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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Resenha Crítica de Caso 
Joana Paula Soares Ferreira
Trabalho da disciplina Gestão da Mudança e Cultura Organizacional
 
 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider
Fortaleza 
2020
Estudo de Caso de Harvard: Hewlett – Packard : Cultura em tempos de mudança
Referência: 
http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/PG0009/Biblioteca 22148/Biblioteca 22148.pdf
Texto do Fichamento: Cultura em tempos de mudança
Renovando as metas tradicionais da empresa, adaptados aos novos tempos tecnológicos. Em setembro de 2001, começa uma nova fase a Hewlett, encabeçada por Carly Fiorina anuncia a aquisição da Compaq Computer. Acreditando que esta aquisição se fazia necessária para ajudar a reerguer essas duas empresas.
Os preços das ações da HP caíram 18% depois do anuncio, em Setembro do ano anterior. Surgiram diversas questões sobre a compra da Compaq da HP, esta aquisição deixou os acionistas temerosos, e receosos nos investimentos da empresa, surgindo vários questionamentos, o que sempre acontece em caso de uma grande mudança.
O surgimento da HP foi em 1939 tornando-se conhecida por sua parte administrativa e seus produtos confiáveis e inovadores. Seus valores foram fundamentados no lucro e no bem-estar das pessoas. Na década de 70, a HP lançou computadores e impressoras, primeiro pra negócios e logo após para uso doméstico. A empresa passou por várias dificuldades e muitos de sus acionistas não acreditavam em seu próprio produto, em 1990 a HP constava com três principais áreas de atividades instrumento de teste e mensuração terceira atividade da HP, seguia um modelo de negócio fundamentalmente diferente da área de instrumentação de computadores.
As ofertas dos produtos e o marketing da empresa permitiram que conquistasse a liderança do setor de impressoras, conseguindo também uma venda explosiva de cartuchos de tinta. O faturamento da HP apresentou rápido crescimento (mais de 20% ao ano) entre 1992 e 1996, entre o começo da década de 90 e 1997, a HP deixou de constar apenas entre as 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e da Compaq.
Ocorrendo uma queda significativa, a margem bruta em PCs da HP caiu de 31% em 1992 para 19% em 1998. No final da década de 1990, duas mudanças da dinâmica fizeram com que os competidores reavaliassem suas estratégias e organizações. Uma estratégia de solução foi agrupar os computadores, software e outros produtos e serviços para atender às necessidades que os clientes tinham de soluções integradas.
A segunda mudança foi o crescimento da internet, incentivando os usuários a se comunicar e fazer transações on-line. Uma dificuldade enfrentada pelo o setor era que, apesar do crescimento da internet, nem sempre era claro como os usuários iriam quere usá-la ou conecta-se à rede. No final de 1990 começou a fraquejar, a concorrência com a Dell e a crise econômica asiática fizeram com a HP não atingisse suas metas trimestrais de lucros.
Beluzzo virou um defensor de mudanças e fez diversas reformas para enfrentar os problemas com que a empresa se deparava. Beluzzo saiu da HP no começo de 1998 para torna-se presidente e CEO de uma concorrente.
No fim de 1998, foi contratado um consultor para fazer uma revisão da cultura da empresa. Diante do quadro, o concelho concordou em encontrar um novo líder e chegou a um consenso sobre diversas características que esta pessoa deveria ter: carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa, experiência em marketing e vendas e força suficiente para desafiar a cultura da HP.
Carla Fiorina, uma executiva da Lucent Technologies foi a escolhida para o cargo, apesar de ser de for da HP. Ela ficou conhecida como alguém que conseguia enxergar o panorama macro e fazia o que fosse necessário para o sucesso – fosse trabalhar duro, trazer especialistas de fora ou gerenciar a imprensa. Em julho de 1999, ele assume a HP, Fiorina fez mudanças significativas na HP, reformulou a imagem da empresa, mudou a logomarca tirando o nome completo do fundares parra as iniciais “HP”. Reduziu o número de agências de publicidade de 43 para duas para lançar um foco melhor na mensagem da HP sobre a oferta de soluções completas em lugar de produtos específicos, feitos pelas divisões independentes.
Implantou o plano front-back, que permitia as organizações adquirissem uma visão mais ampla das necessidades dos clientes e orientassem as unidades de black-end do desenvolvimento de produtos que atendessem a estas necessidades. Dizia aos empregados: preservar o que presta e reinventar o resto.
Fiorina dirigiu uma série de modificações na estratégia da HP com o objetivo de acompanhar as tendências do setor. A ênfase na venda de soluções em lugar de produtos, assim como a mudança radical de estrutura (a organização front-back). Deu maior importância ao marketing e vendas na organização. 
A fusão entre a HP e a Compaq não teve tantos benefícios, como o esperado. Houve resistência, que parecia ser mais uma briga por inveja de espaço, entre Fiorina e alguns acionistas. A fusão aconteceu independente de todos de quem apoiava ou não, e pela a primeira vez na história da HP, a empresa perdeu dinheiro.
Depois de todo o desgaste ocorrido dentro da organização, a concorrência tomava conhecimento no que tinha que trabalhar e passaram a investir pesado nos erros cometidos pela a HP, tanto na inovação quanto nos preços. A HP estava perdendo com tudo isso.
Vendo toda a mudança drástica ocorrida em uma empresa consolidada no mercado, imagino que poderia ter sido diferente, uma mudança era necessária sim, porem poderia ter ocorrido de maneira mais tranquila. As novas estratégias implantadas por Fiorina poderia ter sido um sucesso, mas o clima de competição e descredito que não foi devida analisado e tentado uma solução entre eles. O clima organizacional é algo de extrema importância para o sucesso das empresas e levado em consideração antes de qualquer tomada de decisão, principalmente naquelas que mexe com a cultura de uma empresa. Uma empresa que está há anos no mercado com uma cultura que todos acreditavam ser um sucesso, porém necessitava de uma renovação onde todos tivessem a consciência desta necessidade.