CULTURA ORGANIZACIONAL

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MATERIAL COMPLEMENTAR 
 
Cultura organizacional 
 
Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização 
nasce através das crenças e valores de seus fundadores e, ao 
longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas 
normas, regras, representações e valores que orientam seus 
funcionários, mostrando como cada integrante das organizações 
deve se portar, apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas 
dentro da empresa. 
 
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos 
básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de 
resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, 
e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável 
para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. 
 
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura 
organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de 
comportamento compartilhados pelos membros de uma 
organização. 
 
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e 
executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas 
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são 
reconhecidas como válidas por todos. 
 
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura 
decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e 
dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos 
alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a 
sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada 
aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e 
desta com o ambiente. 
 
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de 
identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos 
 
 
mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo 
de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a 
organização. 
 
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada 
ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e 
normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser 
negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil 
modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de 
mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos. 
 
 
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. 
Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, 
dando uma sensação de direção comum para os seus membros. 
 
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o 
conceito de autoridade na organização, em termos de estilos 
predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os 
problemas. 
 
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que 
personificam o sistema de valores culturais e que definem o 
conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de 
desempenho e motivando os integrantes da empresa. 
 
Histórias e mitos da organização: São narrativas que 
organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de 
valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os 
contadores de histórias da organização difundem o folclore da 
corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. 
Mitos são histórias contadas e não comprovadas. 
 
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias 
especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, 
assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de 
departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites 
aceitáveis para os comportamentos e interações. 
 
 
 
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que 
representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, 
automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, 
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo 
de vestuário). 
 
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e 
intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente 
percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos 
ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já 
os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais 
subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não 
institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os 
elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os 
elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva. 
 
Outra forma de classificar os elementos da cultura 
organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem 
atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser 
cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de 
uma questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os 
níveis são os seguintes: 
 
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É 
aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas 
falam e como se comportam. 
 
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São 
os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e 
que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. 
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”. 
 
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, 
profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças 
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições 
dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas. 
 
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas 
como culturas conservadoras e culturas adaptativas. 
 
 
 
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem 
mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção 
do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e 
orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no 
mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que 
possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o 
sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma 
certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de 
segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis. 
 
“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para 
garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade 
de estabilidade e permanência para garantir a identidade da 
organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com 
tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e 
mudança e a inovação constantes”. 
 
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e 
contraculturas organizacionais. 
 
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura 
dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores, 
que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de 
RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e 
participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão 
público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os 
terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com 
um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são 
inconsistentes com os valores dominantes na organização”. 
 
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas 
à cultura organizacional dominante. São grupos internos à 
organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos 
valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem 
as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura 
dominante. 
A cultura organizacional, assim como a gestão das 
organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre 
influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. 
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_das_organiza%C3%A7%C3%B5es&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_das_organiza%C3%A7%C3%B5es&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade
 
 
Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar 
essa mesma sociedade. 
Em sua formaçãoexistem os princípios básicos da 
administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para 
guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. 
Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa 
é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma 
de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas 
pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma 
condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando 
uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem 
uma visão macro da organização e trata apenas dos valores 
centrais. 
 
Gestão da cultura organizacional 
 
Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que 
costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de 
transformação. 
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no 
longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, 
conforme há transformações no ambiente e de acordo com 
acontecimentos internos. Estas transformações colocam alguns 
desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de 
novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar 
se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, 
devem ser realizados processos de socialização capazes de 
ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes 
de agir de acordo com o que é esperado. 
 
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande 
debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou 
deliberadamente modificada pela organização? 
 
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é 
gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e 
tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige 
 
 
grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder 
moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação 
de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a 
consecução dos objetivos organizacionais. 
 
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode 
contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de 
mudanças encontrará resistências às transformações necessárias. 
 
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, 
aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes 
dessa empresa precisam trabalhar para que essas características 
passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um 
valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as 
intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética. 
 
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração 
simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições 
estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais 
arraigados e normas organizacionais, modelando elementos 
culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias 
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”. 
 
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade 
encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura 
local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a 
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com 
a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo 
gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de 
enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no 
processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar 
os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como 
os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser 
moldados à realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109 
 
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em 
fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões 
desejados pela alta administração, ou promover mudanças na 
cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho 
organizacional. 
 
 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que 
contribuem à satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo 
Chiavenato: 
 
“O clima organizacional reflete como as pessoas interagem 
umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e 
externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as 
cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso, por um lado, ou 
desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504). 
 
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a 
organização é sentida pelos seus funcionários a partir de 
percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, 
gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo, quando 
uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia 
autoritária e totalmente inflexível, isto trará um clima organizacional 
péssimo à mesma, com funcionários desmotivados e sem 
compromisso, e vice-versa: uma chefia apoiadora, preocupada com 
seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas 
e compromissadas. 
 
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em 
geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como 
salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores 
interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de 
pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, 
 
 
relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira 
(crescimento profissional), participação em programas de 
treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor 
humano, autonomia, estrutura, recompensas. 
 
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à 
organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator 
externo), isto poderá afetar o clima. 
 
A questão do clima é tão importante que muitas organizações 
que pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade 
altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na 
organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem 
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima 
interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do 
indivíduo no trabalho. 
 
Gestão do clima organizacional 
 
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro 
um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual 
a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O 
diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima 
organizacional, e, como conseqüência, deve-se ter um plano de 
ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em 
relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas 
ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando 
assim, o ciclo de gestão do clima organizacional. 
 
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está 
preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer 
uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos 
saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a 
motivar os empregados. 
 
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas 
pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações 
levantadas. 
 
 
 
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações 
de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no 
clima e uma sensação de frustração dos funcionários.