01 Gestão de Produção e Operações

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Gestão da Produção e Operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Rosinda Angela da Silva 
 
 
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Conversa Inicial 
 
Pense que há pouco mais de um século atrás os processos eram 
rudimentares e os produtos atendiam apenas as necessidades essenciais, mas na 
atualidade não conseguimos acompanhar a avalanche de produtos inovadores que 
são lançados anualmente no mercado. 
São tantas inovações que não conseguimos acompanhar e isso somente foi 
possível com o avanço da tecnologia, melhoria dos processos e da qualidade de 
vida do colaborador. 
A partir dessas curiosidades e apontamentos, vamos iniciar a nossa primeira 
aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contextualizando 
 
No mundo organizacional as mudanças são constantes, porque as 
necessidades da sociedade alteram-se rapidamente e o produto que é um sucesso 
hoje, amanhã certamente não será mais, principalmente se o item for tecnológico. 
É possível conhecer um pouco mais do estilo de vida de determinada época 
estudando a gestão da produção e de operações, uma vez que estes retratam 
exatamente o que as pessoas consumiam naquele período. Devido a isso, a 
produção de um produto ou a prestação de um serviço são temas extremamente 
relevantes para as firmas na atualidade. Os gestores sabem que, conforme as 
exigências do mercado consumidor se alteram, os parques fabris e as áreas de 
atendimento devem estar preparados para atender essas inovações. 
Em determinados períodos as mudanças foram pontuais atendendo a 
necessidade de um ou outro segmento (automobilístico, por exemplo), mas em 
outros, as mudanças foram estruturais atingindo as firmas de inúmeros segmentos 
do mundo todo. 
Para chegar a concepção atual, além do progresso tecnológico, as empresas 
contaram também com a colaboração de estudiosos e empreendedores que 
desenvolveram metodologias e técnicas avançadas de produção, que ampliaram 
significativamente a produtividade. Tudo isso foi acompanhado com procedimentos 
de garantia de qualidade, pois já há muito tempo se sabe que as empresas não 
podem arcar com produtos de má qualidade e que não se revertam em vendas 
depois de prontos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pesquise 
 
Evolução dos processos produtivos 
 
De forma resumida, vamos visualizar na disciplina de Produção e Operações 
como foi a evolução que ocorreu com os processos produtivos, sem nos 
prendermos às datas específicas e sim, em fatos coerentes com a tecnologia 
disponível naquele momento. 
 
Produção artesanal 
Em um passado distante tínhamos como forma de produção a artesanal. 
Nesse modelo de produção o detentor do conhecimento, o Artesão, dominava o 
processo produtivo de um produto do início ao fim. Como a maior parte das pessoas 
dessa época viviam no campo, não havia mão de obra especializada nas áreas 
urbanas. Os artesões produziam em suas oficinas (nas suas casas) e contavam 
apenas com o auxílio da família e, em alguns casos, alguns aprendizes. É fato que 
as famílias costumavam ser bem maiores que atualmente, mas mesmo assim, 
pense que nem todos os indivíduos possuem as mesmas habilidades. 
Como esse trabalho era individual, ou seja, cada artesão fazia um produto 
de cada vez, o lead time (tempo de entrega de uma encomenda) era grande, não 
existia padronização, logo, os produtos não ficavam iguais de jeito algum. Mas o 
lado positivo é que a matéria-prima era de qualidade e o cliente interagia com o 
profissional, ou seja, havia possibilidade de escolha das características de seus 
produtos. Uma espécie de customização rudimentar. 
Nessa fase da produção não havia muita concorrência e a capacidade 
produtiva estava atrelada a habilidade do artesão e a complexidade do produto, 
pois quanto mais detalhes o cliente exigisse, mas tempo demoraria. Não havia 
máquinas e equipamentos que melhorasse o tempo de produção, pois possuíam 
apenas ferramentas simples e a força humana. 
 
 
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Em relação aos horários de trabalho, o artesão trabalhava em qualquer 
horário do dia ou da noite, pois estava em suas próprias dependências, mas tinha 
como fator positivo sua presença no convívio familiar diário. O mesmo dividia seu 
tempo entre o trabalho, a família e o lazer que existente na época. 
Mas, é fato que em determinado momento da história, as pessoas 
começaram o processo de êxodo rural e concentração nas cidades. Com isso, tanto 
cresceu a necessidade de ampliar a capacidade para atender mais pedidos, como 
também a oferta de mão de obra (ainda não especializada) aumentou. Com isso, 
os artesãos iniciaram o processo de retirada da sua oficina de dentro de casa e 
mudaram-se para galpões maiores, onde havia a possibilidade de produzir mais e 
empregar mais pessoas. Nessa época também começou a surgir as primeiras 
máquinas e equipamentos para aumentar a capacidade produtiva. 
 
