ADMINISTRACAO ESTRATEGICA DE PESSOAS

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Unidade de Educação a Distância 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Autora: Sheyla Rosane de Almeida Santos
BELO HORIZONTE / 2012
Disciplina: Administração Estratégica de Pessoas
Autora: Sheyla Rosane de Almeida Santos
75 | Página
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
	
Sumário
Unidade 1: Gestão Estratégica de Pessoas	7
Unidade 2: Gestão da Carreira	17
Unidade 3: Gestão da Remuneração	32
Unidade 4: Relações de trabalho	50
Unidade 5: Capital Humano: Estratégias e Investimentos	63
Legenda
 
	
Nosso Tema 
	
Síntese
	 
Referências 
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
 Nosso Tema
Seja bem vindo à disciplina Administração Estratégica de Pessoas. Ela tem como objetivo a ampliação e o aprofundamento de alguns tópicos estudados na disciplina Gestão de Pessoas. Trabalharemos vários aspectos da atual Gestão de Pessoas alinhadas à estratégia organizacional como um diferencial competitivo para as organizações.
Vimos na disciplina Gestão de Pessoas como a Administração de Recursos Humanos evoluiu seus processos, métodos e técnicas. Vimos também, como a cultura e o clima organizacionais, influenciam a produtividade e o relacionamento interpessoal entre os colaboradores. Aprendemos técnicas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho e remuneração.
Agora chegou o momento de entendermos como a moderna Administração Estratégica de Pessoas pode contribuir para o alcance das metas organizacionais. Veja a seguir o que consideraremos em cada unidade: 
· Unidade 1 Vamos abordar nesta primeira unidade, o que é a Administração Estratégica de Pessoas e seus desafios. Vamos conhecer ainda o papel e as competências exigidas do profissional da área. 
· Unidade 2 iremos compreender como a gestão da carreira dos colaboradores se faz necessária para a retenção dos talentos na organização.
· Unidade 3 exploraremos os modernos sistemas de remuneração, oferecidas pelas empresas, visando recompensar adequadamente o envolvimento e a dedicação do trabalhador. 
· Unidade 4 conheceremos as novas relações de trabalho, sua evolução e adequação às exigências contemporâneas. 
· Unidade 5 encerraremos o conteúdo desta disciplina abordando o conceito de capital humano, suas estratégias e investimento.
Agora que você já sabe os principais temas que serão abordados nessa disciplina, o convido a visitar a nossa próxima seção e refletir sobre o que iremos estudar. Pronto para começar? 
Para Refletir
Para introduzirmos o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas vamos refletir sobre algumas questões:
· Você sabe o que é estratégia? 
· As empresas precisam ter estratégia em seus negócios? 
· Como as empresas definem sua estratégia? 
· Qual a relação da área de Gestão de Pessoas com a estratégia organizacional?
Vamos fornecer respostas a essas questões no decorrer do estudo dessa disciplina. Por isso, convido você a prosseguir em seus estudos analisando o conteúdo da primeira unidade. Aguardo você lá!
Unidade 1: Gestão Estratégica de Pessoas
1. Conteúdo Didático
Nessa unidade vamos conhecer os desafios e papéis da Gestão Estratégica de Pessoas e como ela deve estar alinhada ao Planejamento Estratégico da organização. Vamos também nos atualizar quanto às competências exigidas do profissional dessa área no intuito de atender aos objetivos estratégicos da organização e conhecer o papel de analista e “coach” em Gestão de Pessoas. Preparado?
1.1. Desafios da Gestão Estratégica de Pessoas: noções básicas e conceitos
De acordo com Fernandes (2001) estratégia é a ciência de organizar e planejar as operações de guerra, mas qual é a guerra a que estão submetidas as organizações? Essa guerra pode ser traduzida no ambiente de constantes mudanças e no mercado altamente competitivo no qual as empresas estão inseridas. Concorda comigo?
Diante desse cenário de intensas e constantes mudanças e alta competitividade, as organizações precisam organizar e planejar suas operações para a sustentabilidade de seus negócios.
A análise estratégica de uma empresa envolve a análise desse ambiente externo, mas também de seu ambiente interno como insumos, tecnologia, processos e pessoas. A análise do ambiente externo visa “aumentar sua capacidade de alavancar oportunidades que vão surgir, e também se prevenir, com antecedência, de ameaças emergentes” (TEIXEIRA, 2005, p. 26). Já a análise do ambiente interno irá verificar o desempenho da organização, seu estilo de liderança, a flexibilidade e velocidade nas tomadas de decisões, sua infra-estrutura para as operações, etc.
Esse prognóstico do ambiente interno e externo é feito por meio de uma metodologia chamada Planejamento Estratégico.
Você já deve ter estudado sobre Planejamento Estratégico em outras disciplinas, não é mesmo? Como você pensa que o Planejamento Estratégico pode afetar a área de Gestão de Pessoas? Vejamos no esquema a seguir:
Fonte: Autora
O Planejamento Estratégico é um processo que se destina a conduzir a empresa a estados futuros desejados, de forma organizada. Essa metodologia é a fundamental para uma gestão planejada, onde definimos a missão da organização, ou seja, sua finalidade, os valores que regem essa organização e sua visão de futuro. A partir daí, estabelecemos os objetivos organizacionais, onde definiremos as metas, estratégias e políticas da organização. Assim, o Planejamento Estratégico estabelece um sistema de decisões que irá afetar diretamente todas as áreas da empresa, inclusive a Gestão de Pessoas - GP. 
Ao definir os objetivos organizacionais com suas metas, estratégias e políticas, definimos o plano tático de cada unidade da empresa, inclusive da área de GP. Assim, estabelecemos uma Administração Estratégica integrada, alinhada ao Planejamento Estratégico. O Planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a Administração Estratégica é um processo de ação organizacional.
A Administração Estratégica de Pessoas consiste exatamente no “alinhamento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP.” (CHIAVENATO, 2010, p. 76). 
 (
Fonte
: Disponível em: <
http://www.formareassociados.com.br/desenvolvimento_profissional_gestao.asp
 Acesso em: 9/12/2010
)Cabe à área de Gestão de Pessoas alinhar o capital humano e os talentos da empresa para que haja uma integração e envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos definidos pelo Planejamento Estratégico. Mas, como fazer isso?
Todas as ações e processos decisórios de Gestão de Pessoas devem partir do Planejamento Estratégico da Organização. Assim, práticas como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, descrição de cargos, remuneração, benefícios,etc. devem alinhar-se às estratégias organizacionais.
Você já imaginou, quantos desafios se desdobram para a área de Gestão de Pessoas a partir do Planejamento Estratégico? Teixeira (2005) destaca:
· Aplicação dos planos estratégicos em ações organizacionais;
· Dar suporte à competitividade organizacional por meio do desempenho dos colaboradores, tais como: desenvolvimento de talentos e desenvolvimento de líderes;
· Enfrentar o novo mundo do trabalho com novas organizações desse trabalho, tipos diferentes de contratação, remuneração e benefícios adequados;
· Preparar a empresa e os colaboradores para a Gestão do Conhecimento, Sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa;
· Cuidar da saúde e Qualidade de Vida dos trabalhadores;
· Capacitar a organização para atuar no mundo virtual com o teletrabalho e o home office de seus colaboradores.
Essas parecem ser tarefas bem complexas para os profissionais de Gestão de Pessoas, não acha? Administrar estrategicamente os recursos humanos de uma organização requer múltiplas competências desses profissionais. Vamos então para o próximo tópico para analisarmos quais são os comportamentos e atitudes requeridas do profissional de Gestão de Pessoas?
1.2 O profissional da Gestão de Pessoas - comportamentos e atitudes
Você se lembra dos papéis do antigo e atual profissional de Recursos Humanos estudados na disciplina de Gestão de Pessoas? Lembra de como evoluíram tais práticas? Vamos relembrar?
Antigamente, a Administração de Recursos Humanos (ARH) via os trabalhadores apenas como recursos:
· Eles estavam isolados em seus cargos;
· Possuíam horários rígidos de trabalho;
· Estavam subordinados a normas e regras rígidas;
· Havia uma dependência do funcionário para com a organização;
· Havia uma alienação da força de trabalho;
A ARH dava ênfase apenas na tarefa e considerava o ser humano apenas como uma mão-de-obra especializada.
Já a atual Administração Estratégica de Pessoas modernizou suas práticas e concepção acerca dos trabalhadores:
· Passam a ser inseridos em equipes de trabalho;
· Possuem metas compartilhadas;
· Têm foco em resultados;
· Estão vinculados à missão da organização;
· Possuem entre si interdependência e participação;
· São guiados por valores como ética e responsabilidade;
A atual Administração Estratégica de Pessoas dá ênfase ao conhecimento, inteligência e talentos humanos.
Diante deste novo cenário que se impõe às práticas de Gestão de Pessoas, pergunto a você: Você considera que as empresas estão mais próximas do modelo antigo ou do novo? Discuta com seus colegas e professores na sala virtual de aprendizagem e nos fóruns de debate! 
