APS gestao de pessoas

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
CAMPUS PARAISO - NOTURNO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
O processo de Avaliação de Desempenho de recursos humanos 
na A. C. Camargo Câncer Center 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2015 
 
 
AIRTON JOAQUIM DA SILVA - C08200-7 
BIANCA SANTOS PEREIRA – C239FB-9 
CAROLINE OLIVEIRA GONÇALVES – C089DF-5 
DAIANE DA SILVA BELO – C1363E-1 
NATHALIA CRISTINA MONTEIRO DOS ANJOS - C172EI-1 
SAMARA ALVES ALMEIDA – C16BGC-9 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
O processo de Avaliação de Desempenho de recursos humanos 
na A. C. Camargo Câncer Center 
 
 
 
 Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho 
apresentado como exigência para a avaliação dos 3º/2º 
semestres, do curso de Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação dos professores do semestre. 
 
 Orientador: Professor Jose Roberto de Oliveira 
 
 
SÃO PAULO 
2015 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1 
1-FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................................... 2 
2-ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 17 
2.1 - Perfil da Organização .................................................................................................. 17 
2.1.1 - Apresentação da Empresa .................................................................................... 17 
2.1.2 – Força de trabalho .................................................................................................. 18 
2.1.3 – Produtos e Clientes ............................................................................................... 19 
2.1.4 - Principais concorrentes da organização ................................................................ 19 
2.1.5 – Principais insumos ................................................................................................ 19 
2.2 – Coleta de Dados ....................................................................................................... 19 
2.2.1 – Mapear o processo de Avaliação de Desempenho de pessoas da organização 
ou empresa .............................................................................................................. 19 
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo ................................... 20 
2.3.1 – Analisa e e avaliar o desempenho do processo .................................................... 20 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 21 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 22 
Anexos................................................................................................................................ 23 
Anexo 1 – Formulário de composição da equipe ............................................................ 24 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou 
instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via 
interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas que 
compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e prática por meio da 
aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade. 
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas acima, tem como 
objetivo apresentar o tema O processo de Avaliação de Desempenho de recursos 
humanos (pessoas) na empresa ou organização de pequeno ou médio porte de 
acordo com os critérios do BNDES escolhido pelo grupo executante. 
O trabalho da APS realizado pelo grupo foi elaborado com objetivo de levantar 
informações sobre a avaliação de desempenho da empresa A. C. Camargo Câncer 
Center que tem uma trajetória grandiosa no combate ao câncer. Líder em 
conhecimento científico sobre oncologia é um centro de referência internacional em 
ensino, pesquisa e tratamento multidisciplinar. 
 Por normas de confidencialidade, não foi disponibilizada a visita dos demais 
integrantes além de outras informações internas da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 Nesse capítulo, veremos toda a parte teórica referente à Administração de RH, 
dando ênfase nas aulas estudadas em sala e com base nos livros de Sobral e 
Chiavenatto. Está relatado as práticas, processos de avaliação de desempenho, 
procedimentos que qualquer empresa deve adotar para ter eficiência na área e 
alcançar os objetivos interno e externo da organização. 
 
 ADMINISTRAÇÃO DE RH 
 
 Segundo Sobral (2008), O processo de administração de RH consiste em um 
conjunto de nove atividades básicas que tem como objetivo atrair pessoas 
competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a 
organização durante muito tempo. 
 Para que isso aconteça a empresa tem que planejar, recrutar, orientar, treinar, 
avaliar,remunerar, promover e quando necessário demitir os que não estão 
comprometidos ou não estão aptos para realizar as funções. 
 O processo começa com a identificação e a atração de trabalhadores competentes, 
para isso a organização precisa planejar as necessidades de RH e depois realizar o 
recrutamento e seleção das pessoas com as habilidades necessárias. Uma vez 
identificados e selecionados eles deverão ser submetidos a um processo de 
orientação e treinamento, que visa capacita-los para sua função. Periodicamente a 
empresa deve realizar avaliação de desempenho dos funcionários para assim 
promover promoções, transferências e ate mesmo o desligamento. O resultado final do 
processo de RH é a manutenção de empregados motivados, comprometidos e 
capazes de sustentar um ótimo desempenho e conduzir a organização ao sucesso. 
 Para que os trabalhadores se sintam satisfeitos, realizados e comprometidos com 
seu trabalho, as organizações devem criar condições para que esses sentimentos se 
tornem possíveis. As atividades mais aderidas pelas organizações e fundamentais 
para promover essas condições são as políticas de remuneração, promoções e 
transferências e o desligamento e têm como objetivo reter, em seu quadro, os 
Recursos Humanos adequados às suas necessidades, que possibilitem o permanente 
aumento de produtividade. 
 As Políticas de remuneração constituem a contrapartida da contribuição prestada 
pelos trabalhadores à organização. As remunerações incluem salários, incentivos e 
benefícios. Em média, o padrão de remuneração das empresas em atividade no Brasil 
obedece a uma combinação de 40% da remuneração em forma de salário-base, 40% 
3 
 
 
em incentivos de curto prazo, 10% de incentivos de longo prazo e 10% de benefícios, 
em que os planos de previdência privada têm grande peso. As atividades mais 
aderidas pelas organizações e fundamentais para promover essas condições são as 
políticas de remuneração, promoções e transferências e o desligamento e têm como 
objetivo reter, em seu quadro, os Recursos Humanos adequados às suas 
necessidades, que possibilitem o permanente aumento de produtividade. 
 Portanto, o papel do Psicólogo na ARH é imprescindível no sentido de ajudar a 
adaptar os RH à mudança, promovendo nestes os comportamentos adequados e 
prepará-los para lidar com a imprevisibilidade, não querendo com isto minimizar 
obviamente a importância dos outros profissionais, mas sim, relevando a importância 
do destes profissionais como elemento integrador ao nível da multidisciplinaridade na 
Empresa e complementaridade de papéis no trabalho de equipe de todos os 
profissionais. 
 
