Anexo 02 - PMO e Gestão de Programas e Portifólio - O PMO da AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso 
Rodrigo do Nascimento Zanelato
Trabalho da disciplina: PMO e Gestão de Programas e Portifólio 
Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva
Serra
2020
O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA ATEKPC 
Referências: F. Warren Mcfarlan, John Hupp, Mark Kell – Caso LAAC # 313-P02 traduzida para o português do caso 308-049 da Harvard Business School. 
No ano de 1984 foi fundada nos EUA a AtekPC, empresa fabricante de computadores. Em decorrência do seu rápido crescimento nos anos 90 em 2006 tornou-se uma empresa de médio porte com faturamento de $ 1,9 bilhões e o seu quadro de funcionário era composto por 2.100 trabalhadores em tempo integral e outros 200 em tempo parcial.
Face a transição do segmento de computadores a AtekPC lutava em conjunto com outros fabricantes em busca de assumir a liderança em um mercado tão competitivo.
John Strider, CIO da AtekPC, estando por mais de 20 anos à frente da gestão, jamais havia presenciado um tipo de pressão que o setor de PC vinha enfrentando. Em 2007 Strider, decide aprovar um novo escritório de Projetos (PMO – do inglês Project Management Office). Existia uma preocupação relacionada a implementação do PMO, sendo implementada corretamente, o resultado final seria de grande valia para AtekPC, caso não estivessem bem estruturada, tudo poderia ir por “água abaixo”. Strider achava que entendia dos benefícios deste PMO para a empresa, mas a iniciativa ainda estava engatinhando e, precisava de tempo para ter evidencias de sua eficiência. A equipe gerencial contratou algumas pessoas experientes e talentosas para tocar a iniciativa PMO, porem iniciantes no negócio de PCs e com pouco conhecimento da cultura da AtekPC. 
Para a iniciativa de PMO ser bem sucedida, Strider precisava engajar os colaboradores a ponto de todos enxergarem o PMO como parte da cultura da empresa. Para o CIO o retorno tinha a ver com o alinhamento – Alinhar direções estratégicas de negócios com recursos de TI e essa era a essência do PMO. Nestes tempos de mudanças havia pouca margem para erros na AtekPC.
O setor de PCs experimentava uma tremenda pressão para redução dos custos. À medida que as margens de lucros caiam, os fabricantes de PCs buscavam alternativas de redução de custos e melhoria na eficiência de suas cadeiras de suprimentos e custos de distribuição. Empresas com maior efetividade no controle dos custos se tornavam mais forte e aumentavam a possibilidade de incorporar as empresas com um controle de custos não tão eficaz. Artigos eram publicados pela imprensa demonstrando uma desaceleração nas vendas e lucratividades a medida que corporações e consumidores mantinham por mais tempo seus PCS, postergando o tempo de substituição por novas maquinas. No mesmo ano, uma grande revista de notícias publicou um artigo de capa intitulado “Os rumos do PC?” um dos pontos abordados era a crescente popularidade dos telefones móveis, PDAs e software de aplicativos baseados na Web. Atualmente as pessoas não precisam de computador para acessar e-mails e internet, basta ter em mãos um smartphone ou tablet, que a acesso será realizado com sucesso. Com a popularidade da web, empresas e consumidores estão comprando maquinas mais simples e baratas para acessar e rodar aplicativos baseados na web. Empresas estão se reinventando por meio da tecnologia da informações para cortar custos e observando novos produtos e mercados para manter o crescimento da receita e aumentar a rentabilidade.
Uma das estratégias da AtekPC iniciadas no outono de 2006 com objetivo de projetar a organização para o futuro, foi o estabelecimento de um escritório de planejamento estratégico, cuja a responsabilidade era propor mudanças de negócios. Sob a proteção do escritório de planejamento estratégico e esforço inicial de PMO, que era focado em projetos de TI, se tornaria um dia em PMO Corporativo. A AtekPC reconhecia que deveria ser capaz de gerenciar projetos mais eficaz e efetivamente para que as propostas do Planning Office (escritório de Planejamento) tivessem sucesso.
