PIM IV

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ALANA LAYS SILVA SOUSA
RA 1945922
MAGAZINE LUIZA:
PIM IV
 
ITUVERAVA
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
ALANA LAYS SILVA SOUSA
RA 1945922
MAGAZINE LUIZA:
PIM IV
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientadora: Ana Paula Trubbianelli.
 
ITUVERAVA
2019
RESUMO
O Projeto Integrado Multidisciplinar IV (PIM IV), é um trabalho de cunho técnico, que faz referência aos estudos do quarto bimestre do segundo semestre do curso de Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Paulista - UNIP. O trabalho tem como objetivo abordar a prática de conhecimentos adquiridos nas disciplinas de Suprimento de Mão de Obra, Desenvolvimento de Recursos Humanos e Dinâmica das Relações Interpessoais aplicados a empresa Magazine Luiza, cujo seu ramo de atuação é o do varejo. Sendo que em Suprimento de mão de obra foi abordado como é realizado o planejamento de pessoal da organização, entre os tipos de planejamento de pessoal qual é adotado pela Magazine, de que maneira tal modelo se encaixa em seu plano de gestão estratégico. É perceptível que há uma preocupação por parte do mundo corporativo atual, onde as empresas estão trabalhando para se tornarem cada vez mais atrativas. Ainda será tratado em suprimento de mão de obra como é a estratégia de benefícios oferecidos pela empresa estudada para seus colaboradores, entre outros aspectos relevantes. Na disciplina desenvolvimento de recursos humanos, será estudado o clima organizacional da instituição, bem como de que forma a Magazine realiza suas investigações de clima organizacional. Também em desenvolvimento de recursos humanos será apresentado qual modelo de planejamento de pessoal, visto que é nesse planejamento que se decide a demanda de recursos humanos nas organizações. Já na disciplina dinâmica de relações interpessoais, serão apresentadas questões sobre a liderança da instituição, qual o estilo de liderança utilizado, como se dá sua estrutura organizacional e ainda questões sobre conflitos. O estudo tem como base fontes bibliográficas, o qual se desenvolveu através de pesquisas, estudos e análises a fim de buscar o entendimento de como a empresa estudada utiliza-se das ferramentas contidas nas disciplinas para o seu desenvolvimento no mundo corporativo, ressaltando a forma como a mesma encontra-se inserida no processo empreendedor aproveitando as oportunidades para criar as mudanças, bem como proporcionar a possibilidade de desenvolver um levantamento das características e práticas organizacionais de uma empresa em seus fundamentos administrativos. 
 Palavras-chave: Estudo, empresa, suprimento de mão de obra, desenvolvimento de recursos humanos e dinâmica das relações interpessoais.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 5 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ..................................................................... 6 
2.1 PLANEJAMENTO DE PESSOAL ....................................................................... 6 
2.2 PROGRAMA DE BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ..................... 8
2.3 TIPOS DE RECRUTAMENTO DA EMPRESA .....................................................8
2.4 SELEÇÃO DE PESSOAL DA EMPRESA ........................................................... 9
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 10 
3.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ...................................................................... 11 
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 12
3.3 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL .............................................. 13
4. DINAMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................ 14 
4.1 LIDERANÇA NA EMPRESA .............................................................................. 14 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 15
4.3 CONFLITOS ....................................................................................................... 15
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 18 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 19 
	INTRODUÇÃO
O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM III), vem apresentar a empresa do ramo varejista de eletrônicos e móveis Magazine Luiza, a qual atua na área de vendas. 
A empresa em questão ganhou no ano de 2018 o prêmio Great Place to Work W Mulher, esse prêmio é dado para as melhores empresas para mulheres trabalharem. 
O gerenciamento geral é realizado por seu Conselho de Administração, Presidência e Superintendência. Como a rede de lojas se expande por todo o país, para facilitar o gerenciamento da empresa delega-se líderes para cada loja, os quais respondem sobre todas as atividades de cada loja liderada. 