 SegundoChiavenato (2003), Diante das limitações individuais, cada pessoa deve 
cooperarem umas com as outras para obter um objetivo promissor que separados não 
conseguiriam alcançar sozinhos. As organizações de hoje vêm com uma sociedade 
moderna, através de um crescimento da organização e de uma cúpula distanciando as 
pessoas pelo o aumento de colaboradores e hierarquia. 
 Em 1.900 a 1.950 foi o inicio da revolução industrial, onde foi lançado outras 
diferentes era da organização, como a industrialização clássica. Tendo como 
característica o formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional, um 
modelo burocrático, centralização das decisões do topo, estabelecimento de regras e 
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos 
participantes. 
 Na era da industrialização de 1.950 a 1.990 que aconteceu no inicio da segunda 
guerra, tiveram uma nova visão da administração de recursos humanos e foi 
substituída. Com o avanço da tecnologia teve uma grande influência da organização e 
dos trabalhadores, eles deixaram de serem vistos como produção e passaram a serem 
recursos vivos. 
 Em 1.990 deu inicio a era da informação, com mudanças rápidas, imprevistas e 
inesperadas, cedendo lugar a uma abordagem de gestão de pessoas. Formando um 
RH que trataria as pessoas não mais como recursos organizacionais que precisavam 
ser administrados e sim como seres inteligentes e proativo, com capacidade e 
habilidade e conhecimento que ajudaria a administrar os outros recursos 
organizacionais isolados e sem vida própria. 
 
4 
 
 
 Organização como Sistemas Sociais 
 
 São unidades Sociais da qual foi construída, planejada a elaborar com finalidade a 
atingir determinados objetivos. Esta organização nunca será uma unidade pronta 
acabada, mas sim um organismo social vivo que poderá sempre as constantes a 
mudanças. 
 
 Organização de Sistemas abertos 
 
 É um intercâmbio da organização com o ambiente de trabalho, a organização de 
adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas, estruturas e informação. 
Ocorrendo uma mudança e sobreviver. 
 É constituída por quatro elementos essenciais: 
 Entradas ou Insumos 
 Processamento ou operação 
 Saídas e resultados 
 Retroação 
 
 KATZ E KAHN propuseram um modelo de organização apresentando as 
seguintes características: 
 Importação – transformação - exportação e energia 
 Os sistemas são ciclos de eventos 
 Entropia e Negativa 
 Entropia Negativa 
 Informação como insumo, retro informação negativa e codificada 
 Estado firme e homeostase dinâmica 
 Diferenciação 
 Equifinalidade 
 Limites ou fronteiras 
 
 TAVISTOSK propôs um modelo sociotécnico que afirma que toda organização 
consiste em uma combinação administrada de tecnologia de pessoas que ambos os 
lados que atinge a inter-relação recíproca. Com sistemas técnicos e sistema de tarefas 
gerencial ou administrativo e sistema social e humano. 
5 
 
 
 A missão da organização constitui em alcançar um propósito de produtos no 
mercado e em uma sociedade definir um papel em que está desenvolvida e 
significativa no mercado com a confirmação da razão de ser e de existir. 
Com uma visão do futuro e objetivos que desejam alcançar com eficiência e eficácia. 
 
Níveis Organizacionais 
 
 Nível Institucional compõem a parte administrativa mais elevado da organização, 
constituído pelo presidente e diretores que tomam a mais importantes decisões. 
 Nível Intermediário é o nível administrativo que articula o nível institucional com o 
nível operacional da organização composto pelos gerentes. 
 Nível operacional é o mais baixo de todos que organiza e administra a execução e 
realização das tarefas e atividades cotidianas. 
 
As organizações e o Ambiente 
 
 Ambiente Geral ou microambiente e formado pelos fatores econômicos, 
tecnológicos, culturais, sociais, políticos, legais, democráticos entre outros, ocorrendo 
no mundo todo e na sociedade em geral. Ambiente de tarefas ou microambiente um 
ambiente específico de cada organização, tendo seu próprio ambiente de tarefas 
atendendo suas entradas e saídas do sistema, ou seja, fornecedores, de recursos, de 
clientes ou consumidores de outro. 
 Dinâmica Ambiental tende a ser um ambiente de tarefas executadas com dinâmica, 
ele pode ser estável ou homogêneo ou mutável. 
 Conceito Eficácia Organizacional acontece quando a parte administrativa leva a 
eficácia organizacional que é alcançada através de objetivos organizacionais , 
manutenção do sistema interno e adaptação ao ambiente externo através das medidas 
ou eficácias organizacional. Que são a produção, eficiência, satisfação, 
adaptabilidade, desenvolvimento e sobrevivência. 
 
