Curso EAD - Líder Coach - Senac

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Líder Coach
Curso de Aperfeiçoamento em Gestão
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente 
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional
Ivan Luiz Ecco
Conteudista
Emanuella Melina da Silva Nicolazzi
Desenvolvimento e Editoração
Equipe de Produção do Setor de Tecnologias Educacionais - SETED
Coordenação Técnica
 SETED - Setor de Tecnologias Educacionais
© Senac | Todos os Direitos Reservados
sumário
CONTEXTUALIZANDO  ---------------------------------------------- 4
1 LIDERANÇA -------------------------------------------------------- 5
1.1 Teorias de liderança  ---------------------------------------------------------------  9
1.2 Abordagens centradas no líder  --------------------------------------------  10
1.3 Abordagens contingenciais  --------------------------------------------------  11
1.4 Abordagens centradas nas relações  ------------------------------------  13
1.5 Abordagens alternativas emergentes  ----------------------------------  13
2 COACHING  ------------------------------------------------------  17
2.1 A diferença do coaching e de outros ramos de atuação  ------  21
3 LIDERANÇA COACH  --------------------------------------------  24
3.1 Como ocorre o coaching?  -----------------------------------------------------  28
3.2 Técnicas de coaching  ------------------------------------------------------------  32
4 FEEDBACK  -------------------------------------------------------  34
5 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA  ----------------------------------  39
CONSIDERAÇÕES  -------------------------------------------------  43
REFERÊNCIAS  -----------------------------------------------------  45
Líder Coach 4
CONTEXTUALIZANDO
Teóricos e consultores organizacionais têm chegado a mesma conclusão: a liderança é um dos 
principais papéis exercidos em uma organização. Entretanto, são muitas as variáveis com as 
quais a liderança tem que lidar, e para isso, espera-se que o líder possua um olhar sistêmico 
e para o futuro, que consiga compreender as potencialidades de cada membro de sua equipe 
e saiba a melhor maneira de ativá-las e colocá-las em ação. É como um maestro regendo uma 
sinfonia, cada movimento seu é percebido e refletido pela orquestra. 
Segundo Bill George (2009), professor da Universidade de Harvard e ex-CEO de uma das maiores 
empresas de tecnologia médica, a complexidade das organizações tem exigido novas lideranças, 
que dirijam com objetividade, por meio de valores, com integridade e que mantenham vivo o legado 
dos fundadores das organizações. 
É diante deste contexto que iremos explorar o papel do líder e suas atribuições, bem como 
os princípios da liderança baseada no coaching, como um dos modelos compreendidos como 
humanizador das relações de trabalho do mundo moderno, sendo capaz de proporcionar 
relacionamentos saudáveis no ambiente corporativo, por meio de exercícios de feedbacks, 
acompanhamentos, comunicação assertiva, aprendizagens de novos comportamentos e um 
modo de gerir baseado em autoconhecimento e capacidade de articular em seus liderados 
aquilo que eles possuem de forças e virtudes. 
Bons estudos!
Líder Coach 5
1 LIDERANÇA
Antes de explorarmos sobre coaching e líder coach, é fundamental que se compreenda o papel do líder 
e suas atribuições para que, posteriormente, possamos analisar as diversas teorias sobre liderança, 
de acordo com o momento histórico em que cada uma foi desenvolvida, até chegarmos no modelo 
mais contemporâneo de líder coach e de como se dá a sua atuação. 
Então, você sabe o que é ser líder e o que é esperado dessa função?
Todos já tivemos a experiência de ser orientado (a) por alguém, certo?! Desde nossos pais, que nos 
orientavam sobre o que fazer quando ainda dependíamos deles, até professores, colegas, e tantas 
outras pessoas que de certa maneira nos forneciam uma orientação sobre como agir. Mas, o que 
torna alguém líder? Seria aquele cargo formal designado para alguém? Seria a maneira de realizar 
a orientação? Vamos ao conceito:
A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas, de proporcionar sinergia em um 
grupo, bem como orientá-los em direção a metas comuns. 
O exercício da liderança pode ou não estar vinculado a um cargo de gestão, ou seja, o líder pode ou não 
ser gestor, assim como o gestor pode ou não ser líder. Isso mesmo! Liderança é uma “capacidade”, é um 
estado de ser, e não de ter (de ter um poder, de ter cargo de coordenação ou chefia, por exemplo). 
São características que podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa e inserida em contextos de grupos, 
sem necessariamente ter que exercer o poder ou ter um cargo para explicitar essas características. Por isso, 
que nossos pais exercem papel de liderança quando nos orientam a uma direção, nos influenciando com 
seus valores a respeito de como nos comportar. Também já tivemos colegas na escola que exerciam forte 
papel de liderança em um grupo, dando orientações, influenciando sobre o que fazer e como fazer.
Quem nunca teve um amigo que logo organizava como seria feito o trabalho para ser entregue para a 
professora, quem faria o quê, e em qual prazo deveriam entregar?
Nos espaços de trabalho também há pessoas que conseguem mobilizar as demais em busca de algo, 
que influenciam e sinalizam o que e como fazer para conseguirem determinado objetivo. 
Diante do exposto pode-se dizer, que líderes podem emergir fora das estruturas formais de hierarquia de 
uma organização, uma vez que a liderança é uma ação e não uma posição, a liderança assemelha-se a um 
círculo contínuo de comando e seguimento, no qual as pessoas são atraídas para posturas de liderança, 
com liberdade para criar, renovar e trazer ideais. 
Até o momento vimos as características da liderança, mas, neste ponto dos estudos é comum que 
surja a seguinte indagação: qual seria a diferença de um líder para um “chefe”? 
1 - Liderança
Líder Coach 6
Podemos afirmar que líderes são diferentes de “chefes”! Observe.
Líder
Os líderes apresentam uma postura capaz de influenciar o outro, de um modo respeitoso, 
porém, com objetividade, sabendo aonde quer chegar e como cada um pode lhe auxiliar 
nesse processo. 
Um líder é inspirador, faz com que o outro tenha vontade de segui-lo, de estar perto, 
de compartilhar os mesmos ideais, ou seja, é motivador. O sujeito que apresenta postura 
de liderança consegue mostrar aos demais a direção a ser seguida, e está sempre junto.
Chefe
Já os chefes, utilizam de autoridade e imposição de ordens para comandar as pessoas. Ter o 
cargo de chefe significa dizer que aquela pessoa detém o poder e toma as decisões, é algo 
centralizador em que não há compartilhamento de ideias e nem mesmo diálogo. O chefe 
também determina ordens que devem sem seguidas e não questionadas, sem pensar em 
um bem coletivo. A postura de ‘chefe’ não é de motivar ou incentivar, pois ele acredita que 
é dever do funcionário realizar um trabalho de excelência, e quando ocorre algum erro, ele 
é o primeiro a apontar, porém se vangloria quando um objetivo é alcançado com sucesso.
Então, temos, agora, a diferença de líder e chefe, e podemos compreender que em nossas vidas muitas 
pessoas foram líderes e outras chefes. Talvez tivemos pais mais chefes do que líderes, amigos mais chefes 
do que líderes, professores mais chefes do que líderes. Começa-se a perceber que ser líder não é tão fácil, 
e por isso é mais comum termos tido chefes em nossas experiências.
Você consegue pensar em alguém que foi seu líder?
Nos ambientes de trabalho, é possível nos depararmos tanto com posturas de chefes como de líderes, 
mesmo sendo claro perceber que o papel de chefe é limitado e pouco agregador para o trabalho, pois o 
chefe se propõe apenas a dar ordens e cobrar, conforme aquilo que ele acredita ser certo ou conforme 
o que é determinado pelas diretrizes da empresa. 
Já àqueles queassumem o papel de liderança, que começamos a perceber que é mais difícil de encontrar, 
conseguem oferecer à organização processos de gestão mais efetivos, pois esse perfil de profissional está 
mais preparado para desafiar o status quo, ou seja, a pessoa que possui esse perfil de liderança, não se 
conforma com mesmice, querem proporcionar inovação, criar cenários futuros, inspirar e motivar as pessoas. 
Além disso, fazem o possível para que todos alcancem a visão proposta pela empresa. 
Além de ter um perfil de engajar pessoas para uma meta, é possível perceber que existe uma eficiência no 
trabalho, que vai além de ter um bom relacionamento com as pessoas e de inspirá-las, há uma excelência 
no desempenho. 
Os autores Robbins e Judge (2014) descrevem sobre o que é ser uma ‘liderança eficaz’ ao afirmarem que 
estes líderes “[...] são capazes de criar planos para alcançar os objetivos, orientar processos, criar estru-
turas organizacionais eficazes e acompanhar e avaliar as operações do dia a dia”. Portanto, muito mais 
do que possuir comportamentos que inspiram e motivam, que exercem influência sobre um grupo, 
a liderança deve ser capaz de ser eficaz na sua ação e de ter uma orientação para resultados. 
1 - Liderança
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A complexidade do papel da liderança se faz quando é necessário que esse líder consiga potencializar 
o alcance de objetivos por meio da articulação entre os membros da equipe, de modo que ele consiga 
promover motivação e confiança entre todos. Essa influência que o líder exerce, supõe ser a característica 
chave para o exercício da liderança, ou seja, quando o líder age como modelo de conduta para os outros, 
ele se torna inspirador. 
Bendassoli et. al. (2014) nos auxilia a compreender melhor o papel das lideranças quando descreve os 
principais elementos que definem uma liderança. Tais elementos apresentam que:
 � Liderar é um processo.
 � Envolve influenciar outras pessoas.
 � Ocorre em grupos.
 � Envolve a busca de mudanças reais, tanto da parte do líder como dos liderados.
 � Envolve o estabelecimento e realização de objetivos comuns.