Sua sede é na cidade de Franca, interior do estado de São Paulo. A Magazine Luiza foi fundada no de 1957, pelo casal Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato. A rede possui mais de 740 lojas, 9 centros de distribuição e 3 escritórios, os quais são espalhados por 16 estados brasileiros. 
Possui em seu quadro funcional mais de 20 mil funcionários. A gerência de recursos humanos da empresa trabalha com o tipo de gestão de RH Estratégico, descrito por Chiavenato (2008) como aquele RH que é capaz de influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis em todos os níveis hierárquicos. É um tipo de gestão de RH que visa o desenvolvimento tanto individual quanto o da empresa. O RH estratégico busca por profissionais com visão de mercado e dos negócios das organizações para que dessa forma proporcione de forma estratégica maiores e melhores desenvolvimentos.
O intuito do presente estudo é demonstrar por meio da pesquisa realizada como a empresa utiliza-se das disciplinas estudadas, sendo elas Suprimento de Mão de Obra, Desenvolvimento de Recursos Humanos e Dinâmica das Relações Interpessoais. 
Toda a pesquisa, que foi realizada toda e completamente através de estudos bibliográficos, busca entrelaçar o conhecimento teórico com adquirido ao longo do bimestre e aplicá-lo de maneira prática no funcionamento de uma empresa, tentando dessa forma otimizar o funcionamento de qualquer empresa de qualquer segmento. 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Comumente ao se falar em suprimento de mão de obra o que se vem à cabeça é que se trata apenas de disposição da vaga, divulgação nos meios próprios e aguardar os candidatos para que possa suprir a necessidade da empresa quanto aquela função. 
Muitas vezes, tem-se a falsa impressão que admitir pessoas é um processo simples, que basta ter vários currículos em mãos, analisar e escolher o melhor e pronto: aí está o novo funcionário da empresa.
Lopes (2012) descreve da seguinte forma o processo: 
Para muitos, esse processo é simples de elaborar, por pensarem que se trata apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trás de toda essa movimentação, existem planos, estratégias e aspirações voltadas as melhorias, bem como a competitividade, não só entre as empresas, mas também entre candidatos dentro dela. De uma forma geral, trata-se da vida e da duração da empresa no mercado, onde apenas os mais fortes sobrevivem. (LOPES, 2012, p.7).
A empresa Magazine Luiza, trabalhando na área do varejo e prestação de serviços, necessita de profissionais habilitados, e devidamente capacitados. Como na área do varejo há um vasto campo de empresas atuantes, há a necessidade de destaque daquelas que pretendem acelerar seu crescimento e se tornar referência. Nada melhor do que investir nas pessoas para propiciar o crescimento organizacional, visto que aspessoas são vitais para as empresas, no entanto esse investimento deve ser realizado de maneira assertiva. 
O varejo atual brasileiro é composto por uma grande oferta de trabalho na área, em contrapartida há uma deficiência exorbitante de mão de obra capacitada. Há uma cultura erroneamente enraizada no país de que só trabalha no varejo aqueles que não conseguiram especializar em uma profissão de maior tradição e reconhecimento, o que gera um não reconhecimento dos profissionais varejistas. O que automaticamente acarreta em desmotivação dos profissionais para buscar capacitação na área. 
2.1 PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Quando se pensa em planejamento logo vem à mente diversas indagações o que é perfeitamente compreensível. Planejar não é de forma alguma uma tarefa fácil e simples, muito pelo contrário, é uma atividade de uma complexidade intensa e constante a qual para que sua realização seja eficiente é necessário que haja quididade, ou seja, tenha embasamento referencial de onde se está e quais ações deverão ser tomadas para que se chegue nos objetivos finais.
O planejamento de pessoas é parte integrante do planejamento estratégico, está inserido diretamente em toda a estratégia organizacional, o qual busca viabilizar a detecção de demandas da organização para que então haja formação de uma equipe de trabalho bem-sucedida. 