 Capital Humano e Capital Intelectual 
 
 Capital Humano abrange um conhecimento de indivíduos (funcionários) que criam 
soluções para clientes agregados e ganhos a empresa. 
 Capital Intelectual tende a ter um conhecimento em seu ambiente de trabalho sendo 
útil a empresa e ao empregado se valorizando em seu ambiente. 
 
6 
 
 
 Conclusão 
 
 Existem vários exemplos e conceitos dados pelos autores Chiavenato e Sobral, 
sobre administração de Recursos Humanos. Consideram-se várias teorias lógicas e 
coerentes de sistemas e subsistemas que se aplicam a rotina de uma empresa em sua 
gestão de ARH. Os objetivos da ARH derivam das necessidades da organização como 
um todo e sempre terá seu papel fundamental para uma boa administração de 
pessoas. São formas estratégicas de desenvolverem competências e que levam a 
organização a atingirem melhores resultados. 
 Com isso entendemos que administração de recursos humanos pode ser utilizada 
em qualquer perfil de empresa e tem sua importância por tratar da 
multidisciplinaridade e faz com que os papeis dos profissionais sejam executadas com 
eficiência e eficácia. Segundo Sobral, existe a preocupação em que a organização 
precisa ter com seus colaboradores, a fim de oferecer boas condições de trabalho, boa 
remuneração e benefícios. Promovendo assim uma relação estável e um ambiente 
agradável de trabalhar. 
 Portanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades, 
competências e acima de tudo, pessoas que se enquadram nos comportamentos 
colocados por uma gestão bem desenhada e alinhada aos princípios básicos de 
desenvolver pessoas, sabendo que a cada dia mais necessita-se de pessoas flexíveis 
e que acompanham junto a elas as constantes mudanças que ocorrem no mundo das 
organizações 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 Segundo Sobral (2008), A avaliação de desempenho é o processo sistemático de 
avaliação dos resultados obtidos por um membro organizacional. Em geral trata-se de 
um conjunto de procedimentos que visam coletar e analisar informações que 
possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à 
organização. É uma das tarefas mais importantes e difíceis da ARH. 
 A avaliação de desempenho atende a um propósito administrativo e a um propósito 
de desenvolvimento pessoal e organizacional. São os resultados da administração de 
desempenho que fornecem informações para decisões relativas a salários, promoções 
e demissões, alem da documentação que pode justificar essas decisões nos tribunais. 
Por outro lado, as informações das avaliações de desempenho podem diagnosticar 
necessidades de treinamento e de planejamento de carreira. Especificamente, um 
sistema formal de avaliação do desempenho atende aos seguintes objetivos: 
7 
 
 
 Validação dos métodos de seleção adotados; 
 Identificação de necessidades de treinamento; 
 Desenvolvimento de planos de carreira de acordo com o potencial de cada 
trabalhador; 
 Identificação dos funcionários em melhores condições para promoção; 
 Ajustamento das políticas de remuneração à contribuição efetiva de cada 
pessoa; Determinação da contribuição de cada membro para alcance dos objetivos 
organizacionais; 
 Clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores; 
 Melhoria do desempenho individual. 
 
 A avaliação de desempenho só cumpre seus objetivos se for dado o feedback aos 
avaliados. Por esse motivo a avaliação de desempenho geralmente culmina em uma 
entrevista de avaliação, na qual o supervisor e o funcionário revisam a avaliação e 
fazem planos para remediar as deficiências encontradas e reforçar o bom 
desempenho. A partir da entrevista procura-se esclarecer dúvidas, analisar os pontos 
fracos do desempenho, conhecer as motivações e insatisfações dos funcionários e 
delinear um plano de melhoramento. Embora não exista um plano ideal para conduzir 
uma entrevista de avaliação, existem formatos que costumam ser eficazes. 
 
 
 
 
 
 
 import 
 
 
 
 Os sistemas de avaliação são mecanismos cruciais para o desenvolvimento de uma 
relação entre a organização e os trabalhadores, uma vez que criam um ambiente de 
reflexão e discussão dos resultados obtidos. Isso permite esclarecer duvidas e 
melhorar a comunicação entre subordinados e supervisores. Em compensação, ao 
receberem o retorno sobre o seu desempenho, os trabalhadores tem condição de 
melhorar sua produtividade. 
1. Resumir o desempenho do funcionário de modo específico, em termos de 
comportamento e de resultados alcançados. 
2. Explicar por que o trabalho do funcionário é importante para a organização. 
3. Descrever as expectativas e os parâmetros de modo específico. 
4. Determinar eventuais causas para o meu desempenho. 
5. Discutir soluções para o problema, fazendo com que o funcionário tenha 
papel mais ativo no processo. 
6. Chegar a um acordo sobre a solução. 
7. Chegar a um acordo sobre um cronograma para melhorias. 
8 
 
 
 