 (
Fonte
: Disponível em:< http://gestaoemrecursoshumanos.blogspot.com/2010/08/palestra-beneficente-gestao-estrategica.html>
 
Acesso em: 9/12/2010
)
Para Teixeira (2005) o trabalho atualmente, para ser eficaz, passa a exigir um novo tipo de profissional:
· Orientado para a interdisciplinaridade;
· Orientado para o autodesenvolvimento;
· Orientado para missões;
· Orientado para desafios;
· Empreendedor;
· Comprometido com o negócio da empresa;
· Polivalente/policompetente;
· Capaz de aprender e manter-se atualizado.
Quantos compromissos, não acha? Na verdade tantas exigências são advindas de um novo cenário econômico e social no qual as empresas estão inseridas. Qualidade e produtividade são palavras de ordem para que as organizações se mantenham competitivas em um mercado em constante mudança. A inteligência competitiva das organizações só se faz por meio das pessoas, daí o grande desafio da Administração Estratégica de Pessoas: transformar competências em resultados organizacionais!
Segundo Chiavenato (2010) para atuar com sucesso, a GP precisa desenvolver:
· Competência em Capital Humano: assessorar os gerentes nos vários processos de GP: recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, etc.
· Credibilidade: a GP precisa gerar confiança e credibilidade em seus clientes internos e externos, ou seja, atuar de forma ética, transparente e demonstrando resultados.
· Competência em Mudanças: a GP precisa alavancar os processos de mudanças organizacionais: integrando equipes, sinalizando para horizontes favoráveis, gerindo o clima organizacional, cuidando para que a comunicação interna seja clara e transparente.
· Competência nos Negócios: a GP precisa focar seus processos nos negócios da organização, ou seja, atuar de forma integrada ao planejamento estratégico da organização.
Qual desses papéis você considera mais relevante para o sucesso organizacional? Na verdade, todos esses papéis são igualmente importantes e complementares, para promover resultados em Gestão de Pessoas e na empresa como um todo.
Agora que você já conhece o perfil desse novo profissional, vamos avançar em nossos estudos aprendendo um pouco mais sobre o papel do analista e do “coach” em Gestão de Pessoas:
1.3 O papel do analista e do “coach” na Gestão de Pessoas
Para iniciarmos esse tópico peço que você faça uma reflexão. De acordo com o que estudamos até o momento quais papeis você acredita que a Gestão de Pessoas deve assumir? 
Segundo Chiavenato os novos papéis da GP podem ser resumidos em cinco aspectos fundamentais:
· Investir pesadamente em pessoas e nos gestores de pessoas.
· Transformar pessoas em talentos dotados de competências.
· Transformar talentos em capital humano.
· Transformar o capital humano em capital intelectual.
· Transformar o capital intelectual em resultados para o negócio. (CHIAVENATO, 2010, p.532)
 (
Fonte: Disponível em: 
http://www.agenciatotem.blogspot.com/
 Acesso em: 9/12/2010
)Ao analista de Gestão de Pessoas cabe operacionalizar o plano de ação da área de acordo com os papéis descritos acima. Assim, ele traduz esses aspectos fundamentais nas ações de: recrutar e selecionar, avaliar o desempenho, treinar e capacitar, gerir a remuneração e os benefícios, etc.
Você conhece algum Analista de Gestão de Pessoas, também chamado em algumas empresas de Analista de Recursos Humanos? Os analistas possuem a classificação de júnior, pleno e sênior, de acordo com sua experiência profissional. Tais classificações variam de acordo com as funções exercidas e também variam de empresa para empresa. Procure um analista de Gestão de Pessoas e pergunte a ele sobre sua prática e quais processos ele executa!
Para desenvolver a competência em capital humano, os profissionais de Gestão de Pessoas, estão assumindo o papel de “coach”, ou seja, o papel de treinar, capacitar, orientar e assessorar os gerentes de outras áreas nos vários processos de GP, tais como:
· Formular, analisar, discutir e validar, com os demais gerentes, propostas de políticas de Gestão de Pessoas.
· Orientar os gerentes na aplicação dessas políticas, proporcionando esclarecimentos e suporte técnico.
· Assessorar os demais gerentes na aplicação dos processos de Gestão de Pessoas, tais como: avaliação de desempenho, levantamento de necessidades de treinamento, avaliação do treinamento, entrevista de seleção, administração de conflitos, melhoria do clima organizacional, dimensionamento da equipe de trabalho, gestão do desempenho e resultados, etc. 
O "coach" em GP avalia as forças e fraquezas dos gestores das outras áreas frente aos objetivos estratégicos da organização. Ele observa o meio em que este gestor atua, as características e necessidades de sua equipe de trabalho e define um plano que permita alcançar os objetivos estratégicos delineados. Por meio de orientações aos gestores de outras equipes, o "coach" em GP diagnostica, faz intervenções e monitora a uniformidade dos processos e práticas de Gestão de Pessoas em toda organização.
Assim, o “coach” em Gestão de Pessoas possui uma função mais estratégica, auxiliando os demais gestores na implantação das políticas e processos de GP em sua equipe. Já o analista em Gestão de Pessoas possui funções operacionais ao executar o plano de ação da área GP: recrutando, selecionando, avaliando o desempenho, desenvolvendo programasde treinamento e desenvolvimento, etc.
Chegamos ao final dessa unidade e pudemos aprender sobre os desafios e papéis do atual profissional de Gestão de Pessoas. Agora, o convido a entender como a gestão da carreira dos colaboradores passa a ser uma ferramenta da Administração Estratégica de Pessoas para gerar diferencial competitivo para a organização. Animado? Então vamos lá.
2. Teoria na Prática 
Caro aluno, o texto abaixo é um ótimo exemplo de como a Administração Estratégica de Pessoas é alinhada aos objetivos e metas definidos pelo Planejamento Estratégico da Organização. Vamos conhecer esse caso de sucesso?
Gestão Estratégica de Pessoas
William Ervedeira Maillaro
Devido à globalização, a possibilidade de se ter e manter a vantagem competitiva seja ela no mercado de primeiro, segundo ou terceiro setor, não dependerá somente de estratégias baseadas nos princípios de liderança, no custo total, na diferenciação ou no enfoque. A Gestão Estratégica dos Negócios nas organizações tem sido constantemente discutida no sentido de perpetuar o capital; e a participação da área de Gestão de Pessoas neste processo é de vital importância. 
Tive a excelente oportunidade de ser o líder de um time que implantou o programa de Gestão Estratégica de Pessoas em uma empresa de bens de consumo do segmento varejista. Como o próprio nome diz, é um programa, porque ele será continuado em sua essência. A Gestão Estratégica de Pessoas não pode ser pontual e nem temporal. 
Ao implantar um programa desses, é de fundamental importância alinhá-lo com a estratégia da empresa, definindo as competências organizacionais de cada função e dos colaboradores. Além disso, deve servir de base para o desenvolvimento de um plano de treinamento e na criação de um fluxo de trabalho para auxiliar no processo decisório de contratação, capacitação, desenvolvimento e retenção de talentos, proporcionando informações preciosas para todo o planejamento estratégico da empresa. 
O programa partiu do alinhamento dos objetivos e metas definidos para a organização juntamente com o gestor de pessoas. Todo profissional de RH deve aprender a “vender” o seu programa ou projeto de gestão ao CEO e CFO de uma corporação. Somente com o convencimento e comprometimento deles é possível que a elaboração de gestão vingue. 
O segundo passo foi o diagnóstico da situação atual da empresa. Através de uma análise de ambiente organizacional foram mapeados 20 fatores divididos, sendo agrupados em quatro macro-fatores: Relacionamento e Comunicação, Processos de Gestão, Cultura Organizacional e Processos de Identificação com a Organização. Os resultados foram analisados de forma estratégica, pois não iríamos implantar um programa que envolvesse técnicas de mapeamento de competências por ser moda. 
O terceiro passo foi construir um plano de ação visando à melhoria qualitativa dos fatores avaliados. Fatores como, por exemplo, Comunicação Interna, Avaliação de Desempenho e Treinamento e Desenvolvimento tinham notas sofríveis, com índice de rejeição de quase 90%. Este plano desencadeou uma série de ações tais como a implantação de reuniões trimestrais de resultados, reuniões mensais de gestores, treinamento e capacitação de líderes e revisão das políticas internas de Gestão de Pessoas. 
Neste passo, também implantamos o mapeamento e avaliação por competência, que por definição estratégica, utilizamos a metodologia da Leme Consultoria. Por pensar estrategicamente, instituímos o que era melhor no momento em que a organização estava e de acordo com as necessidades futuras.
O quarto passo após sete meses de início foi fazer novamente o diagnóstico, a fim de medir os resultados obtidos. Conquistamos a melhoria em 8 dos 7 fatores considerados críticos, além de uma melhoria significativa em outros. O quadro, que antes da implantação do programa era de colaboradores insatisfeitos e de gestores que não sabiam sequer organizar um momento para feedback e acompanhamento, agora era outro: tornou-se totalmente mais positivo. 
