Administração da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Henrique Martins 
Rocha
Natureza do planejamento 
e controle da produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Expressar o conceito de planejamento e controle da produção.
 � Identificar as dimensões de planejamento e controle de produção.
 � Resolver problemas de planejamento, programação e controle de 
produção.
Introdução
Neste texto, você vai estudar os conceitos de planejamento e contro-
le da produção, ou seja, o que deve ser feito para gerenciar o sistema 
produtivo, de forma a garantir que os objetivos de produção sejam 
alcançados. Você verá, também, quais são as dimensões dessas ativi-
dades, e aplicará os conceitos em alguns exemplos para dimensiona-
mento dos recursos e tomadas de decisão sobre o planejamento e o 
controle da produção.
Conceitos de planejamento e controle 
da produção
Para qualquer coisa que você deseja fazer, deve traçar um plano para isso. Por 
exemplo, imagine que você deseja encontrar um(a) colega para irem juntos ao 
cinema e precisa planejar alguns detalhes:
 � Que filme vocês assistirão?
 � Definido o filme, que dia e horário assistirão e em que cinema?
 � Aonde vocês irão se encontrar para irem ao cinema e a que horas?
 � Como você irá para o local marcado e a que horas sairá de casa?
 � Com que roupa você irá e a que horas precisa começar a se arrumar?
 � Se for de ônibus ou de táxi, de quanto dinheiro precisará para pagar o
transporte de ida e de volta?
 � Quanto dinheiro você precisa levar para pagar a entrada e mais um
lanche?
Ou seja, você vai buscar as informações de que precisa (ex: horário do 
filme) e identificar os recursos necessários (ex: dinheiro para entrada) para 
que consiga alcançar os objetivos traçados (no caso, ir com um colega ao 
cinema). E, ao longo desse processo, vai tomar decisões (ex: decidir a que 
horas começa a se arrumar) para que o objetivo possa ser alcançado. Isso é 
planejar!
Vamos definir, então, planejamento: é o processo estruturado de identi-
ficar e comunicar as ações a serem tomadas, bem como os recursos que pre-
cisam estar disponíveis no tempo, na quantidade e no local apropriado, para 
que possamos alcançar objetivos específicos estabelecidos.
Nas empresas, você tem uma situação semelhante: quando pensa na pro-
dução de bens e serviços, os objetivos a serem alcançados estão relacionados 
a garantir que o sistema produtivo possa produzir o que é esperado, ou seja, 
atender à demanda.
A produção precisa ser planejada. Além disso, é preciso definir:
 � o que será produzido:
 � como será produzido;
 � em que quantidade;
 � aonde será produzido;
 � que recursos (materiais, máquinas e equipamentos, instalações, pes-
soas) são necessários para produzir o que é previsto e em que quanti-
dade;
 � quando esses recursos precisarão estar disponíveis para a produção;
 � que passos precisam ser executados para que os recursos estejam dis-
poníveis e quem será responsável por eles; etc.
Observem que não são poucas coisas que precisam ser pensadas, definidas 
e decisões tomadas. O planejamento da produção é uma atividade de grande 
importância e complexidade: falhas nesse processo podem comprometer se-
riamente a capacidade de a empresa cumprir com seus compromissos, e isso 
pode afetar severamente sua imagem, competitividade e capacidade de conti-
nuar atuando no mercado.
Administração da produção170
Você sabia que erros no planejamento podem “quebrar” a empresa? Veja o que a ma-
téria “10 erros que podem ‘quebrar’ a sua empresa” menciona sobre tomar decisões 
sem planejamento:
Este erro é muito comum entre pequenos empresários principalmente aqueles que 
não têm certo grau de conhecimento sobre administração de negócios. Decisões pre-
cipitadas e falta de planejamento podem gerar prejuízos enormes e deixar sequelas 
por muito tempo na empresa. Erros na tomada de decisão principalmente quando 
envolvem recursos financeiros podem afundar a empresa em dívidas, atrapalhando os 
resultados e gerando prejuízos (ALVES, 2012).