O processo de influência é bem presente no comportamento do líder, diz respeito a como a liderança afeta 
seus liderados e a maneira como a equipe e a liderança também se afetam mutuamente. Isto porque o 
líder também é afetado pelos seus liderados, é uma sintonia que ocorre, na qual todos interagem de forma 
harmônica com esse líder. Essa influência que permeia a relação do líder com seu liderado e vice-versa está 
baseada em comportamentos não coercitivos, ou seja, não se utiliza do poder ou autoridade para influenciar, 
como é sugerido pelo modelo de ‘chefia’, trata-se de uma persuasão em que as pessoas respondem ou não, 
sempre de modo livre. 
É importante evidenciar que existe um relacionamento de multidirecionalidade, ou seja, que pode ocorrer 
persuasão entre líderes e liderados, liderados e liderados e entre líderes e líderes. Assim, pode-se resumir 
que são relacionamentos que podem ocorrer em vertical, horizontal, diagonal e circular. 
Perceba que é diferente dos modelos autoritários de chefia, nos quais a direção do relacionamento 
é de cima para baixo, porque é a chefia que dá as ordens para os subordinados, e eles só obedecem, 
sem ter a possibilidade de contribuir com suas opiniões.
A liderança ocorre em grupo, ou seja, só acontece processo de liderança se essa estiver relacionada 
com pessoas, e esse é consequentemente um dos aspectos que possibilitam que líderes possuam 
“seguidores”. É nessa dinâmica que se verifica legitimação e reconhecimento mútuo entre líderes e 
liderados, o que permite que ocorra relacionamentos com vínculos. 
1 - Liderança
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Figura 1 - Líder e seus “seguidores”
Fonte: Istockphotos (2017)
A equipe de um líder, ou seja, seus seguidores como trataremos aqui, não é passiva como o próprio 
nome pode sugerir, pelo contrário, tais seguidores são ativos e não subordinados, estão no movimento 
de conquistas junto ao líder, pois lembre-se, eles possuem vínculos! 
Mas, o que distingue uma liderança dos demais membros de uma organização? 
De acordo com Robbins e Judge (2014), o líder se destaca por conseguir realizar mudanças reais, ou seja, 
mudanças que possuem um propósito, com significado para esse líder e seus seguidores, partilhado por 
ambos, e que não é algo que vem ao acaso ou de forma acidental.
Informação
O propósito é uma visão de vida que está associada ao trabalho, tem a ver com valores, com paixão 
pelo que se faz, e principalmente há significados nas ações. O propósito move para a construção de 
ideias e que são desenvolvidas entre líderes e liderados. 
O “real” significa um compromisso com a seriedade dessas mudanças, e, por isso, remete a “resultados”. 
São os objetivos comuns entre líderes e liderados que também são destaques no exercício do papel da 
liderança. 
Assim sendo, é importante desconstruir a ideia de que líderes possuem respostas prontas para a maio-
ria das questões organizacionais, pois a liderança é um processo de negociação contínua, de construção, 
com a formulação de proposições e respostas junto aos liderados em contextos instáveis e dinâmicos.
Agora é com você!
Antes de ver mais teorias de liderança, que tal testar o que acabou de aprender? Acesse a sala virtual 
deste curso no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e faça a atividade de Reflita e Responda proposta.
1 - Liderança
Líder Coach 9
1.1 TEORIAS DE LIDERANÇA
Até o momento, estudamos sobre o que é o processo de liderança, suas características e o que o distingue 
das demais funções da organização. E para compreender melhor esse processo, é importante discutirmos 
um pouco sobre as principais teorias de liderança a fim de perceber como foi possível chegar ao conceito 
de líder coach.
O processo de liderança tem sido estudado há aproximadamente pouco mais de um século, ou seja, 
é relativamente novo. O termo ‘Liderança’ foi utilizado pela primeira vez por Lewis Terman, em 1904, em 
um de seus artigos. A partir dos anos de 1920, o conceito de liderança atraiu o interesse de pesquisa-
dores, que buscavam compreender a influência de pessoas sobre o comportamento em grupo. E desde 
então, pesquisas e teorias na busca de compreender o fenômeno da liderança têm surgido, de modo 
a evidenciar diversas abordagens sobre o tema. Veja na tabela a seguir, as principais abordagens:
Tabela 1 - Principais abordagens de liderança
Centradas no 
líder
Teoria dos Traços, Liderança Autoritária, 
Democrática e Laissez-faire
Centradas na 
situação
Modelo de contingência, liderança 
situacional
Centradas nas 
relações e nas 
mudanças
Liderança transformacional, transacional 
e carismática
Abordagens 
alternativas e 
emergentes
Liderança autêntica, servidora, Líder 
Coach.
Fonte: Elaborada pela autora (2018)
Como podemos ver, a maneira de compreender o que é ser líder, depende da abordagem, da maneira 
como olhamos para esse fenômeno. Podemos interpretar a liderança somente pela perspectiva das 
suas características enquanto comportamentos, sem considerar o ambiente em que ele está inserido.
 
Também podemos estudar essa liderança considerando o meio em que ela se encontra, as situações em 
que vivencia. Ou compreender a liderança a partir das relações e mudanças que esse líder enfrenta no 
cotidiano. É isso que torna a liderança um fenômeno complexo e multifacetado! 
Qualquer dado observável na ciência é chamado de fenômeno.
1 - Liderança
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E por fim, nas abordagens mais contemporâneas, podemos considerar todos esses elementos: 
 � características pessoais;
 � ambiente;
 � transformações;
 � autoconhecimento;
 � enfim, um líder que sabe lidar com mudanças organizacionais.
Apresentaremos um pouco de cada uma dessas abordagens, para que você perceba de que maneira 
os estudiosos e as práticas de liderança foram sendo conduzidas para a abordagem do líder coach. 
1.2 ABORDAGENS CENTRADAS NO LÍDER
Aprimeira abordagem que vamos estudar é a chamada abordagem centrada no líder, que trata de 
teorias que preconizam características de lideranças que são essenciais para exercer esse papel de 
forma eficaz, e não considera os liderados e o contexto como elementos que influenciem o processo 
de liderança. Ou seja, o importante nas teorias dessa abordagem são as características do líder. 
Nessa abordagem, temos duas principais teorias: Teoria dos Traços e Teorias Comportamentais. 
Veja a seguir, as principais características de cada uma delas, de acordo com Bendassoli et al (2014). 
Teoria dos Traços
Desenvolvida em 1940, diz respeito a um conjunto de qualidades e traços em um indivíduo 
que mostram se ele é um líder ou não. Nessa abordagem, os teóricos acreditavam que os 
líderes já nascem com tais características, com atributos de personalidade, intelectuais ou 
sociais, não sendo, portanto, possível de desenvolvê-las. No atual século XXI, é cada vez mais 
aceita a ideia de que é possível por meio de autoconhecimento, desenvolver características 
de liderança, caindo por terra essa teoria. No entanto, ela tem sido de grande utilidade para 
o desenvolvimento e processos de aprendizagem de lideranças, pois descreve as principais 
características de um líder, o que pode possibilitar o desenvolvimento de uma liderança. 
No entanto, não irá garantir que o líder será bem-sucedido na condução de grupos para alcance 
de objetivos (BENDASSOLI ET AL 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014).
Exemplos: Nelson Mandela, Steve Jobs, Madre Teresa de Calcutá são lideranças reconhecidas 
por suas características pessoais, como coragem, entusiasmo, carisma.
Teorias Comportamentais
(Autocrático, democrático e laissez-faire – desenvolvida em 1940 a 1960)
Nessa teoria, o principal elemento considerado são as características comportamentais 
das lideranças. Por isso, a teoria distingue três tipos de comportamento das lideranças: 
• autocrática;
• democrática;
• laissez-faire. 
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A liderança autocrática é caracterizada pela autoridade concentrada no líder ou chefe, ou quem 
detém o comando, sendo a tomada de decisão exclusiva do líder e posteriormente comunicada 
aos demais. Neste modelo, não há trocas com os liderados, as decisões são tomadas e todos 
devem aceitar. Hoje, o estilo autocrático não supõe ser caracterizado como uma liderança, se 
assemelhando muito mais a uma postura de chefia. Já a liderança democrática pressupõe que 
a liderança proporcione participação, compartilhamentos, delegação e responsabilidade como 
método de trabalho. Neste modelo, o poder do líder é dado pela equipe e há preocupação para 
com as relações humanas, as pessoas da equipe têm a possibilidade de se desenvolver. Por fim, 
a liderança laissez-faire (deixar fazer) é caracterizada pela passividade e permissividade, o líder 
abdica a função de coordenação do time e permite autonomia para que os indivíduos realizem, 
conforme desejam suas atividades. Para que dê certo esse estilo de liderança, é necessário que 
exista maturidade e autogerenciamento por parte dos membros da equipe. 
Tanto a teorias dos traços como as teorias comportamentais foram importantes para as pesquisas 
sobre liderança, sendo possível concluir até o momento que a pesquisa de traço fornece uma base 
para selecionar as pessoas certas para a liderança. 
Por outro lado, as teorias comportamentais de liderança demonstram que é possível treinar pessoas 
para serem líderes. Dessa maneira, podemos perceber o quanto é importante conhecermos as teorias, 
pois muitas delas ainda são úteis nos processos organizacionais. 
1.3 ABORDAGENS CONTINGENCIAIS
Essa segunda abordagem já leva em consideração que o papel da liderança sofre influência do ambiente, 
das situações e das mudanças organizacionais, ou seja, para exercer liderança não basta ter os traços 
comportamentais desejáveis. 
Perceba que a compreensão da liderança começa a se tornar mais complexa, note que as influências do 
ambiente exigem diferentes estilos de liderança, conforme cada situação. Ou seja, na ‘condição A’ seria 
mais apropriado um estilo de liderança x, enquanto o estilo y seria mais apropriado para a ‘condição B’ 
e o estilo z para a ‘condição C’.