Estou certo que com a implantação do programa de Gestão Estratégica de Pessoas, o impacto na organização foi muito positivo e conduziu seus colaboradores a executar os objetivos e metas propostos para o ano, maximizando a rentabilidade e aumentando a participação de mercado da empresa.
Concluindo: é possível implantar um programa de gestão estratégica alinhado com os objetivos da companhia em apenas nove meses. Foi exatamente isto que aconteceu. Os resultados obtidos ainda foram divulgados a outras filiais, para efeitos de benchmark interno. Desta forma, todos podem adotar um sistema eficaz de Gestão de Pessoas, considerando-se os princípios e valores culturais da organização.
Fonte: Disponível em: < http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5157/gestao-estrategica-de-pessoas.html> Aceso em: 9/12/2010
3. Síntese 
Nessa unidade aprendemos sobre os desafios da Gestão Estratégica de Pessoas e como ela pode contribuir para o alcance das metas organizacionais. Vimos também que estar alinhada ao Planejamento Estratégico Organizacional é fundamental para que tais resultados sejam alcançados.
Vimos também que o profissional de Gestão de Pessoas deve atualizar-se para atender a essa nova demanda de mercado. Ele é desafiado a gerir o capital humano da organização, deve gerar credibilidade e resultados, possuir competência na gestão de mudanças organizacionais e competência sobre os negócios da empresa em que atua.
Assim, o analista de Gestão de Pessoas deve apresentar-se como capaz de operacionalizar as estratégias organizacionais por meio das pessoas e o “coach” deve ser um consultor interno, capaz de disseminar as políticas de Gestão de Pessoas aos demais gestores da empresa. Todo gestor, independe da área de atuação, é também um Gestor de Pessoas, assim deve ser orientado pelo “coach” de Pessoas a como implementar as políticas e práticas em sua equipe.
Unidade 2: Gestão da Carreira
1. Conteúdo Didático
Vimos na Unidade 1 como é importante as práticas de Gestão de Pessoas alinharem-se ao Planejamento Estratégico Organizacional como um diferencial competitivo. Você percebeu que, diante das exigências mercadológicas e das constantes mudanças no cenário político, social e econômico, a antiga Administração de Recursos Humanos vem dando lugar à Administração Estratégica de Pessoas?
De acordo com PONTES (1996), os caminhos para essa transição passam por tecnologias de organização e de produção, mas, principalmente, pela competência da força de trabalho. Assim, cabe às organizações, o processo de preparação do trabalhador, do qual as empresas dependerão para atingir o novo padrão tecnológico imposto pela concorrência internacional.
Para o autor, os programas da área de Gestão de Pessoas devem constituir condições facilitadoras para que as organizações não só atinjam níveis mais elevados de qualidade e produtividade, como, também, possam garantir maior satisfação às pessoas nele envolvidas. Para que isso se concretize, os colaboradores precisam saber exatamente o que fazer e como fazer, como também precisam perceber as oportunidades de crescimento profissional na organização, através de um plano claro de ascensão, chamado de Plano de Carreira.
Nesta unidade, vamos aprender as funções de um desenho de cargos e de um Plano de Carreira para a Administração Estratégica de Pessoas. Preparado?
1.1 Evolução do conceito e do desenho de cargo
As atividades, em uma organização, não são realizadas ao acaso. Segundo Chiavenato (2010), elas dependem de planejamento, modelagem, organização e da adequada distribuição de tarefas. Tais tarefas estão contidas em cargos e a estrutura de cargos é delineada pelo formato estrutural da organização. Cada departamento, ou divisão da organização, é formado por um conjunto de cargos.
Vejamos a figura a seguir:
Fonte: autora.
Observe a figura acima. O que será que difere o cargo de Assistente dos demais cargos na gerência de Marketing desta empresa? Quais serão as funções de um Analista de MarketingSênior e de um Analista de Marketing Pleno?
Para tentar responder a essas questões, precisamos, antes, diferenciar os termos cargo e função:
Fonte: autora.
Ficou claro? Vejamos: os Analistas de Marketing possuem cargos semelhantes, o que difere é a classificação de Pleno, Sênior e Júnior, de acordo com as funções desempenhadas em cada cargo. Já o Assistente, o Analista e o Estagiário possuem cargos e funções diferentes entre si. Os cargos na organização constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar seus objetivos estratégicos.
Para que a organização distribua as funções de acordo com cada cargo, ela realiza o que chamamos de Desenho de cargos. De acordo com Chiavenato (2010, p. 200), “o desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos”. Ele define o grau de responsabilidade, subordinação e autonomia concedido ao colaborador.
Na antiga visão da Administração de Recursos Humanos (ARH), os cargos eram separados cada um em sua estrutura hierárquica rígida e com funções bem determinadas.
A Descrição de Cargos define exatamente o que cada colaborador deve executar e quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho naquele cargo. Mas essa estrutura antiga é um tanto rígida, não acha? Ela pouco descreve as relações e o fluxo de trabalho entre os colaboradores de uma mesma equipe, percebe?
De acordo com Chiavenato (2010), a visão tradicional, linear e cartesiana de divisão de cargos está sendo substituída por uma visão sistêmica e contingencial que procura mais integrar e juntar do que em separar e fragmentar as tarefas e atividades. Os cargos estão sendo gradativamente transformados em atividades conjuntas através de equipes.
Segundo Pontes (1996, p. 277), a “tradição da administração de cargos e salários é a visão do cargo e não do homem. E, portanto, os programas não são feitos com os empregados, mas simplesmente para eles”. A evolução do conceito de Desenho de Cargos pode ser percebida de acordo com os três modelos existentes, segundo Chiavenato (2010):
1. Modelo Clássico de Desenho de Cargos: é regido pelos princípios de racionalização do trabalho ao projetar cargos. Esse modelo define métodos padronizados e treina as pessoas para obterem a máxima eficiência possível. Há uma separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário). 
2. Modelo Humanístico de Desenho de Cargos: também denominado modelo de relações humanas, deu ênfase às pessoas e aos grupos sociais. Esse modelo tentou implantar uma organização mais informal e substituir o conceito de chefia por liderança. Ele se preocupou com a motivação do colaborador e com a democracia no ambiente de trabalho. 
3. Modelo Contingencial de Desenho de Cargos: leva em consideração as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. 
Qual dos modelos acima você pensa estar mais atualizado? Parece-nos que o Modelo Contingencial de Desenho de Cargos consegue integrar-se às proposições da Administração Estratégica de Pessoas, não acha?
Vamos, então, pensar nesse Desenho de Cargos mais atualizado e dinâmico na moderna Gestão de Pessoas.
1.2 A importância do cargo na gestão de pessoas
Vimos que o Desenho do Cargo precisa evoluir para um sistema integrado de tarefas relacionando os fluxos de trabalho entre os cargos de uma mesma equipe. É função da área de Gestão de Pessoas integrar os colaboradores e seus cargos e funções para o alcance dos objetivos estratégicos de forma clara e inequívoca para todos.
Assim, para desenhar um cargo, a área de Gestão de Pessoas precisa definir:
· o conteúdo desse cargo, ou seja, quais tarefas seu ocupante deverá executar dentro de sua equipe de atuação, de acordo com os objetivos estratégicos definidos;
· métodos e processos de trabalho, ou seja, como essas tarefas deverão ser executadas de acordo com as metas organizacionais;
· responsabilidade: a quem o ocupante deverá se reportar na estrutura organizacional;
· autoridade: quem são os subordinados que se reportam a esse colaborador.
No item anterior, pudemos verificar que o Modelo Contingencial de Desenho de Cargo orienta a Gestão de Pessoas a levar em consideração as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização no Desenho de Cargos. Assim, os cargos precisam ser considerados em atividades conjuntas e integradas a uma equipe, e suas tarefas precisam ser desempenhadas de acordo com os objetivos estratégicos definidos.
Não são simples todas essas tarefas para a Gestão de Pessoas, não é mesmo? Mas, também, podemos concordar que os cargos, seus desenhos e estrutura organizam as atividades desempenhadas pelos colaboradores e orientam as ações estratégicas da Gestão de Pessoas, concorda?
Atualmente o Desenho de Cargos define as habilidades, atitudes e conhecimentos exigidos pela estratégia da organização. Tais exigências estratégicas são puramente um reflexo das exigências do atual mercado de trabalho. Vamos para o próximo item entender como isso funciona?
1.3 O processo de desenho ou modelagem de cargos e as competências exigidas pelo mercado
Vimos que a sociedade atual está em constantes mudanças tecnológicas, sociais, políticas e econômicas, não é mesmo? Tais mudanças geram consequências nas atitudes do mercado consumidor e no mercado de trabalho.
Fonte: autora.