Produção em manufatura (transição para a industrialização) 
Essa fase foi muito importante para a sociedade porque significou o avanço 
do modelo de produção. Nessa época, as pequenas fábricas passaram a utilizar o 
carvão como fonte de energia e alguns países começaram a construção de 
ferrovias para encurtar as distâncias entre as cidades. Houve mecanização das 
pequenas fábricas e também da agricultura, o transporte passou a ser movido a 
vapor e aumentou a capacidade produtiva de transporte. 
Nas pequenas fábricas, os artesões começaram a dividir as tarefas entre os 
seus ajudantes e na medida em que aprendiam o ofício, tornavam-se artesões 
também, mas com outros nomes: oficiais, meio-oficiais e outros. 
Em relação com o contato com o cliente, pode-se dizer que nessa época, o 
cliente ainda interagia com o profissional e determinava parte das características 
do produto que havia comprado, mas em menor grau que na fase anterior. Já em 
relação ao tempo de trabalho dos colaboradores, o horário era extensivo, não havia 
mais o convívio familiar, mas havia salário, o qual era atrelado à jornada de trabalho 
do indivíduo. 
 
 
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O período de transição entre a época da produção manufatureira para 
industrial foi infinitamente mais rápida que dá artesanal para manufatureira, e isso 
se deu pelo avanço da tecnologia. 
 
Produção industrial 
Para a administração da produção e operações, pode-se dizer que essa fase 
foi a mais importante. Nesse período surgiram os motores a explosão e também o 
elétrico. As empresas cresceram e se tornaram mais autônomas, o aço surgiu como 
uma matéria-prima resistente o qual poderia ser utilizado na fabricação de uma 
infinidade de produtos, tais como máquinas e equipamentos, veículos, entre outros. 
Nessa fase, a figura do artesão deixa de ser imprescindível em uma fábrica 
porque o foco era que o colaborador se tornasse especialista apenas na parte que 
ele fazia, e não precisa mais ter a visão do produto como um todo. Isso trouxe mais 
rapidez na produção e redução nos custos, uma vez que cada colaborador 
fabricava uma parte do processo. 
Para que o colaborador se tornasse especialista houve a necessidade de 
padronização, o que aconteceu de forma intensa nesse período, tanto no produto 
quanto no processo. Para avaliar se o colaborador estava atingindo as metas e 
conseguindo produzir conforme o padrão surgiu então, os primeiros gerentes de 
fábrica. 
Em relação ao tempo de trabalho, os colaboradores passavam cada vez 
mais tempo dentro das fábricas para ampliar o salário e o convívio familiar estava 
cada vez mais raro. O cliente deixou de participar da definição das características 
dos produtos, pois a padronizaçãoaboliu essa etapa. 
Outra característica importante dessa fase foi o surgimento dos sindicatos, 
que passaram a exigir melhorias no ambiente de trabalho, salários justos e 
segurança do trabalho. 
Mas, novamente os conceitos de produção evoluíram e surgiram as grandes 
fábricas. 
 
 
 
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Grandes fábricas 
Nesse período, o mundo estava em guerra e havia necessidade de produção 
em larga escala principalmente de insumos bélicos. Entretanto, havia um detalhe 
que, até então, as fábricas não davam a devida a atenção: a qualidade na produção. 
Como o sistema anterior focava a produção em grande quantidade, o controle de 
qualidade era realizado no final da produção, o que fazia com que muitos produtos, 
depois de prontos, não se tornassem vendas porque não funcionavam. Certamente 
que essa metodologia era inadmissível para as empresas que forneciam para as 
guerras, uma vez que a qualidade do produto determinaria se os soldados 
sobreviveriam ou não. Então, para atender os requisitos, as grandes fábricas 
passaram por transformações. 
Segundo Gaither e Frazier (2002 p. 7-8), em 1790, Eli Whitney, inventor 
americano, desenvolveu o conceito de intercambiabilidade de peças. Sob esse 
conceito, Eli Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo governo americano 
numa linha de montagem, de tal forma que as peças fossem produzidas com uma 
tolerância que permitisse que cada peça se encaixasse corretamente desde a 
primeira vez, evitando os retrabalhos. Entretanto para o que o conceito de Whitney 
fizesse sentido para os industriais, levou tempo. E foi nessa fase (produção 
industrial das grandes fábricas) que a invenção de Whitney levou os gestores das 
firmas refletirem que produzir com qualidade, reduziria custos, reduziria o lead time, 
minimizaria desperdícios com retrabalhos, refugos e sucatas e poderia ser utilizado 
como diferencial competitivo no mercado. 
No pós-guerra, essas grandes fábricas começaram a se espalhar pelo 
mundo com filiais e subsidiárias com o foco de produzir onde houvesse matérias-
primas e mão de obra com custos menores. O investimento em qualidade se tornou 
uma necessidade, porque a concorrência cresceu exponencialmente e alguns 
mercados iniciaram o processo de saturação de determinados produtos. 
Durante esse período evolutivo brevemente exposto aqui, as mudanças nas 
fábricas acompanharam as transformações da sociedade, das necessidades 
humanas e do avanço da tecnologia. É fato também que inúmeros estudiosos e 
 
 
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empreendedores contribuíram, cada um na sua área de conhecimento, para que a 
produção chegasse aos padrões atuais. Alguns deles serão apresentados durante 
as aulas. 
Hoje os processos produtivos são altamente automatizados, a mão de obra 
especializada, as condições de trabalho estão bem melhores (pelo menos em boa 
parte do mundo) e a busca por um diferencial para que o cliente escolha o produto 
A em detrimento de B, tem exigido do marketing cada vez mais estratégias criativas. 
A administração da produção e das operações faz parte dessas estratégias 
organizacionais como diferencial competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
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Diferenças entre Manufatura e Operações 
 