Nas abordagens contingenciais de liderança, podemos identificar três principais teorias: o Modelo de Fiedler, 
a Teoria Situacional e a Teoria de caminho–meta (BENDASSOLI ET AL, 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014). 
1 - Liderança
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Veja na tabela a seguir, as principais características das teorias das abordagens contingenciais:
Tabela 2 - Características das teorias das abordagens contingenciais
TEORIA 
(Ano que foi 
desenvolvida)
CARACTERÍSTICAS
Modelo de Fiedler
 (1960)
O estilo de liderança de um indivíduo é relativamente fixo, é necessário, 
portanto, colocá-lo em situações propícias para que seu estilo se mostre 
eficaz. A partir desse modelo, foi possível concluir, pela primeira vez, que 
não há um estilo de liderança que seja melhor, mas, sim, a efetividade 
do comportamento do líder pode depender muito das circunstâncias em 
que ocorre.
Teoria Situacional
(1980)
Nessa teoria, desenvolvida principalmente pelos autores Hersey e Blan-
chard, o líder adequa seus comportamentos conforme o nível de matu-
ridade dos membros da equipe em relação às tarefas. Nesse modelo, 
o líder precisa identificar em que nível de maturidade a equipe está em 
relação a tarefa (os autores descreveram 4 níveis de prontidão) e decidir 
qual modo de liderança será mais adequado (os autores descreveram 
4 modos: Direção, Orientação, Apoio, Autonomia). 
Teoria trilha-meta 
(1970)
Teoria desenvolvida por Robert House e Martins Evans, recebeu esse 
nome por acreditarem que o líder influencia as percepções dos subor-
dinados, tanto nas metas de trabalho como nas metas pessoais, e é ele 
que ajuda a encontrar os caminhos para realizá-las. A liderança pode 
apresentar 4 tipos principais de comportamentos: 
1. Apoiador, em que o líder considera as necessidades dos membros 
da equipe e mantém uma atmosfera amigável de trabalho; 
2. Diretivo, as diretrizes, regras e procedimentos são demonstradas 
de forma clara, bem como as expectativas da liderança sobre o 
trabalho; 
3. Participativo, a equipe participa das decisões a serem tomadas, 
fornecendo opiniões e subsidiando a liderança; 
4. Realizador, estabelece metas desafiadoras e de excelência, e con-
fia no desempenho e capacidade dos membros da equipe. 
Adaptada de: BENDASSOLI ET AL, 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014
Nesta abordagem, vimos três teorias que se atentam às condições do ambiente em que o líder está 
inserido, levando em consideração as características da equipe, das tarefas e da organização, cada 
qual com um viés diferente, porém que nos permite refletir sobre a complexidade do fenômeno da 
liderança, sendo que existe uma variedade de elementos que podem interferir no processo de liderar. 
Até este ponto dos estudos, vimos abordagens que se concentram nas características comportamentais 
da liderança (abordagem centrada no líder) e as abordagens relacionadas às contingências (abordagens 
contingenciais). 
A seguir, apresentaremos uma terceira linha de abordagens, aquelas que que dão ênfase na liderança 
enquanto processo focado nas relações interpessoais. Fiquem atentos, pois começamos a nos aproximar 
de uma abordagem que irá tratar de relações, que começará a fazer sentido quando estudarmos a teoria 
da liderança coach. 
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1.4 ABORDAGENS CENTRADAS NAS RELAÇÕES
As abordagens centradas nas relações estabelecem que o exercício da liderança ocorre por meio de 
trocas entre líderes e liderados, a partir dos resultados desejados por cada um. 
Nas abordagens centradas nas relações, são propostas três teorias de liderança: 
1) Liderança transacional.
2) Transformacional.
3) Carismática.
Videoaula
Clique aqui e confira, na videoaula, o detalhamento dessas teorias.
Até o momento, vimos abordagensclássicas, desenvolvidas no século XIX, e com características dos 
primeiros estudos sobre liderança. Foram esses questionamentos que possibilitaram que teóricos de-
senvolvessem abordagens consideradas emergentes ou alternativas. Esse é o nosso próximo assunto 
de estudo. Confira!
1.5 ABORDAGENS ALTERNATIVAS EMERGENTES
As abordagens estudadas até aqui, são importantes para compreendermos como ser um líder eficaz 
e identificarmos todas as variáveis que podem interferir em um processo de liderança. No entanto, 
nenhuma abordagem se apropriou da ética, valores pessoais e confiança como elementos que pressu-
põem influenciar o ato de liderar. 
Diante dessa lacuna, surgem então as abordagens alternativas e emergentes, que consideram os seguintes 
estilos de liderança:
 � Servidora.
 � Autêntica.
 � Coach. 
Confira, a seguir, mais detalhes sobre cada uma delas.
Liderança servidora
O estilo de liderança servidora foi desenvolvido inicialmente por Greenleaf, na década de 1970, 
(BENDASSOLI ET AL, 2014) e mais amplamente divulgado pela obra de James Hunt em ‘O Monge e o 
Executivo’ (1988). 
https://www.youtube.com/embed/XoDPoT5Ht4s?rel=0&showinfo=0
1 - Liderança
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Esse estilo de liderança possui a capacidade de ir além dos seus próprios interesses, sendo seus esforços 
direcionados para o desenvolvimento de seus liderados, assim como crescimento pessoal e bem-estar.
Exemplo
Um bom exemplo de liderança servidora são Madre Teresa de Calcutá, Nelson Mandela e Martin 
Luther King. 
Spears (1995, apud BENDASSSOLI ET AL, 2014) compila a partir dos escritos de Greenleaf, 10 características 
dos líderes servidores. Saiba quais são essas características:
Capacidade de ouvir
De modo a compreender os desejos dos seguidores e direcionar esforços para o bem-estar.
Empatia
Compreender e aceitar os outros como são.
Cura
Auxiliar os liderados a superar suas dificuldades.
Consciência
Estar atento a suas cognições e emoções.
Persuasão
Influência com base em argumentos e não da posição que o poder proporciona.
Conceitualização
Vai além das necessidades do aqui e agora, é visionário.
Antecipação
Prevê resultados e trabalha com a intuição.
Gerenciamento
Promove segurança aos liderados na gestão e na intenção de promover o bem comum.
Comprometimento com o crescimento das pessoas
Promove o desenvolvimento pessoal, profissional e espiritual dos liderados.
Construção de comunidade
Intencionalidade nas ações relacionadas ao conjunto social.
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Liderança autêntica
O termo liderança autêntica foi inicialmente encontrado nas publicações de Bill George, professor de Har-
vard e ex-CEO da Medtronic, o que chamou a atenção dos estudiosos. Atualmente, a liderança autêntica 
é caracterizada pelo autoconhecimento que o líder possui de si mesmo. Líderes autênticos sabem quem 
são, sabem no que acreditam, agem abertamente conforme essas suas crenças e valores. 
O líder autêntico apresenta qualidades como compreensão de seus objetivos, prática de valores sólidos, 
liderança com o coração, estabelecimento de relacionamentos firmes, demonstração de autodisciplina. 
Ele diz o que realmente pensa, sente e age conforme seus valores. 
Em relação aos objetivos, os líderes autênticos conhecem suas paixões, seus sonhos e motivações 
mais profundas, e combinam seus objetivos com os objetivos organizacionais. Portanto, o que atrai o 
líder autêntico, não é o poder e o prestígio de dirigir uma organização e suas recompensas financeiras, 
mas sim, a realização de um propósito, algo que faça real sentido. 
A prática de valores sólidos, significa que o líder compreende seus valores e os pratica. Liderança com o 
coração diz respeito ao líder que se importa com seus funcionários e que consegue transmitir um objetivo 
que faça sentido para o liderado, fazendo com que ele se sinta parte deste. Os relacionamentos do líder 
autêntico são mais pessoais, próximos e duradouros com seus subordinados. Por fim, a autodisciplina do 
líder autêntico representa o conhecimento profundo que ele possui de si mesmo, e que o faz conseguir 
manter o equilíbrio, não deixando suas emoções e seu ego interferirem nas decisões (GEORGE, 2009; 
BENDASSOLI ET AL, 2014). 
Perceba que começamos a ter uma liderança, que além de técnicas e domínio de processos organizacionais, 
também possui um lado ‘humano’. Esse líder traz os elementos da ética e de seus valores pessoais como 
importantes e necessários para o exercício de liderar. 
Mas, qual a diferença da liderança autêntica para a liderança carismática e para a transformacional? 
Bom, tanto a liderança carismática como a transformacional tratam de indivíduos que inspiram seguido-
res por meio de suas palavras, ideias, comportamentos e são mais persuasivos. Já a liderança autêntica, 
pode também desenvolver todos esses elementos, no entanto, ela é uma liderança guiada por valores e 
moral, por virtudes humanas.
Além disso, na liderança carismática e na transformacional, a comunicação da visão do líder nem sempre 
pode estar baseada em valores éticos e morais, como a exemplo de Hitler, considerado um líder carismático. 
Já Madre Teresa de Calcutá é a representação de uma líder autêntica, que criou uma organização com 4 mil 
missionários operando em 450 centros espalhados pelo mundo. Seu objetivo era claro e representava sua 
paixão e propósito neste mundo: “estender a mão para os destituídos nas ruas, prestando serviço de todo 
o coração ao mais pobre dos pobres”. Além de um objetivo claro, Madre Teresa também possuía valores 
nobres, relacionamentos cheios de compaixão, criando relacionamentos íntimos com as pessoas, bem como 
exercia a autodisciplina – portanto, todas as dimensões de um líder autêntico (GEORGE, 2009).
1 - Liderança
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Para prosseguirmos, veja a seguir um resumo dos estilos de lideranças das abordagens alternativas e 
emergente, que vimos até o momento. 
Liderança Servidora (1970)
O líder se concentra nas necessidades dos outros, buscando ‘servir’, conforme o que é 
demandado para ele. A busca é pelo desenvolvimento do outro em detrimento do seu.