Veja como as organizações estão lidando nesse cenário de constantes mudanças,
deixando para trás a especialização profissional e buscando gradativamente a generalidade e a multifuncionalidade das pessoas. As tarefas deixam de ser repetitivas e musculares para se tornarem gradativamente mentais e mutáveis. Os cargos estão deixando de ser individualizados e confinados socialmente para se tornarem socialmente interdependentes e com forte vinculação grupal. As relações interpessoais e o espírito de equipe estão sendo privilegiados. (CHIAVENATO, 2010, p. 217)
Para Teixeira, o mercado atualmente é caracterizado 
pela crescente convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela migração do emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um novo tipo de profissional; e pela crescente convivência do poder formal com outros tipos de poder (TEIXEIRA ,2005, p. 43).
Você deve estar pensando: qual o papel da GP nesse cenário?
Cabe à Gestão de Pessoas fazer com que o processo de Desenho de Cargo da Organização esteja coerente com as características exigidas no mundo atual. Ao desenvolver seu Planejamento Estratégico, a organização deve ter perfeito entendimento das competências essenciais do negócio, e a área de Gestão de Pessoas, o perfeito entendimento das competências necessárias a cada cargo para atingir os objetivos estratégicos. Vejamos algumas dessas competências exigidas pelo mercado de trabalho:
· Competências técnicas profissionais: são as competências específicas para uma operação, ocupação ou tarefa, tais como: técnico de laboratório, vendas, gestão de pessoas, contabilidade, etc. 
· Competências sociais: são as competências necessárias para promover um bom relacionamento interpessoal e a integração com a equipe de trabalho. Exemplo: boa comunicação, habilidades de negociação, mobilização para mudança, etc.
· Competências de negócio: são as competências relacionadas à compreensão do negócio da organização, seus objetivos estratégicos, o perfil de seus clientes, conhecimento de seus concorrentes, etc.
Você se percebe com as competências descritas acima? Pois é, essas são as novas competências que a Administração Estratégica de Pessoas deverá levar em conta ao Desenhar os Cargos de uma organização.
Mas todos os trabalhadores possuem tais competências? Se alguns possuem e outros não, eles devem ser valorizados da mesma forma? O que você pensa sobre isso? Vejamos no próximo item como isso tem acontecido no mercado de trabalho:
1.4 A interface entre o valordo cargo e o mercado de trabalho
Os cargos devem ser sempre analisados, desenhados e redefinidos para acompanhar as mudanças de mercado e as consequentes mudanças organizacionais. Cada cargo na estrutura organizacional possui seu nível de especialização e raridade dependendo da oferta de mão de obra no mercado de trabalho. Vamos entender, então, o que significa valor do cargo e mercado de trabalho:
O valor do cargo é a determinação do grau de importância relativa de cada cargo para a organização. Ele é determinado, basicamente, por seus requisitos, exigências e níveis de complexidade e especialização.
O mercado de trabalho consiste na oferta e demanda de mão de obra qualificada, ou não, na área de atuação da organização.
Podemos dizer que tanto mais especializada a mão de obra, mais rara pode se tornar no mercado de trabalho. Assim, tal cargo possui maior valor tanto para a empresa quanto para o mercado de trabalho.
Um cargo, também, pode ter maior valor quando há escassez de mão de obra em determinada área. Você já ouviu falar de “apagão de mão de obra”? Vejamos o que isso significa no texto a seguir:
Apagão de mão-de-obra: crônica de uma morte anunciada
Denise Lustri
Havia um tempo em que as organizações demandavam poucos profissionais com bom nível de conhecimento, preparo para tomar decisões e visão estratégica. Esses seres habitavam o reino da cúpula e dirigiam a empresa. Aos demais trabalhadores, restava a tarefa de executar as ordens dos comandantes.
O mundo mudou! Com a globalização e os avanços tecnológicos conectando os quatro cantos do planeta, diminuíram-se as distâncias, encurtou-se o tempo e as coisas acontecem com uma rapidez cada vez mais acelerada. E a cúpula ficou pequena demais para o volume de informações, para a abrangência dos conhecimentos requeridos em um contexto cada vez mais complexo, para um tempo cada vez menor para analisar situações e tomar decisões, ficar atenta à concorrência, cuidar de velhos clientes e conquistar novos, inovar, planejar e gerar resultados.
Daí a necessidade crescente de descentralizar, dar autonomia, de contar com um número maior de profissionais pensantes, pró-ativos, criativos, com senso crítico e pensamento sistêmico. E eis que essa necessidade vem se chocar com a falta de profissionais preparados para assumir tais desafios. A situação se agrava com o atual crescimento da economia em termos mundiais, que acaba gerando novos postos de trabalho, aumentando a demanda por profissionais qualificados.
Em uma busca eletrônica, neste início de dezembro, com as palavras-chave “falta de qualificação profissional” foram detectadas aproximadamente 10.800 entradas. A grande maioria são relatos, artigos, pesquisas e depoimentos sobre as dificuldades geradas pela falta de mão-de-obra qualificada no mercado nos campos social e organizacional. As dificuldades são sentidas nos mais variados tipos de organizações, das públicas às privadas; pequenas, médias e grandes; da indústria ao setor de serviços; em todas as regiões do Brasil; de pedreiros, costureiras a engenheiros e profissionais de informática.
Ao refletir sobre a escassez de qualificação no mercado, pensei na excelente obra de Gabriel Garcia Marques, “Crônica de uma Morte Anunciada”. Logo no início é revelada a identidade do criminoso e os detalhes do assassinato. Na trama, todos sabem que o crime vai acontecer, lamentam, mas ninguém nada faz para evitá-lo. E, assim, passamos por toda a história sabendo do seu desfecho e aguardando o acontecimento!
Da mesma forma, o “apagão da mão-de-obra” está longe de ser assunto novo. O tema vem sendo exaustivamente debatido por estudiosos, pesquisadores, políticos, empresários e executivos. Está nos meios empresariais, educacionais, governamentais, na mídia impressa e falada. Todos sabem, discutem e sentem o problema, mas pouco se faz para minimizá-lo ou tentar resolvê-lo.
A falta de mão-de-obra qualificada não é exclusividade do Brasil. A economia mundial vem crescendo em média 5% ao ano desde 2004, e a crescente dificuldade em preencher vagas é sentida em nível mundial. Porém, em vários países observa-se uma grande preocupação e ações para a elevação do nível de escolaridade e do preparo profissional. O que não acontece no Brasil.
Vemos ações louváveis, como o programa Educação para a Nova Indústria, da CNI (Confederação Nacional da Indústria), que planeja investir 10,45 bilhões de reais até 2010 na educação básica e profissional de 16,2 milhões de pessoas. Há ainda trabalhos de peso promovidos pela parceria de empresas com órgãos como SESI, SESC ou SENAI, e muitos outros bons exemplos.
Porém, trata-se de ações isoladas e, em um país das dimensões do Brasil, com graves deficiências no sistema educacional e uma massa de quase dez milhões de desempregados, seria imperiosa uma ação conjunta no desenvolvimento e implantação de novos métodos e programas de qualificação que promovessem resultados mais rápidos.
No último dia 31 de outubro, o professor Russell Lansbury da Universidade de Sidney Austrália, nos visitou na FEA-RP para discutir temas como a globalização, as transformações no mercado de trabalho e as implicações para o desenvolvimento e para a competitividade econômica. Russell trouxe-nos a boa experiência de Singapura, em que governo, empresas e sindicatos uniram esforços em um programa nacional para qualificação dos trabalhadores para as novas exigências do mercado de trabalho global.
Outros exemplos de países como Irlanda, Finlândia, Espanha, Coréia do Sul, que cresceram substancialmente com investimento em educação, saltam aos olhos e comprovam a importância desse item para o desenvolvimento das pessoas, organizações e nações.
O estudo Brazil: Knowledge and Innovation for Competitiveness, desenvolvido pelo Banco Mundial, indica que o Brasil perderá espaço na conquista de investimentos e no aproveitamento de oportunidades de expansão da economia, em virtude da falta de investimento em educação e qualificação profissional. O estudo revela também que os investimentos das empresas brasileiras na formação profissional visam a suprir as deficiências do ensino fundamental, enquanto que outros países priorizam a especialização. Segundo informações da CNI, o estudo deve ser disponibilizado em português no início de 2008.
Assim, há evidências contundentes do que as deficiências da educação e a falta de ações de qualificação profissional podem significar para o desenvolvimento das pessoas, da sociedade, das organizações e da nação – é um assunto do interesse e para o benefício de todos. Resta saber quando veremos ações abrangentes que, de fato, coloquem o Brasil em condições melhores para competir no contexto mundial.
Fonte: Disponível em: < http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4935/apagao-de-mao-de-obra-cronica-de-uma-morte-anunciada.html> Acesso em: 15/12/2010
Percebeu como o mercado pode impactar a avaliação do cargo e as estratégias de Gestão de Pessoas? A interface entre o valor do cargo e o mercado de trabalho determina o momento em que a organização deve adequar o valor relativo de cada cargo, ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os seus cargos.