O planejamento tem três funções básicas, e a primeira delas é verificar se, 
ao menos teoricamente, um objetivo tem como ser alcançado. Por exemplo, 
no caso do cinema, caso você não tivesse dinheiro para pagar a entrada, o 
objetivo de ir com o(a) colega ao cinema não seria possível e, por meio do 
planejamento, você já teria identificado isso. Qual a vantagem? Bem, você 
não precisaria se arrumar, sair de casa, etc., para, só depois disso perceber que 
não conseguiria alcançar o objetivo de ir ao cinema com o(a) colega. Assim, 
não perderia tempo (nem o dinheiro da passagem) para não fazer o que queria.
Assim, essa primeira função do planejamento é como um “filtro” grosso 
dos objetivos. Por meio dele, você avalia se deve ou não dar continuidade 
às ações para atingir os objetivos traçados. Se a resposta for positiva, vá em 
frente, ou seja, faça o necessário para chegar onde quer. Ou seja, execute as 
ações planejadas.
E aí está a segunda função do planejamento: orientar a execução das ações 
necessárias ao alcance dos objetivos. Em outras palavras, fazer o planejado.
Mas há um aspecto importante: o fato de planejar não garante que as coisas 
aconteçam exatamente como o planejado. São inúmeras variáveis envolvidas, 
e elas podem mudar o rumo das coisas. Por exemplo, o clima mudou, e a roupa 
que você tinha planejado usar já não é mais apropriada: assim, você precisa 
pensar em uma roupa diferente.
171Natureza do planejamento e controle da produção
Já imaginou se você não tivesse acompanhado a mudança do clima? Por 
exemplo, se tivesse programado usar uma roupa leve e, quando saísse, per-
cebesse que estava muito frio? Isso poderia inviabilizar sua saída e, assim, 
comprometer o objetivo de ir ao cinema, não é mesmo? Observe como é im-
portante acompanhar, monitorar o que acontece quando você começa a agir 
de acordo com o planejado: é preciso coletar informações sobre o que está, de 
fato, acontecendo. Assim, você conseguirá tomar decisões e ajustar o que for 
necessário para alcançar os objetivos traçados.
A isso chamamos “controle”, que se refere à comparação: comparar o que 
foi planejado com o que está acontecendo, de tal forma que, caso necessário, 
você tome decisões de ajuste. Ou seja, decisões que permitirão, apesar das 
mudanças que possam vir a ocorrer, que você as contorne e, com isso, consiga 
alcançar os objetivos.
Temos aí, então, a terceira e última função do planejamento: viabilizar o 
controle, ou seja, permitir que tenhamos uma base de comparação com o que 
está acontecendo, os resultados da execução do plano, ação necessária para 
permitir que tomemos decisões quando necessário.
Temos, assim, um ciclo para gerenciamento dos objetivos, ou seja, o que 
você deve fazer para garantir que possa alcançá-los, como mostra a Figura 1.
Novamente, você pode traçar um paralelo com o gerenciamento da pro-
dução. Ainda que o planejamento tenha sido feito de forma bastante completa 
e detalhada, imprevistos acontecem: máquinas quebram, empregados faltam, 
fornecedores atrasam entregas, etc. Por isso, é de extrema importância con-
trolar a produção, ou seja, monitorar constantemente a produção, comparando 
o que está sendo produzido com o que foi planejado.
Ocorrendo desvios, isto é, não produzindo o que é esperado, você deve 
tomar decisões sobre o que fazer para reverter a situação e alcançar os ob-
jetivos. Por exemplo, se uma máquina quebrou, substituí-la ou consertá-la o 
mais rapidamente possível para retomar a produção; se faltou um funcionário, 
colocar alguém temporariamente em seu lugar ou programar horas-extras 
para compensar o atraso; se um fornecedor atrasou a entrega de determinada 
matéria-prima, vamos antecipar a produção de alguma outra coisa, enquanto 
aguardamos a chagada do material, etc.
Administração da produção172
Figura 1. Ciclo de gerenciamento de objetivos.
Fonte: O autor.
De�nição dos objetivos
Planejar 
Executar 
Controlar 
Desvios?