Segundo Dutra (2009, p. 63), planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade de pessoas necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa”. Trata-se de alocar indivíduos na empresa de acordo com as necessidades desta, nos tipos de serviço por áreas, em determinado tempo (dependendo da demanda de algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com a capacidade de absorção da empresa).
Durante as pesquisas realizadas sobre a empresa estudada, foi possível observar que o tipo de planejamento de pessoal utilizado pela Magazine é o modelo de planejamento integrado, pois os administradores da mesma preocupam-se em dar atenção aos fatores externos e internos de RH, preocupando-se com todas as questões da empresa como estratégias, mudanças nas tecnologias, sua produção, promoções, comportamento do mercado e da clientela, isto é, dar atenção a todas as indagações da organização, para que então sejam assertivas todas as decisões ligadas ao planejamento e gerenciamento de seu pessoal. 
Este modelo privilegia o plano organizacional da empresa levando em consideração todos os seus planos estratégicos. A Magazine Luiza põe em prática todos esses planos, fazendo orçamentos, verificando capitais, em outras ações importantes. Numa empresa como essa há extrema necessidade de análises de planos e como os mesmos serão executados. Como foi estudado nessa disciplina, existem as sazonalidades, que nada mais são que variações de demanda sobre serviços e/ou produtos em determinadas épocas do ano. Visto que a Magazine trabalha com o ramo de varejo e que esse passa por várias sazonalidades durante o ano, a entidade faz previsões de vendas, dependendo do resultado dessas previsões a empresa faz levamentos de quanta mão de obra capacitada será necessária para o bom funcionamento de seu fluxo e busca por alocações profissionais satisfatórias atendendo aos anseios da organização. 
2.2 PROGRAMA DE BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
Dentro do mundo corporativo são tantas as estratégias, tudo regido pelo planejamento. Uma estratégia utilizada por muitas empresas é a estratégia de diferencial de atratividade, essa estratégia faz referência a atração das pessoas para que essas desejem trabalhar nas empresas. 
Essa estratégia é formada por programas de benefícios, programas esses que são formados por um conjunto de políticas e diretrizes unidas aos benefícios ofertados aos colaboradores atuantes em empresas que se utilizam deste subterfúgio. 
De acordo com Pontes (2008, p. 191) os benefícios podem ser classificados em quatro grupos:
	Segurança: são aqueles voltados a segurança da pessoa, os quais podem ser vinculados à alimentação, à assistência médica, ao auxílio medicamento, à educação, aos empréstimos, entre outros.
	Social: esses são os benefícios que possuem relação a vida do colaborador fora da empresa, estão ligados ao lazer, ao esporte, serviço de aconselhamento, ou seja, são os que visam proporcionar melhorias na qualidade de vida dos funcionários. 
	Conveniência: simplesmente são os que desejam aumentar o conforto dos indivíduos, buscando custear ou facilitar o acesso a elementos, como por exemplo, a revistas, jornais, serviços bancários, de estética, entre outros que elevam o conforto e satisfação dos funcionários.  
	Amparo familiar: são os benefícios oferecidos especialmente em casos de maior necessidade, sendo casos de assistência educacional familiar, nascimentos, mortes e seguros de vida.    
A Magazine Luiza possui uma gestão voltada para a valorização de seu pessoal, isso é visível tendo em vista os programas oferecidos pela instituição. A empresa oferece bolsas de estudos para seus funcionários, o subsídio no vaIor de 20% a 70% do custo total da mensalidade. Além disso a organização fornece benefícios que se estendem às famílias de seus colaboradores, um desses benefícios é o cheque-mãe, uma ajuda mensal de R$ 200,00 para mulheres que trabalham na empresa e têm filhos de até 10 anos, para pagamento de creches e babás. Há ainda o Cheque Educação Especial direcionado aos funcionários que têm filhos com algum tipo de deficiência.