 Métodos de avaliação de desempenho 
 
 Apesar da importância dos sistemas de avaliação, não é fácil desenvolver 
instrumentos que permitam medir o desempenho de forma justa, precisa e eficaz. Para 
conseguir isso, os administradores utilizam um ou mais métodos formais de avaliação 
de desempenho. 
 Os métodos mais comuns consistem na avaliação do comportamento do 
empregado com base em escalas desenvolvidas para o efeito. Representam uma 
metodologia clássica de avaliação na qual o avaliador tem de classificar, com base em 
alguns parâmetros, o desempenho dos subordinados. Os mais conhecidos são: 
 Índices críticos: Trata-se de um registro dos desempenhos críticos dos 
funcionários em períodos determinados. O avaliador focaliza sua atenção em 
comportamentos que se mostram altamente eficazes ou ineficazes. Sua 
principal desvantagem é que apenas considera comportamentos fora do 
padrão. 
 Escalas de classificação gráfica: método que consiste na classificação, com 
base em uma escala, e um conjunto de fatores considerados relevantes para o 
desempenho do cargo (por exemplo, frequência, iniciativa, honestidade). Tem 
a vantagem de quantificar o desempenho de cada trabalhador, mas não 
proporciona uma avaliação profunda de seu comportamento. 
 Escalas de classificação ancoradas em comportamentos: procedimento que 
combina os métodos anteriormente descritos, classificando comportamentos 
relevantes para o desempenho da função. Trata-se de uma abordagem mais 
específica, uma vez que os itens da escala são exemplos de comportamentos 
reais e não descrições ou características gerais. 
 Os métodos de avaliação descritos avaliam o desempenho com base em critérios 
pré-estabelecidos. Outros métodos permitem que se avalie o desempenho dos 
trabalhadores comparando com o desempenho de seus colegas. Nesses casos, a 
avaliação de desempenho é relativa e não absoluta. Alguns exemplos desse tipo de 
metodologia são: 
 Ordenação simples: método que consiste na ordenação de todos os 
funcionários que desempenhem funções idênticas em uma lista. A principal 
vantagem desse método é que uma diferenciação de todos os funcionários, 
não permitindo que haja empates. 
 Comparação por pares: método a qual todos os funcionários são avaliados por 
comparação com cada um dos demais funcionários em seu grupo, 
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distinguindo-se qual é o melhor e o pior em cada par. Depois de concluída, é 
possível ordenar os trabalhadores de acordo com as classificações obtidas. 
 Atribuição de pontos: procedimento que consiste na distribuição de um número 
predeterminado de pontos pelos funcionários avaliados, distinguindo por mais 
pontos quem revela melhor desempenho. 
 Distribuição forçada: técnica utilizada em grandes grupos que consiste na 
distribuição dos funcionários em categorias de desempenho (por exemplo: 
insatisfatório, satisfaz minimamente, satisfatório bom e excelente) para as 
quais é determinada uma porcentagem de funcionários que devem integra-las. 
 
 Outro método utilizado para avaliar o desempenho é a administração por 
objetivos (APO), que é um processo a qual os supervisores estabelecem em 
conjunto as metas e os objetivos específicos para cada um dos trabalhadores. 
Dessa forma, avaliação de desempenho consiste em comparar os resultados 
alcançados pelos trabalhadores com objetivos estabelecidos. A APO enfatiza os 
fins e não os meios como esses fins são alcançados. A principal desvantagem 
dessa metodologia é o foco que os trabalhadores desenvolvem para realização 
das metas de curto prazo. 
 Um método que vem ganhando enorme popularidade nas organizações é a 
avaliação 360 graus. Essa metodologia consiste em avaliar o desempenho dos 
membros da organização mediante a participação de todas as pessoas que 
integram seu circulo de atuação, possibilitando uma visão de sue desempenho de 
diferente perspectivas (superiores, pares, fornecedores, além da sua auto-
avaliação). De fato, apesar das dificuldades de operacionalização de um sistema 
de avaliação a 360 graus, isto é, em termos de tempo e recursos, esse método 
tem-se demonstrado uma ferramenta extremamente popular. Não é por acaso que 
90% das empresas da Fortune 1000 (lista das mil melhores empresas dos Estados 
Unidos) utilizam essa metodologia para avaliar o desempenho de seus 
funcionários. 
 
 Fontes de informações para avaliação de desempenho 
 
 Assim como existem diversos métodos para avaliar o desempenho dos 
trabalhadores, há também diversas fontes que podem fornecer informações 
relevantes para essa avaliação. Os administradores e supervisores são a fonte 
tradicional de informação para a avaliação, uma vez que estão na melhor posição 
para observar o desempenho de um funcionário. No entanto, cada vez mais, as 
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organizações fazem uso de fontes complementares, coletando informações sobre 
o desempenho com colegas e subordinados. A avaliação entre pares é vantajosa 
na medida em que eles são melhores para identificar capacidades de liderança e 
de relacionamento. Por outro lado, a avaliação pelos subordinados oferece aos 
superiores um feedback ascendente sobre como os subordinados enxergam seu 
desempenho como gerentes e líderes. Clientes e fornecedores são outras fontes 
importantes na coleta de informações, contribuindo para a avaliação dos 
funcionários ao oferecer uma perspectiva externa de seu desempenho. Por ultimo, 
é também normal que as organizações peçam aos trabalhadores para fazerem 
sua auto-avaliação. 
 Apesar da tendência para a sobrevalorização, a auto-avaliação tem a vantagem 
de estimular a reflexão e aumentar o comprometimento do trabalhador com seu 
desempenho. 
 