Sabe como a organização chega ao valor de cada cargo? Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades. Vamos para o próximo item para saber mais sobre a metodologia de avaliação de cargos. Aguardo você lá!
1.5 A avaliação do cargo e as modernas abordagens metodológicas
A Avaliação de Cargos é uma metodologia utilizada pela área de Gestão de Pessoas para alcançar o equilíbrio entre o valor e a respectiva remuneração paga a um determinado cargo em relação aos demais cargos da empresa (equilíbrio interno) e ao mercado (equilíbrio externo).
Segundo Souza et al. (2006), a avaliação de cargos visa medir a contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional.Tal avaliação hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a consecução dos objetivosorganizacionais estratégicos. No processo de avaliação, os cargos são analisados, comparados e hierarquizados, permitindo, também, o estabelecimento de uma estrutura salarial (que abordaremos na próxima unidade).
Existem vários métodos para avaliar os cargos, Pontes (1996) aconselha instaurar um comitê para que haja harmonia na avaliação e maior aceitação pelos colaboradores. Os principais objetivos desse comitê seriam:
· Garantir a correta hierarquização dos cargos;
· Manter critérios uniformes nas avaliações;
· Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de colaboradores das diversas áreas da empresa.
Os métodos tradicionais de avaliação de cargos, segundo Pontes (1996), podem ser distribuídos em dois grupos:
1. Métodos não quantitativos: escalonamento, graus predeterminados.
Esses métodos permitem uma rápida elaboração e são de fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de qualidade, devido à sua subjetividade na avaliação.
2. Métodos quantitativos: pontos e comparação de fatores.
Por meio desses métodos, é possível ter objetividade e precisão, mas demandam maior tempo e custos em sua implantação.
A maior crítica aos métodos tradicionais de avaliação de cargos é que tais métodos avaliam o cargo e não o seu ocupante.
Os modernos métodos de avaliação de cargos derivam dos métodos tradicionais. Entre eles está a curva de maturidade. Segundo Resende (1991), nas organizações que mantêm quadros de pessoal organizados, costuma-se chamar de curva de maturidade o acúmulo de conhecimento e experiências de determinadas categorias profissionais eminentemente técnicas. A curva de maturidade reflete os diferentes estágios de experiência ou capacitação de um colaborador e isso deverá propiciar uma remuneração correspondente.
 (
A curva de maturidade tem como premissa o desenvolvimento profissional de cada colaborador, ou seja, por meio de seu acúmulo de experiências e/ou de conhecimentos. De acordo com Resende (1991, p. 185), “maturidade é entendida como os anos de experiência profissional após a formatura. O salário é atribuído ao profissional em função do tempo de experiência e do desempenho profissional”.
)
Fonte: Disponível em < sorayaromano.wordpress.com>
Acesso em: 15/12/2010
Você já parou para pensar em como anda a sua curva de maturidade profissional? Que investimentos você está fazendo para que seu cargo seja, ainda mais, valorizado no mercado de trabalho? Para ampliar nossa curva de maturidade profissional, devemos investir em nossa capacitação profissional: estágios na área de formação, estudo de outras línguas, contato com novas tecnologias, cursos de especialização, entre outros. Preparado? Esse aperfeiçoamento deve ser constante e incansável, sabia?
Com o desenvolvimento profissional do colaborador, levanta-se a expectativa de uma adequada remuneração e do desenvolvimento de sua carreira na organização, você não acha? Segundo Pontes (1996, p. 278), “elaboradas a avaliação e a estrutura salarial, os cargos são classificados nos graus e, naturalmente, passam a constituir carreiras, e a empresa passa a ter o instrumento-base para o desenvolvimento dos funcionários”.
Vamos, então, entender como a organização pode propiciar o desenvolvimento da carreira de seus colaboradores.
1.6 O papel das pessoas e da organização na carreira
Você já ouviu falar em Planejamento de Carreira ou Plano de Carreira? Sabe qual a diferença entre ambos? Vamos aprender?
Pontes (1996) desenvolveu uma diferenciação importante que poderá nos ajudar a entender melhor esses conceitos, veja: 
· Carreira individual: É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua vida profissional.
· Metas individuais de carreiras: São os objetivos futuros quanto aos cargos a serem ocupados por um indivíduo.
· Plano de carreiras: É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
· Planejamento de carreiras: É o estabelecimento das metas e da trajetória de carreira dos funcionários.
Agora, podemos entender que o Plano de Carreira é uma metodologia estruturada da área de Gestão de Pessoas que visa desenvolver, reconhecer e valorizar o potencial de seus colaboradores em oportunidades internas de crescimento profissional.
 (
Já o Planejamento de Carreira é uma responsabilidade individual do colaborador, independente da organização na qual ele está inserido.
)
Fonte: Disponível em<www.lins.sp.gov.br>
Acesso em 15/12/2010.
Vejamos um importante trecho do livro Práticas de Recursos Humanos (FRANÇA, 2009, p.236):
... carreira passa a idéia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém (VAN MAANEM, 1977). Hall (1976), por sua vez, sugere a seguinte definição: “carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.
Um conceito mais completo e preciso foi dado por London e Stump (1982):
“Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.”
Tal definição encerra conceitos importantes:
Em primeiro lugar, não trata a carreira como uma sequência linear de experiências e trabalhos, mas como uma serie de estágios e transições que irão variar em função das pressões sobre o indivíduo, originadas dele próprio e do ambiente onde está inserido.
Em segundo lugar, pensa a carreira como fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas; e, finalmente, trata a carreira como elemento de conciliação dinâmica das expectativas entre a pessoa e a empresa.
Tradicionalmente, pensava-se que a gestão da carreira era de inteira responsabilidade da empresa. A carreira, então, era vista como algo dado, predefinido, como se fosse uma estrada já pronta que conduziria à riqueza e ao sucesso profissional. Mais tarde, com os problemas e dificuldades surgidos no ambiente que culminaram nas reestruturações e nos enxugamentos organizacionais, as pessoas deram-se conta de que elas mesmas deveriam ter um papel mais ativo na gestão de suas carreiras. (FRANÇA, 2009, p.235)
Atualmente, com a Administração Estratégica de Pessoas, recomenda-se que a gestão da carreira seja de responsabilidade compartilhada entre a organização e o colaborador. O “planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre as pessoas e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
Segundo Pontes (1996, p. 280), “cabe à organização a responsabilidade pela definição de um Plano de Carreiras, que, através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado. No entanto, carreira é decisão do empregado, somente a ele cabe a escolha da sua trajetória”.
Será possível conciliar as expectativas de vários funcionários em seu Planejamento de Carreira com o Plano de Carreira da organização? Por mais que muitos achem impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais, a convergência dos interesses pode acontecer por meio de diretrizes claras, chamada de Gestão de Carreira. Tal sistema visa organizar as possibilidades na organização como um suporte para as pessoas planejarem suas carreiras na empresa.
Os planos de carreira da organização devem propiciar o planejamento de carreiras profissionais. Segundo Pontes (1996) as políticas devem funcionar e levar à valorizaçãodo homem na empresa. Todo o plano de carreira da organização deve ser do pleno conhecimento dos colaboradores, ou seja, eles devem ter acesso às descrições e especificações, à hierarquia dos cargos e devem conhecer as faixas salariais, uma vez que isso serviria como incentivo ao crescimento profissional.
Segundo Chiavenato (2010, p. 227), cada pessoa é que deve administrar sua própria carreira profissional e saber como ajustá-la continuamente às demandas e exigências de um mundo em rápida mudança e transformação. Cada pessoa deve procurar conhecer seus próprios talentos e saber como desenvolvê-los e aplicá-los ao longo de sua vida profissional para aproveitar as oportunidades. E você já se conhece o bastante para isso? Já tem um Planejamento de sua carreira profissional?
Chegamos ao final desta unidade e aprendemos sobre a nossa responsabilidade no planejamento de nossa carreira, assim como a colaboração da empresa para que isso aconteça de forma a agregar valor para ambas as partes. Vamos, agora para a próxima unidade para dar sequência à nossa aprendizagem? Nela, vamos entender como a gestão da remuneração dos colaboradores é também fundamental para a Gestão de Pessoas alinhar-se ao Planejamento Estratégico da Organização. Pronto para prosseguirmos?
2 Teoria na Prática
Pontes (1996, p. 280) narra uma história interessante que ilustra bem o que estudamos nesta unidade:
Certo dia, em uma organização, chamaram um empregado Torneiro-Mecânico e lhe disseram que ele iria se tornar um Ferramenteiro. E assim fizeram, deram-lhe o treinamento adequado e, após, a promoção para Ferramenteiro. Alguns meses depois, o, então, Ferramenteiro pediu sua demissão da empresa. Perguntaram-lhe o porquê, uma vez que lhe fora dada uma grande oportunidade, transformaram-no em Ferramenteiro e, agora, ele estava sendo ingrato, pedindo sua demissão. Ele respondeu – ‘encontrei uma vaga, em outra empresa, como Torneiro-Mecânico, que é o que mais me dá prazer, no trabalho’. Então perguntaram por que ele não havia dito isso antes. Ele respondeu – ‘Porque não me perguntaram, e se dissesse não, provavelmente, teria sido demitido’. Na ótica da empresa, ser Ferramenteiro era ótimo, na ótica do empregado, não.