Liderança autêntica (2003)
São líderes autoconscientes, conhecedores de sua relação com a vida em geral, valores e 
crenças. Sua ética não é uma ética externalizada, mas, sim das suas próprias concepções 
de certo ou errado, bom ou mau, justo ou injusto, compreendida como perspectiva moral 
internalizada (AVOLIO; GARDNER, 2005).
Agora é com você!
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Aprendizagem (AVA) e responda à questão do Reflita e Responda proposta, que proporcionará a você 
avaliar seus conhecimentos sobre os estilos de lideranças estudados. 
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2 COACHING
O líder coach é o terceiro estilo de liderança da abordagem alternativa e emergente, sendo que já 
vimos os estilos de liderança servidora e autêntica. Para compreendermos melhor o estilo coach de 
liderança, é necessário compreender o que é processo de coaching.
O coaching tem sido utilizado como um método de desenvolvimento de pessoas, que busca auxiliá-las a 
alcançar objetivos em alguma área de sua vida, seja na busca de um novo emprego, alcançar uma promoção, 
conseguir apresentar um trabalho para um público, emagrecer, conseguir realizar uma maratona, enfim, 
podem ser tanto objetivos pessoais quanto profissionais. 
O coaching é uma abordagem comportamental, que pressupõe que por meio da definição de uma 
meta, um objetivo, seja possível de forma prática, identificar potenciais forças, bem como perceber 
crenças que limitam e pensamentos contraditórios que facilitam e que impedem de ir para a ação. 
A clareza desses processos faz com que fique mais fácil e motivador alcançar o objetivo. 
Mas o que é coach? 
Confira o significado dos termos aqui utilizados:
 � Coaching é o processo em si. 
 � Coach é o profissional que conduz o coaching. 
 � Coachee é a pessoa que recebe o coaching,ou seja, é aquela que possui o objetivo e é auxiliada 
pelo coach. 
E o que faz o coach? 
É o papel assumido por alguém que se compromete a apoiar alguém a atingir determinado objetivo. 
Esse processo é iniciado quando uma pessoa procura apoio de um coach para resolver um problema ou 
realizar um projeto e aceita comprometer-se com esse papel. O coach então, deve apresentar a capa-
cidade de identificar em que momento a pessoa está, quais suas principais limitações que a impedem 
de alcançar seus objetivos, quais suas potencialidades ainda não desenvolvidas que podem auxiliar a 
alcançar os objetivos, assim como, quais seus pontos fortes e que esses sim, serão alavancados para 
superar os pontos de melhoria (ARAÚJO, 1999). 
Desse modo, coach e coachee trabalham juntos com estruturação de objetivos para o desenvolvimento 
pessoal e profissional do coachee, em que por meio da construção de um relacionamento de confiança 
e maturidade, assumem e cumprem responsabilidades.
A origem da palavra coach baseia-se na simbologia da carruagem, que na França antiga utilizava ‘coche’, 
ou seja, uma espécie de carruagem que fazia o transporte de usuários de um local para outro. 
Líder Coach 18
2 - Coaching
Figura 2 - Carruagem antiga com coche
Fonte: Istockphotos (2015)
Na tradução para o português, coach significa treinar, ensinar, instruir, preparar, é por esta razão que é 
compreendido o processo de coaching como sendo uma jornada de aprendizagem que leva do Ponto A 
ao Ponto B, sendo o Ponto A o estado atual do coachee e o Ponto B aonde ele quer chegar, seus objetivos. 
Já, o termo coaching foi utilizado pela primeira vez no âmbito dos esportes, em 1831, pois lançava a 
ideia de conduzir as pessoas de um estágio para outro de aprendizagem e desenvolvimento, assim 
como as carruagens levavam de um lugar ao outro. 
Posteriormente, em 1900, o Coach foi utilizado para denominar os técnicos desportistas, sendo ainda uti-
lizado nos anos 2000. Já na década de 1950, o termo coaching começa a ser associado com a habilidade 
de gerenciamento de pessoas, e logo na década de 1970, Timothy Gallwey insere conceitos de coaching 
aplicados ao esporte de tênis por meio do livro The Inner Game of Tennis, no qual se tornou famoso na área 
do coach e que foram imediatamente transportados para a vida pessoal e profissional. Esse é considerado 
o início e marco do coaching como disciplina e profissão. 
O processo de coaching tem se apresentado eficaz, uma vez que em curto espaço de tempo, é capaz 
de promover mudanças no indivíduo e possibilitar o alcance de objetivos, conforme seu engajamento 
no processo. 
O indivíduo que se submete a um processo de coaching busca sair de um estado atual em busca de um 
estado desejado, ou seja, um objetivo que queira alcançar, seja ele profissional ou pessoal. O alcance 
desse objetivo se dá por meio de processos de autoconhecimento, ou seja, o coach e o coachee, juntos 
buscarão por meio de estratégias de investigação, reflexão e conscientização de situações e problemas 
trazidos pelo próprio coachee, identificar quais são seus pontos fortes que possibilitam alcançar o estado 
desejado e quais as oportunidades de melhoria que podem estar impedindo-o de alcançar o objetivo e 
que devem, portanto, ser desenvolvidas. 
Como podemos ver, o processo de coach une autoconhecimento, que vem sendo disseminado pelo estilo 
de liderança autêntica, com o alcance de objetivos e metas. Essa é a principal razão pela qual este processo 
tem sido reconhecido pela efetividade em auxiliar lideranças a obterem resultados organizacionais. 
Além disso, o processo de coach ao desenvolver processos de autoconhecimento, desperta no indivíduo 
uma capacidade de autorresponsabilização pelo que ocorre em sua vida, o que pressupõe maior enga-
jamento para o alcance dos objetivos. 
Líder Coach 19
2 - Coaching
Conforme descreve a autora Regis (2013), a metodologia do coach se ancora em três principais pilares. 
Observe a figura na sequência.
Figura 3 - Os três pilares do coaching
 COACHING
A solução está dentro de nós, 
aquilo que somos capazes
 de fazer e agir.
Empoderar o poder pessoal. Transformar crenças limitantes.
Objetivo,
Estado Desejado
Fonte: Adaptada de Regis (2013)
O diagrama apresentado na Figura 3 evidencia que a base do coaching está ancorada em pilares da 
esfera de autoconhecimento, ou seja, o fato de se conhecer bem, permite alcançar de maneira mais 
breve os resultados. 
O primeiro pilar mostra que a solução está dentro de nós, ou seja, é essencial que possamos transpor 
o paradigma de que a solução dos nossos problemas está fora e no outro. No processo de coaching 
estimula-se a busca da solução dentro de nós, naquilo que somos capazes de fazer e agir. O grande 
passo é aprender a buscar o poder dentro de si e manifestá-lo fora, de modo a possibilitar acontecer 
o desejado. 
O segundo pilar trata do empoderamento do poder pessoal, ou seja, o processo de coach, visa inspirar 
as pessoas a exercitar seus dons, talentos e competências, e a confiar na abundância de possibilidades 
para solucionar problemas e alcançar resultados. 
Por fim, o terceiro pilar traz o processo de transformar crenças limitantes, ou seja, aquilo que acredi-
tamos sobre as coisas, que nos imobiliza e que nos faz ficar na zona de conforto. Essas crenças devem 
ser identificadas e alteradas, para crenças que não limitem, mas sim, impulsionem a ação. Ao serem 
identificadas, é possível ativar a força e o projeto para a construção da mudança. 
Os três pilares visam, portanto, demonstrar que para alcançar o objetivo de modo eficiente e eficaz, 
é importante o autoconhecimento. Ao mesmo tempo que o coaching se ancora nesses pilares de auto-
conhecimento, também é esperado que se alcancem os objetivos, ou seja, que todos esses processos 
de autoconhecimento produzam resultados. 
Líder Coach 20
2 - Coaching
Existe uma metodologia para que todo esse processo de coaching aconteça, que é o método F.A.S.E.R, 
descrito por José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching. O F.A.S.E.R. significa: 
Foco
Objetivo a ser alcançado e foco na jornada.
Ação
Sempre haverá ações para promover o alcance do objetivo, ou seja, o coachee sempre terá 
tarefas para exercitar o aprendizado tido no processo. 
Supervisão
Feedbacks e mensuração.
Evolução Contínua
O coachee deve apresentar evolução para ter resultados, ousar e fazer diferente.
Resultados
Coaching só é coaching se houver resultados. 
Para contribuir com essa metodologia, além desses elementos que você acabou de ver, Gomes et al (2015) 
contribui com um diagrama, apresentado na Figura 4, em que é consolidada a visão de alguns autores 
sobre os possíveis objetivos de um processo formal de coaching (CLUTTERBUCK, 2008; DUTRA, 2010; 
GALLWEY, 1996; IVES, 2008; KRAUSZ, 2007; MILARÉ e YOSHIDA, 2007; PASSMORE, 2007; TOBIAS, 1996; 
WHITMORE, 2010). 
Figura 4 - Objetivos do coaching
Autodesenvolvimento 
e autoconhecimento
Apoiar e encorajar 
iniciativas
Perceber um estado 
potencialmente melhor
Adquirir novos 
comportamentos
Solucionar problemas, 
tomar decisões ou 
alcançar metasCriar 
comprometimento 
com os resultados
Desenvolver 
competências
de liderança
Indicar uma direção 
de conhecimento 
pessoal ou profissional
Maximizar o 
desempenho
Desenvolver
insights
Fonte: Adaptada de Gomes et al (2015)
Líder Coach 21
2 - Coaching
O processo de coaching implica, portanto, na capacidade do coach em possibilitar, por meio de perguntas e 
reflexões, que o coachee expanda a sua capacidade de ação efetiva, que consiga ir além do que imaginava 
que podia, ou seja, esse é o processo de autodesenvolvimento e autoconhecimento. 