 Problemas comuns na avaliação de desempenho 
 
 Pesquisas mostram que as avaliações formais feitas pelos administradores 
muitas vezes não atingem a eficácia pretendida na melhoria do desempenho dos 
subordinados. Apesar da tentativa de desenvolver sistemas de avaliação de 
desempenho que minimizem a subjetividade do processo, existem diversas 
armadilhas queos administradores devem procurar evitar, como: 
 Diversidade de critérios: diferentes avaliadores podem ter padrões ou 
estilos de avaliação distintos, enviesando a validade da comparação entre 
as avaliações. 
 Efeito halo: ocorre quando a avaliação de um funcionário em determinado 
aspecto ou característica influencia sua avaliação em outros aspectos. 
 Efeito da tendência central: tendência para avaliar todos os trabalhadores 
pela média, evitando avaliações extremadas. 
 Efeito recenticidade: tendência para avaliar o desempenho global 
valorizando excessivamente o desempenho mais recente. 
 Preconceitos: tendência de permitir que diferenças individuais (por 
exemplo, gênero ou idade) afetem a avaliação que os funcionários 
recebem, em razão de preconceitos ou estereótipos em relação a 
determinado grupo. 
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 Efeito de proximidade: ocorre quando a avaliação é influenciada positiva ou 
negativamente por efeito da identificação, por parte do avaliador, com os 
comportamentos do avaliado. 
 Pressões inflacionistas: é a pressão pela atribuição de notas 
progressivamente maiores em relação a avaliações anteriores. 
 Uma avaliação de desempenho conduzida com rigor e eficácia e assumida como 
política de gestão pode promover o desenvolvimento organizacional, oferecendo 
subsídios para decisões a respeito de promoções, mudanças de função, punições, 
ações corretivas ou ajustamento do sistema de remunerações e incentivos. 
 
 Segundo Chiavenato (2003), A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta 
gerencial que serve para ser utilizada em vários setores da empresa. Podemos 
observar diversas avaliações como: Avaliação de Desempenho Operacional, 
Avaliação de Desempenho Financeiro, Avaliação de Desempenho de 
Marketing/Vendas e Avaliação de Desempenho Humano. 
 Um dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato (2000) 
como um processo que mede o desempenho do funcionário. A Avaliação do 
desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano 
nas organizações. 
 
 Feedback 
 
 Um conceito bem simples de feedback é de retroalimentação, esse termo é utilizado 
na eletrônica, mas, também é utilizado em outras áreas. 
 Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroação é um mecanismo 
segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada. 
 Sendo assim podemos entender feedback como um sistema que avalia os 
resultados do sistema através do processo de retroalimentação. 
 
 Balanced Scorecard 
 
 O balanced scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David 
Norton no início da década de 1990, com o objetivo de avaliar o desempenho da 
organização. 
 O conceito de balanced scorecard (BSC) é de uma ferramenta da gestão estratégia 
da empresa que é utilizada como um sistema de mensuração do desempenho 
organizacional. 
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 O balanced scorecard traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto de 
metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas. 
 
 Administração por Objetivos 
 
 A Administração por objetivos tem como responsabilidade o alcance de resultados 
através do estabelecimento de objetivos e metas estabelecidas e mensuráveis. 
 Chiavenato (2000) define Administração por Objetivo como: 
 “Uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados em 
lugar do processo administrativo (meios). Em vez do como administrar enfatiza o por 
que ou para que administrar”. 
 Chiavenato (2000), também afirma que a Administração por Objetivos é um 
processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. 
 
 Alinhamento do desempenho humano ao organizacional 
 
 Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional. Segundo 
Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho humano com ao 
organizacional tem como objetivo a ênfase nos aspectos críticos que tornam a gestão 
de desempenho uma estratégia poderosa para a concretização de estratégias 
corporativas e, por decorrência, da visão empresarial. 
Souza (2005), afirma que a interconexão de objetivos, por meio da atuação integrada 
dos diferentes segmentos, permite o alinhamento da missão e visão às estratégias 
corporativas, favorecendo a construção da identidade empresarial. 
 Por tanto, a interligação deve ser realizada por meio de indicadores que favoreçam 
uma atuação gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser construídos não 
somente visando mapear o desempenho em níveis distintos, mas devem permitir a 
avaliação, em conjunto, sob perspectivas distintas. 
definição de negócio de uma empresa tem como atribuição delimitar o âmbito de 
atuação da organização em escopo de serviços e clientes. Podemos citar como 
exemplos de definição de negócio a empresa Harley-Davidson onde o seu negocio 
sobre ótica restrita é o de Motos e sobre a ótica ampliada é o de Estilo de Vida. 
 A análise ambiental envolve o diagnostico do ambiente interno e externo. O objetivo 
desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente 
externo da organização, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu 
bom desempenho e defesa. 
13 
 