2.3 TIPOS DE RECRUTAMENTO DA EMPRESA 
 O recrutamento de pessoas na atualidade é realizado de maneira estratégica, são apresentados planejamentos bem direcionados, visto que cada vez mais as empresas buscam por profissionais que de fato agregam e que supram suas necessidades. 
Recrutar é reunir, convocar, alistar pessoas para determinado fim. É rebanhar ou reunir elementos para uma comunidade, grupo social, partido ou movimentos. A área de recrutamento de uma empresa faz exatamente isso: reúne, convoca, alista pessoas para determinado cargo ou função a ser desenvolvida na organização. (CAXITO, 2008, p. 17).
Antes de recrutar é indispensável que haja o planejamento de pessoal, onde serão observadas as verdadeiras necessidades da empresa e o perfil específico de profissional que se busca para que então seja possível encontrar o casamento perfeito entre necessidade e o suprimento estratégico da mesma.
O recrutamento de pessoas é classificado em três tipos:
	Interno - é o recrutamento que com o surgimento de um posto de serviço vago na companhia esta procura ocupá-lo utilizando um colaborador já pertencente e capacitado dentro do quadro de funcionários da própria empresa. 
	Externo - o recrutamento externo é aquele que ao surgir uma vaga na empresa há uma procura por profissionais de fora da empresa, ou seja, candidatos externos à empresa.
	Misto - esse tipo de recrutamento tem a preocupação de fazer face às vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo combinando o que há de melhor nas duas alternativas. 
A organização estudada realiza seus recrutamentos, na maioria das vezes, de maneira mista. A empresa une os bons aspectos do recrutamento interno e do externo e se mune com o intuito de  oferecer oportunidades tanto para os funcionários que já fazem parte do seu quadro, como também abre portas para os candidatos externos tendo como base o recrutamento externo com o intuito de sempre trazer novas pessoas para acrescentar à empresa. 
2.4 SELEÇÃO DE PESSOAL DA EMPRESA
A seleção de pessoas basicamente é escolher a pessoa certo para o lugar certo dentro de uma empresa. 
De acordo com Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: a exigência do cargo e as características do candidato. 
A Magazine Luiza realiza suas seleções através de currículos que são enviados por e-mail, realização de provas on-line durante o processo de envio do currículo, entrevistas, em muitas das suas lojas a seleção é feita pelo pessoal das lojas mesmo, utilizando-se de um sistema de recrutamentoe seleção que é executado por um site o qual faz com que as contratações não sejam dependentes apenas do RH da instituição. 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
É impossível tratar da área de recursos humanos sem que antes tenha-se ideia de como surgiram os princípios básicos que regem a administração de empresas. A final de contas todo o dinamismo de gestão, inclusive o de recursos humanos, surgiu a partir dos conceitos estudados sobre o processo da administração.
De acordo com Maximiano (2000) durante a Revolução Industrial as práticas administrativas eram rudimentares, dessa forma era necessário desenvolver um corpo de organizado de conhecimentos para otimizar a produção. Com isso viu-se a necessidade de criação de uma nova ciência-disciplina e daí nasceu a Administração. 
Naquela época houve um crescimento desordenado das empresas o que fez com que os estudos evoluíssem e pudessem de alguma forma contribuir para o pensamento gerencial de maneira a aumentar a eficiência das organizações, foi aí que surgiu a era da Administração Científica de Taylor. 
Taylor desenvolveu sua teoria sustentada essencialmente em quatro elementos básicos: Planejamento, Preparo, Controle e Execução. 
A teoria da administração clássica apresentou uma nova visão das empresas, complementando a teoria científica, somando questões significativas que revolucionaram, na época, a forma de se pensar em administração de empresas. Como exemplo de aspectos importantes apresentados pela teoria clássica foram: a coordenação, conceito de linha e staff, unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade e cadeia escalar. 