OcorrênciasAções 
Alcance dos objetivos 
Mas, observe: essas decisões só podem acontecer se soubermos o que está 
acontecendo e se houver necessidade de fazer alguma coisa. Por exemplo, 
não faz sentido programarmos horas-extras se não houver atraso a ser com-
pensado e, assim, é importante termos informações sobre o que foi planejado 
e o que está sendo executado para que possamos controlar, ou seja, fazer as 
comparações necessárias antes de tomar decisões. Por isso, o planejamento e 
o controle da produção são tão importantes.
173Natureza do planejamento e controle da produção
Figura 2. 
Fonte: Kaspars Grinvalds/Shutterstock.com
Dimensões de planejamento e controle 
de produção
O planejamento e o controle da produção existem para que possamos atender 
demandas, conciliando as necessidades de mercado com os recursos produ-
tivos. Ou seja, a empresa não funciona de forma isolada: ao contrário, ela 
interage constantemente com o mercado e com seus fornecedores, como pode 
ser visto na Figura 3.
Figura 3. Ambiente de mercado e interações da empresa.
Fonte: Autoria própria.
 
 
Fornecedor
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http://www.shutterstock.com/gallery-71916p1.html
Para viabilizar isso, é necessário, primeiramente, estimar qual é a de-
manda, isto é, o que o mercado vai pedir, em que quantidade e quando. Para 
isso, são feitas previsões de vendas, com base em dados históricos e/ou pes-
quisas de mercado, buscando estabelecer o quanto a empresa deve produzir de 
cada produto ou serviço e quando.
Leia sobre “Previsão de demanda” em Passos para implantação de sistemas de previsão 
de demanda: técnicas e estudo de caso (PELLEGRINI; FOGLIATTO, 2001).
Lidamos, assim, com incerteza na demanda, pois ela depende das inten-
ções dois consumidores, bem como dos movimentos dos concorrentes (os 
consumidores podem decidir comprar determinado produto ou serviço, mas 
não de você e sim de um de seus concorrentes). Temos, então, a primeira 
dimensão de planejamento e controle da produção, relacionada à demanda: 
demanda independente e demanda dependente.
Demanda independente é aquela que depende exclusivamente do mercado 
e dos consumidores, ou seja, não depende de qualquer outro item, ainda que 
seja afetada por percepções, situação econômica, moda, etc. Ex: a quantidade 
de sanduíches que uma lanchonete vai vender em determinado período.
Demanda dependente é aquela em que a demanda depende de outros itens; 
por exemplo, a demanda de queijo fatiado para sanduíches em uma lanchonete 
depende de quantos sanduíches ela vai vender.
Um fabricante de pneus produz para atender as montadoras de veículos e, também, 
para abastecer o mercado de varejo (pneus que os clientes compram para repor os 
pneus de seus veículos que estão gastos ou danificados).
O contrato de fornecimento dos pneus para as montadoras é um exemplo de demanda 
dependente, pois o fabricante de pneus precisa produzir e suprir cinco pneus para cada ve-
ículo produzido pela montadora (os quatro regulares mais o estepe), ao passo que a quan-
tidade de pneus a serem produzidos para abastecer o mercado de reposição depende ex-
clusivamente da demanda desse tipo de público, não estando relacionada à demanda de 
qualquer outro item, sendo um exemplo de demanda independente.
175Natureza do planejamento e controle da produção
Outra dimensão existente no que tange à produção envolve as denomi-
nadas “produção empurrada” e “produção puxada”. Na primeira, a produção 
ocorre com base em previsões de demanda e, ao final, havendo a formação de 
estoque de produtos acabados, procura-se vendê-los. Na realidade, o conceito 
de “empurrar” acontece em todos os elos da cadeia produtiva: compramos 
matéria-prima e “empurramos” para a fábrica. Em seguida, “empurramos” 
a matéria-prima para a área da produção, produzindo os produtos que são, 
então, “empurrados” para os estoques da fábrica e, dali, são novamente “em-
purrados” para os distribuidores e, em seguida, “empurrados” para as lojas. 
Essa é a modalidade que encontramos, por exemplo, nos produtos que você 
vê nas lojas de departamentos: fogões, geladeiras, etc. Esses produtos foram 
produzidos antes de alguém pensar em comprá-los.