O coach, ao compreender o objetivo do seu coachee, busca identificar quais as potencialidades e 
as forças desse indivíduo, de poder utilizar esses aspectos positivos para desenvolver os pontos 
de melhoria e alcançar a meta desejada, o coach busca, então,apoiar e encorajar as iniciativas do 
coachee para as mudanças. 
Quando o coachee consegue experimentar novos comportamentos, ele percebe um estado potencial-
mente melhor e adquire novos comportamentos, e com isso consegue solucionar problemas, tomar 
decisões, e criar comprometimento com os resultados. 
O processo de coaching auxilia no desenvolvimento da competência de liderança, pois o coachee 
aprende os caminhos necessário para alcançar o resultado desejado, e, por isso as lideranças adotam 
o estilo coaching em seus processos de gestão. O coach, portanto, tem a capacidade de maximizar 
desempenhos e promover o autoconhecimento pessoal e profissional.
Até o momento, vimos como ocorre um processo de coaching como é desenvolvido, e com que finalidade 
as pessoas utilizam esse processo. Além do coaching, existe no mercado, outras intervenções que pos-
suem finalidades de desenvolvimento humano, e que muitas vezes são confundidas com o coach. A seguir, 
o foco de nossos estudos será justamente esclarecer essas diferenças e desmistificar o uso do coach.
2.1 A DIFERENÇA DO COACHING E DE OUTROS RAMOS DE ATUAÇÃO
No mundo corporativo existem diversos tipos de intervenções, com finalidades distintas, mas, muitas 
vezes, elas são confundidas, seja pelos nomes estrangeiros ou pelo nosso próprio desconhecimento. 
Vamos esclarecer: o coaching é diferente de mentoring, counseling, terapia, treinamento, consultoria e 
ensino. Confira, a seguir, as principais distinções entre elas.
 � Coaching
É uma relação de parceria entre o profissional e o indivíduo, que dá suporte ao alcance de 
resultados, a partir de metas estabelecidas durante o processo. A essência do coaching é 
estimular o potencial do indivíduo, a fim de otimizar sua performance (WHITMORE, 2010).
 � Mentoring
Relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais velho e experiente (mentor), 
o qual atua como patrocinador e treinador do mentorado, oferecendo-lhe proteção e trabalhos 
desafiadores que facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanços na carreira. 
Foco: preparação do profissional mais jovem para avanços na sua carreira, embora o seu 
desenvolvimento pessoal também permeie todo o processo (SILVA, 2010). De modo geral, 
podemos dizer que o mentor acompanha, orienta, serve de exemplo, compartilha informa-
ções sobre sua experiência, provoca reflexões. Mentores podem ser indicados formalmente 
pela empresa, caracterizando um processo intencional, ou podem interagir de forma natural 
com o outro, caracterizando um processo informal (VERGARA, 2010).
Líder Coach 22
2 - Coaching
 � Counseling
É um processo de interação entre duas pessoas que tem o objetivo de ajudar a pessoa a fazer 
a escolha certa no âmbito pessoal ou profissional (MARQUES, 2017). É possível distinguir dois 
tipos de counseling: o aconselhamento de carreira, cujo foco centra-se no planejamento estra-
tégico da carreira e o counseling emocional, que deve ser conduzido por um psicoterapeuta 
(STÉFANO, 2005).
 � Terapia
A terapia é um termo geral de várias abordagens que tem por finalidade a melhoria do funcio-
namento psicológico e promoção do ajustamento à vida. Os tratamentos se concentram em 
áreas básicas de distúrbios: dos pensamentos, das emoções, do comportamento, das relações 
interpessoais e de vida (HUFFMAN, VERNOY & VERNOY, 2003). A terapia trabalha baseada nas 
experiências passadas.
 � Treinamento
São ações intencionais para o desenvolvimento de competências necessárias a um deter-
minado desempenho, por meio de planejamento e execução de eventos instrucionais que 
proporcionam condições à aprendizagem (ABBAD & BORGES-ANDRADE, 2014).
 � Consultoria
Processo de diagnóstico, intervenção e mudanças organizacionais (ZANELLI, BASTOS E RODRI-
GUES, 2014). A consultoria oferece soluções e resultados às demandas das organizações.
 � Ensino
O ensino é uma forma sistemática de transmissão de conhecimentos utilizada pelos huma-
nos para instruir e educar seus semelhantes, geralmente em locais conhecidos como esco-
las. O ensino pode ser de modo formal, informal e o não formal. O ensino formal é aquele 
praticado pelas instituições de ensino, com respaldo de conteúdo, forma, certificação, pro-
fissionais de ensino etc. O ensino informal está relacionado ao processo de socialização do 
homem. Ocorre durante toda a vida, muitas vezes, até mesmo de forma não intencional. 
O ensino não formal, por sua vez, é intencional. Em geral, é aquele relacionado a processos 
de desenvolvimento de consciência política e relações sociais de poder entre os cidadãos, 
praticadas por movimentos populares, associações, grêmios, entre outros. Os limites entre 
essas três categorias de educação não são extremamente rígidos, são permeáveis, pois esta-
mos aprendendo constantemente e por diferentes vias e agentes.
Atenção
Todas as abordagens apresentadas, com exceção da terapia, são amplamente utilizadas nas organizações 
para fins de desenvolvimento humano, no entanto, possuem objetivos e métodos distintos.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema
https://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Humano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Humano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Educa%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escola
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escola
https://pt.wikipedia.org/wiki/Socializa%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%AAmio
Líder Coach 23
2 - Coaching
É importante esclarecer essas diferenças, principalmente entre a abordagem do coaching e a terapia, 
em que muitas vezes são confundidas. A terapia trata de distúrbios psicológicos e se envolve com 
questões do passado. Diferente do coaching, o cliente deve estar em boas condições psicológicas, 
ou seja, não deve apresentar sintomas de depressão, pânico, obsessão, mania, etc., ele deve estar 
bem para poder desenvolver as ações que o levarão para atingir o objetivo. O coaching se preocupa 
mais com o presente e o futuro, não há intenção em compreender o passado do coachee para realizar 
o processo de coaching. 
Vamos pensar um pouco sobre o delineamento do coach como profissão, para saber até aonde um 
coach pode ir. Conheça, a seguir, as principais atividades que um coach realiza.
 � Esclarecer e tornar claros os objetivos do coachee e se comprometer com os resultados 
junto com este.
 � Identificar as lacunas as quais o coachee está e nas quais quer chegar por meio de técnicas 
e ferramentas.
 � Identificar os obstáculos potenciais; também por meio de técnicas e ferramentas.
 � Identificar forças interiores, que ao serem percebidas pelo coachee, permitirão o alcance 
dos objetivos de forma breve e efetiva.
 � Mediar o coachee para que ele identifique estratégias para um plano de ação, ou seja, o cochee 
será mediado pelo coach para que chegue em possibilidades de tarefas para seu plano de 
ação, que faça com que o objetivo se torne mais próximo.
 � Incentivar o coachee para a ação.
 � Acompanhar a evolução do coachee e mensurar os resultados.
Para que o processo de coaching seja efetivo, o coachee deve se engajar com as etapas propostas pelo coach, 
pois é um processo que requer foco, energia, comprometimento e dedicação. O coachee deve se compro-
meter a ir nos encontros, completar seus planos, assumir responsabilidades, permitir-se ser confrontado 
e desafiado, ouvir feedbacks e se propor a realizar ações de mudança. São esses os principais elementos 
trabalhados em processo de coaching e que permitem que os resultados sejam alcançados. 
Até o momento, você estudou sobre os estilos de lideranças e suas principais características. Conheceu o 
processo de coaching e as principais diferenças com outras intervenções para desenvolvimento humano. 
Agora, vamos estudar sobre a Liderança Coach, pois os assuntos que precedem à compreensão da ação 
de liderar como coach já foram apresentados.
Líder Coach 24
3 LIDERANÇA COACH
A partir do que estudamos sobre o processo de coaching, é possívelperceber porque em todos os 
territórios o coaching tem se apresentado uma ferramenta eficaz para os processos de melhoria de 
desempenho, seja na vida pessoal ou profissional. 
Por meio do coaching pode-se estimular o indivíduo a desenvolver autoconsciência e responsabilizar-se por 
suas ações. É aceitável que o sujeito faça autodescobertas de potenciais, os quais não tinha se dado conta, 
o que possibilita aprendizagens. Aprendizagens essas que permitem que o indivíduo compreenda o modo 
como ele funciona, de um jeito individualizado, e que poderá utilizar para várias situações de sua vida.
Para manter a consciência crescente, o coaching evidencia a todo momento os atributos do indivíduo, 
seus pontos fortes, e desenvolve a capacidade e a segurança de modo individual, sem receitas prontas. 
O processo de coaching, por todos esses objetivos e benefícios que vimos, começou a fazer parte das 
rotinas organizacionais, e principalmente como um estilo de gestão para as lideranças. 
O relacionamento entre coach e coachee torna-se produtivo em um processo mútuo de confiança e res-
ponsabilidade, o que torna a prática de coach aplicável entre líder e liderado, de modo a gerar o mesmo 
sentimento de acolhimento, valorização e motivação que se gera no processo de coaching formal.
O líder que exerce a prática do coach, no ambiente de trabalho, apresenta uma vontade de fazer seu 
liderado se desenvolver e crescer, o que permite, em contrapartida, que o liderado perceba essa valori-
zação, tornando-se disposto a aprender, se comprometer e ir em frente em seus objetivos. 
Esse conceito de líder coach, portanto, tem sido muito estimulado nas organizações, uma vez que possi-
bilita que as lideranças auxiliem a revelar e desenvolver o potencial de equipes, para que possam estar 
alinhados aos objetivos da empresa. Ou seja, esse processo permite que ocorra alinhamento entre os 
direcionadores estratégicos da empresa aos objetivos de cada equipe e até mesmo um alinhamento ao 
objetivo do indivíduo. 