Com esse exemplo podemos concluir que: cabe somente ao indivíduo a decisão pela carreira! Cabe à organização respeitar essa decisão, encorajando e propiciando os caminhos necessários.
3 Síntese
Vimos, nesta unidade, que uma adequada Gestão da Carreira não deve servir apenas para administrar salários, mas, sim, para desenvolver o potencial dos colaboradores na organização. Uma adequada e transparente gestão da carreira leva à motivação e ao comprometimento do colaborador com os objetivos organizacionais.
Para o alcance de tais objetivos, é imprescindível a distribuição adequada de tarefas e cargos dentro da organização. O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por um colaborador. Eles não existem ao acaso, são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos com objetivos estratégicos visando à máxima eficiência organizacional.
A gestão dos cargos pela área de Gestão de Pessoas deve propiciar o desenvolvimento dos profissionais e o consequente alcance de resultados organizacionais.
Ao desenvolvimento da carreira do colaborador dentro da empresa, dá-se o nome de Plano de Carreira. A todo colaborador deveria ser dada a oportunidade de desenvolver-se, ampliar e progredir em sua carreira profissional dentro da própria organização em que trabalha, desenvolvendo, assim, seu Planejamento de Carreira.
A adequada gestão e divulgação de um plano de carreiras na organização podem levar os colaboradores a perceberem a possibilidade de salários maiores e tarefas mais desafiadoras, gerando, consequentemente, sua realização profissional.
Atualmente as empresas implantam a Gestão de Carreira, composta de diretrizes, estruturas de carreira e instrumentos de gestão na tentativa de conciliar as expectativas e diversidade de carreira de centenas ou milhares de colaboradores com as estratégias organizacionais.
Com tudo isso, podemos perceber a importância do desenvolvimento dos colaboradores e de sua carreira na organização. Mas e a remuneração? Será que ela tem acompanhado tais mudanças? Vamos avaliar essa questão na próxima unidade?
Unidade 3: Gestão da Remuneração
1. Conteúdo Didático
Quantos assuntos essenciais sobre Gestão de Pessoas estamos abordando, não é mesmo? Agora é hora de explorarmos os modernos sistemas de remuneração, oferecidos pelas empresas, visando recompensar adequadamente o envolvimento e a dedicação do trabalhador.
Observamos na unidade anterior como os cargos e carreiras têm evoluído na Gestão de Pessoas. No nosso dia a dia, podemos perceber como as estruturas hierárquicas das empresas estão se modificando, surgindo em seu lugar, uma organização do trabalho mais enxuta e flexível, na qual cresce a autonomia das equipes e dos colaboradores.
Nesse novo modelo da Administração Estratégica de Pessoas, o envolvimento e a motivação dos colaboradores são fatores críticos de sucesso, daí o importante papel da remuneração estratégica como impulsionadora das mudanças organizacionais.
A adequada remuneração dos colaboradores e um sistema de recompensas eficaz têm o papel de apoiador e sustentador da estratégia empresarial. Wood Jr e Picarelli Filho (2004) observam que quando a empresa está caminhando na direção certa, com sua estratégia redefinida, o sistema de recompensas completa um ciclo do planejamento, ligando a remuneração ao desempenho organizacional.
Vamos prosseguir em nossos estudos e conhecer um pouco mais sobre o nosso sistema de recompensas e remuneração? Pronto para começar?
1.1. Evolução prática de recompensas
Um adequado sistema de recompensas deve ser capaz de reconhecer a contribuição dos colaboradores aos resultados organizacionais, estabelecidos em seu Planejamento Estratégico. Deve, também, levar em conta os objetivos estratégicos, pois são esses objetivos que devem embasar a escolha do sistema de recompensas e remuneração a ser implementado na organização. Assim a prática da remuneração contempla a Administração Estratégica de Pessoas.
O que seriam, então, as recompensas organizacionais?
Como recompensas organizacionais entendemos a retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços prestados à empresa pelo colaborador. Elas visam incentivar o empenho do colaborador para o alcance das metas organizacionais. As recompensas podem vir por meio de elogios, agradecimentos, brindes e, a mais usual, a remuneração.
Vamos fazer uma distinção conceitual:
· A remuneração é uma das formas de recompensar o colaborador pelo seu trabalho.
· A remuneração envolve, além do salário, os benefícios (assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, etc.).
Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.125) listam alguns grupos principais de formas de recompensas:
· Reconhecimento não financeiro (não pecuniário): é uma recompensa que não envolve dispêndio de dinheiro por parte da empresa:
· um “muito obrigado” ou “parabéns”, por mais singelos que sejam, muitas vezes têm um grande significado para quem os recebe;
· ter a fotografia no “mural da fama” da fábrica ou do escritório;
· nota escrita de agradecimento;
· agradecimento público, em uma cerimônia simples e informal;
· visita do diretor ou presidente ao local de trabalho para conhecer detalhes do trabalho ou de um projeto específico;
· convite para participar de um estudo importante ou para decidir algum assunto vital para a empresa.
· Reconhecimento financeiro ou equivalente (pecuniário): é uma recompensa que envolve algum tipo de investimento por parte da empresa. Direta ou indiretamente, há valores monetários envolvidos nessa forma de recompensa:
· dia de folga;
· (
Fonte: Disponível 
em:
http://www.saga.art.br
 
Acesso em: 11/01/2011
.
)entradas para o teatro ou para algum show;
· equipamentos como notebooks, impressoras, telefone celular etc;
· estágio no exterior;
· jantarou churrasco com a equipe de trabalho;
· jantar para dois;
· licença remunerada para desenvolvimento de um projeto pessoal;
· participação em feiras e congressos;
· presentes para os filhos;
· soma em dinheiro;
· souveniers, tais como: broches, relógios etc.;
· vales ou cupons para troca por dinheiro ou por benefícios adicionais;
· viagens nacionais ou internacionais;
· visita a clientes no país ou no exterior.
O que você pensa a respeito de tais recompensas? Quais você gostaria de obter e quais não fazem sentido para o seu dia a dia? Você conhece alguém que já adquiriu algum desses benefícios oferecidos pela empresa? Pergunte a seus amigos e familiares. Muitos desses benefícios e recompensas são relatados no ranking das “melhores empresas para se trabalhar”, descritas anualmente nas revistas Você S/A e Exame.
 (
Fonte
: Disponível em: 
http://podevideo.blogspot.com Acesso
 em 11/01/2011
)As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que produzam os seguintes efeitos (CHIAVENATO, 2010, p. 313):
· Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e da equipe dentro da organização. Isto é, que incentivem a consciência da missão organizacional e o espírito de visão de futuro na empresa.
· Ampliem a interdependência do indivíduo para com a equipe e da equipe para com toda a organização. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipe e o trabalho em conjunto.
· Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Em outras palavras, incentivem as ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado.
O sistema de remuneração é um dos integrantes dos sistemas de recompensas e nem sempre acompanha o ritmo das transformações. A maioria das empresas, entre elas aquelas mais inovadoras, continua utilizando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos e funções. Segundo Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.34), “tais sistemas, quando utilizados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da organização do trabalho”.
A maior crítica aos sistemas tradicionais de recompensas e remuneração, baseados exclusivamente em cargos e funções, é de que tais sistemas são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis.
Wood Jr e Picarelli Filho (2004 p.35) observam que a lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração pode ser caracterizada como:
· existe uma linha de autoridade claramente definida;
· as atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos;
· as responsabilidades e atribuições individuais são conhecidas e pouco variam com o tempo. 
Chiavenato (2010, p.274) observa que “algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham”.
Como você tem percebido essa transição? Na empresa em que você trabalha, já houve alguma modificação? Comente com seus colegas e professor via fórum de discussão. Vamos perguntar quais são os sistemas de recompensas utilizados na empresa em que trabalham?
Hoje já percebemos, em algumas empresas, uma evolução prática dos sistemas de recompensas visando acompanhar os novos desafios impostos às organizações. Observe a seguir uma importante análise sobre esse assunto.
Souza et al (2006) salientam que, diante das mudanças ocorridas no ambiente corporativo, novas formas de remuneração começam a ser utilizadas. A escolha do sistema de remuneração a ser adotado pelas organizações é um produto de diferentes variáveis, tais como o ambiente em que a empresa atua, suas estratégias, sua cultura e arquitetura organizacional.
Assim, as novas práticas de remuneração e recompensas devem acompanhar uma visão de homem complexo, ou seja, um sujeito que é motivado “por uma enorme variedade de incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de auto-realização, etc. Aqui, a remuneração obedece a esquemas flexíveis.” (CHIAVENATO, 2004, p. 274)
Vamos analisar um caso prático:
Você reconhece seus funcionários de modo eficaz?