Na modalidade de produção empurrada temos MTS (do inglês make to 
stock: produzir para estoque) e, como o regime é sempre o de empurrar, há 
normalmente formação de estoques intermediários. Por exemplo, ao empur-
rarmos a matéria-prima, é comum que ela fique esperando a disponibilidade 
de máquinas e equipamentos para as operações de produção, da mesma forma 
que os produtos ficam estocados nas lojas, esperando pelos consumidores 
para serem comprados.
Outra modalidade é a ATO (do inglês assemble to order: montar conforme 
pedido), em que os materiais são “empurrados”, mas não o produto final, ou 
seja, temos tudo o que é necessário para concluir o produto final, mas só o 
fazemos quando há um pedido do cliente. Por exemplo, os sanduíches em uma 
lanchonete: o dono não deixa os sanduíches preparados à espera dos pedidos. 
Eles são preparados (montados) no momento em que o cliente faz o pedido, 
diferentemente dos sanduíches que encontramos prontos em alguns locais: 
lacrados e refrigerados, prontos para consumo.
Temos, ainda, a produção “puxada”, na qual a demanda é que comanda os 
passos e o ritmo da produção. Nesse caso, em que temos a modalidade MTO 
(do inglês make to order: produzir conforme pedido), adquire-se os insumos, 
produz-se e entregam-se os produtos somente a partir dos pedidos feitos pelos 
clientes. Nesse caso, obviamente, não há a formação de estoques intermedi-
ários, pois tudo é produzido estritamente conforme a necessidade. Produtos 
específicos, feitos por encomenda, personalizados, bem como produtos de 
referentes a pedidos de exportação, em que demandas específicas de cada 
país promovem a fabricação diferenciada são exemplos de produção puxada.
Em casos específicos, em que a empresa precisa atender demandas espe-
cíficas não só de fabricação, mas do próprio desenvolvimento (criação) do 
Administração da produção176
produto ou serviço demandado pelo cliente, temos a caracterização do ETO 
(do inglês engineering to order: engenharia conforme pedido).
As dimensões que caracterizam a produção sob encomenda, puxada, por 
não gerarem excessos de material, ou seja, acúmulo de estoques, são usual-
mente bastante rápidas e com perdas e desperdícios muito reduzidos, consti-
tuindo o que usualmente é chamado de produção enxuta.
Leia sobre o conceito de pensamento enxuto, que engloba a produção enxuta, no site 
do Lean Institute Brasil: http://www.lean.org.br/.
Outra dimensão, de alguma forma relacionada às demais, diz respeito ao 
planejamento e controle da produção em termos de prazo:
Longo prazo ainda que tenhamos uma previsão de demanda, ela é agre-
gada, ou seja, não diferencia produto a produto, trabalhando com totalizações. 
Por exemplo, uma lanchonete vai fazer seu planejamento estimando o aten-
dimento de 1.000 clientes por semana, os quais pedirão sanduíches, pizzas, 
refrigerantes, sucos, etc., sobre os quais temos, também, uma mera estimativa 
de distribuição de pedidos. Ainda que de forma macro, tal planejamento ser-
virá para definirmos espaços de atendimento e de estocagem de ingredientes, 
quantidade de caixas registradoras, espaço para circulação e para produção 
dos lanches, quantidade de funcionários, etc.
Médio prazo aqui já desagregamos a demanda por tipo de item (quanti-
dade prevista de cada um deles), servindo de base para definirmos os insumos 
a serem adquiridos para atender a cada produto, na quantidade esperada. Por 
exemplo, a demanda prevista de hambúrguer e de cheesebúrgueres vai nos 
nortear na quantidade a ser adquirida de pães para ambos e, também, na quan-
tidade de queijo necessária para os cheesebúrgueres, algo que não era possível 
na demandaagregada.
Curto prazo relacionada ao dia a dia, nas demandas que surgem a cada 
momento com a chegada e atendimento dos clientes em nossa lanchonete. 
Nesse caso, o ciclo de planejamento, execução e controle é muito rápido, por 
conta da variedade de pedidos e a frequência com que ocorrem.
A Figura 4 dá uma visão geral de tais dimensões, bem como da inter-re-
lação entre as diferentes atividades de planejamento e controle da produção.