Para avançarmos na construção do conhecimento de administração da 
produção e operações, necessitamos conhecer as diferenças básicas que existem 
entre essas duas funções: produção e operações. 
A produção como atividade empresarial é bem antiga como percebemos 
durante o primeiro tema dessa aula, já a concepção das operações, é bem mais 
recente. 
A partir da colocação de Moreira (2008 p. 1), podemos dizer que a produção 
se encarrega da fabricação e montagem de produtos físicos, tais como mesas, 
cadeiras, veículos, confecções etc.; já operações se encarrega das prestações de 
serviços como advogados, engenheiros, manutenção, limpeza, conservação e 
afins. Mas temos que compreender que as atividades executadas em uma empresa 
comercial, tais como compra e venda de mercadorias, reposição, organização do 
estoque, abertura e fechamento da loja, manutenção predial e outros como: 
elevadores, escadas rolantes, provadores, também estão atreladas à palavra 
“operações”. Portanto, nesse material utilizaremos com frequência exemplos dessa 
natureza. 
Após o entendimento conceitual da diferença entre produção e operações, 
vamos analisar no que essas diferenças impactam para as empresas. 
Uma organização não se mantém sozinha no mercado, pense que se for 
uma indústria, terá serviços de apoio para sua atividade principal. Já se a empresa 
for uma prestadora de serviços, certamente terá alguns bens que darão suporte 
para a sua atividade principal. Esse é um conhecido conceito de Slack e Nigel 
(2002) — bens e serviços facilitadores —, mas que em algum momento impactou 
no pensamento empresarial da seguinte forma: o entendimento de que a empresa 
deve buscar focar os esforços em sua atividade principal (core business) e, 
consequentemente, terceirizar os demais processos para empresas especializadas 
nas atividades meio. Com isso, as indústrias passaram a melhorar seus processos 
 
 
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produtivos e seus produtos e terceirizaram muitos dos serviços, tais como: 
segurança patrimonial, refeitório, limpeza e conservação, engenharia, entre outros. 
As empresas de serviços por sua vez, também adotaram tal estratégia e 
terceirizaram parte das suas atividades que exigiam investimentos em máquinas e 
equipamentos, como por exemplo, os laboratórios. Muitos laboratórios atualmente 
contam apenas com o atendimento ao cliente e coleta de material, enviando para 
outras empresas realizarem os testes propriamente ditos, as quais enviam as 
análises e os laudos, pela internet. 
Em uma empresa industrial o investimento mais alto está em tecnologia, 
máquinas, equipamentos, sistemas, matérias-primas e o custo da mão de obra 
costuma ser menor, até porque emprega menos pessoas que as empresas de 
serviços. A capacitação da mão de obra é de ordem técnica, uma vez que os 
mesmos terão acesso às tecnologias específicas para manufatura. 
Já as prestadoras de serviços têm seu diferencial nas pessoas, com isso é 
bem provável que o investimento em recursos físicos seja menor que em recursos 
humanos, pois quem efetivamente “presta” o serviço ao cliente é um profissional 
especializado. Por conta disso, a capacitação dos colaboradores das áreas de 
serviços e atendimento ao cliente deve ser específica para atender à necessidade 
do público-alvo da organização. 
Assim como nas indústrias, muitas empresas de serviços e varejo estão 
automatizando parte de seus processos, mas ainda assim empregam muito mais 
pessoas que a indústria. 
Vamos analisar algumas situações! 
Na indústria temos processos produtivos automatizados, tais como 
máquinas e equipamentos que são programáveis por computador e fazem os 
processos praticamente sozinhos. Desde a alimentação da matéria-prima no início 
do processo até a embalagem do produto, pode ser feito sem o uso da mão 
humana. As fábricas também utilizam equipamentos de movimentação interna de 
materiais que transportam grandes quantidades de produtos por dentro da planta, 
pontes rolantes, esteiras transportadoras, dispositivos de nivelamento de docas, 
 
 
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veículos autoguiados, painéis indicadores da produtividade dos setores e outros 
recursos tecnológicos. 
As empresas prestadoras de serviços ou varejistas modernas também 
utilizam recursos tecnológicos que deixam o cliente autônomo, reduzindo a 
necessidade de mão de obra para o atendimento básico. Por exemplo: os terminais 
de autoatendimento das agências bancárias, internet banking, máquinas 
automáticasde venda de café, sucos, refrigerantes, jornais, livros. Já os varejistas 
oferecem o autosserviço ao cliente como escolha do produto, prova do produto, 
caixas automáticos onde o próprio cliente registra sua compra, paga e embala seu 
produto. 
No estudo das diferenciações entre produção e operações uma atenção 
especial deve ser dada para a participação das pessoas no processo. Se em uma 
fábrica, a produtividade, e na maioria dos casos, a qualidade está atrelada à 
máquina utilizada, na empresa de serviço é o colaborador quem imputa qualidade 
ao serviço, uma vez que nessa modalidade o cliente participa do processo. Dessa 
forma a percepção da qualidade pelo cliente é registrada no momento da execução 
do serviço. 
Esse fator faz toda a diferença para uma organização que quer oferecer 
qualidade de atendimento ao seu cliente. Isso servirá de norteador nas estratégias 
da organização. Gianesi e Corrêa (2007 p. 44), explicam que uma empresa de 
serviço agrega valor ao cliente através das atividades de front office (linha de frente 
— os colaboradores que efetivamente atendem o cliente) e também de back room 
(retaguarda — os colaboradores que trabalham nos “bastidores”) e dão suporte ao 
pessoal de front office. 
Acompanhe, a seguir, um exemplo das atividades que ocorrem no front office 
e no back room propostas pelos autores que frisam que a separação de alto e baixo 
contato permitem que estas sejam geridas de maneira diferente e empregando 
recursos diferentes. 
 