Alberto Pirró Ruggiero 
Reconhecimento é uma ferramenta bem reconhecida no mundo empresarial, com o perdão do trocadilho. Pergunte a três gestores se eles consideram importante reconhecer o valor criado por sua equipe e a maior probabilidade é de que os três respondam afirmativamente. Mas coloque essas afirmações à prova e logo você descobrirá o imenso descompasso entre palavras e ações.
O gestor número 1 torna o reconhecimento sua prioridade apenas quando ele tem tempo para pensar a respeito do assunto. Para o gestor número 2, reconhecer a equipe significa levar-lhes sanduíches na sala de reuniões uma ou duas vezes por trimestre, sanduíches esses que substituirão o almoço. O terceiro gestor é bastante coerente tanto em sua política de reconhecimento como na de recompensas. A linguagem artificial utilizada em seus bilhetes de agradecimento e o vale de R$ 25 para uma refeição num restaurante de rede do estilo familiar já viraram piada em sua equipe, gerando mais trocas de olhares que qualquer outra coisa. Para que seu reconhecimento fortaleça o desempenho de sua equipe, ele não pode ser fortuito, nem generalizado para o grupo, nem mesmo genérico. É o que afirmam Adrian Gostick e Chester Elton, autores de The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance [O princípio da cenoura: como os melhores gestores usam o reconhecimento para obter o apoio de seu pessoal, reter talentos e acelerar o desempenho] (ed. John Wiley), lançado em 2007.
O reconhecimento eficaz
Então, qual é o reconhecimento que realmente funciona?
1. O reconhecimento eficaz é entregue com freqüência
Reconhecer alguém uma ou duas vezes por trimestre não adianta nada, embora o gestor número 2 de nosso exemplo ainda não tenha se dado conta disso. Segundo uma pesquisa de 1999 da Gallup Organization de Washington, D.C., a motivação e o engajamento dos funcionários são bastante afetados pela freqüência com que são reconhecidos por seu trabalho.
Três anos depois de a subsidiária norte-americana da firma de auditoria KPMG ter lançado seu programa de reconhecimento, batizado de Encore, o número de funcionários que concordavam com a declaração "Levando tudo em conta, este é um grande lugar para se trabalhar" aumentou 20%. Ao analisar a eficácia do programa em cada unidade, Sylvia Brandes, diretora de remuneração da KPMG nos EUA, descobriu que as unidades que reconheciam seus funcionários com menos freqüência tinham maior rotatividade do que aquelas onde o reconhecimento era regular. E qual é a freqüência ideal do reconhecimento? No mínimo, quinzenal. Não estamos falando de presentear relógios de ouro semana sim, semana não, esclarecem Gostick e Elton. "Os gestores que merecem a confiança e a dedicação de seus funcionários fazem isso com ações simples, mas poderosas", escrevem eles em seu livro. Essas incluem enviar um bilhete de agradecimento sincero, mandar um memorando elogiando o desempenho aos superiores com cópia para o elogiado ou usar um momento da reunião semanal para destacar as iniciativas de alguém. E, para que o gestor não perca controle sobre isso, Gostick e Elton recomendam fazer um arquivo para cada subordinado em que se anotem a data do reconhecimento e a razão que o gerou.
2. O reconhecimento eficaz reflete os valores organizacionais
Se você quiser que atos de reconhecimento reforcem determinado comportamento, precisará relacioná-lo mais explicitamente aos valores da organização, seja esta a equipe, a unidade de negócios ou a companhia como um todo. Tenha em mente que, mesmo que você já faça a correlação, essa pode não estar clara para os funcionários. "Sabemos que há, no entanto, muitas missões e valores de empresas que dão errado", observaGostick, que é líder da área de práticas de reconhecimento e treinamento da O.C. Tanner Company, empresa de Salt Lake City, Utah. "Ou esses valores são tão detalhados como uma lista de compras de supermercado ou são muito vagos, como trabalho pesado, bom atendimento, inovação e assim por diante. Qualquer que seja o caso, ninguém acaba entendendo quais valores ou comportamentos são realmente desejáveis." 
Existe outro porém: mesmo quando os valores são em número limitado e definidos com clareza, os funcionários são mestres em ignorá-los ou desviar-se dos vários meios que as empresas utilizam para transmiti-los a eles. Qual foi a última vez que você leu o jornal interno de sua empresa do começo ao fim? Seja sincero: você não aproveitou para pôr em dia sua agenda eletrônica no último evento sobre os valores corporativos?
A hora do reconhecimento pessoal, por isso mesmo, é um momento que deve transmitir valores, porque nem o funcionário em questão nem seus pares no caso de não ser um elogio um a um podem desviar-se dele. Todos estarão atentos e o gestor deve aproveitar isso. Eis alguns exemplos:
"Obrigado, Pedro, por ir além do habitual para deixar nosso cliente feliz. Como você sabe, nossa equipe vem tentando melhorar os índices de renovação de serviços e esse tipo de ação ajuda muito".
"Foi uma ótima idéia convidar a equipe de projetos especiais para nossa reunião mensal. Falamos muito sobre colaboração interdepartamental, mas a verdade é que fazemos pouco nessa área. Eu valorizo muito seu esforço nesse sentido, obrigado!"
3. O reconhecimento eficaz é proporcional ao desempenho do reconhecido
Lembra-se do gestor número 3 e seu vale restaurante de R$ 25? Seus esforços de reconhecimento foram erodidos principalmente pelo fato de que ele distribuía tais vales sem levar em conta a extensão da contribuição do funcionário ou a magnitude de sua conquista. Alguém que trabalhou o fim de semana inteiro para finalizar um relatório importante recebia a mesma recompensa que alguém que descobria a oportunidade de reduzir as despesas anuais da unidade em R$ 100 mil. "É desmotivador receber uma recompensa menor por uma conquista maior, é quase um tapa na cara", diz Gostick.
Mas antes que você comece a pensar em termos puramente monetários, leia a quarta qualidade do reconhecimento eficaz: ele deve ser customizado.
4. O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa
O que é importante para as pessoas pode variar consideravelmente. Um funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com o presidente da empresa ou uma reunião com uma equipe de alto escalão são o melhor reconhecimento para seus esforços. Já um funcionário muito dedicado que sempre tem dificuldades de sair do escritório deixando o trabalho inacabado talvez valorize mais ter um dia de folga para passear com a família no zoológico por conta da empresa. Recompensas em dinheiro, escrevem Gostick e Elton, tendem a não ser muito eficazes, a menos que sejam quantias substanciais, de mais de R$ 1 mil. Em vez de usar o dinheiro para comprar algo especial, os funcionários normalmente o gastam para pagar contas ou dívidas e se esquecem rapidamente de seu significado.
O reconhecimento da equipe
O erro do gestor número 2 foi reconhecer esforços individuais como se fossem do grupo. Essa tática tem um efeito próximo de zero. Mas, quando a equipe como um todo de fato atinge metas, reconhecer essa conquista é perfeitamente adequado. E não se deve esperar até que o projeto em questão esteja completo. "Nos esportes, nós não esperamos a partida terminar para aplaudir os jogadores, esperamos? Nós celebramos cada passo em direção à vitória", compara Gostick. "Já na empresa a tendência é esperar que as coisas estejam funcionando 100% antes de celebrar qualquer conquista; é um erro." Gostick recomenda que, no início de um projeto, definam-se metas de curto prazo e já se planejem as recompensas que a equipe receberá ao cumprir cada uma. Cada conquista é uma oportunidade de celebrar o esforço do grupo, de reforçar a importância do projeto, de reacender o comprometimento de todos com as metas.
Fonte: Disponível em <http://www.hsm.com.br/artigos/recompensas-e-os-riscos> Acesso em: 17/12/2010.
Com esse texto podemos diferenciar recompensas e remuneração, não é mesmo? Além disso, percebemos, também, como os colaboradores estão mais exigentes quanto às formas de recompensas e reconhecimento de sua dedicação à empresa. Nem todos os funcionários precisam dos mesmos benefícios e nem valorizam igualmente as mesmas formas de reconhecimento. O que pode ser útil para alguns, pode não ser também útil para todos. Pequenos gestos podem ser mais valorizados pelos funcionários do que, necessariamente, quantias em dinheiro. As recompensas visam ao reconhecimento de uma dedicação, para tanto, ela também precisa atender a necessidades individuais. Vamos até o próximo tópico para entender como as modificações no mercado de trabalho interferem nas recompensas dos trabalhadores.
1.2. O mercado de trabalho e a remuneração
Vimos no tópico anterior a importância da remuneração como uma estratégia de recompensar a dedicação e o envolvimento dos funcionários no alcance das metas organizacionais. A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. (PONTES, 1996, p. 24)
É importante que um sistema de remuneração esteja alinhado com os objetivos e metas estratégicas, com os interesses individuais e de equipes, mas também muito atento aos movimentos e exigências do mercado de trabalho. “Os salários medianos de mercado são um fator que influi na determinação da remuneração adequada” (SOUZA et al, 2006, p.46).
