consciência do 
novo papel. 
 
As três principais dimensões do pipeline proposto por Charam são: habilidades, 
aplicação de tempo e interesses de trabalho (valores profissionais). Nessa primeira 
passagem do pipeline as principais habilidades a serem desenvolvidas pelo novo líder 
de pessoas são o planejamento do trabalho, a definição e atribuição de tarefas, a 
automotivação e a orientação e mensuração do trabalho dos outros. 
 
Papel do mentor no desenvolvimento de novas lideranças 
 
Neste caso, o mentor irá atua junto ao mentoreando com informações e conselhos de 
seu próprio desenvolvimento para o início do exercício da liderança. O ideal é que esse 
mentor esteja exercendo a atividade de liderança ou já o tenha feito por um longo 
período de tempo, para trazer ao mentoreando suas lições aprendidas e situações e 
exemplos reais, o que é uma estratégia bastante interessante para acessar o seu 
conhecimento tácito. 
 
Pode ser interessante para a empresa que o mentor seja um membro da organização, 
de preferência um líder admirado nessa empresa, já que isso representa a perpetuação 
dos conhecimentos desse líder que já está aliado à estratégia, aos processos e à cultura 
da organização. 
 
Caso a empresa esteja em momento de transição de cultura ou gestão de mudanças, 
pode ser interessante trazer um consultor externo para atuar como mentor dos novos 
líderes, alinhando previamente qual o tipo de liderança que essa empresa quer possuir, 
para que sejam buscados nas consultorias ou no mercado um perfil de mentor que 
seja aderente a este planejamento. Todas essas impressões devem ser previamente 
acordadas entre a organização e o mentor, para que falhas de comunicação não 
prejudique a estratégia. 
 
 
 
 
 
ASSESSORIA EMPRESARIAL E MENTORING 35 
8. A prática de Mentoring aderida à cultura organizacional 
 
Toda organização possui seus principais traços culturais, geralmente alinhados aos 
seus direcionadores estratégicos: missão, visão e valores. Geralmente, o próprio 
histórico da empresa já pode revelar alguns de seus principais traços culturais, que 
podem ser compreendidos nos mitos, crenças e heróis vinculados às histórias que os 
colaboradores reproduzem sobre a empresa. Para produzir eficácia, a mentoria 
também deve estar alinhada à cultura da empresa. Nesta aula, será abordada a 
importância da aderência da prática do mentor frente às demandas da cultura 
organizacional apresentada em seu ambiente de atuação e como isso pode contribuir 
para o sucesso ou fracasso das práticas de Mentoring. 
 
A cultura organizacional sempre atuará como superestrutura em qualquer organização, 
de forma que o sucesso ou fracasso de qualquer estratégia a ser aplicada na empresa 
depende da aderência a essa cultura organizacional. 
 
Um bom planejamento estratégico sempre será realizado de maneira aderente à 
cultura organizacional da empresa. O mesmo vale para projetos internos e programas 
de desenvolvimento, como é o caso do Mentoring. 
 
Buscar um profissional dentro da empresa que represente os valores e compreenda a 
estratégia da organização para exercer o papel de mentor é um excelente passo para 
executar o Mentoring de maneira eficaz. 
 
A atuação do mentor frente à cultura organizacional 
 
Quando o mentor inicia o processo de Mentoring com o mentoreando, a maneira como 
ele irá executar essas ações deve ser cuidadosamente pensada considerando a cultura 
organizacional da empresa. Como o Mentoring também executa o desenvolvimento de 
pessoas por meio de transmissão oral de conhecimento e essa comunicação nem 
sempre é tão bem planejada ou pode sofrer modificações no ato relacional de contato 
 
 
 
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com o outro, é importante que o mentor alinhe o seu discurso ao que a organização 
preza. 
 
Se o mentor é um funcionário interno, esse cuidado deve ser em relação, por exemplo, 
a histórias antigas e a mitos da empresa. Se forem histórias que fazem parte da cultura 
e que a fortalecem, é cabível o seu uso durante o desenvolvimento do mentoreando. 
 
Caso sejam histórias que trazem aspectos que atuam como um passivo da cultura na 
empresa, esse tipo de transmissão de conhecimento deve ser evitado. Cabe notar que 
nem sempre quem está dentro da estrutura consegue fazer esse discernimento entre 
os traços fortes que são uma vantagem para a empresa e os traços que, apesar de 
fortes, representam às vezes um atraso ou prejuízo indireto para a organização. 
 
Por essa razão, ao selecionar a pessoa que atuará como mentora, cabe avaliar em qual 
contexto será executada a mentoria e ponderar se de repente vale a pena trazer um 
profissional de fora da empresa, que seja neutro em relação à cultura e que possa 
direcionar as suas ações para perpetuar traços fortes que sejam positivos, não 
reproduzindo os passivos da cultura, ou se é mais adequado encontrar um recurso 
interno para este papel, sendo um profissional que sabe perpetuar os valores e a 
cultura de forma aderente à estratégia. 
 
A cultura como um passivo na organização 
 
Quando a cultura organizacional possui hábitos ou aspectos culturais que não a ajudam 
ou que a prejudicam a alcançar os objetivos estratégicos da empresa, esses traços 
culturais podem ser considerados como um passivo. O traço cultural tido como passivo 
da empresa é todo aquele que a prejudica. 
 
O que é considerado um passivo dentro de determinada cultura organizacional pode 
ser considerado um ativo dentro de uma outra cultura ou podem até mesmo ser 
indiferentes. Isso também irá variar conforme o setor de atuação da empresa, já que 
cada setor e mercado possuem também as suas próprias normas e uma cultura 
 
 
 
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própria. Por exemplo, agências de publicidade possuem uma cultura de funcionamento 
que em alguns pontos se assemelham ao mercado financeiro, sua postura pró-cliente, 
embora de maneira geral sejam mercados completamente distintos. O mercado de 
óleo e gás e de seguros, por exemplo, também são mercados que possuem culturas 
próprias bastante características. 
 
Quando uma cultura possui passivos muito fortes, pode ser interessante que a 
empresa passe por um processo de mudança de cultura ou redesenho. Nesses casos, 
o consultor externo costuma ser a melhor opção para projetos, sobretudo de 
desenvolvimento de pessoas, como é o caso do Mentoring. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Bibliografia básica 
 
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: O 
desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Trad. Cristina Yamagami. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
 
MACARENCO, Isabel. Competência, a essência da liderança pessoal: seja o 
melhor do seu talento. São Paulo: Saraiva, 2009. 
 
MATTHEWMAN, Jim. Os novos nômades globais. São Paulo: Clio, 2012. 
 
NORTH, Klaus. Gestão do Conhecimento: Um Guia Prático Rumo à Empresa 
Inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. 
 
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Paulo: Integrare Editora, 2010 
 
ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento 
organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 
2010. 
 
Shea, Gordon. Mentoring: como desenvolver o comportamento bem-sucedido do 
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Viel, Fernando (Coord.). A bíblia do coaching – Uma visão geral. Goiânia: Editora 
Kelps, 2014. 
 
Bibliografia Complementar 
 
DUTRA, Eliana Glasser. Coaching: o que você precisa saber. Rio de Janeiro: Mauad 
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