 
 
 
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Figura 1 — Sistema de Operações de Serviço 
Adaptado de GIANESI; CORRÊA, 2007, p. 42 
 
Ao observar esse sistema, o gestor deve certificar-se de quais 
conhecimentos, habilidades e atitudes cada colaborador necessita para executar 
suas atividades com maestria. Além disso, o colaborador da linha da frente deve 
ter capacitação diferenciada para atender o cliente dentro do padrão exigido pelo 
mesmo. Tal colaborador deve ser cortês, educado, prestativo, conhecer 
profundamente o processo e o serviço que está entregando ao cliente, bem como 
de suas competências em termos de soluções de problemas. Esses elementos são 
importantes na avaliação da qualidade pelo cliente. 
Isso não significa dizer que um colaborador do back room e até mesmo de 
uma linha de produção não necessite desses predicados, quanto mais capacitado 
for um colaborador, independente da área em que o mesmo trabalhe, é melhor para 
empresa. O que precisa ficar claro é que na linha de frente isso deve ser visto como 
obrigatório. 
Mesmo com tantas diferenças entre produção e operações, ainda assim é 
possível utilizar os mesmos conceitos em ambos os lados. É necessário apenas 
adaptação dos conceitos respeitando as especificidades de cada função: produção 
ou de operações. 
 
 
Front Office 
(linha de frente) 
 
• Alto contato 
com o cliente 
• Incerteza 
• Variabilidade 
• Difícil controle 
 
Salão de restaurante 
Back Room 
(retaguarda) 
 
• Baixo contato com 
o cliente 
• Previsibilidade 
• Padronização 
• Melhor controle 
 
Cozinha do restaurante 
 
 
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A contribuição do Taylorismo e do Fordismo 
 
Em todas as épocas houve pesquisadores e empreendedores que se 
preocuparam com tais elementos e foram responsáveis por grandes avanços em 
suas áreas de atuação. Vamos conhecer Frederick Winslow Taylor e Henry Ford, 
os quais são dois excelentes exemplos. 
Segundo Maximiano (2009 p. 37-38), Taylor foi o criador e participante mais 
destacado do movimento da administração científica. Ele é considerado a figura 
central desse movimento não apenas pela natureza das suas contribuições, mas 
também porque muitos o reconheciam como sua liderança. 
Quando Taylor trabalhou na empresa Midvale Steel, uma usina siderúrgica, 
ele começou a observar o que considerava má administração, os quais ainda 
podem ser observados em algumas empresas até hoje, entre eles: 
• Corpo mole dos colaboradores. 
• Relação de má qualidade entre colaboradores e gerentes. 
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. 
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. 
• As decisões dos administradores baseavam-se nas intuições e no 
palpite. 
• Não havia integração entre os departamentos das empresas. 
• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não 
tinham aptidão. 
• Havia conflitos entre os capatazes e operários a respeito da 
quantidade da produção. 
As dificuldades aqui relatadas foram levantadas por Taylor entre 1874 e 
1878, mas são tão atuais que é como se os trabalhos fossem uma consultoria dos 
dias de hoje. 
O movimento da Administração científica desenvolveu-se em três 
momentos, conforme apresentado a seguir: 
 
 
 
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Figura 2 — Três momentos da administração científica 
Adaptado de: Maximiano, 2009, p. 39. 
 
As fases desse movimento evidenciam a evolução dos estudos da 
administração científica onde Taylor desenvolveu estudos em cada uma delas, mas 
vamos conhecer o resultado dos trabalhos, o qual ficou conhecido como sistema 
de Produção de Taylor por Gaither e Frazier (2002, p. 9). 
A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram 
determinadas para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções 
nas quais pudessem se adaptar melhor. 
Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção padrão 
por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era usado para 
planejar e programar o trabalho e para comparar diferentes métodos de executar 
as tarefas. 
Cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais eram 
usados para coordenar e organizar a fábrica, a fim de que os métodos e o fluxo de 
trabalho pudessem ser padronizados, e os padrões de produção da mão de obra 
pudessem ser satisfeitos. 
A supervisão foi melhorada através de cuidadosa seleção e treinamento. 
Taylor apontava frequentemente que a administração era negligente em executar 
suas funções. Ele acreditava que a administração tinha de aceitar as 
responsabilidades de planejamento, organização, controle e determinação de 
métodos, e não deixar suas funções para os trabalhadores. 
Primeira fase 
 
• Ataque ao “problema 
dos salários”. 
• Estudo sistemático 
do tempo. 
• Definição de 
tempos-padrão. 
• Sistema de 
administração das 
tarefas. 
Segunda fase 
 
• Ampliação do 
escopo, da tarefa 
para a 
administração. 
• Definição de 
princípios de 
administração do 
trabalho. 
Terceira fase 
 
• Consolidação dos 
princípios. 
• Proposição de 
divisão de 
autoridade e 
responsabilidades 
dentro da empresa. 
 