Com o processo de coach, o líder pode promover uma mudança comportamental nos indivíduos, e com 
isso proporcionar transformações na organização e alcançar o comprometimento de sua equipe. 
Todo esse processo de coaching é desenvolvido pela liderança nas suas rotinas próprias de trabalho 
como gestor, dando significado e criando propósito junto a sua equipe. 
Quer ver um exemplo?
Exemplo
Um bom exemplo, é aquele gestor que vincula a todo o momento a razão daquela empresa existir, 
ou seja, que o trabalho desenvolvido pela sua equipe ajuda no alcance da missão da empresa e isso 
promove significado para o trabalho e vincula a um propósito.
Líder Coach 25
3 - Liderança coach
Quer um exemplo prático?
Exemplo
Os funcionários da Google possuem o propósito de “organizar as informações do mundo todo e 
torná-las universalmente acessíveis e úteis”, isso estará presente a todo o momento na rotina dos 
colaboradores, fazendo com que as tarefas se tornem significativas. Para isso, o líder coach dá suporte 
ao desenvolvimento individual da equipe e, ao invés de encaminhar os funcionários para treinamentos 
planejados e conduzidos pela área de gestão de pessoas, ele mesmo assume essa responsabilidade, 
direcionando as pessoas para o aumento de desempenho. Ou seja, quando o líder coach percebe 
que alguém de sua equipe apresenta lacunas de desenvolvimento, seja técnico ou comportamental, 
o próprio líder assume esse papel, realiza feedbacks, elabora planos de desenvolvimento em conjunto, 
realiza o acompanhamento desses planos, tudo para promover o desenvolvimento individual do 
colaborador e vinculando-o ao propósito de dar significado ao seu trabalho.
O estilo coach constitui uma competência de liderança e gerenciamento, um novo estilo, no qual o 
líder assume responsabilidade de maximizar a consciência e a autoconfiança e não apenas expandir 
as habilidades e competências, mas também motivar, potencializar e enriquecer o trabalho em equipe 
(WOLK, 2008). 
Esse estilo se tornou um tipo de liderança mais humanizada, na qual os indivíduos são vistos como 
agentes de mudança, com capacidade de expandir a organização em que atuam (DI STÉFANO, 2005). 
Di Stéfano (2005) complementou ainda que nesse modelo de gestão, por meio de coaching, os benefícios 
são gerados tanto para as organizações quanto para as pessoas. As organizações são beneficiadas com 
equipes de alto desempenho, alcançando melhores resultados, com maior eficiência, além de ter pessoas 
alinhadas com os objetivos organizacionais. Já as pessoas são desafiadas a aprender, desenvolvendo sua 
própria capacidade de superar os desafios, alcançando metas maiores, o que gera satisfação. Um modelo 
no qual ambos ganham!
Há duas maneiras de aplicar o coach nas empresas: externo e interno. 
Coach externo
Para o coach externo, é contratado um coach terceirizado, que geralmente media os processos 
junto aos líderes. O coach externo vai buscar minimizar as falhas dos dirigentes no processo 
de gestão. 
Coach interno
No coach interno, as lideranças assumem o papel de coach junto às suas equipes, seria 
assim o líder coach. 
A utilização do estilo coaching vem substituir o gerenciamento por meio de comando e controle 
(KRAUSZ, 2007); uma vez que o líder coach é um facilitador da aprendizagem de sua equipe, que se 
compromete a apoiar os colaboradores por meio da identificação e estimulação de seus talentos e 
características positivas, para alcançar os resultados por ele almejados. 
https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-performance
Líder Coach 26
3 - Liderança coach
O líder coaching contribui ainda para que as pessoas se transformem e reflitam a respeito de sua 
visão de mundo, de seus valores e crenças, aprofundando sua aprendizagem e incorporando novas 
habilidades e capacidades (KRAUSZ, 2007). A liderança coach se posiciona não como um chefe, mas 
como um facilitador da aprendizagem, sendo capaz de compreender o potencial de seus liderados e 
de reconhecer seu papel nesse processo de desenvolvimento.
E quais são as principais características de um líder coach?
Segundo Gomes et al (2015), os principais atributos são:
 � conquistar a confiança;
 � trabalhar os valores organizacionais;
 � inspirar a equipe em prol de uma visão e de propósitos;
 � definir objetivos estimulantes;
 � estabelecer metas desafiadoras, mas, exequíveis;
 � estimular e desenvolver a equipe;
 � respeitar as diferenças individuais;
 � reconhecer o desempenho;
 � dar feedback e, a qualquer momento, ser um grande apoiador. 
Além disso, o líder coach acredita no desenvolvimento humano, e em alcançar sempre melhores potenciais. 
Whitmore (2010) complementa ainda que o coaching é um estilo gerencial, um estilo de liderança de um 
tipo de cultura organizacional que é transformada, ou seja, que busca mudanças e modernizações em seus 
processos. 
A busca por mudanças organizacionais também é promovida e beneficiada com lideranças pautadas 
em elementos, tais como: 
a) a hierarquia dando lugar à cooperação; 
b) a culpa dando lugar à avaliação honesta; 
c) fatores motivacionais externos substituídos pela automotivação; 
d) a pressão no trabalho transformada em desafio no trabalho;
e) a mudança deixar de ser temida para ser bem-vinda. 
Esses são elementos de uma cultura transformadora, de organizações que estão saindo dos padrões 
tradicionais e indo em busca de inovação e modernização.
Nesse sentido, ser um líder coach é buscar levar a sua equipe de um posicionamento a outro, por meio 
de processos de aprendizagem e aumento de performance e resultados, mantendo ativo os princípios 
e valores dos indivíduos e buscando alcançar mudanças e transformações na empresa.
Líder Coach 27
3 - Liderança coach
O coaching portanto, vai se transformar em não somente uma técnica a ser conduzida e rigidamente aplicada 
em algumas circunstâncias prescritas, é um jeito de gerenciar, de tratar as pessoas, de pensar e de ser.Whitmore (2010, p. 2) afirma que a essência do coaching é 
“[...] liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender 
em vez de ensiná-la”.
O autor acredita ainda, que logo a palavra coaching não será mais utilizada, pois se transformará em 
uma maneira de se relacionar com as pessoas.
Confira, na sequência, mais detalhes sobre liderança coach.
Para ser uma liderança coach, é necessário conhecer cada indivíduo de sua equipe, para poder orien-
tar cada um em seu desenvolvimento pessoal. O líder coach também não esquece de suas responsa-
bilidades enquanto líder que gerencia processos e promove mudanças que alavancam a organização. 
A todo o momento, o líder coach avalia os processos que apoiam a equipe e implanta mudanças cons-
trutivas e percebidas por todos na empresa, trazendo inovação para os processos. Constantemente, 
o líder coach fortalece e acompanha os planos de desenvolvimento de sua equipe, elevando as poten-
cialidades de cada um, assim como valorizando talentos e habilidades. 
Perceba, que os elementos da metodologia do F.A.S.E.R (Foco, Ação, Supervisão, Evolução e Resultados) 
estão também presentes no ato de gerir dessa liderança coach. É desempenhando esse processo que o 
líder coach eleva a performance da sua equipe e promove crescimento e evolução da organização.
Videoaula
Clique aqui e confira, na videoaula, o desenvolvimento do papel de um líder coach.
Hoje, uma das importantes referências do coach mundial é Tony Robbins, o qual desenvolveu um processo 
de coaching com grandes nomes como o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton, Madre Teresa de 
Calcutá, Princesa Diana, o tenista André Agassi. Como exemplo de liderança coach, podemos compreender 
que Nelson Mandela pressupõe ter as características que representam o que é a liderança por meio de 
processos de coaching, pois seu maior propósito foi fazer uma humanidade mais justa e com mais amor, 
seu foco era no ser humano e no seu desenvolvimento.
Informação
Anthony Robbins, ou Tony Robbins como é conhecido, é um estrategista, escritor e palestrante 
motivacional, natural de Glendora, Califórnia. Ele é um dos responsáveis pela popularização da 
Programação Neuro-Linguística (PNL), e um famoso coach que realiza palestras sobre técnicas que 
permitem utilizar os recursos de comunicação interna e externa ao indivíduo de forma mais eficiente. 
Tony Robbins tem seus livros publicados nos idiomas mais falados.
https://www.youtube.com/embed/P3x4_l0WivI?rel=0&showinfo=0
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escritor
https://pt.wikipedia.org/wiki/PNL
https://pt.wikipedia.org/wiki/Coach
Líder Coach 28
3 - Liderança coach
Você já viu o que é um Coach e a maneira que se desenvolve o estilo de líder enquanto coach. Esse líder, 
além de demonstrar características de uma liderança como gerir e administrar, também realiza desen-
volvimento de processos de coaching. Portanto, tanto o Coach na sua essência enquanto profissional, 
como o líder coach, realizam processos de coaching. Na sequência, vamos conhecer um pouco mais 
sobre o que envolve esse processo de coaching. 
A seguir, você estudará mais sobre a práxis do coaching e terá uma visão mais ampla sobre a atuação 
do líder como coach. Prossiga!
3.1 COMO OCORRE O COACHING?
Mas, como ocorre o processo de coaching? Quais as etapas? O que é necessário? 
O processo de coaching pode ocorrer de duas formas, o coaching formal e o informal. Confira a dife-
rença a seguir.
Coaching formal
No coaching formal, chamada de sessão de coaching, a atuação realizada por um profissional Coach 
acontece com data, local, horário, número de encontros previamente negociados e agendados, de for-
ma que os propósitos e papéis fiquem bem definidos. 
Coaching informal
O coaching informal caracteriza-se como uma forma de gerenciamento, é aquele que ocorre nas orga-
nizações por meio do líder coach, e que é realizado conforme a necessidade, no local de trabalho, sala 
de reuniões, e em questionamento de equipe (WHITMORE, 2010). O mesmo autor sugere um modelo, 
chamado de Grow (Goal, Reality, Options e What) e que independentemente da forma a ser aplicada, 
formal ou informal, o processo é o mesmo. 