A Teoria das Relações Humanas abre um novo jeito de entender como uma empresa poderia ter muito resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico da Teoria da Administração Científica, e transferindo essa ênfase para as pessoas. (FRANCO, 2008, p. 21) 
 
A teoria das Relações Humanas colaborou para uma evolução e trouxe uma série de possibilidades de estudo, como o estuda da motivação humana, dos princípios e fundamento do trabalho em equipe, a importância da liderança no processo produtivo, a organização informal, os processos de comunicação, entre outros. 
A pesquisa realizada sobre a empresa estudada proporcionou observar que entre as três teorias citadas acima a que a mesma se encaixa é a das relações humanas, tendo em vista que essa teoria traz consigo ferramentas utilizadas pela empresa. Pode-se citar como exemplo que a Magazine preocupa-se com a motivação de seu pessoal, uma série de programas, já citados no início deste projeto, os quais visam amparar seus colaboradores. Possui canais de comunicação direta, disque denúncia para os funcionários que de alguma forma sentem-se coagidos. No ano de 1995 foi criado o Conselho de colaboradores, que é eleito anualmente pelos funcionários e tem poder para influenciar em admissões, demissões, promoções e na resolução de eventuais conflitos entre a equipe. Todos esses fatos contribuíram para que a Magazine Luiza seja uma empresa entre as melhores para se trabalhar no Brasil, de acordo com pesquisa do Instituto Great Place to Work.
3.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA
Organograma
       FONTE: https://www.magazineluiza.com.br
O setor de Recursos Humanos das empresas durante muito tempo era visto apenas como uma área da empresa que gerava custos. No entanto, atualmente a visão sobre esse setor mudou por completo, agora é visto como um setor estratégico que pode diretamente impulsionar crescimento e desenvolvimento das organizações do mundo corporativo. 
Recursos humanos podem agir em três formas: operacional, tática e estratégica. 
Chiavenato (2005) diz que o planejamento operacional é aquele focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente, este está voltado para a otimização e maximização dos resultados. 
O planejamento operacional consiste na concretização de todas as ideias. 
De acordo com Chiavenato (2005) o planejamento tático é aquele voltado à tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos. 
O planejamento estratégico dentro do RH é de grande importância pois a partir dessa união que se estabelece uma participação proativa a gestão estratégica de negócios. 
A Magazine Luiza adota para o seu setor de recursos humanos o planejamento estratégico. Para a empresa contratar pessoas que irão impactar diretamente nos objetivos traçados é de grande importância, nada melhor que unir a capacidade de seus funcionários, promovendo seu crescimento profissional, com as metas da organização. 
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
Chiavenato (2004) explica o ciclo motivacional como um círculo virtuoso qual se origina em necessidades, uma força dinâmica e persistente que estimula o comportamento. 
No ano de 1995 a Magazine criou o conselho de colaboradores, o qual dentre suas tarefas está a investigação de como se procede o clima organizacional da empresa, sempre com o intuito de resolver quaisquer que sejam os conflitos. Para que as necessidades dos colaboradores sejam inseridas no planejamento estratégico da empresa, o Magazine Luiza realiza enquetes com eles solicitando sugestões de melhorias. As respostas são tabuladas e utilizadas como guia para a elaboração do planejamento estratégico anual, que é feito a partir dos resultados da Pesquisa de Clima, somados aos resultados da enquete, e também aos compromissos assumidos com os acionistas e fornecedores.
3.3 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL 
Montana e Charnov (2010, p. 117) ressaltam que “planejamento envolve escolher um destino, avaliar rotas alternativas e determinar o curso específico para alcançar o destino escolhido”.
O planejamento de pessoal é onde decide-se sobre a demanda de recursos humanos que será necessária para o alcance dos objetivos das empresas. 