 
 A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as interações entre Oportunidade e 
Ameaças versus Forças e fraquezas da empresa. 
 Os Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos 
caminhos que os conectam com sua situação de origem. . 
 Os objetivos são de longo prazo e metas são de curto prazo. Imagine uma escada 
com vinte degraus. Meta é cada degrau dessa escada e objetivo é a escada como um 
todo. Podemos então imaginar que meta é uma fração do objetivo. O objetivo e a meta 
devem ser específicos, mensuráveis, claros e basear-se em dados concretos. Assim 
devemos detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. 
 Quando realizamos a avaliação de desempenho humano queremos saber se os 
funcionários estão desempenhando iniciativas para atingir as metas e objetivos da 
empresa. Segundo Souza (2005), em termos organizacionais, a gestão do 
desempenho agrega valor aos objetivos e resultados estratégicos, evitando problemas 
como retrabalho. 
 Segundo Chiavenato (2003), existem seis processos básicos da Gestão de 
Pessoas: 
 
 Processos de Agregar Pessoas 
 Processos de Aplicar Pessoas 
 Processos de Recompensar Pessoas 
 Processos de Desenvolver Pessoas 
 Processos de Manter Pessoas 
 Processos de Monitorar Pessoas 
 
 Podemos encontrar a atividade de avaliação de desempenho no Processo de 
Aplicar Pessoas. 
 Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão realizar na 
organização, acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas 
nesse processo são de desenhos de cargos e avaliação de desempenho. 
 
 Conclusão 
 
 A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu 
funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é através 
do acompanhamento de perto das atividades realizadas. E o método mais eficaz de 
demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação de Desempenho do 
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colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de 
melhoria dentro de uma organização. 
 A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa 
analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma 
determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do 
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando 
sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de 
trabalho etc. 
 
 Como implantar a avaliação de desempenho 
 
 Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários,proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor 
desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante 
ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-
a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação, 
aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc. 
 O processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras, 
as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas: 
 Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e 
limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback 
instantâneo; 
 Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, 
procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de 
obtenção de resultados; 
 Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que 
avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado 
e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações 
corretivas, se for o caso. 
 Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, 
buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo 
remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. 
 Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o 
comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em 
harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados. 
 Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de 
forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da 
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http://www.sobreadministracao.com/category/rh-e-motivacao/
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organização. Tendo sempre como base a interação constante entre avaliador e 
avaliado. 
 
 Formas de avaliação de desempenho 
 
 Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um 
funcionário dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do 
gestor, do setor e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da 
dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de 
avaliação. São eles: 
 Escalas gráficas de classificação; 
 Escolha e distribuição forçada; 
 Pesquisa de campo; 
 Incidentes críticos; 
 Comparação de pares; 
 Auto-avaliação; 
 Relatório de performance; 
 Avaliação por resultados; 
 Avaliação por objetivos; 
 Padrões de desempenho; 
 Frases descritivas; 
 Avaliação 360 graus; 
 Avaliação de competências; 
 Avaliação de competências e resultados; 
 Avaliação de potencial; 
 Balanced Scorecard. 
 
 Vantagens da Avaliação de desempenho 
 
 Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro 
da própria organização, por meio da análise do comportamento e das qualidades de 
cada indivíduo. Gerando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno de 
colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e premiações aos funcionários 
que mais se destacarem na avaliação. 
 Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários 
analisados e gestores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, 
sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Este feedback faz com que os 
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avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu 
desempenho e trazendo vantagens para a empresa. 
 Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando da 
avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto 
as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos humanos da 
empresa. 
 Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças 
positivas na gestão de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. 
Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de 
trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade, desenvolver 
os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc. Todos 
ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
 Fundado em 1953, o A.C.Camargo é uma instituição privada sem fins lucrativos 
mantida pela Fundação Antonio Prudente e atualmente é um dos maiores centros 
oncológicos integrados do mundo. Com atuação pautada em quatro pilares: 
prevenção, tratamento, ensino e pesquisa do câncer, concentra em um só lugar todos 
os âmbitos da oncologia e atende pacientes particulares e do Sistema Único de Saúde 
(SUS). 
 Em 2014, realizou 3,5 milhões de atendimentos, sendo 62% dedicados aos 
pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS), o que reitera seu compromisso social, 
que é expresso também no âmbito da prevenção do câncer por meio das ações de 
conscientização para a sociedade e do Programa de prevenção e Diagnóstico precoce 
 O A.C.Camargo é certificado pela Canadian Council on Healthn Services 
Accreditation, selo de qualidade que atesta as melhores práticas da medicina mundial 
e pela International Organization for Standardization, ISO 14001, selo relativo ao 
sistema de gestão ambiental. 
 