 
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Sistemas de pagamento por incentivo foram iniciados para aumentar a 
eficiência e aliviar dos encarregados sua responsabilidade tradicional de 
impulsionar os trabalhadores. 
As experiências de Taylor e os métodos criados por ele provocaram reações 
favoráveis e adversas em sua época e até nos dias atuais, mas o fato é que o 
avanço que as empresas conseguiram depois de utilizarem suas técnicas é notável. 
Agora vamos conhecer um pouco o trabalho de Henry Ford, o qual também 
muito contribuiu para a administração da produção. 
Assim como o nome de Taylor está associado a administração científica, o 
nome de Ford está associado a linha de montagem móvel. Foi ele quem utilizou 
com maestria o conceito da fabricação em massa que preconiza o uso de peças 
padronizadas e trabalhador especializado. 
As contribuições de Ford iniciaram em 1910, quando ele estabeleceu a 
primeira planta dedicada exclusivamente à montagem final de produtos com peças 
fabricadas em plantas distintas. Isso ainda é um conceito muito utilizado pelas 
grandes montadoras até os dias de hoje. Em 1914, a Ford (o mesmo nome do seuproprietário) adotou a linha de montagem e passou a montar um veículo em 1h e 
33min de trabalho (antes eram necessários 12h e 28min). A produção mais rápida 
trouxe produtividade e muito mais veículos foram produzidos e seus custos de 
produção reduzidos (Maximiano, 2009, p. 46). 
Mas Ford sempre foi inquieto e buscava mais inovações para seus negócios, 
e, ainda em 1914, adotou um dia de trabalho de 8h, duplicou o valor dos salários 
(para 5 dólares por dia), porque considerava que seus operários deveriam ter poder 
de compra para ter um veículo que montava. Ford entendia o cliente como seu 
principal objetivo e procurou atendê-los da melhor forma possível. Em 1908 ele já 
tinha criado um Manual de 64 páginas onde o comprador do veículo poderia 
encontrar respostas para 140 possíveis falhas que o veículo pudesse apresentar. 
No modelo Fordista de produção o colaborador precisava ser especializado 
e novos cargos surgiram dentro da fábrica, tais como engenheiro industrial, 
engenheiro de produção, especialistas para controlar a qualidade, técnicos para 
 
 
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calibrar e reparar ferramentas, reparadores (artesões) nos finais das linhas para 
fazer os últimos ajustes no produto ou corrigir alguma falha. 
O modelo Ford de produção transformou fábricas pelo mundo todo, uma vez 
que ele não escondia suas técnicas e em 1926 a Ford já estava presente em 19 
países, além dos Estados Unidos. Até sua morte, em 1947 foram produzidos 17 
milhões de veículos Ford T. 
Tanto os modelos taylorista e fordista podem ser aclamados ou refutados 
por inúmeras razões, sendo o mais representativo deles, a repetitividade da 
atividade operacional. Com o tempo, os colaboradores perderam totalmente a 
noção do que fabricavam (lembre-se que na fase artesanal um artesão fabricava o 
produto por inteiro) e ainda foram acometidos por doenças ocupacionais do 
trabalho. A ocorrência de doenças como: LER (Lesão por Esforço Repetitivo), 
tendinites, alergias e dermatoses, depressão, perda auditiva e outras, foram 
aumentando gradativamente, gerando um alto índice de afastamento do 
colaborador de suas atividades laborais. Isso gerou desgaste nas relações 
trabalhistas e com a entrada dos sindicatos, o segundo ponto foi bastante debatido 
e negociado com a exigência de melhoria nas condições de trabalho e busca de 
alternativas que deixassem os colaboradores menos robotizados. 
No entanto, não se pode negar que Taylor e Ford desenvolveram técnicas e 
metodologias de trabalho fantásticas, com a tecnologia rudimentar que existia a 
mais de cem anos atrás. Suas ideias visionárias ainda ajudam empresas a 
repensarem seus processos e buscarem melhoria contínua até os dias atuais. 
Podemos concluir que Taylor e Ford fizeram o melhor que puderam com os 
recursos de que dispunham. 
 