Esse modelo apresenta uma sequência de questionamentos que envolvem quatro estágios de conversação 
de coaching: 
1) Goal (meta): Estabelecimento de metas de curto e longo prazo do coachee. O coach monta 
junto com o coachee quais são as metas desejadas;
2) Reality (realidade): O coach aqui busca conhecer e compreender a situação corrente, as 
experiências anteriores e estabelecer feedback; 
3) Options (opções): São listadas o maior número de opções e de ações possíveis para se 
alcançar os objetivos; 
4) What (o quê): descrição do que deve ser feito, quando e por quem, e a decisão de realizar. 
O processo exige comprometimento com as ações definidas e análise do quanto as ações 
levam à direção ao objetivo. 
Líder Coach 29
3 - Liderança coach
José Roberto Marques (2017), presidente do Instituto Brasileiro de Coach, sugere alguns elementos para 
que o processo de coaching atinja os resultados esperados. Os elementos são Foco, Comprometimento, 
Ação, Intenção Positiva, Evolução Contínua, Supervisão e Resultados. 
Veja, a seguir, os elementos e confira a definição de cada um.
 � Elementos: definição do objetivo do coachee e estabelecimento de metas realistas e mensu-
ráveis. Coach e coachee devem estar focados no processo.
 � Comprometimento: coach e coachee devem estar comprometidos com o processo, com 
os objetivos e resultados.
 � Ação: só existe aprendizado e mudanças se houver ação. O coachee precisa agir. Realizar as 
tarefas propostas, colocar o plano de ação em execução, sair da zona de conforto, se permitir, 
e ousar fazer diferente.
 � Intenção positiva: o processo de coaching é baseado na psicologia positiva e é algo que 
traz transformação positiva. Para toda ação e meta, deve haver intenção positiva, o bem 
para si e para o campo a sua volta.
 � Evolução contínua: deve apresentar evolução contínua e o cliente deve percebê-la e reconhecê-la 
a cada sessão. Sendo assim, a pergunta final que diz: “por que valeu a pena a sessão de hoje? ”, 
leva o cliente a se observar, a conectar-se consigo mesmo e reconhecer as suas mudanças.
 � Supervisão: é o supervisionamento do coach, sua atenção e direcionamento do processo 
para atingimento do resultado. Durante o processo, deve haver feedbacks e mensuração 
a todo momento.
 � Resultados: mensurar resultados, reconhecê-los e comemorá-los são imprescindíveis para 
o sucesso do processo. Coaching só é coaching se houver resultados.
É a partir dos elementos citados, que você acabou de ver, que o processo de coaching ocorre a cada sessão, 
ou nos momentos compreendidos como necessários pelo líder coach. Esses elementos são permeados 
por processos de investigação, reflexão e conscientização contínuos. 
Para alcançar o sucesso desses elementos, o coach e o líder coach utilizam de ferramentas e técnicas 
como maneira de identificar informações acerca do coachee. 
E como ocorre uma sessão de coaching? 
Para ocorrer uma boa sessão de coaching, são necessários sete principais passos, conforme sugerido 
por Marques (2017):
1) Conexão
2) Apresentação ou introdução
3) Identificação do estado atual
4) Tema/proposta da sessão
5) Tarefas/ações
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3 - Liderança coach
6) Aprendizagens da sessão
7) Desconexão 
A estrutura básica de uma sessão de coaching inicia com a Conexão, em que o coach proporciona um 
ambiente seguro para que possa ocorrer o Rapport e o estabelecimento de vínculos de confiança. Desse 
modo, também é imprescindível que o líder estabeleça essa confiança com cada membro de sua equipe, 
para que possa ocorrer o desenvolvimento do trabalho como líder coach.
Informação
Rapport é uma técnica utilizada para criar uma ligação de sintonia e empatia com outra pessoa. Um 
conceito da psicologia que se origina do termo em francês, Rapport, quesignifica “trazer de volta”. 
O Rapport é utilizado como uma técnica para o estabelecimento de vínculos de confiança, harmonia 
e cooperação em uma relação. Ele diminui a tensão na relação, e permite que o outro fique mais à 
vontade. Para estabelecer Rapport, você deve:
 � estar “presente no aqui e agora” daquela relação; 
 � ter a escuta ativa, pois seus sentidos estarão mais ativados e você perceberá todos os detalhes 
daquela relação, de como o outro se comporta; 
 � se interessar pelo outro por meio de perguntas, buscar compreender o outro, respeitar e aceitar 
o que o outro apresenta, de modo a gerar empatia.
O segundo momento, é quando se realiza a Apresentação ou Introdução, em que é sempre deixado 
claro ao coachee o funcionamento do processo de coaching. 
Na sequência, o coach inicia o processo de Identificação do Estado Atual, ou seja, confirma com o coachee 
o objetivo/meta que ele deseja conquistar, e dá sequência para a realização do Tema/Proposta da Sessão, 
que são as ferramentas de coaching que auxiliam no processo de autoconhecimento e reflexão. 
O líder coach deve ter sempre claro qual o estado atual dos membros de sua equipe, e o que cada um 
deseja conquistar no âmbito da empresa. Essa identificação é importante, para que possam ser feitos 
os alinhamentos dos objetivos pessoais com os da equipe e até mesmo da empresa. Isso também 
prevê o reconhecimento daquilo que será necessário desenvolver naquele colaborador. 
A partir do desenvolvimento do tema/proposta da sessão, com base nas ferramentas, o coach identifica 
junto ao coachee o estado desejado, bem como as tarefas/ações que ele se compromete a desenvolver 
até a próxima sessão, conforme acordado anteriormente. 
O líder coach também propõe planos de ação e desafios para seus liderados irem em busca dos objetivos.
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3 - Liderança coach
Informação
É aqui, que o líder coach detém os programas de desenvolvimento de sua equipe, não sendo 
imprescindível encaminhar seus colaboradores para treinamentos externos ou acompanhamentos 
junto à área de Gestão de Pessoas. Isto porque o próprio líder possui uma intenção de 
desenvolvimento para cada profissional de sua equipe. Ele quer torná-los profissionais de alto 
desempenho, e para isso, realiza feedbacks e acompanha seu desenvolvimento. 
Então, se um líder quer que um de seus colaboradores tenha maestria em negociação com clientes, 
por exemplo, ele promoverá todos os processos que são necessários para que isso aconteça: cursos, 
leituras, discussões de vídeos, feedbacks sobre os processos de negociação que seu funcionário 
realiza, o envolverá em negociações importantes, e assim por diante. São inúmeras as estratégias que 
o líder coach se utiliza para desenvolver sua equipe. 
Lembre-se que o que diferencia o líder coach de outras lideranças, é justamente o processo de desen-
volvimento que ele promove nos membros da equipe.
Após o desenvolvimento do tema/proposta, chega um dos momentos mais importantes da sessão, 
que são as Aprendizagens da Sessão, é a percepção do coachee a respeito do que ele aprendeu e por-
que valeu a pena a sessão, além de insights ao longo do desenvolvimento do tema/proposta.
Exemplo
O coachee pode ter um insight de que ele evita fazer as negociações porque tem medo de fracassar, 
e esse medo é um insight importante, pois faz o coachee não avançar no seu próprio desenvolvimento. 
A liderança coach atenta, buscará reduzir esse medo do fracasso junto ao coachee. 
O colaborador também apresenta aprendizagens ao longo do seu desenvolvimento junto ao líder 
coach, e esse é o ponto principal do processo, pois permitirá autoconhecimento e generalização dessa 
aprendizagem para outras esferas de vida. É neste momento que o coachee/colaborador faz reflexões, 
interpretações, significações e ressignificações de ideias e processos mentais que foram estimulados 
ao longo da sessão. É a oportunidade do coachee levar para a prática o que aprendeu na sessão. 
O coach, após o acolhimento das aprendizagens do seu coachee, inicia então o processo de Recapitula-
ção e Conclusão da sessão. Nesta fase, ambos inspiram ideias e organizam a essência do aprendizado 
do coachee em forma de resumo, revisam as tarefas para acelerar o processo de coaching, bem como 
a mudança de hábitos e modelo mental. Ao final da sessão, é realizada a Desconexão, que possui o 
objetivo de separar os sentimentos, emoções e histórias de coach e coachee que estão misturados, ou 
seja, um se desconecta em dois.
Compreensão de alguma coisa ou determinada situação.
Segundo Goleman (1996), é a maneira pela qual os serem 
humanos organizam e dão sentido às suas experiências.
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3 - Liderança coach
O líder coach utiliza as etapas de uma sessão ao longo de sua rotina enquanto líder, gerenciando e 
administrando sua equipe. Além dessas importantes etapas, que são mescladas ao longo das rotinas 
e atividades de trabalho, ele também utiliza ferramentas que são do coaching. No tópico a seguir, 
apresentaremos algumas delas.
3.2 TÉCNICAS DE COACHING
As técnicas utilizadas no processo de coaching se baseiam em princípios metodológicos e são ferramentas, 
questionários, atividades que levam o coachee à reflexão, autoconhecimento, aprendizagens e planos de 
ações. 
As principais bases referenciais que constituem as técnicas do coaching são: 
 � Psicologia Positiva.
 � Programação Neurologista – PNL.
 � Ericksoniano. 
Vamos estudar melhor essas três bases referenciais.
Psicologia Positiva
A Psicologia Positiva foi desenvolvida pelo psicólogo americano Martin Seligman, em 2004, e tem como 
objetivo romper com o olhar negativo sobre o ser humano. São priorizados os aspectos positivos do 
indivíduo, ou seja, suas virtudes e forças pessoais. 