Hipólito (2001) diz que embora os salários não sejam o único fator capaz de influenciar a capacidade de atração e retenção de colaboradores em uma organização, a crescente importância de possuir mão de obra qualificada como diferencial competitivo coloca-se como um dos principais desafios das práticas salariais. O mercado de trabalho impacta na remuneração empresarial na medida em que estimula e reconhece seus talentos, servindo de elemento de atração e retenção de colaboradores para construir um diferencial competitivo: o capital intelectual da empresa.
Hipólito (2001), ao citar Zimpeck (1992), relata os fatores do mercado de trabalho que influenciam a prática remuneratória da empresa:
· As leis que regulam a estrutura econômico-financeira do país;
· A disponibilidade e a qualidade de mão de obra necessária;
· A legislação trabalhista;
· As práticas em relações com os empregados, tradicionalmente adotadas na comunidade.
Wood Jr e Picarelli Filho (2004) relataram um estudo da American Compensation Association (atualmente WorldatWork), envolvendo 46 empresas de grande porte de 21 setores diferentes, que mostra os dois fatores que mais influenciam mudanças nos sistemas de remuneração:
· Pressões originadas pelo mercado: novas condições competitivas determinando um realinhamento da organização e de seus sistemas;
· Mudanças na estrutura: fusões e aquisições, downsizing ou crescimento, reestruturação e mudança na organização do trabalho.
Um sistema equilibrado de gestão da remuneração na Administração Estratégica de Pessoas deve:
· Reconhecer e recompensar a contribuição do profissional, estimulando comportamentos alinhados às necessidades da organização, focando aspectos que agreguem valor ao negócio;
· Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionais, estimulando a convergência nas ações individuais a partir da harmonização de interesses, do compartilhamento de significados e da geração de visões comuns;
· Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacional, por meio do estímulo e reconhecimento à capacitação e aprimoramento contínuos (alinhados às necessidades organizacionais), à aplicação da capacitação no contexto organizacional e ao compartilhamento de informações; interferirna capacidade de atração e retenção de talentos e facilitar o processo de inovação e aprimoramento contínuos da organização;
· Funcionar como elemento de sustentação do comprometimento dos profissionais para com a organização, a partir de uma sistemática de diferenciação salarial reconhecida como coerente e justa. (HIPÓLITO, 2001, p. 35)
Podemos perceber, então, que o mercado de trabalho impacta nos processos de remuneração da organização. A necessidade de reter profissionais qualificados pode levar a organização a níveis de pagamento superiores aos aplicados pela concorrência. Se aplicar uma remuneração inferior vai dificultar sua atração e retenção, podendo perdê-los para a concorrência.
Se uma empresa oferecer várias vantagens, benefícios e boa remuneração você não trocaria de emprego? Hoje em dia, os colaboradores não são mais tão fiéis às empresas como antigamente. As oportunidades no mercado fazem com que tais profissionais não articulem mais seu planejamento de carreira somente à empresa em que trabalham!
Para Wood Jr e Picarelli Filho (2004), o salário é um importante fator de decisão para o trabalhador quanto à permanência em uma empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura. Veja a seguir a opinião de outro autor sobre esse assunto.
“O desafio para as organizações consiste, portanto, em projetar sistemas de recompensas que, ao mesmo tempo, motivem o desempenho de alto nível sem tornar os custos proibitivos” (SOUZA et al, 2006, p.23).
Como alcançar um equilíbrio entre o que vale o profissional no mercado e quanto a organização está disposta a remunerá-lo para não perdê-lo? Vamos para o próximo tópico para entender como isso acontece.
1.3. A pesquisa salarial: limitações e possibilidades
· Você saberia me dizer quanto as empresas estão pagando por um gerente de pessoas? 
· Será que esse salário e os benefícios mudam de empresa para empresa?
· Então, como saber se o salário que a empresa X está ofertando está de acordo com o que as empresas estão pagando? 
Vamos ver a resposta a essas perguntas no decorrer deste tópico. Fique atento!
Para alcançar um equilíbrio entre o que vale o profissional no mercado e quanto a organização está disposta a remunerá-lo para não perdê-lo, utilizamos a Pesquisa Salarial, que é o estudo do comportamento salarial praticado em determinado setor empresarial.
Vamos ver os conceitos de Pesquisa salarial propostos por diversos autores:
Pontes (1996, p. 201) destaca que “através da pesquisa salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo”.
França (2009, p.82) observa que a pesquisa salarial “tem por objetivo obter elementos de comparação entre os níveis de remuneração pagos pela empresa e os pagos por um conjunto de organizações da comunidade para funções semelhantes nos seus requisitos e natureza”.
Já para Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.58), a pesquisa salarial é o “levantamento e o estudo de salários, benefícios e procedimentos de administração salarial praticados no mercado de trabalho. A pesquisa é utilizada na montagem da estrutura salarial ou em sua revisão. Normalmente, é conduzida por uma empresa especializada”.
· Você já participou de uma pesquisa salarial?
· Você já reparou que em nossa cultura as pessoas têm dificuldades em revelar quanto ganham? 
· Será que é porque elas acham que estão ganhando demais ou de menos?
Segundo França (2009, p.82), uma pesquisa salarial permite extrair as seguintes informações:
· Comparações generalizadas com empresas que pagam altos salários, ou com empresas concorrentes da própria linha de produção;
· Níveis salariais de cargos considerados escassos; 
· Relações entre salários e benefícios concedidos;
· Políticas de pessoal mais usadas.
Uma pesquisa salarial deve abranger um segmento de negócio que servirá como amostra da pesquisa. Assim, devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da empresa pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento anual ou pelo número de funcionários que possui. Ela deve ser repetida periodicamente (semestral ou anual).
Pontes (1996) observa que devem ser escolhidas, também, empresas concorrentes que sejam do mesmo ramo de atividade ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a empresa pesquisadora.
As empresas a serem escolhidas devem estar localizadas na mesma região geográfica e, somente na impossibilidade, outras regiões devem ser incluídas. Mesmo assim devem ser analisado se essas regiões mantêm salários compatíveis com os da região pesquisada, para não haver distorções dos dados. É preciso avaliar se essas empresas projetam imagem positiva no mercado de trabalho, pagando salários competitivos (PONTES, 1996, p. 207).
Com a pesquisa salarial a organização procura saber se os salários praticados internamente estão compatíveis com aqueles praticados pelo mercado. Geralmente são adotadas as seguintes etapas na condução de uma pesquisa salarial:
1. Selecionam-se os cargos a serem pesquisados,
2. Selecionam-se as empresas participantes,
3. Preparo do manual de consulta,
4. Coleta de dados,
5. Tabulação dos dados coletados,
6. Análise dos resultados,
7. Relatório final com análises estatísticas e tendências.
Nos salários prevalecentes no mercado, são encontrados elementos que derivam de diversas influências, desde imposições legais até elementos de natureza mais ideológica e, por isso, de influência menos explícita e muitas vezes imperceptível (SOUZA et al, 2006, p.46). A pesquisa salarial levanta dados como o salário-base, a remuneração por desempenho, benefícios e políticas de recursos humanos, praticadas pelo mercado de trabalho para o adequado gerenciamento da remuneração na empresa.
Até agora vimos que as recompensas, a remuneração e a pesquisa salarial contribuem significativamente para a Administração Estratégica de Pessoas alcançar as metas definidas pelo Planejamento Estratégico da empresa. Os avanços nas práticas de remuneração devem acompanhar esses novos modelos de gestão. Vamos prosseguir para entender como a remuneração pode se tornar um diferencial competitivo para a empresa.
1.4. Políticas de remuneração: flexibilização
Você já observou que, atualmente, em todos os livros e artigos sobre gestão, os autores salientam as profundas transformações que as empresas vêm sofrendo? Tais transformações exigem também novas práticas de remuneração, observada a ânsia dos trabalhadores por novas práticas de gestão de pessoas e a necessidade das empresas em reterem talentos como um diferencial competitivo estratégico.
Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização no trabalho – como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades (WOOD JR E PICARELLI FILHO, 2004, p. 37).
Hipólito (2001, p. 36) observa as características necessárias aos sistemas de remuneração:
· Flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e contemplar aspectos que extrapolam a esfera de atuação da área de recursos humanos (leis, mercado de mão de obra, estrutura econômico-financeira do país e suas práticas sociais, entre outros).
· Simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recompensar.
· Transparência. Buscar, nesse processo, diminuir a dissonância entre o que os indivíduos recebem e o que consideram deveriam receber.
· Integração com demais sistemas de gestão de recursos humanos, com a estratégia e cultura da empresa.
Fonte: Disponível em< http://guiadafarmacia.com.br/Restricao/Acesso/AA_Assinante.asp> Acesso em 11/01/2011.
Dentre as características citadas por Hipólito (2001), destaco que a flexibilização da remuneração advém de novas formas de contrato de trabalho, das modernas relações trabalhistas, assim como