 
 
 
 
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O Sistema Toyota de Produção e os Desperdícios 
 
O Sistema Toyota de Produção e os Desperdícios (STP) nasceu nos anos 
1950, quando Sakichi Toyoda (proprietário da Toyota) e Taichi Ohno (engenheiro 
da Toyota) visitaram a Ford nos Estados Unidos para conhecer o sistema Ford de 
produção. Ambos tinham expectativas de que o modelo mais famoso do mundo 
pudesse auxiliá-los a transformar a Toyota em uma grande fábrica também. 
Ao chegar à Ford analisaram o modelo utilizado e concluíram que 
exatamente daquela forma, não seria possível utilizar no Japão, por questões 
culturais e de modelo de gestão das empresas japonesas. Mas vislumbraram a 
possibilidade de utilizar alguns conceitos que Ford já havia perpetuado (como a 
linha de produção em movimento, por exemplo) e criar um modelo de produção que 
atendesse as particularidades da Toyota. E assim, o fizeram. 
Toyoda e Ohno traduziram o sistema fordista de produção para uma 
metodologia mais simples e racional. A primeira geração do STP está representada 
na figura a seguir, onde os dois princípios mais importantes são fabricar produtos 
de qualidade na primeira tentativa e eliminar desperdícios para garantir a 
produtividade. O STP tem como fundamento que, para fazer esses dois princípios 
acontecerem efetivamente dentro da empresa, a participação e o comprometimento 
do seu capital humano. 
 
 
 
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Figura 3 — Sistema Toyota de Produção 
Adaptado de Maximiano (2009) p. 135 
 
Para que o STP se tornasse realidade, seus mentores trabalharam 
firmemente sobre algumas bases que trouxeram os resultados esperados. E 
segundo Paranhos (2007, p. 179), depois de muitos anos de dedicação e 
eliminação dos desperdícios, a Toyota classificou-os em sete grandes categorias, 
as quais servem de referencial para qualquer empresa que esteja interessada em 
implantação da produção enxuta (produção enxuta é a evolução do STP). Tais 
desperdícios são: excesso de produção, tempo de espera, transporte, processo, 
inventários, movimento e produtos defeituosos. Vamos conhecê-los um pouco 
melhor? 
 
Excesso de produção 
Produzir além do que o cliente solicitou é um dos grandes erros das firmas. 
Algumas organizações optam por fabricar por lotes para “aproveitar” o setup, sem 
perceber que o excedente ocasionará outros custos como espaço para 
armazenagem, necessidade de mais pessoas para manusear e cuidar desse 
estoque, entre outros. 
 
 
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Sistema Toyota 
 
 
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Tempo de espera 
Uma linha de produção não pode esperar. Se os colaboradores precisam 
aguardar o abastecimento das matérias-primas, aguardar a chegada de O.Ps e 
O.Fs (Ordens de Produção / O.Fs Ordens de Fabricação), a troca de ferramentas, 
gabaritos e afins, é porque não há cadência na produção. Em uma fábrica, quanto 
mais rápido o produto for produzido, menor é o seu custo de produção e esperar, 
não combina com isso. 
 
Transporte 
Normalmente ocorre devido à má disposição das linhas de produção, dos 
locais dos estoques e do layout mal organizado. Cada vez que um produto é 
movimentado desnecessariamente (desviar de produtos estocados no meio da 
fábrica, transportar produtos por longas distâncias dentro da planta) é considerado 
um desperdício. A planta deve ser projetada ou estar organizada de forma que o 
transporte interno ocorre o mínimo possível, para não haver perda de tempo. 
 
Processo 
Esse desperdício acontece quando o processo é muito complexo ou confuso, 
com muitos procedimentos, quando necessita de muitos ajustes ou trocas de 
ferramentas, quando os desenhos precisam ser “traduzidos” para o operador e 
quando se utilizam metodologias inadequadas. Quanto mais complexo for o 
processo, mais tempo é necessário para fabricar uma única peça. 
 
Inventário 
Esse desperdício significa estoques. Os estoques são os vilões das 
empresas porque comprometem o capital giro das mesmas, ocupa espaço, 
equipamentos de movimentação interna, sistema e ainda corre o risco de se tornar 
obsoleto e de sofrer danos, furtos e roubos e ocultar problemas de qualidade. É um 
dos desperdícios mais comuns entre as empresas. 
 
 
 
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Movimento 
O desperdício de movimento ocorre quando os colaboradores necessitam se 
deslocar entorno da sua estação de trabalho ou entorno da máquina. Quando a 
disposição do local de trabalho não está ergonomicamente adequada e o 
colaborador precisa fazer parte do processo em pé, parte do processo sentado, 
entre outras situações. 
 
Produto defeituoso 
Quando há um produto defeituoso, significa dizer que o mesmo já está 
pronto! Ou seja, passou por todas as fases da produção, agregou todos os custos 
(mão de obra, insumos, energia, entre outros) e ao sair da linha de produção, é um 
produto não vendável. O mesmo se tornará um refugo,uma sucata ou terá que ser 
retrabalhado. Tal desperdício acontece quando a empresa não possui 
procedimentos adequados para evitar que produtos sejam produzidos fora das 
especificações e das necessidades dos clientes. 
O STP já recebeu contribuições de outras organizações e de pesquisadores, 
e outros desperdícios foram incorporados, tais como: 
 
Capital humano 
Esse desperdício é mais comum nas organizações do que se imagina. O 
mesmo acontece quando a empresa não tem políticas claras de cargos e salários, 
de crescimento profissional e também quando aloca pessoas em atividades as 
quais ela não tem perfil. O efeito negativo de não ter um plano de carreira está no 
fato da empresa não conseguir reter talentos. E o segundo efeito está em 
desperdiçar bons colaboradores, porque os mesmos não têm um bom desempenho 
em determinada função, e a empresa não faz um esforço para transferi-lo para 
outro setor, portanto simplesmente o demite. 
 