Abaixo serão tratados alguns modelos de planejamento de pessoal de acordo com Chiavenato (1997, p. 180): 
	modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço - este modelo tem como base a maior ou menor busca por produto ou serviço, levando em consideração as variações na tecnologia, produtividade, disponibilidade externa e interna de recursos financeiros e disponibilidade de trabalhadores na organização.
	modelo baseado em segmento de cargos - este modelo é utilizado por empresas de grande porte, este modelo é focado no nível operacional. É escolhido um fator para cada segmento da empresa, onde se estabelece níveis históricos para um cada um dos fatores estratégicos.
	 modelo de substituição de postos-chave ou planos de sucessão - modelo hipotético sobre “quem substituirá quem” caso haja lugar vago em posto de trabalho. 
	modelo baseado no fluxo de pessoal - modelo baseado no fluxo de pessoas
 para dentro, para fora e por meio da organização, ou seja, admissão, demissão, transferência interna e promoção. 
	modelo de planejamento integrado - modelo mais abrangente, o qual leva em consideração fatores como planejamento do volume de produção, alteração na produtividade provocada por mudanças tecnológicas na organização, comportamento dos clientes e condições de oferta e procura no mercado e planejamento de carreiras na organização. Também acompanha a entrada e a saída de pessoas e sua evolução na empresa.
Durante o estudo realizado sobre a Magazine Luiza, pode-se observar que a mesma se utiliza de dois modelos de planejamento de pessoal sendo: modelo baseado no fluxo de pessoal, a empresa leva em consideração todo o fluxo que diz respeito a seu pessoal, inclusive promove transferências internas de funcionários visando sua melhor colocação na instituição, bem como promoções, pois busca avaliar e valorizar os colaboradores que se destacam em seus postos. E também o modelo de planejamento integrado, que como o próprio nome já sugere, é um modelo moderno e que abrange todo o entrame da empresa.
4. DINAMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem apresentar a importância da relação entre  indivíduo e organização;do papel desempenhado pelo líder nessas interações; da reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na organização como um todo, sempre dando atenção a comunicação e a interação com os demais indivíduos na empresa. 
4.1 LIDERANÇA NA EMPRESA
Para Rouchu e Behling, “liderança é o processo de influenciar e motivar as atividades e um grupo organizado na direção da realização de um objetivo”. (apud, GUIMARÃES, 2012, p. 25). 
O líder pode conduzir seus colaboradores de diversas formas, as quais são chamadas de estilo de liderança. Esses estilos são conhecidos como: estilo autocrático - mesmo apresentando em sua prática características de liderança eficaz, acaba modificando sua atuação no momento da tomada de decisão, não realizando nenhuma consulta ao grupo; estilo democrático - nesse estilo as características de liderança eficaz se fazem presente em todos os momentos, inclusive na tomada de decisões, tudo o que diz respeito a empresa é discutido pelo grupo e escolhido por votação, não havendo nenhuma predominância do líder pois sua participação é igual a dos outros colaboradores; e o estilo liberal - esse estilo é caracterizado por haver interferência mínima do líder durante o processo de tomada de decisões, não se envolvendo com as atividades de seus colaboradores. 
A empresa estudada apresenta um estilo de liderança autocrático, visto que mesmo possuindo um Conselho de Colaboradores, quem de fato efetua a tomada de decisão são aqueles do topo da hierarquia da organização como por exemplo superintendência e presidência.
Não são apresentados feedbacks aos funcionários, o que deixa a empresa a desejar no quesito de comunicação empresarial e endomarketing. Como já citado os funcionários não possuem a possibilidade de colaboração nas tomadas de decisão, atentando-se apenas a cumprir seus papéis e atingirem metas. 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.” (ROBBINS, 2008, p. 359).
A estrutura organizacional impacta diretamente a eficiência da empresa, visto que é composta por um conjunto responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a maneira pela qual é realizada a divisão, organização e coordenação de atividades, o que provoca impactos na cultura organizacional. 
