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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Aula 3: PERCEPÇÃO E MOTIVAÇÃO
PERCEPÇÃO
· A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer as percepções.
· Cada um pode ter percebido imagens que outros não percebem.
· Cada pessoa percebe uma realidade diferente.
Robbins (2008) diz que percepção é o processo que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, visão e audição), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e a situação.
· A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos, enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação.
· Existem fatores que interferem em nossa percepção, tanto internos quanto externos.
Vejamos no quadro a seguir:Fatores da Percepção
· Os fatores internos são ligados ao observador, isto é, a valores, crenças, experiências passadas etc.
· Enquanto os fatores externos estão ligados a tamanho, localização, percepção de atitudes e conduta do outro etc.
· Julgamos atitudes de acordo com nossas experiências internas somadas com o que os fatores externos nos mostram.
Distorção é um fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura, às crenças, aos valores e até mesmo às impressões e às intenções momentâneas. As principais distorções são:
· Percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes e experiências.
· Efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma única característica.
· Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.
· Estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence.
· Efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
· O cuidado deve ser grande para não julgarmos pessoas e atitudes com base somente em um fator.
Para minimizar isso:
· podemos conhecer mais aspectos de uma pessoa;
· aumentar a frequência de observações do outro; 
· ter maior compreensão de nós mesmos para possibilitar compreender melhor o outro.
MOTIVAÇÃO
Tema muito discutido nas organizações atualmente.
Maximiniamo (2000) relata dois motivadores:
· Internos: aptidões, interesses, valores e habilidades. 
· Externos: criados pelas situações e pelos ambientes que as pessoas estão.
· Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a necessidade do indivíduo.
· Temos diversas teorias que explicam fatores motivacionais nas empresas, dentre elas destacam-se Maslow e Herzberg, teoria X e Y de McGregor que veremos a seguir:Motivação: Maslow
· Necessidades fisiológicas: são as básicas consideradas para sobrevivência do homem, como o sono e o alimento.
· Necessidades de segurança: necessidade de estar livre do perigo físico.
· Necessidades sociais: necessidades de pertencer a um grupo social.
· Necessidade de estima: sentir-se reconhecido no grupo, confiante, útil.
· Necessidade de autorrealização: desejo de se autorrealizar, de se desenvolver plenamente.
· Essas necessidades se alternam constantemente, uma em detrimento da outra.
Motivação: McClelland
Teoria das necessidades adquiridas: de acordo com a narrativa de funcionários, McClelland encontrou diversas necessidades, divididas em:
· Necessidade de realização: pessoas com elevada necessidade de realização, geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, gostam de feedbacks sobre seu desempenho.
· Necessidade de associação: pessoas que tendem a ser simpáticas e acolhedoras, valorizam amizade e contato constante. 
· Necessidade de poder: a motivação de poder é o desejo do indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
Vejamos:
· Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles.
· Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
· Teoria X e Y – McGregor: após observar como um executivo tratava seus funcionários, McGregor propôs duas visões distintas de ser humano: uma negativa, que chamou teoria X, e outra positiva, que chamou de teoria Y.
· Isto é, para cada comportamento X de um funcionário existe um Y que busca a resolução prática da situação.
Vejamos:
X:
· O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
Y:
· Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.
X:
· Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado, com punições para que cumpra as metas.
Y:
· As pessoas demonstram autorrealização e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos da organização.
X:
· Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível. 
Y:
· Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.
· Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso.
· Herzberg ainda determinou o que satisfaz e o que deixa um profissional insatisfeito no trabalho.Motivação: Herzberg
· Os fatores motivacionais são ligados à satisfação, enquanto os fatores higiênicos são ligados à insatisfação.
· Herzberg ainda diz que se resolvermos os fatores de insatisfação não necessariamente levaremos o profissional a fatores de satisfação.
· Ele propõe que as empresas trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar sentido ao mesmo; mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos para não gerar insatisfação.
Teoria da expectativa de Vroom
· Essa teoria procura explicar como as crenças e as expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional.