2.1.1 Apresentação da empresa 
 
a) Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes, natureza e ramo de 
atuação. 
 Inaugurado em 23 de abril de 1953, o A.C.Camargo Câncer Center tem uma trajetória 
grandiosa no combate ao câncer. Líder em conhecimento científico sobre oncologia é um 
centro de referência internacional em ensino, pesquisa e tratamento multidisciplinar. 
 O início desta história remete a 1934, quando o professor doutor Antônio Cândido de 
Camargo, da Faculdade de Medicina da USP, criou a Associação Paulista de Combate ao 
Câncer (APCC) com a proposta de oferecer assistência médica hospitalar contra tumores 
malignos, disseminar informação para a sociedade e aperfeiçoar o conhecimento dos 
médicos na área de Oncologia. 
 Para a APCC se estabelecer, no entanto, era necessário capital. Ele veio em 1943, pelas 
mãos do Comendador Martinelli, paciente do cirurgião Antônio Prudente - discípulo de 
A.C.Camargo Martinelli doou 100 contos de réis que foram rapidamente transformados em 
mil contos de réis por meio de campanhas. 
 Em 1946, a jornalista Carmen Prudente, esposa de Antônio, criou a Rede Feminina de 
Combate ao Câncer e mobilizou a população de São Paulo em torno da construção do 
18 
 
 
Hospital por meio da criação de um concurso para arrecadação de fundos. O vencedor foi 
um jovem estudante de Medicina chamado Humberto Torloni, filho de imigrantes italianos e 
que mais tarde ocuparia posição de destaque na Organização Mundial de Saúde. 
 
b) Tipo e forma de atuação (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, 
instituição de fins lucrativos etc.). 
 A.C.Camargo é uma instituição privada sem fins lucrativos mantida pela Fundação 
Antonio Prudente 
 
c) Atividade principal 
 Atualmente é um dos maiores centros oncológicos integrados do mundo. Com atuação 
pautada em quatro pilares: prevenção, tratamento, ensino e pesquisa do câncer, 
concentra em um só lugar todos os âmbitos da oncologia e atende pacientes particulares 
e do Sistema Único de Saúde (SUS).d) Porte (pequeno, médio, grande) – segundo os critérios do BNDES. 
 Segundo os critérios do BNDES o AC Camargo e de grande porte por possuir 
receita operacional maior do que 300 milhões. 
 
2.1.2 Força de trabalho 
 
a) Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais 
por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo. 
 
Numero total de funcionários 3483 
Percentual por escolaridade 
 Fundamental incompleto 2,09% 
 Fundamental completo 3,7% 
 Médio incompleto 3,47% 
 Médio completo 59,91% 
 Superior incompleto 8,85% 
 Superior completo 18,28% 
 Pós graduação MBA 3,5% 
 Mestrado e doutorado 0,66% 
 
 
 
19 
 
 
2.1.3 Produtos e Clientes 
 
a) Produtos principais 
 O A. C. Camargo é uma prestadora de serviços que visa a prevenção e tratamento 
do câncer no Brasil. 
 
b) Clientes-alvo. 
 Pessoas que procuram tratamento e prevenção do câncer e alunos que procuram 
especialização na área oncológica. 
 
2.1.4 Principais concorrentes da organização. 
Hospital do câncer de Barretos 
Hospital paulistano 
Hospital israelita Albert Einstein 
Hospital sírio libanês 
 
2.1.5 Principais insumos 
a) Citar os principais produtos e matérias-primas adquiridos de fornecedores. 
 Os principais produtos são: Insumos hospitalares em geral, medicamentos 
oncológicos e equipamentos para cirurgias, atualmente o A. C. Camargo Câncer 
Center efetuou a compra de robôs para melhorar a tecnologia e o atendimento aos 
pacientes. 
2.2 Coletas de Dados 
2.2.1 Mapear o processo de Avaliação de Desempenho de pessoas (recursos humanos) 
da organização ou empresa. Caso a organização ou empresa não possua um processo 
de Avaliação de Desempenho formalizado, a equipe deverá identificar e mapear como 
acontece na organização/empresa - o processo de Avaliação de Desempenho. 
 A Avaliação de Desempenho é semestral e envolve 100% dos colaboradores CLT e 
estagiários, por intermédio de duas metologias: 360° para as lideranças (o gestor é 
avaliado por seu superior, por seus subordinados e pares, e faz uma autoavaliação) e 
180° para os demais colaboradores (autoavaliação e avaliação pelo superior imediato). 
 O PDI é elaborado e acompanhado pelo gestor e colaborador. Nesse contexto, um 
dos momentos mais importantes da Avaliação de Desempenho é o feedback, ocasião 
em que o gestor conversa com cada membro da equipe individualmente sobre o seu 
desenvolvimento profissional, reconhecendo os pontos de destaque e as 
20 
 
 
oportunidades de melhoria. Essa etapa conduzida pelo gestor é tão importante que 
constitui um dos capítulos especiais do Programa de Desenvolvimento de Liderança 
do A. C. Camargo Cancer Center. 
 