Existem três modelos mais comuns de estrutura organizacional: estrutura simples - essa estrutura não possui elaboração, apresentando baixo grau de departamentalização, significativa amplitude de controle, a autoridade é exercida por uma única pessoa possuindo pouca formalização; burocracia - é caracterizada por tarefas operacionais e rotineiras, realizada através da especialização das funções, com normas, regras e regulamentos formalizados, seu ponto forte é realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente, já seu ponto fraco é trabalhar com muita obediência às regras; estrutura matricial - sua principal característica é agrupar especialistas do topo do nível hierárquico para sempre buscar o controle do nível das atividades e serviços prestados pela empresa. 
Diante das pesquisas realizadas sobre a empresa estudada é possível afirmar que o modelo de estrutura organizacional que se utiliza é o a burocracia, visto que a instituição apresenta tarefas operacionais e rotineiras, como as vendas por exemplo, onde cada um realiza suas tarefas de acordo com suas especializações de suas funções. Pode-se observar também que a Magazine Luiza visa sempre a excelência utilizando-se de suas atividades padronizadas com normas e regras. 
4.3 CONFLITOS
De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos”.
Resultados dos efeitos construtivos:
	  O conflito alimenta sentimentos e estimula energia - direciona o indivíduo a desenvolver atenção e esforço estimulando a energia, curiosidade e desperta seu interesse em descobrir melhores maneiras para realizar tarefas e solucionar problemas. 
	O conflito fortalece sentimentos de identidade - ao surgir um conflito no grupo, o mesmo se torna mais unido e a partir disso vai surgindo melhor visão em relação aos seus objetivos e interesses. 
	O conflito desperta a atenção para problemas - é uma forma de dar chamar mais atenção para os problemas, que acabam sendo camuflados ou não percebidos.
	O conflito testa a balança de poder - a partir deste surge a necessidade de criação de recursos para sua solução, organizando as diferenças de poder entre liderança, gerência e demais envolvidos. 
 Resultados dos efeitos destrutivos:
	O conflito desencadeia sentimento de frustração, hostilidade e ansiedade - uma das partes sente como se seus esforços fossem bloqueados, o que gera aumento da pressão que desencadeia um clima de estresse que dá origem a frustração e hostilidade, o que pode afetar diretamente e desempenho das tarefas e junto o bem-estar do grupo. 
	O conflito aumenta a coesão grupal - com a união do grupo, há aumento na pressão na pressão para o alcance do objetivo ou meta estabelecida pela instituição. Isso diminui a liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.
	O conflito desvia energias para ele mesmo - com o surgimento do conflito surgem também energias que são consumidas por ele. Energia essa que poderia está sendo gasta com algo produtivo. Porém o conflito torna-se tão importante para os envolvidos que as atividades acabam sendo deixadas em segundo plano. 
	 O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra - um comportamento advindo de um conflito entre duas pessoas faz uma das partes ter um certo bloqueio, o qual causa a não cooperação na realização das tarefas, ocasionando queda no desempenho. 
	O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes - causa influência direta no relacionamento interpessoal, o que acaba prejudicando a comunicação e ainda distorce as percepções e sentimentos.
É de suma importância treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades de negociação. Sabe-se que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).
Na organização estudada quando há conflitos em suas lojas entre seus funcionários os líderes são acionados para mediar, eles são treinados e orientados para tais feitos. A organização preza pela boa comunicação, respeito mútuo entre os colaboradores e atendimento ao código de conduta da empresa. A mesma busca sempre extrair ensinamentos dos conflitos, entender o porquê surgiram e trabalhar buscando a melhoria. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO
Ao final deste projeto integrado multidisciplinar, observou-se que a empresa pesquisada administra e gerencia o seu setor de recursos humanos de uma forma moderna e atual, o qual segue novos parâmetros de administração de recursos humanos, isto é, a gestão estratégica. 
Acreditando-se que essa seja uma das melhores formas de se gerenciar pessoas, sugere-se que a empresa estudada tome para si cada vez mais esse modelo, pois foi um dos principais gatilhos que impulsionou seu crescimento e desenvolvimento.