A teoria estabelece que:
· o desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz;
· o esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa;
se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
· Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como a percepção de que poderá atingi-los e para isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valor diferente para as pessoas.
· Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
· Instrumentalidade: possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
Teoria da equidade de Stacy Adams
· Essa teoria diz que os trabalhadores avaliam o esforço que se dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então, comparam sua proporção de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. 
· Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, a pessoa entende como justa a situação e quando desiguais, a situação é injusta.
· Um exemplo clássico seria a comparação de salário entre os funcionários versus a quantidade de trabalho que realiza.
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke 
· Nessa teoria, as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho.
· Objetivos específicos aprimoram o desempenho e os objetivos difíceis. Quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Teoria do reforço
 
· Teoria comportamentalista diz queo comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. 
Aula 4: LIDERANÇA
Definição de liderança:
 
“Para ser um líder, é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais profundo que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas.”
(HUNTER, 2004).
· “Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver em si mesmas.” (COVEY, 2003).
O mundo tem mudado constantemente e a velocidade da tecnologia e das informações tem proporcionado uma competitividade cada vez mais acirrada.
O líder, neste contexto, é um grande sintetizador da cultura organizacional, orientando os colaboradores de forma racional, porém competitiva e desafiadora.
· Diversas teorias discorrem sobre a liderança, mas todas convergem ao tratá-la como a capacidade de influenciar pessoas para um objetivo em comum, isto é, conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações para atingir tais objetivos, baseados num conjunto de ideias e de ações coerentes.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns à definição de liderança: 
· Primeiro, que a liderança é um fenômeno grupal.
· Segundo, que fica evidente tratar de um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.
Liderar é a capacidade de conduzir um grupo à realização de metas. Para tanto, o líder deve desenvolver diversas habilidades:
· saber lidar com a complexidade;
· saber manter, integrar e buscar parceiros;
· saber comunicar-se;
· saber desenvolver a cultura da organização;
· ter visão estratégica;
· assumir responsabilidades.
Naturalmente, o líder não deve esquecer:
· a integridade;
· a ética;
· o caráter;
· a determinação; 
· a intuição.
· Antigamente, na Escola Clássica de Administração, um teórico chamado Taylor considerava as pessoas como instrumentos, máquinas.
· Neste período, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender os objetivos organizacionais.
· Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem a capacidade mental.
· Já na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes.
· A função do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem. 
Diante de todo o exposto, vale discutir como os líderes desempenham este papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias e os estilos de liderança. 
Para entendermos esse processo de liderança nas organizações, precisamos verificar como os gerentes utilizam esse “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
“O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais dele.” (Lao Tsé)
· Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois também se refere à habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto. Poder significa a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade que a influência.
Faces do poder:
· Face negativa - expressa em termos de domínio-submissão.
Exemplo: Seu eu vencer, você perde!
· Face positiva: caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo. Implica exercer a influência em “favor de”, e não “sobre os outros”.
“Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, eficiência é fazer certo um processo qualquer.”
(DRUCKER, Peter, 1996)
· Para Drucker, a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la, estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades e obtém a confiança dos subordinados. Trata-se de uma liderança consistente.
· A eficiência é o meio certo, um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros.
· A eficácia estaria ligada ao objetivo em si; seria a relação entre os resultados almejados e os previstos e também o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.
Liderança bem sucedida, eficaz e eficiente
· Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir as metas/o resultado.
· Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos materiais, aos recursos humanos e ao tempo.
Um líder eficaz nas organizações deve ter: 
· habilidades cognitivas apropriadas;
· habilidade mental e conhecimento;
· autoconfiança;
· saber atuar sob forte pressão;
· inteligência emocional.
· A inteligência emocional é uma das principais competências para o líder eficaz, visto que ela se refere a qualidades como a compreensão dos próprios sentimentos, a empatia pelos outros e o controle das emoções.
Estilos de liderança
O líder nasce líder ou pode aprender a liderar no decorrer da vida? 