 
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
 
2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo (mapeando em 2.2.1), considerando: 
 
a) os objetivos da organização em relação ao processo de Avaliação de Desempenho; 
 O A. C. Camargo Cancer Center faz mapeamento a cada dois anos para saber 
quem são os colaboradores com perfil para a liderança. Com base nesses dados, a 
área de Recursos Humanos pode trabalhar no planejamento do desenvolvimento de 
futuros líderes para linhas de sucessão a curto, médio e longo prazo. 
 
b) os indicadores que a organização possui para a avaliação de desempenho do processo de 
Avaliação de Desempenho; 
 O planejamento e o acompanhamento do desenvolvimento profissional dos 
colaboradores do A. C. Camargo Cancer Center estão baseados na Avaliação de 
Desempenho e no Plano de Desenvolvimento Individual. A Avaliação de Desempenho 
é semestral, por intermédio de duas metodologias: 360° para a liderança e 180° para 
os demais colaboradores. 
 
c) sugestão de melhoria: mapear um novo processo que inclua ao menos uma melhoria no 
processo de Avaliação de Desempenho. 
 O A. C. Camargo Cancer Center têm passado por constantes mudanças, uma delas 
é o remanejamento de departamentos e gestores, no qual interfere diretamente na 
Avaliação de Desempenho. O ideal é que os gestores tivessem mais contato com seus 
subordinados para assim, avaliar de forma assertiva. 
 A sugestão seria de fazer com que os gestores trabalhassem de forma mais direta 
com o subordinado, embora muitos gestores tenham responsabilidade com outros 
departamentos, ainda assim, seria de muito interesse que os departamentos e os 
gestores tivessem mais contato durante todo o período de trabalho. 
 
 
 
21 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 O desenvolvimento deste trabalho proporcionou uma visão ampla a respeito 
de como tem sido a avaliação de desempenho na empresa, assim como os seus 
processos e seus procedimentos. 
 Percebeu-se que a empresa utiliza alguns pontos relatados na fundamentação 
teórica, que foi sugerido como melhoria. 
 Ocorreram barreiras que precisaram ser superadas como o levantamento de 
informações, reuniões com superintendente, pois havia informações confidenciais, e 
dificuldades com o desenvolvimento do trabalho. 
Agregou ao grupo o trabalho em equipe, desenvolvimento interpessoal, entrega 
de atividades com prazos escassos, seguindo novas diretrizes e nosso envolvimento 
com uma empresa com grande renome no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. 1ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas 
Organizações. 9ª Ed. São Paulo: Elsevier,2009 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2003. 
 
Informações retiradas por meio eletrônico: Site da organização. 
Autor desconhecido. Disponível em: http://www.accamargo.org.br/ 
 
Informações referentes á organização. 
Rodolfo Cezar 
Cargo: Líder administrativo 
Telefone: 2189-5000 ramal: 2942 
Email: rodolfo.cezar@accamargo.org.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.accamargo.org.br/
mailto:rodolfo.cezar@accamargo.org.br
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
A1 – Formulário da Composição de Equipe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS – 2015 - CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
DATA: 08/09/2015 
Nome da organização/ empresa: A.C.Camargo Cancer Center 
Área de atuação: 
 
Endereço: Matriz 
 
Rua: Professor Antônio Prudente, 211- Liberdade- São Paulo/SP CEP: 01509-900. 
 
 
Nome do contato na empresa/organização: Rodolfo Cezar 
 Cargo: Líder administrativo 
Turma: AD4P68/AD4Q68 
 Classe: 409 
Representante grupo: SAMARA ALVES ALMEIDA 
 
Telefone: 
94240-2505 
E-mail: 
13491samara@gmail.c
om 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
NOME: AIRTON JOAQUIM DA SILVA 
 
Endereço: Rua francisco Alves n º 170 
diadema - centro 
cep 09910020 
 
RA: C08200-7 Telefone: 967807830 
E-mail: airton_joaquim@hotmail.com 
 
Nome: BIANCA SANTOS PEREIRA 
 
Endereço: Rua Afonso Rendano, Nº 5 
Jardim Laranjeiras – São Paulo 
CEP:04476-125 
 
RA: C239FB-9 Telefone: 95151-6851 
E-mail: bianca.18.pereira@gmail.com 
Nome: CAROLINE OLIVEIRA 
GONÇALVES 
 
 
 
Endereço: Rua Djalma Lírio do 
Nascimento, 62 Vila Arbame – Ferraz de 
Vasconcelos - CEP: 08544-020 
 RA: C089DF-5 Telefone: 95200-6370 
E-mail: carol.goncalves1993@gmail.com 
Nome: DAIANE DA SILVA BELO 
 
Endereço: Rua Luiz Champi,99 Jardim 
Alice – Ferraz de Vasconcelos 
CEP: 08532-230 
 RA: C1363E-1 Telefone: 98757-9423 
E-mail: danydayjesus@hotmail.com 
 
http://www.accamargo.org.br/
mailto:13491samara@gmail.com
mailto:13491samara@gmail.com
mailto:airton_joaquim@hotmail.com
mailto:bianca.18.pereira@gmail.com
mailto:carol.goncalves1993@gmail.commailto:danydayjesus@hotmail.com
25 
 
 
Nome: NATHALIA CRISTINA 
MONTEIRO DOS ANJOS 
 
Endereço: Rua das Vitáceas, 574 
Jardim Bom Clima – São Paulo. 
CEP: 04340-090 
 
RA: C172EI-1 Telefone: 9 7538-6402 
E-mail: nathymonteiro_07@hotmail.com 
 
Nome: SAMARA ALVES ALMEIDA 
 
Endereço: Rua Afonso Rendano, Nº 115 
Jardim Laranjeiras – São Paulo 
CEP: 04476-125 
 RA: C16BGC-9 Telefone: 94240-2505 
E-mail: 13491samara@gmail.com 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
mailto:nathymonteiro_07@hotmail.com
mailto:13491samara@gmail.com