 
 
 
 
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Falha na comunicação 
Esse desperdício também é recorrente nas organizações. Se a comunicação 
não é eficiente, inúmeras atividades-chaves podem deixar de ser realizadas. E o 
inverso também é verdadeiro, porque inúmeras atividades desnecessárias podem 
ser realizadas por falha na comunicação. 
Embora os estudos da caça aos desperdícios propostos pela Toyota foram 
(e ainda são), de extrema relevância para as organizações, a contribuição que a 
mesma fez para as outras áreas empresariais, principalmente a área da Qualidade, 
é incomparável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Novos modelos de Produção: Volvo e Volkswagen 
 
A empresa Volvo é uma fábrica de caminhões tecnológica e inovadora. Os 
produtos da Volvo chegaram ao Brasil em 1934 através de importações e o final da 
década de 1970 iniciou a construção de uma fábrica de caminhões fora do eixo do 
ABC paulista, em Curitiba, no Estado do Paraná. O estudo da localização apontou 
essa região como promissora para Volvo devido à nova infraestrutura criada 
exatamente para atrair novos negócios para um Estado tipicamente agrícola 
naquela época. Para isso, foi criada a CIC (Cidade Industrial de Curitiba) com toda 
a infraestrutura que uma indústria necessitava para se instalar. A estratégia deu 
certo e, em 4 de Dezembro de 1980, a empresa começou a operar na nova planta. 
Surge então a Volvo do Brasil. 
O pioneirismo da empresa atraiu novas empresas, principalmente as que 
tinham interesse em fornecer para uma empresa do porte da Volvo. 
A base do sistema da Volvo está pautada nas pessoas, na segurança de 
seus produtos (representado pela alta qualidade) e na sustentabilidade do meio 
ambiente. A empresa entende que seu capital humano é o seu maior ativo, pois 
são pessoas que tem ideias e sonhos e ao se sentirem desafiadas, estiverem 
capacitadas e forem disponibilizadas as ferramentas corretas, farão o diferencial na 
empresa. 
Em relação a segurança dos produtos, a Volvo entende que seu produto 
deve ser projetado para atender à necessidade do cliente e da sociedade sem 
colocar a segurança dos mesmos em risco. Devido a isso, constantes investimentos 
são realizados para o desenvolvimento de produtos cada vez mais seguros e para 
isso a qualidade de seus processos deve ser perfeita. A busca pela perfeição não 
é uma ideologia vazia na empresa, e sim, uma das metas da companhia. 
Já em relação aos cuidados com o meio ambiente e com a sustentabilidade, 
a Volvo trata esses elementos como parte de seus valores corporativos. Para isso 
investe em economia de energia na produção, na reciclagem, na Gestão Ambiental 
e também na capacitação dos seus colaboradores com o viés de torná-los 
 
 
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multiplicadores dessas práticas. Além disso, a empresa é pioneira no Brasil em 
pesquisas de combustíveis de fontes renováveis e no desenvolvimento de veículos 
híbridos. Além disso, a Volvo atua fortemente em programas sociais de incentivo à 
cultura, ao esporte e a educação, ao desenvolvimento da comunidade em que está 
inserida e ao resgate a cidadania de outras comunidades carentes próximas, 
evidenciado a preocupação com o Desenvolvimento Local Sustentado (DLS). 
Com o tempo a Volvo desenvolveu sua própria sistemática de trabalho e se 
tornou referência mundial em pesquisa, desenvolvimento e capital humano 
altamente capacitado. Com plantas produtivas e subsidiárias, em vários países do 
mundo, é exemplo de negócio global bem-sucedido. A empresa utiliza processos 
altamente automatizados, mas, mesmo assim, emprega milhares de pessoas pelo 
mundo. Tem como preocupação também a fabricação de produtos globais, mas 
com o devido respeito as regionalidades. 
Para atingir o patamar de empresa com modelo próprio de gestão a Volvo 
adotou os critérios estipulados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e com 
isso já recebeu três vezes o prêmio concedido por essa Instituição no Brasil (2009, 
2012 e 2015). 
Para atingir excelência em sua gestão, a empresa adotou a gestão por 
competências, envolveu todas as áreas da empresa. Como estratégia, reestruturou 
o trabalho interno, criou parâmetros para comparação de resultados, fomentou a 
realização de benchmarking com as melhores práticas globais e realinhou seus 
indicadores com os objetivos estratégicos. Além disso, definiu um modelo de 
aprendizado contínuo para que seu capital intelectual estivesse sempre na 
vanguarda da inovação e das melhores práticas. 
 