177Natureza do planejamento e controle da produção
Figura 4. Visão geral das atividades de planejamento e controle.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 441).
Problemas de planejamento, programação 
e controle de produção
Aqui, você verá como os conceitos de planejamento, programação e controle 
da produção funcionam na prática. Acompanhe alguns exemplos de exercí-
cios resolvidos.
Administração da produção178
Exemplo 1: Um fabricante de pneus tem contrato com duas montadoras de 
automóveis: a primeira produz 600 automóveis por dia e utiliza o pneu tipo 
A, enquanto a segunda produz 800 automóveis por dia e utiliza o pneu tipo 
B. Além disso, os estudos de mercado mostram que parte dos proprietários 
dos veículos vendidos continuam a comprar os pneus desse fabricante, para 
reposição, gerando uma demanda de 40% do volume produzido para as mon-
tadoras.
Sabendo que os recursos produtivos exigem que tenhamos um empregado 
na produção para cada 100 pneus produzidos e que os insumos são diferentes 
para os pneus tipo A e tipo B, vamos definir quantos empregados precisamos 
ter na produção e quanto de insumos para cada tipo de pneu precisamos ad-
quirir.
Solução: vamos iniciar pelos insumos. Como são 600 veículos/dia que uti-
lizam pneus tipo A (demanda dependente), temos...
600 veículos x 5 pneus = 3.000 pneus tipo A.
Além disso, a estimativa para o mercado de reposição (demanda indepen-
dente) é de 40% desse valor. Assim, temos 40% x 3.000 = 1.200 pneus o tipo 
A. Totalizamos, então, 3.000 + 1.200 = 4.200 pneus do tipo A por dia. Essa 
é a demanda que utilizaremos para planejar os insumos para produção desse 
tipo de pneu.
Fazendo os mesmos cálculos para o pneu tipo B, temos:
Demanda dependente: 800 x 5 = 4.000/dia;
Demanda independente: 40% x 4.000 = 1.600/dia;
Total = 4.000 + 1.600 = 5.600 pneus tipo B por dia.
Vamos, agora, fazer o cálculo da demanda agregada, para dimensionarmos 
a mão de obra: são 4.200 pneus tipo A e 5.600 pneus tipo B por dia. Assim, o 
total de pneus é de 4.200 + 5.600 = 9.800 pneus por dia.
Como nossa métrica é de um empregado para 100 pneus produzidos, pre-
cisamos de...
9.800/100 = 98 empregados na produção, para atender a demanda.
Exemplo 2: na mesma fábrica de pneus, o custo de cada hora de produção 
é de R$10.000,00 e cada hora-extra custa mais 50%. Por conta de alguns pro-
blemas de qualidade, algumas unidades de produto foram descartadas, atra-
sando a produção. 
Após três horas de trabalho, haviam sido produzidos 1.000 pneus do tipo 
A e 1.500 do tipo B. Como não há como recuperar a perda de produção dentro 
do turno normal de oito horas de trabalho, será preciso programar horas ex-
tras. Calcule o custo dessas horas.
179Natureza do planejamento e controle da produção
Solução: primeiramente, vamos analisar o que foi planejado. Com base 
na questão anterior, precisamos produzir 9.800 pneus por dia, ou seja, por 
jornada de oito horas de trabalho. Assim, a produção horária seria de 9.800/8 
= 1.225 pneus/hora.
Após três horas de produção, deveríamos ter produzido 3 x 1.225 = 3.675 
pneus.
Vamos ver o que, de fato, foi produzido: foram 1.000 pneus do tipo A + 
1.500 pneus do tipo B, ou seja, um total de 2.500 pneus. Ao compararmos o 
que foi planejado com o que foi produzido, ou seja, ao controlarmos a pro-
dução, encontramos uma diferença de 1.175 pneus (3.675 – 2.500) e, dessa 
forma, como são produzidos 1.225 pneus/hora, precisaríamos de...
1.175/1.225 = 0,96 hora (a qual arredondaremos para 1 hora) para produ-
zirmos o que foi perdido. Isto é, após o controle, tomamos a decisão de trabalhar 
em um regime de horas-extras, para alcançarmos os objetivos de produção.