Algo que chamou bastante atenção foi a quantidade de benefícios oferecidos a seus colaboradores, foi possível perceber o quanto a empresa utiliza-se dessa estratégia para tornar-se cada vez mais atrativa. 
O aparato total deste projeto é imensamente positivo, visto que houve possibilidades de assimilação tendo como base a comparação entre teoria e a prática das disciplinas estudadas. Tem-se a sensação de conhecimento fixado, uma visão técnica bem mais apurada e um desenvolvimentoacadêmico cada vez mais plausível. 
6. REFERÊNCIAS
GUIMARÃES, Gilberto. Liderança Positiva: Para atingir resultados excepcionais. São Paulo: Évora, 2012. 
FRANCO, José de Oliveira. Recursos Humanos: Fundamentos e processos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008.
LOPES, Fernando José. Livro Texto UNIP. Suprimento de mão de obra. São Paulo: Editora Sol, 2012.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 5. ed. São Paulo: LTR, 2008. 
CAXITO, Fabiano de Andrade. Produção: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13ª Edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3ª Edição. São Paulo: Makron Books, 1997.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2010
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
ARTEN, Tatiana Felipe Candido. Livro texto UNIP – Dinâmica das Relações Interpessoais. São Paulo: Editora Sol, 2012.
Exemplos de referências
Um autor
SOBRENOME, Nome. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
Até três autores
SOBRENOME, Nome; SOBRENOME, Nome; SOBRENOME, Nome. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
PASSOS, L. M. M.; FONSECA, A.; CHAVES, M. Alegria de saber: Matemática, segunda série, 2, primeiro grau: livro do professor. São Paulo: Scipione, 1995.
Mais de três autores 
Indica-se apenas o primeiro, acrescentando-se a expressão et al.
SOBRENOME, Nome. et. al. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
URANI, A. et al. Constituição de uma matriz de contabilidade social para o Brasil. Brasília: IPEA, 1994.
Exemplos de citações
Citação é a menção de uma informação extraída de outra fonte. 
Nas citações, as chamadas são feitas pelo sobrenome do autor, instituição 
responsável ou título na sentença, em letras maiúsculas e minúsculas, e quando 
estiverem entre parênteses, em letras maiúsculas. 
Citação direta: transcrição textual de parte da obra do autor consultado. 
Especificar no texto: página(s), volume(s), tomo(s) ou seção(ões) da fonte consultada, após a data, separados por vírgula. 
Exemplo: 
Oliveira e Leonardo (1943, p. 146) dizem que a “[...] relação da série São Roque com os granitos portifiroides pequenos é muito clara”. 
Meyer parte de uma passagem da crônica de “14 de maio”, de “A Semana”: “Houve 
sol, e grande sol, naquele domingo de 1888, em que o senado voltou a lei, que a 
regente sancionou [...] (ASSIS, 1994, v. 3, p. 583). 
Citação direta de até 3 linhas: deve estar contida entre aspas duplas. 
Exemplos: Segundo Sá (1995, p. 27): “[...] por meio da mesma arte de conservação que abrange tão extensa e significativa parte da nossa existência cotidiana [...]”. 
Citação direta com mais de 3 linhas: deve ser destacada com recuo de 4 cm da margem esquerda, com letra menor (fonte 11) que a do texto e sem as aspas. Espaço simples entrelinhas.
Exemplo: 
A teleconferência permite ao indivíduo participar de um encontro nacional ou regional sem a necessidade de deixar seu local de origem. Tipos comuns de teleconferências incluem o uso da televisão, telefone e computador. Através de audioconferência, utilizando a companhia local de telefone, um sinal de áudio pode ser emitido em um salão de qualquer dimensão (NICHOLS, 1993, p. 181).
Citação indireta: baseada na obra do autor consultado. Nas citações indiretas, a indicação das páginas é opcional. 
Exemplo: Merriam e Caffarella (1991) observam que a localização de recursos tem um papel no processo de aprendizagem autodirigida.