Sistema de Produção Volkswagen (SPVW) 
O Sistema de Produção Volkswagen (SPVW) está pautado na tecnologia, na 
inovação, na formação do capital humano e na produção mais limpa. A empresa de 
origem alemã chegou ao Brasil em 1953 com a meta de formar um mercado 
consumidor para automóveis. Sua estratégia inicial foi produzir veículos robustos, 
 
 
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com preços acessíveis e de fácil manutenção. Com o tempo houve a necessidade 
de expandir a fabricação e a Volkswagen atualmente conta com três plantas no 
Estado de São Paulo (Taubaté e São Bernardo do Campo, São Carlos) e uma no 
Estado do Paraná, na cidade de São José dos Pinhais, região metropolitana de 
Curitiba. 
O SPVW foi desenvolvido a partir do sistema de produção enxuta da Toyota. 
A Volkswagen traduziu os princípios utilizados na Toyota para a realidade dos seus 
processos e para a cultura de trabalho do estilo germânico e na regionalização das 
suas plantas. Tal sistema está fundamentado no foco no mercado, na manufatura 
flexível (nos sistemas tecnológicos, nos processos e nas pessoas) e na 
sustentabilidade. 
De acordo com o trabalho de Fabio Luiz Carneiro da Escola de Engenharia 
de São Carlos (USP), o SPVW aborda 9 elementos-chaves para que a empresa 
possa perpetuar seu modelo de produção. São eles: 
1 Trabalho em equipe. 
2 Gerenciamento visual. 
3 Organização do posto de trabalho. 
4 Trabalho padronizado. 
5 Solução de problemas. 
6 Sistemas de materiais. 
7 Processos padronizados de qualidade. 
8 Manutenção preventiva total (MPT). 
9 Qualificação e treinamento. 
Para implementar o sistema, houve intensa capacitação dos colaboradores 
para que os mesmos compreendessem a envergadura desse projeto e se 
comprometessem com a execução das tarefas com qualidade. Foram realizados 
investimentos em sistemas informatizados e tecnologia de última geração para dar 
suporte à implantação em todas as plantas, além de desenvolvimento de processos 
produtivos mais limpos, com a implantação da ISO 14001, com economia dos 
 
 
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recursos naturais e programas de desenvolvimento local sustentado com projetos 
sociais. 
Para cada elemento exposto foram utilizadas ferramentas e metodologias já 
utilizadas no mercado e algumasforam criadas especialmente para atender as 
demandas da organização. 
As aplicações dos conceitos desenvolvidos inicialmente pelos estudos de 
Taylor, os quais com o passar dos anos foram aprimorados por Ford, pela GM 
(General Motors) e outras, possibilitaram a criação de sistemas extremamente 
eficientes e de sucesso como o Sistema Toyota, da Volvo e da Volkswagen da 
produção. 
O investimento em inovação, pesquisa e desenvolvimento de novos 
produtos e novas tecnologias fazem do setor automotivo mundial referência em 
qualidade, produtividade, flexibilidade, confiabilidade e efetividade. O futuro do 
automobilismo no mundo desafia constantemente tais organizações a formatarem 
novas estratégias, tentarem novas maneiras de fazer cada vez mais, produtos 
melhores e que sejam adaptáveis as necessidades da sociedade, hoje e amanhã. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Trocando ideias 
 
Nessa aula estudamos sobre a evolução da gestão da produção e de 
operações. Aprendemos que essa disciplina nasceu no artesanato e hoje as 
indústrias são praticamente laboratórios de inovação e tecnologia. 
Discuta com seus colegas no fórum, disponível no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, sobre as inovações que ainda está por vir! O que mais ainda pode 
ser inventado para facilitar a vida do consumidor? 
 
 
 
 
 
 
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Na Prática 
 
Para conhecer um pouco mais a Volvo e a Volkswagen, os dois gigantes do 
automobilismo, acesse os links a seguir. 
 
http://www.vwbr.com.br/ImprensaVW/page/Producao.aspx 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Ra_d0FHN5RI 
 
 
 
 
 
 
 
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Síntese 
 
Nessa aula tivemos o primeiro contato com os conceitos da administração 
da Produção e Operações. Acessamos inúmeras informações através da 
apresentação de alguns momentos históricos que fizeram toda a diferença para a 
evolução da produção de bens e agora também de serviços. 
Visitamos os princípios da Administração científica e conhecemos ícones 
como Taylor, Ford e Sakichi Toyoda, os quais contribuíram para que a produção 
industrial se tornasse o laboratório de inovação dos dias atuais. 
Mas essa primeira aula foi apenas o começo da construção do conhecimento 
dessa disciplina instigante que dá forma aos produtos e serviços que utilizamos em 
nosso cotidiano. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
ANDREOLI, Taís Pasquotto; AHFELDT, Rony. Organização de sistemas 
produtivos: decisões estratégicas e táticas. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
 
DALLA COSTA, Armando João. SANTOS, Elson Rodrigo de Souza. Estratégias e 
negócios das empresas diante da internacionalização. Curitiba: Ibpex, 2011. 
 
GAITER, Norman, FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. 
ed. São Paulo: Cengage Learning, 2002. 
 
GIANESI, Irineu G. N; CORRÊA, Luiz Henrique. Administração estratégica de 
serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. TGA — Teoria Geral da Administração. São 
Paulo: Atlas, 2009. 
 
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2. ed. 
rev.e ampl. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
 
PAIXÃO, Alessandro Eziquiel. Sociologia geral. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da produção industrial. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
 
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.