Esta pergunta iniciou o processo de pesquisa que culminou na criação de três modelos de liderança:
· Líder autocrático: dominador, agressivo e com o poder de decisão centralizado nele. No grupo, age com frustração, nenhuma espontaneidade, sem satisfação na realização das tarefas.
· Líder democrático: menos controle, maior troca de informações; os liderados têm mais espaço para atuar.
· Líder liberal: ausente, deixa a tarefa à escolha do grupo; a produção do grupo geralmente é muito pobre, sem conteúdo ou direção.
A liderança segundo Peter Drucker:
· Líderes natos existem, mas a liderança pode e deve ser aprendida.
O que define o líder, para Drucker, são quatro aspectos:
1. A única definição do líder é alguém que possui seguidores. Sem seguidores, não pode existir um líder.
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultado, sim.
3. Os líderes são bastantes visíveis; portanto, servem de exemplo.
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
Liderança, segundo Peter Senge:
Enfoca três funções do líder -
· Projetista: para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais; para definir políticas e estratégias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem efetivos.
· Professor: para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade de modo que sejam capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explicito.
· Regente: para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.
Liderança de resultados, de Dave Ulrich
Seu estilo de liderança é baseado no desenvolvimento de atributos. Eles são classificados em:
· Como os líderes são: valores, caráter, traços pessoais.
· O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.
· O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.
Abordagens sobre liderança
· A teoria dos traços de personalidade foi criada nos anos 30. Ela trata de alguns traços em comum vistos nos líderes.
São eles:
· Traços físicos – aparência e energia;
· Traços intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
· Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
· Traços relacionados com a tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa.
· Embora muitos traços sejam considerados comuns aos líderes, estes mesmos traços são encontrados em não líderes. 
· Isto reforça a teoria de que a liderança pode ser um fator desenvolvido nas pessoas.
Estudos da Ohio State University
· Teoria comportamental realizada nos anos 40: os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados.
Vejamos a seguir:
Abordagens sobre liderança
1. Estrutura inicial: o líder define e estrutura o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas.
2. Consideração (orientadopara pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.
Abordagem contingencial
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. 
A teoria das contingências estabelece que situações diferentes solicitam práticas diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolver problemas nas organizações.
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. Assim, não há uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição está na identificação das variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Teoria da contingência, de Fiedler
· O autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados.
Fiedler associou-se a Joe Garcia (1987) e, juntos, criaram a Teoria do Recurso Cognitivo, na qual os autores analisaram duas proposições:
1. líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do que líderes menos inteligentes e competentes;
2. líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias por meio dos comportamentos diretivos.
Teoria trajetória-meta, de House
Robert House classificou o líder em quatro categorias:
· Diretivo – dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
· Apoiador – é atento as necessidades dos subordinados;
· Participativo – utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;
· Orientado – orientado para realizações, determina metas desafiadoras.
· Os subordinados são motivados pelo líder, e há a influência do comportamento do líder nas expectativas dos subordinados. 
· O líder afeta a performance dos subordinados, esclarecendo a conduta que atingirá as metas e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos subordinados.
· Sua contribuição diz que o líder deve agir de diferentes maneiras nas diferentes situações.
Liderança e propósitos organizacionais
· O líder, atualmente, é um profissional que consegue extrair o máximo de sua equipe, conduzindo metas e alcançando resultados de acordo com a missão da organização.
· É um profissional voltado para a manutenção e o enriquecimento do capital intelectual nas organizações.
· É importante evidenciar que não existe um modelo perfeito de liderança, mas, sim, líderes capazes de enfrentar desafios em ambientes estáveis e competitivos.
· É através das pessoas que os resultados serão atingidos.
Liderança carismática
Os líderes carismáticos são mestres em comunicação - eles formulam sonhos acreditáveis e apresentam uma visão de futuro como o único caminho a seguir.
· O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.
Liderança transformacional e visionária
O líder transformacional é aquele que ajuda as pessoas e as organizações a fazer mudanças positivas no modo como conduzem suas atividades.
Já o líder visionário tem a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para a organização, que cresce e melhora a partir do presente.