Ao longo dos anos a AtekPC desenvolveu um extenso portfólio de aplicativos. Estes aplicativos tinha um foco principal no nível operacional das funções de negócios típicas de um fabricante, porem com pouca ou quase nenhuma integração entre as aplicações. Os projetos eram gerenciados informalmente e sem práticas padronizadas, apesar de respostas rápidas ao cliente, cada departamento fazia do seu jeito e desta forma não se tinha a garantia de que a qualidade era a das melhores, além do conhecimento ficar restrito a equipe que entregou a solução. 
Para que a empresa pudesse colher resultados consistentes, foi necessário mudar a cultura dos colaboradores e introduzir uma metodologia de trabalho utilizando ferramentas da qualidade e de gestão do processo, além de um repositório onde seja possível concentrar as demandas e soluções para compartilhar com a equipe. Assim a empresa adota uma medida para mitigar um possível abalo no nível de confiança entre a área funcional e seus analistas líderes. 
A abordagem informal de gerenciamento de projetos foi tradicionalmente a norma na AtekPC. Historicamente, a visão prevalecente era que a TI era periférica às atividades base de negócio na AtekPC. O desafio foi integrar a TI aos departamentos e aos novos e complexos projetos. O PMO AtekPC estava sendo implementado para garantir práticas melhores e mais consistentes para projetos de negócio de TI.
Este processo requeria uma habilidosa gestão para ter sucesso.
A missão do PMO na AtekPC tinha evoluído gradualmente desde seu início no final de 2006. Na primavera de 2007 o propósito de PMO ainda não estava bem difundida, as responsabilidades e autoridade não era do conhecimento de todos na organização. Em um primeiro momento a responsabilidade do PMO estava limitada a projetos de TI, não abrangendo demais processos e setores que agregam valor a corporação, como por exemplo, avaliar a redução de custos na produção de novos produtos ou serviços. Outro dificultado se dá em relação a limitação de pessoal especializado em PMO. Estavam sendo considerados dois modelos organizacionais para o PMO o PMO-heavy e PMO-light, que representavam dois extremos de abordagens organizacionais de PMO. O PMO-heavy compreendia uma equipe completa de gerentes de projeto que assumiam a responsabilidade pela gestão do todo. Este modelo foca na aquisição de especialistas de gestão de projetos sob a direção do PMO. Nenhum projeto opera fora da gestão e controle direto do PMO. O PMO-light era categorizado pela equipe compacta de especialistas que trabalhavam com gerentes de projeto internos para realizar as reponsabilidades do PMO. Este modelo foca no desenvolvimento de habilidades nos gerentes de projeto internos que não estavam formalmente conectados com o PMO. Todos os projetos operam fora do PMO e submetidos aos controles organizações existentes, e os donos dos projetos eram a área funcional e do grupo de TI encarregado da execução do projeto.
Enquanto a AtekPC buscava encontrar o modelo organizacional correto, a equipe de PMO para entregar os serviços que lentamente construíam sua credibilidade e provando, assim, o seu valor para AtekPC. Existia a crença de que com um PMO-ligth a empresa estaria mais alinhado com o lado do negócio em termos de volumes de recursos. 
Conclusão.
O maior desafio era do de transformar a cultura da empresa no que tange a projetos. O ponto chave seria engajar os colaboradores neste novo método / padrão de trabalho, transformando o PMO como parte da cultura da Atekpc. A partir de então, com colaboradores comprometidos com a causa, a implantação de qualquer processos ou setor se dá de forma menos traumática e a colheita dos resultados de forma mais acelerada e concreta.
Era preciso introduzir uma metodologia de trabalho utilizando ferramentas da qualidade onde fosse possível acompanhar a evolução de cada entrega, além de uma ferramenta onde concentrassem todas as demandas e de fácil acesso aequipe. Assim a empresa conseguiria mitigar um possível abalo no nível de confiança entre a área funcional e seus analistas.
Strider estava convencido de que o modelo PMO-light deveria ser o escolhido, pois, permitia dar pequenos passos e alcançar pequenos sucessos sem violar a cultura da empresa.