Nesta abordagem, as ferramentas focam nos pontos fortes do indivíduo, a fim de que por meio desses 
o indivíduo supere os desafios e alcance os objetivos. O autor Martin Seligman (2004) desenvolveu a 
teoria da Felicidade Autêntica, e evidencia que a felicidade autêntica, ou seja, a verdadeira felicidade, 
é alcançada por meio do processo de autoconhecimento e do desenvolvimento das virtudes humanas 
como otimismo, esperança, gratidão, confiança, perdão. É baseado nessa filosofia que o líder coach 
também exerce sua prática, seu modo de gerir, de realizar reuniões, feedbacks, delegar atividades, 
enfim, seu estilo é positivo.
Programação Neurolinguística
Já a Programação Neurolnguística foi desenvolvida em 1986, pelos americanos Richard Bandler e John 
Grinder e pelo psicoterapeuta Milton Erickson, que também desenvolveu a Abordagem ericksoniana, 
descrita logo a seguir. A PNL é um modelo de comunicação e conduta humana, baseada em padrões 
linguísticos e comportamentais. Ela auxilia no processo de coaching, pois busca compreender, por meio 
da percepção do sujeito, a maneira como ele interpreta o mundo e como ele se enxerga. A partir disso, 
é possível identificar crenças que impedem o sujeito de alcançar os objetivos, e assim, é desenvolvida 
uma programação neolinguística para alterar a maneira de pensar, sentir e agir. 
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3 - Liderança coach
As crenças possuem papel importante no desenvolvimento humano e são bem exploradas pelo líder 
coach. Essas crenças podem atrapalhar o desempenho do indivíduo, e por isso o líder coach é atento a 
essas crenças “limitantes”, ou seja, que limitam o alcance de objetivos. O líder coach, portanto, age de 
modo a corrigir crenças limitantes e desenvolver crenças que sejam funcionais.
Desse modo, a PNL vem ao encontro de modo a ser utilizada pelo líder coach em seus processos de 
comunicação e na maneira de pensar e refletir sobre os processos da empresa, influenciando e orien-
tando seus colaboradores a estruturar o pensamento de maneira mais funcional. 
O Modelo ericksoniano de coaching, desenvolvido em 1970, por Milton Erickson, médico psiquiatra, 
conhecido por sua abordagem pouco convencional de psicoterapia como o usode hipnose, PNL, metá-
foras e histórias. O coaching ericksoniano busca trabalhar no coachee a construção de novos significados, 
avaliação de valores e busca de propósitos, por meio dos seguintes princípios: 
 � a pessoa já tem dentro de si todos os recursos de que precisa; 
 � a pessoa sempre escolhe a melhor opção que pode no momento;
 � todo comportamento tem uma intenção positiva; 
 � a mudança é inevitável (GOMES, 2015). 
O líder coach busca a todo momento fazer com que seus colaboradores identifiquem seus recursos inter-
nos para lidar com os desafios organizacionais, bem como para alcançar seus objetivos e os da empresa.
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Crenças são ideias que o indivíduo apresenta sobre ele mesmo, sobre os outros e sobre o 
mundo. Alguns exemplos de crenças: “sou incompetente”; “os outros só querem me usar”; 
“o mundo é perigoso”; “eu não vou ser aceito”; “as pessoas não vão gostar de mim”, entre outras.
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4 FEEDBACK
Uma das principais ferramentas da liderança é o processo de feedback, e não poderia ser diferente no 
estilo de líder coach, que utiliza o feedback como uma das etapas do coaching.
Exemplo
Como na etapa de supervisão do coachee, o líder utiliza do feedback para orientar as ações e as 
aprendizagens do coachee ao longo do processo. 
Mas, o que é o feedback? 
Feedback significa uma informação precisa, isenta de emoção e adjetivos. Quando a informação não 
atende a esses critérios, ela se torna uma crítica, sugestão, opinião, julgamento, etc. 
O feedback, nas organizações, possui o objetivo de transmitir aos colaboradores uma informação 
clara que conduza seu comportamento em direção aos propósitos organizacionais (LEME, 2007). Traz 
ainda em seu conteúdo, uma informação sobre comportamento, e é importante reforçar que essa 
informação deve ser clara e isenta de adjetivos e opiniões, como já foi falado anteriormente. 
Para complementar, o feedback deve apresentar uma informação sobre quais são as consequências 
do comportamento do liderado sobre os objetivos da equipe e/ou organização, ou seja, que resulta-
dos geram aquele tipo de comportamento que o feedback está apontando. Pois, caso esse alinhamen-
to entre comportamento e resultados não ocorra, o feedback tende a ficar sem objetivo. 
Vamos ver um exemplo para compreender melhor a diferença entre feedback e opinião:
Opinião
O gestor diz a seu liderado Márcio: “Márcio, você gasta muito 
tempo tomando café”, isso é uma opinião, pois não evidencia 
quais consequências esse comportamento gera nos resultados 
do seu trabalho, tornando essa comunicação sem demonstra-
ção de objetivos. 
Feedback
Observe como seria um feedback: “Márcio, suas atividades não 
estão sendo realizadas, pois percebo que estás usando muito 
tempo em conversas informais durante o café, e isso está pre-
judicando as metas do seu setor”. Nesta informação contém os 
principais elementos de um feedback, ou seja, sem adjetivos 
ou emoção, apontando as consequências do comportamento 
de Márcio para os resultados da sua equipe.
4 - Feedback
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Feedback significa também retroalimentação, termo da eletrônica que quer dizer
“[...] um procedimento, parte da saída de um circuito em direção a um sinal de entrada do mes-
mo circuito, com o objetivo de ampliá-lo, diminuí-lo ou modificá-lo” (MOSCOVICI, 2002, p. 53). 
Da mesma forma, acontece no processo de comunicação interpessoal. Observe que nesta relação 
existe uma informação (um sinal) que parte de uma saída (líder, por exemplo) em direção a uma entra-
da (neste caso o liderado), e é neste circuito que se estabelece o relacionamento profissional, e neste 
caso, o feedback tem como objetivo ampliar, diminuir ou modificar o comportamento.
No processo de comunicação interpessoal, o feedback é uma informação (um sinal) que parte de uma 
saída (líder, por exemplo) em direção a uma entrada (liderado) no circuito que existe entre ambos 
(relacionamento profissional), a fim de ampliar, diminuir ou modificar o comportamento.
Perceba que existem objetivos nessa informação e que são os mesmos objetivos do feedback: ampliar, 
diminuir ou modificar o comportamento. E, por isso, existem dois tipos de feedbacks: positivo e negativo. 
Vamos ver melhor cada um deles:
Feedback positivo
Tem a intenção de reforçar o comportamento e sinalizar para o colaborador que ele está 
na direção correta e que deve se manter assim. 
Feedback negativo
Tem o objetivo de corrigir o comportamento, seja para diminuir a intensidade, ou para 
modificá-lo. 
No processo de liderança, a competência de fornecer feedback se torna um processo que auxilia em 
mudanças e manutenção de comportamentos, pois fornece informações sobre como a atuação do 
liderado afeta outras pessoas e os resultados da equipe. 
O feedback quando eficaz, ajuda o indivíduo a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos 
(MOSCOVICI, 2002). A mesma autora, sugere que para o processo de feedback ser eficaz são necessá-
rias as seguintes características:
 � Descritivo
O processo de feedback precisa ser descritivo ao invés de avaliativo, sem julgamentos, 
apenas um relato do evento. Isso reduz a necessidade de quem recebe o feedback reagir 
defensivamente, e assim o indivíduo pode utilizar a informação recebida como julgar con-
veniente. 
Exemplo de feedback correto: “Joana, quando você atrasa nas reuniões faz com que a 
agenda dos demais colegas fique prejudicada, pois todos devem adiar os compromissos 
subsequentes à reunião ou reduzir a pauta para terminar em tempo”. 
Seria incorreto um feedback do tipo: “Joana, você sempre chega atrasada e atrapalha o 
trabalho de todo mundo”. Perceba que esse exemplo, se utiliza de termos generalistas 
“sempre se atrasa” e pejorativo “atrapalha todo mundo”. 
4 - Feedback
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 � Específico
O feedback deve ser específico ao invés de geral, por isso é utilizada a descrição do compor-
tamento. Por exemplo, dizer que alguém é “dominador”, isso possui um significado que está 
implícito para quem diz, porém não é claro para quem escuta, o que significa realmente ser 
dominador? Quais comportamentos exatamente representam ser dominador? É mais claro 
quando é especificado por meio de comportamento “nesta reunião você fez o que costuma 
fazer nas outras vezes, você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar a sua 
decisão para não receber suas críticas exaltadas”. Perceba novamente, que é explicitado um 
comportamento que afeta os resultados/desempenho da equipe.
 � Dirigido
O feedback deve ser voltado para comportamentos que o receptor possa modificar, ou seja, 
sobre aquilo que está sobre seu controle mudar. Exemplo: “O seu tom de voz ao telefone tem 
sido alto, e isso está atrapalhando a concentração dos demais na sala”. Aqui, o comportamen-
to que deverá ser desenvolvido é o tom de voz que a pessoa deverá controlar para falar mais 
baixo, ou atender em outra sala.
 � Oportuno
Em geral, o feedback é mais útil quando realizado o mais próximo possível do momento 
em que o comportamento em questão ocorreu, dependendo naturalmente da prontidão 
do outro para escutar o clima emocional, ambiente propício, etc.
 � Esclarecido
É sempre oportuno que o feedback seja repetido por quem recebe, a fim de assegurar que 
o outro compreendeu a informação que se quis transmitir.
O processo de feedback tem sido identificado como sendo difícil, tanto para receber quanto para dar. 
Ele exige uma relação de confiança para diminuir as barreiras entre líder e liderado, e é neste sentido 
que o estilo de gestão do líder coach se beneficia, pois é uma gestão humanizada que visa auxiliar o 
liderado no alcance de seus objetivos. 
O feedback é um processo aprendido com a prática, tanto para quem fornece, quanto para quem recebe, 
de modo a saber