Para isso, como temos um acréscimo de 50% no valor da hora trabalhada, 
essa atividade custará R$15.000,00.
1. Em uma papelaria de seu bairro, há 
cinco empregados: três vendedores, 
que atendem aos clientes, fazem as 
vendas e entregam as mercadorias; 
um contador, que apura o quanto é 
gasto no dia a dia e compara com o 
orçamento; e um gestor, que define 
como devem ser os espaços para 
estocagem, a quantidade de caixas 
registradoras e a quantidade de 
vendedores necessários para atender 
a clientela.
Podemos dizer que, respectivamente, 
tais atividades podem ser classifica-
das como de:
a) Controle, execução e planeja-
mento.
b) Execução, planejamento e 
controle.
c) Planejamento, controle e exe-
cução.
d) Execução, controle e planeja-
mento.
e) Controle, planejamento e exe-
cução.
2. O controle deve se iniciar: 
a) Antes do planejamento.
b) Junto com o planejamento.
c) Após o planejamento.
d) Junto com a execução.
e) Após a execução.
3. A quantidade de parafusos usados 
em um automóvel em uma monta-
dora e em uma oficina, e a quanti-
dade de pacotes macarrão que vão 
em cestas básicas e que vão nas 
prateleiras de um supermercado são, 
Administração da produção180
respectivamente, demandas...
a) Dependente, independente, 
dependente, independente.
b) Independente, dependente, 
independente, dependente.
c) Dependente, dependente, inde-
pendente, independente.
d) Independente, independente, 
dependente, dependente.
e) Dependente, independente, inde-
pendente, dependente.
4. A fábrica de sorvetes XYZ trabalha 
com uma rede de restaurantes e, 
também, vende no varejo. São 30 
restaurantes que pedem, em média, 
100 kg de sorvetes, cada um deles, 
dos mais variados sabores toda se-
mana. Já no varejo, a demanda varia 
muito: são cerca de 100 kg/dia nas 
segundas e terças-feiras; 200 kg/dia 
nas quartas e quintas-feiras; 400 kg/
dia nas sextas-feiras; e 500 kg/dia nos 
sábados e domingos.
Qual a demanda semanal agregada 
de sorvetes (em toneladas)? 
a) 2 t.
b) 3 t.
c) 5 t.
d) 3.000 t.
e) 5.000 t.
5. “A Dell abre para cada cliente um site 
na Web com acesso protegido por 
criptografia. A página oferece um 
pacote de serviços: algumas confi-
gurações predefinidas de produtos, 
histórico de compras, rastreamento 
dos pedidos e assistência técnica 
básica. Por ela, é possível comprar, a 
qualquer dia ou hora, sem precisar 
conversar com ninguém nem sequer 
transmitir um e-mail. [...] O pedido 
feito aciona imediatamente a linha 
de produção da Dell, que só trabalha 
sob encomenda [...]. Além disso, 
as páginas estão conectadas aos 
fornecedores de componentes. Eles 
também regulam sua produção pela 
demanda.” (CAETANO, 2000)). 
Com base no texto acima, você pode 
dizer que o sistema de produção da 
Dell é o:
a) ATO.
b) ETO.
c) MTO.
d) MTS.
e) Nenhum dos citados.
181Natureza do planejamento e controle da produção
ALVES, F. 10 erros que podem “quebrar” a sua empresa. Indústria Hoje, 17 ago. 2012. 
Disponível em: <http://www.industriahoje.com.br/10-erros-que-podem-quebrar-a-
-sua-empresa>. Acesso em: 07 set. 2016.
CAETANO, J. R. O evangelho segundo Dell. Revista Exame, 05 maio 2000. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/711/noticias/o-evangelho-segun-
do-dell-m0046598>. Acesso em: 11 set. 2016.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. 
3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
PELLEGRINI, F. R.; FOGLIATTO, F. S. Passos para implantação de sistemas de previsão de 
demanda: técnicas e estudo de caso. Production, São Paulo, v. 11, n. 1, p. 43-64, jan./jun. 
2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
-65132001000100004&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 07 set. 2016. 
Administração da produção182
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